QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8 QU N TR NGU N NHÂN L C – Nhóm 8Ả Ị Ồ Ự LỜI MỞ ĐẦU Trong cái thế giới mà ngày ngày người ta phải đối mặt với những bon chen, đầy rẫy những cạnh tranh như ngày nay, thì[.]

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm LỜI MỞ ĐẦU Trong giới mà người ta phải đối mặt với bon chen, đầy rẫy cạnh tranh ngày nay, cơng việc thứ mà người ta ln tìm kiếm Và tất nhiên muốn có cơng việc ổn định với mức lương cao Tuy nhiên với vai trò nhà quản trị nguồn nhân lực, họ ln tìm kiếm nguồn lao động đạt hiệu cao, đặc biệt với tính chất chuyên môn không ngừng tăng cao công việc nay, địi hỏi nhân viên phải có tần suất làm việc liên tục, khoa học nhằm mang lại kết tốt cho doanh nghiệp Chính từ thay đổi đó, khơng thể tránh khỏi việc xuất nhân viên làm việc yếu kém, không hiệu Và công việc nhà quản trị nhân tìm cách khắc phục tình trạng làm việc đưa biện pháp nhân nhằm đảm bảo cho tiềm lực doanh nghiệp đầy đủ số lượng mạnh chất lượng Bằng tìm hiểu nghiên cứu, nhóm chúng tơi trình bày tiểu luận sau sơ lược quy trình để đánh giá vấn nhân viên có thành tích yếu Từ đưa sở giúp cho nhà quản trị nhân cho hướng giải hợp lý nhất, thỏa mãn nhất, góp phần đảm bảo nguồn nhân lực cho trình hoạt động doanh nghiệp QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm Chuẩn bị vấn Bảng tiêu đánh giá Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá (1: thấp nhất; 5: cao nhất) I Kiến thức chuyên môn ♦ Sử dụng kinh nghiệm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo tất giải pháp khả thi hiệu ♦ Phán đoán giải trục trặc kỹ thuật phạm vi chức đơn vị ♦ Theo dõi vấn đề kỹ thuật, nghiệp vụ trình thực ♦ Am hiểu đề tài chun mơn ngồi lĩnh vực II.Quản lý công việc Hoạch định ♦ Lập kế hoạch thời gian với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hoặc/ tận dụng tất nguồn lực nhân viên ♦ Thực điều hành công việc theo kế hoạch ♦ Theo dõi tiến độ công việc so với kế hoạch định đảm bảo dự kiến tình xảy truyền đạt cho nhân viên quyền Truyền đạt/ hướng tới kết công việc ♦ Đảm bảo công việc giao hoàn tất cách hiệu quả, thời hạn, mục tiêu đề Giải vấn đề ♦ Tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn khác để tìm giải pháp tối ưu ♦ Giải vấn đề phức tạp, đóng góp giải pháp để công việc thực tốt ♦ Học hỏi kinh nghiệm, nhận vấn đề tiềm tàng giải khó khăn III Sáng kiến/ Tính sáng tạo Sáng kiến ♦ Đưa sáng kiến kinh doanh đáp ứng thách thức môi trường cạnh tranh Tính sáng tạo ♦ Có khả đảm nhận nhiệm vụ đạt mục QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm tiêu đề IV Phát triển người Tinh thần đồng đội ♦ Động viên quản lý nhân viên để đảm bảo tinh thần đồng đội bền chặt Tự phát triển ♦ Hiểu kỹ cá nhân cần phải có tận dụng điểm mạnh làm lợi/ tăng thêm giá trị cho kế hoạch kinh doanh nhắm tới nhu cầu phát triển cá nhân ♦ Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa sở liên tục xác định yêu cầu kỹ cần bổ sung đạt kỹ ♦ Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, khả quản lý kỹ huấn luyện đào tạo Phát triển người khác ♦ Lập kế hoạch phát triển cho nhân viên để đảm bảo mục tiêu phát triển lập đáp ứng yêu cầu cá nhân yêu cầu kinh doanh ♦ Dẫn dắt nhân viên để họ thực nhiệm vụ mới; giao việc cho cấp phù hợp nhằm nâng cao kỹ quản lý cho nhân viên, đạt mục tiêu họ huấn luyện người khác làm công việc tương tự ♦ Nêu sáng kiến/ đóng góp vào chương trình phát triển nội cách soạn