Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Luận Văn: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác độngvào Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao độnglà công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộcsống”

Trong cuộc cạnh tranh trên thương trường các doanh nghiệp không chỉcạnh tranh nhau về sản phẩm mà còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường laođộng Các chiến lược về nhân sự được đặt ngang hàng với các chiến lược vềthị trường, về công nghệ, về sản phẩm…Nhưng đánh giá cao nguồn nhân lựcchưa đủ để đi tới thành công mà phải làm thế nào để có được nguồn nhân lựccó số lượng, chất lượng đảm bảo cho thực hiện thắng lợi các mục tiêu củacông ty Câu trả lời nằm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty than Việt Nam, trải qua hơn 30năm xây dựng và phát triển Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội đãtạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường và trở thành nguồn cung ứng thankhông thể thiếu cho khu vực Hà Nội và các tỉnh Hà Tây, Lạng Sơn,…Tuynhiên trong thời gian gần đây, công ty gặp phải khó khăn trong công tác kếhoạch lao động Đội ngũ lao động trong công ty chưa được đánh giá đúng vềvị trí cũng như năng lực; Công tác KHHNNL chưa được chú trọng thực hiệnđồng bộ do đó dẫn đến công ty không có được nguồn lao động phù hợp.

Trong thời gian thực tập tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nộikết hợp với kiến thức đã được học, nhận thức được tầm quan trọng của nguồnnhân lực đối với sự phát triển công ty trong thời gian tới tôi quyết định nghiên

cứu đề tài “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh

doanh than Hà Nội” nhằm đề xuất ra những giải pháp giúp công ty có được

công tác KHHNNL khoa học, hiệu quả hơn, có được nguồn lực con ngườiđáp ứng được yêu cầu trong chiến lược phát triển

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh

Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty

chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn

nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Chương 1 Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

I Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm và các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào bayếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại vànâng cao chất lượng nguồn nhân lực Và vấn đề đặt ra là làm sao để nâng caođược chất lượng nguồn nhân lực Câu hỏi này đặt ra không chỉ cho nền kinhtế mà ở tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường Chìa khoácủa câu trả lời nằm ở công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Có nhiều định nghĩa về kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng tất cả đềucó điểm chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề racác kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực cần thiết.

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác địnhnhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩmchất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệuquả cao - Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) làmột tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổchức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và cácbiện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó - Quản trị nhân sự - Nguyễn ThanhHội.

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác địnhnhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xâydựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó- Giáo trìnhQTNL - Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân

Như vậy tất cả các định nghĩa đều có ý nghĩa công tác KHHNNL làcông tác đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động cho cácthời kỳ kinh doanh.

Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực

KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổchức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác địnhdựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó Có ba loạiKHHNNL tương ứng với từng kế hoạch sản xuất kinh doanh

- KHHNNL dài hạn (3-5 năm): là kế hoạch được lập khi tổ chứcđưa ra chiến lược kinh doanh trong dài hạn, khi đó công tác KHHNNL sẽxem xét cơ cấu nhân lực về mặt dài hạn, điểm mạnh, điểm yếu có tác động gìđến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức hay không.

- KHHNNL trung hạn (1-3 năm): là kế hoạch được lập khi doanhnghiệp xác định được mục đích và mục tiêu kinh doanh cụ thể trong vòng 1-3năm tới, lúc này công tác KHHNNL xem xét cần bao nhiêu nhân lực cho từngloại công việc cụ thể, dự định tỷ lệ luân chuyển lao động, những thay đổi vềnăng suất lao động có ảnh hưởng như thế nào đến cầu nhân lực của tổ chức.

- KHHNNL ngắn hạn (<1 năm): là kế hoạch được đưa ra khidoanh nghiệp đi vào tính toán cụ thể trong năm tới sẽ sản xuất bao nhiêu sảnphẩm, khi đó công tác KHHNNL xác định rõ cơ cấu nhân lực cụ thể, thờiđiểm cần, trình độ lành nghề, kỹ năng cần thiết, sự dư thừa hay thiếu hụt laođộng trong năm tới từ đó đưa ra quyết định lao động trong 1 năm.