tài liệu huấn luyện Từ 4.81 trở lên Từ 3.81 đến 4.8 Từ 3.00 đến 3.8 Từ 2.00 đến 2.90 Từ 0.00 đến 1.99 Thang điểm Xuất sắc Trên mức yêu cầu Đạt mức yêu cầu Dưới mức yêu cầu Không đạt yêu cầu *** Chuẩn bị vấn Cán quản lý trực tiếp yêu cầu nhân viên cấp thông báo vấn đánh giá kết thực công việc giao mục tiêu, nhiệm vụ cho cấp (căn tùy theo mục tiêu công ty, mục tiêu, chức phận khả QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm cấp dưới) Các mục tiêu mức độ cao khả thi khả cấp dưới; cán quản lý trực tiếp yêu cầu cấp chuẩn bị sẵn nội dung sau vòng tuần: ♣ Kết thực công việc kỳ trước so với kế hoạch chấp thuận; đóng góp chủ yếu, điểm mạnh, điểm yếu cần hoàn thiện ♣ Mục tiêu kế hoạch hành động cá nhân tương xứng theo mục tiêu, yêu cầu cán quản lý trực tiếp ♣ Cấp chuẩn bị nháp gửi trước cho cấp trực tiếp tuần trước hai bên trao đồi trực tiếp Cán quản lý trực tiếp cần thu thập thông tin cần thiết nhân viên như: khối lượng chất lượng thực công việc; mức độ tuân thủ kỷ luật lao động… Tất tiêu đặt thực công việc cần xem xét kỹ lưỡng, nhân viên cấp đạt tiêu nào, tiêu chưa đạt được, mức độ cụ thể bao nhiêu? Nhà lãnh đạo nên ghi lại vấn đề cần thảo luận với nhân viên vấn Cuối nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân viên biết trước thời gian vấn cụ thể để nhân viên chuẩn bị trước câu hỏi vấn đề cần thảo luận với lãnh đạo buổi vấn Nhân viên cần thông báo trước quyền lợi họ liên quan đến kết vấn Đánh giá kết qủa thực công việc 2.1 Các lỗi thường mắc phải đánh giá Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc bản: - Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý đo lường - Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, phổ biến công khai, cụ thể - Người thực đánh giá phải có nhận thức vai trị, ý nghĩa đánh giá công bằng, khách quan, trung thực Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thực tế gồm có:  Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu Trong thực tế, nhiều nhân viên khơng biết họ cần có kỹ làm để xếp vào loại xuất sắc khá, v.v… Đôi người đánh giá nhân viên khơng có khái niệm xác cách thức phân loại, đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm khơng rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng mức độ thực công việc, nhân viên phận đánh giá xuất sắc, nhân viên phận khác lại bị coi trung bình thành viên hội đồng có đánh giá hồn tồn khác nhân viên  Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết nhân viên dựa vào yếu tố, đặc điểm trội nhân viên Ví dụ, lãnh đạo đánh giá nhân viên tốt vào khả giao tiếp, khả thể thao văn nghệ, v.v… nhân viên  Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên theo xu hướng cao thấp Tất không đạt yêu cầu tất tốt Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan tự thỏa mãn với khơng muốn cố gắng phấn đấu để thực công việc tốt  Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây cách đánh giá kết tất nhân viên trung bình, khơng tốt hẳn khơng có yếu kém, người Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dưỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không động viên cá nhân thực có lực giỏi  Lỗi định kiến: Lỗi thường xảy lãnh đạo có định kiến khác biệt cá nhân tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v… Ví dụ, nhà lãnh đạo có định kiến với nữ hộ lý tuổi 40, đó, hộ lý tuổi thường sẽ bị đánh giá chung không tốt Tương tự, lãnh đạo có ấn tượng khơng tốt nhân viên cũ quê vùng X, sau đó, ơng sẽ đánh giá tất nhân viên khác quê vùng X không tốt 2.2 Lãnh đạo cần làm những gì để nâng cao hiệu đánh giá kết thực công việc * Làm cho nhân viên tin việc đánh giá kết thực cơng việc cơng khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá * Định cơng tác đánh giá kết thực công việc Nếu nhân viên lầm tốt, nhận xét, đánh giá việc thực công việc sẽ lầm cho họ phấn khởi, hăng say lầm việc, ngược lại, họ làm chưa tốt, họ có hội tìm hiểu khiếm khuyết tự hoàn thiện * Quan tâm nhân viên hiểu biết công việc nhân viên Giữa lãnh đạo nhân viên cần có trí yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực nhiệm vụ nhân viên * Khi nhân viên thực công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sử chữa khuyết điểm thực công việc QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm * Nếu thực đánh giá kết thực cơng việc có sở so sánh kết đạt với mục tiêu đăng ký cá nhân Trong chưng trình đăng ký mục tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, hoạt động (chương trình hành động cụ thể, thời gian tương ứng cần hoàn thành; nguồn lực cần sử dụng hỗ trợ từ phía cơng ty) Xem bảng 8.5 tham khảo biểu mẫu đăng ký mục tiêu cá nhân Trong đó: - Mục tiêu cá nhân cán quản lý trực tiếp giao theo yêu cầu mục tiêu công ty cần đạt được, chức phận yêu cầu công việc nhân viên - Chỉ tiêu đo lường: Thể tiêu chí cần đạt nội dung đăng ký Chỉ tiêu đo lường cần đáp ứng yêu cầu: cụ thể (specific); đo lường (measurable); có tính thực tiễn, khả thi (realistic) - Tầm quan trọng: Ghi trọng số mỗi nội dung đăng ký tiêu tương ứng (đo tỷ lệ phần trăm (%) nhằm giúp cấp hiểu tầm quan trọng mỡi tiêu chí việc đăng ký mục tiêu đánh giá Tổng trọng số tất mục tiêu đăng ký 100% - Cơng việc thời gian hồn thành: Đối với mục tiêu năm ghi chương trình kế hoạch hành động chính, khoảng thời gian cần hồn thành Đối với mục tiêu/ kế hoạch quý: Cần ghi rõ chi tiết chương trình, kế hoạch hành động thời gian cần hoàn thành cụ thể - Nguồn lực huy động, ghi rõ dự tính kế hoạch để thực hiện: + Nhân cần sử dụng + Tổng chi phí cho chương trình/ kế hoạch hành động + Các phương tiện xe cộ, máy móc thiết bị, cơng nghệ kỹ thuật sử dụng để hồn tất chương trình/ kế hoạch hành động cần - Mong đợi hỡ trợ từ phía cơng ty: Ghi rõ cơng ty cần hỡ trợ/ đảm bảo để kế hoạch cá nhân thực tốt (cung cấp đủ tiền, toán kịp thời cho khách hàng, hoạt động đối ngoại, v.v…) Thiết lập mục tiêu và kế hoạch hành động Những khâu quan trọng vấn đánh giá kết thực cơng việc nhân viên là: • Thảo luận với nhân viên kết thực cơng việc • Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến kết thực QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm • Thiết lập mục tiêu cho nhân viên • Trao đổi phương hướng giải vấn đề khó khăn nhân viên thực cơng việc tương lai Nhân viên sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ họ cần làm để thực cơng việc tốt Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên phương pháp quan trọng nhằm kích thích động viên họ tự hoàn thiện làm việc tốt Thông thường, nhân viên sẽ thận trọng với điều nhận xét, thái độ hành vi nhà lãnh đạo Tùy theo mục đích vấn đối tượng nhân viên, nhà lãnh đạo chọn ba hình thức vấn: thỏa mãn-thăng tiến, thỏa mãn- không thăng tiến, không thỏa mãn-thay đổi, phạm vi đề tài nhắc đến hai hình thức sau: • Thỏa mãn - khơng thăng tiến Hình thức vấn áp dụng nhân viên hồn thành tốt cơng việc khơng có khả năng, điều