1.2.Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồnnhân lực

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được đánhgiá cao đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức do vậy việc quản lý tốtnguồn lực này không phải là một công việc dễ dàng

Chức năng QTNL liên quan đến toàn bộ hệ thống quản trị, đặc biệtchức năng hoạch định về cơ cấu tổ chức và về nguồn tài nguyên nhân sự đểđạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thànhcông hay không phụ thuộc rất lớn vào thành công của công tác KHHNNL,công tác KHHNNL chỉ rõ cho tổ chức thấy trước những thuận lợi và khókhăn đồng thời đưa ra được các biện pháp khắc phục

- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

Mọi thứ không tự nhiên sinh ra mà luôn có sự xuất hiện của con ngườibên cạnh những thành công Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phát triểncủa mình không thể không có một đội ngũ lao động vững mạnh Xuất phát từnhu cầu phải có một đội ngũ lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức,công tác KHHNNL giúp cho doanh nghiệp có được tập hợp người lao độngcó đủ khả năng, kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó.

- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt độngQTNL khác

Khi lập kế hoạch lao động, trước hết ta xem xét đến nguồn nhân lực cósẵn trong doanh nghiệp đã đủ về số lượng, chất lượng hay chưa Nếu chưa tốtthì ta tiến hành đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, thuyên chuyển hoặc sathải Nếu chưa đủ ta tiến hành tuyển mới Nếu số lượng đã đủ, chất lượng cóthể đảm bảo cho sản xuất nhưng thái độ trong làm việc chưa cao thì tiến hànhhoạt động đánh giá lại để kỷ luật.

2 Mục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Theo nghĩa hẹp, mục tiêu của KHHNNL nhằm đảm bảo về số lượng vàchất lượng nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu phát triển của mỗi thời kỳ.

Theo nghĩa rộng, mục tiêu của KHHNNL bao gồm cả sự phát triển củachính nguồn nhân lực này và luôn gắn với sự phát triển của tổ chức

- Đối với tổ chức, có được nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu củamình

- Đối với xã hội, tạo việc làm, đảm bảo đời sống cho người lao độngtạo cảm giác yên tâm làm việc

- Đối với người lao động, có được cái nhìn về lực lượng lao động trongtổ chức mình đang công tác và chuẩn bị cho những thay đổi về lực lượng laođộng trong tương lai.

3 Nhiệm vụ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Phân tích và đánh giá kết quả của công tác KHHNNL trong thờigian qua để làm cơ sở cho công tác này trong thời gian tới.

Lập kế hoạch và sử dụng các công cụ phân tích để đảm bảo có đủsố người cho doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu kinh doanh.

Lập kế hoạch lao động phải phù hợp với các kế hoạch về NSLĐ, kếhoạch thu chi tài chính.

4 Tiến trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

4.1 Dự báo cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong mộtthời kỳ nhất định.

Dự báo cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi công ty dự kiếntrong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lượng côngviệc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng Ngược lại, khi thu hẹp sản xuấtnhu cầu về lao động sẽ giảm xuống Như vậy, dự báo về khối lượng công việccần hoàn thành trong thời gian tới là cơ sở cho dự báo về số lao động cần thiếtcho thời kỳ đó.

Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật:Khi có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay đổi, sẽdẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải là laođộng có thể làm việc được trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ làkhông cần thiết nữa Khi này, người làm công tác dự báo cầu nhân lực phải

căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đưa ra các công việc mới vànhững đòi hỏi của công việc đó cho người lao động, nhằm đưa ra được cơ cấulao động hợp lý nhất.

Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: Công ty phải xác địnhđược trong tương lai công ty sẽ phát triển theo hướng nào: cải tiến chất lượngsản phẩm hay mở rộng thị trường,… từ các dự báo này người làm công tácnhân sự sẽ đưa ra được cơ cấu ngành nghề trong công ty từ đó xác định đượcnhu cầu về lao động của công ty là lao động trong các ngành nghề nào, trìnhđộ ra sao,…

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng công ty, tỷ lệnghỉ việc trong thời gian qua công ty sẽ dự báo được trong thời gian tới cóbao nhiêu người sẽ rời bỏ công ty từ đó sẽ xác định được nhu cầu lao động đểlấp đầy các chỗ trống đó.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao độnglành nghề trên thị trường lao động: Người làm công tác kế hoạch lao động khiđưa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính củadoanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút laođộng lành nghề là có thể thực hiện được thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ làlao động lành nghề có trình độ cao Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầuvề lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải.

4.1.1 Cầu nhân lực ngắn hạn

Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm.Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số lượng, cơ cấu, chấtlượng nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng nhóm sản phẩm cụ thể và tínhtổng số lao động đó ta sẽ được số lao động cho cầu nhân lực ngắn hạn

Trình tự dự báo cầu nhân lực được thực hiện như sau:

B1: Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức cần phảihoàn thành.

- Phân tích rõ mục tiêu ngắn hạn để xác định rõ các nhóm sản phẩm(dịch vụ) từ đó xác định cần loại lao động nào.

- Tiến hành phân tích công việc với kết quả bản mô tả công việc chobiết số lượng lao động cần có, bản yêu cầu với người thực hiện chobiết chất lượng lao động cần có.

B2: Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng laođộng hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cầnthiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm.

B3: Xác định lao động gián tiếp trong lĩnh vực dịch vụ, sản xuất cầnthiết cho mục tiêu tổ chức trên cơ sở lao động trực tiếp theo tỷ lệ % nhất định.

B4: Tính tổng số lao động cần thiết cho thời kỳ ngắn hạn.

Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

4.1.1.1 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Xác định số lao động cần thiết dựa trực tiếp vào lượng lao động hao phícần hoàn thành trong năm kế hoạch, quỹ thời gian dự tính trong năm kế hoạchvà tỷ lệ tăng năng suất lao động ước tính.

Ta có công thức tính như sau:

Phương pháp này để có thể cho kết quả tốt đòi hỏi công tác định mứcphải được thực hiện khoa học vì để xác định lượng lao động hao phí cho một

đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí chotừng bước công việc, theo từng nghề.

4.1.1.2 Phương pháp tính theo năng suất lao động

Xác định số lao động cần thiết bằng cách lấy tổng sản lượng năm kếhoạch chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch.

Trong phương pháp này, NSLĐ kế hoạch lấy theo NSLĐ của thời kỳtrước.

Ta có công thức tính như sau:

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: NSLĐ bình quân của một lao động năm kế hoạch

Trong phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng yếu điểmlà không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ, từ đóảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong thời gian đó.

4.1.1.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Dựa vào khối lượng công việc mỗi người lao động phải đảm nhận vàkhối lượng công việc thời gian tới để tính ra số lao động cần thiết phải có.

Phương pháp này có thể dùng để xác định ra cầu lao động gián tiếp, tổchức tiến hành xác định số lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồisau đó tính trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban.

4.1.2 Cầu nhân lực dài hạn

Dự báo cầu nhân lực dài hạn là cầu nhân lực trong thời hạn >1năm cóthể 3-5 năm.

4.1.2.1 Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơnvị

Là phương pháp các bộ phận trong tổ chức sẽ tự xác định cầu nhân lựcdài hạn cho bộ phận mình trên cơ sở đó tổ chức xác định nên cầu nhân lựctổng thể Phương pháp này có ưu điểm là người làm công tác dễ dàng thống

QD 

kê được cầu nhân lực và việc các bộ phận tự mình xác định cầu nhân lực sẽphản ánh đúng nhu cầu nhân lực nhưng nhược điểm là các phòng ban kháckhông có chuyên môn về KHHNNL có thể xác định cầu nhân lực dựa trên ýkiến chủ quan, không gắn với mục tiêu kinh doanh.