kiện thăng tiến ngun nhân sau: a) Doanh nghiệp khơng có chắc vụ trống b) Nhân viên bị hạn chế vì trình độ giáo dục, đào tạo c) Bản thân nhân viên khơng có nguyện vọng thăng tiến Trong trường hợp nhà lãnh đạo cần tìm biện pháp khuyến khích nhân viên tiếp tục trì nâng cao kết công việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi, tặng quà, tăng thêm thời gian nghỉ việc Vd: Thắm nhân viên tuyển dụng vào công ty năm trước, cô người trẻ, khỏe, xinh đẹp tâm điểm theo đuổi nhiều chàng trai, ln hồn thành tốt nhiệm vụ giao dù miệt mài làm việc tới đâu làm nhân viên sale mà khơng thăng tiến Để đánh giá xác lực nhân viên, giám đốc công ty định vấn để tìm hiểu ngun nhân • Khơng thỏa mãn, thay đổi Hình thức vấn áp dụng nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu thực tiễn công việc Khi nhà lãnh đạo có cách giải quyết: a) Hướng dẫn nhân viên cách thức sữa chữa, điều chỉnh sai sót của họ thực cơng việc QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm b) Chuyển nhân viên sang thực công việc khác, có u cầu thấp hơn, chí cho nhân viên nghỉ việc nhân viên sữa chữa, điều chỉnh các sai sót, yếu thực công việc Vd: Ánh Sáng cô gái kute, dễ thương, sống tốt bụng, lòng tất người, lực làm việc cô lại không tốt lắm, lúc bị cấp chê trách Trong đợt vấn lại nhân viên đợt này, giám đốc định vấn lại cơ, thấy khơng ổn sẽ định đuổi việc ‫ ٭‬Những điều cần tránh + Các nhà lãnh đạo gặp số khó khăn đánh giá kết thực công việc nhân viên sau: + Không có khả phê bình Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy khó khăn phải phê bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận phê bình cấp Một số nhân viên sẽ trở nên phịng ngự bị phê bình phần lớn nhân viên cảm thấy họ thực công việc tốt lãnh đạo đánh giá họ + Khơng có khả cung cấp thơng tin phản hồi, họ thường đưa nhận xét có tính chung chung: • Chất lượng sản phẩm anh (chị) chưa cao • Anh chị cần thay đổi quan điểm • Công việc anh (chị) chưa tốt lắm, cần thực tốt hơn… Với nhận xét, đánh vậy, nhân viên sẽ gặp khó khăn việc sữa đổi sai sót thực cơng việc Khơng biết cách phê phán việc, vấn đề cụ thể, nhiều nhà lãnh đạo phê phán cá nhân thay cần phê phán việc, vấn đề cụ thể Một số người lãnh đạo thường tự cho nhà tâm lí hi vọng thay đổi tâm lí cho nhân viên sẽ làm cho công việc tôt hơn.Tuy nhiên, khơng phải cách giải thơng minh Những quan tâm cá nhân phát triển nghề nghiệp Bước cuối vấn đề chương trình phát triển cho nhân viên Cấp trình bày quan tâm cá nhân phát triển nghề nghiệp mối quan hệ với việc phát triển công ty (nguyện vọng học thêm, thử thách địa bàn khác ) Cấp xem xét trao đổi, bảo đảm cho QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm điểm mạnh cấp hội phát triển; hoàn thiện điểm yếu cấp Cấp nên chương trình huấn luyện, phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng cao kĩ mối liên hệ chương trình phát triển với thành cơng cơng việc nhân viên ... đạt mục QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm tiêu đề IV Phát triển người Tinh thần đồng đội ♦ Động viên quản lý nhân viên... luận với nhân viên kết thực cơng việc • Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến kết thực QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm •... Hướng dẫn nhân viên cách thức sữa chữa, điều chỉnh sai sót của họ thực công việc QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm NGUỒN NHÂN LỰC – Nhóm 8N NHÂN LỰC – Nhóm 8C – Nhóm b)