4.1.2.2 Dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phílao động trên một đơn vị sản lượng

Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơnvị sản lượng tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch sau đóchia cho số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.

Ta có công thức tính như sau:

TtQD *

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạcht: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

Phương pháp này đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoahọc vì nếu không được thực hiện tốt thì các mức lao động không chính xácdẫn đến tính cầu nhân lực không chính xác.

4.1.2.3 Dựa vào phân tích hồi quy

Là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ củacầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thựctế, biến động về lực lượng lao động xã hội.

Phương pháp này sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tínhgiữa số lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếptục trong tương lai, số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xácđể có thể thiết lập mối quan hệ Các bước tiến hành như sau:

B1: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệmcho thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc.

B2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thểqua đồ thị hoặc theo phương pháp bình phương bé nhất.

B3: Sử dụng phương triình đường thẳng đó để tính số lao động chotương lai.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính toán.

Nhược điểm là nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đếndự báo sai cầu nhân lực.

4.1.2.4 Dựa vào phương pháp chuyên gia

Là phương pháp sử dụng ý kiến đánh giá của các chuyên gia để ướclượng cầu nhân lực cho tổ chức Có ba phương pháp có thể sử dụng:

Phương pháp tính bình quân: Mỗi chuyên gia nộp một bản tường trìnhvề ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm của riêng họ, sau đótổ chức sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của cácchuyên gia.

Phương pháp hội thảo: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự vàphát biểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của cácchuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phương pháp Delphi: Để thực hiện phương pháp này, một người cótrách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên củaphòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:

- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiếnthức, kinh nghiệm dự đoán nhân lực

- Xin ý kiến của chuyên gia về các vấn đề có liên quan đến dự đoánnhân lực.

- Tập hợp các ý kiến thành báo cáo.

- Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc và cho các ý kiếnkhác nhau.

- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán củahọ khác với nhiều người khác.

- Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lạicác chuyên gia.

Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần Phương pháp này, cácchuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua văn bản nênhạn chế được các ý kiến chủ quan, theo ý kiến số đông.

4.2 Dự báo cung nhân lực

Dự báo cung nhân lực là việc tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoánkhả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện phápthu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệuquả hoạt động của tổ chức.

Dự báo cung nhân lực được tiến hành sau khi tiến hành dự báo cầunhân lực Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bên trong tổchức và cung nhân lực bên ngoài tổ chức.

4.2.1 Dự báo cung nhân lực nội bộ

Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở nguồnnhân lực hiện tại trong tổ chức.

Để tiến hành dự đoán cung nhân lực nội bộ cần phân tích lực lượng laođộng theo trình tự sau:

B1: Phân loại công việc:

Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi về lao động khác nhau, trình độ khácnhau, thâm niên khác nhau.

- Phân loại công việc dựa vào bản chất công việc của tổ chức - Dựa trên mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc- Dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng công việc

- Dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

B2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận.Là phương pháp để dự tính số cung nhân lực nội bộ trong doanh nghiệpcho từng loại công việc trong kỳ kế hoạch dựa trên cơ sở dự tính số nhân lựctăng lên hay giảm xuống.

Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳSố lao động tăng thêm ở bộ phận nào đó có thể do thuyên chuyển, đềbạt từ bộ phận khác,…

Số lao động bị hao hụt có thể do nghỉ hưu, bị sa thải, tự thôi việc, đềbạt tới làm ở vị trí khác, đơn vị khác,…

- Điểm mạnh, điểm yếu

- Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức- Vị trí và loại công việc đang đảm nhận

- Lịch sử về tiền công, tiền lương

- Thâm niên phục vụ trong tổ chức và thâm niên ở vị trí công việchiện tại

- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến

- Thông tin về kết quả đánh giá thực hiện qua các thời kỳ và sự nhậnxét của người quản lý trực tiếp

- Thông tin về khen thưởng và xử lý kỷ luật- Ngày dự định nghỉ hưu

Có thể dùng nhiều cách để thu thập thông tin trên, gồm có:- Dùng hồ sơ có sẵn

- Theo dõi bảng lương- Dùng bảng hỏi

- Hỏi người quản lý trực tiếp

Qua các bước trên ta sẽ có thông tin chi tiết về số lượng lao động hiệncó trong tổ chức và căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới ta sẽdự đoán được nguồn cung nội bộ có thể đáp ứng được nhu cầu hay không.4.2.2 Dự báo cung nhân lực bên ngoài

Khi lực lượng lao động trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhucầu về nhân lực thì tổ chức phải xem xét đến nguồn cung nhân lực bên ngoài

Để xác định được nguồn cung nhân lực bên ngoài cần tiến hành cáchoạt động

- Phân tích quy mô dân số: quy mô dân số theo lứa tuổi và theo vùng.- Phân tích nguồn di cư và nhập cư: số người trong tuổi lao động dichuyển đến địa bàn doanh nghiệp hoạt động.

- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội: Loại nghề nào đang đượcưu chuộng, các trung tâm đào tạo có xu hướng đào tạo những ngànhnào, có phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp không.

- Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục đào tạo: Chất lượngcủa người lao động sau đào tạo ra sao? Doanh nghiệp cần lao độngtrình độ như thế nào?

Sau khi đã phân tích hết các thông tin trên, tổ chức sẽ có được cái nhìnvề nguồn cung trên thị trường đối với các công việc trong tổ chức.

4.3 Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện

Sau khi dự đoán cung cầu nhân lực, tổ chức sẽ thấy rõ được sự cân đốihay không giữa cung và cầu nhân lực, tìm ra những nguyên nhân gây nên sựmất cân đối và đưa ra các giải pháp khắc phục.

4.3.1 Cung > Cầu

- Thuyên chuyển sang bộ phận thiếu: khi doanh nghiệp dự đoán cầunhân lực trong thời gian tới sẽ ít hơn số lượng hiện có, nhưng trong từngphòng ban, đơn vị lại có thay đổi về số lượng thì có thể thuyên chuyển laođộng từ những phòng thừa sang những phòng thiếu để đảm các phòng có đủsố lượng người lao động đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp.

- Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải có thoả thuận vớingười lao động và thông báo cho người lao động biết trước để chuẩn bị tinhthần Thông thường, biện pháp này chỉ áp dụng với lao động sản xuất và nhânviên làm việc theo giờ.

- Tạm hoãn thuê lao động: nếu có hợp đồng lao động mới thì hoãn lạicho đến khi nào có việc cho lao động mới.

- Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc: áp dụng với những nhân viêncòn từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóngBHXH và người lao đông chấp nhận nghỉ hưu sớm.

- Giãn thợ: tạm thời hay vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời thường xuấthiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh, thiếu việc làm cho lực lượnglao động, khi có việc làm sẽ gọi họ đi làm tiếp Giãn thợ vĩnh viễn thường ápdụng với những người có kỹ năng không cao, kiến thức và năng lực khôngphù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức.

4.3.2 Cung < Cầu

- Chuyển từ bộ phận thừa sang: khi doanh nghiệp dự đoán có sự thiếulao động cho thời kỳ sau nhưng có một số phòng ban lại thừa lao động, thìtrước khi tiến hành biện pháp thuê thêm lao động bên ngoài để bù đắp thìdoanh nghiệp tiến hành chuyển lao động từ những phòng thừa sang nhữngphòng thiếu, nếu không đủ mới tiến hành thuê lao động từ bên ngoài.

- Thuê lao động bán thời gian: biện pháp này được doanh nghiệp ápdụng trong trường hợp công việc mang tính thời vụ, không thường xuyên vàdoanh nghiệp không muốn có thêm lao động dài hạn vì các lý do như quỹlương, quỹ phúc lợi, khả năng tài chính trong thời gian dài có thể không đảmđương được.

- Tăng thời gian làm việc: khi thực hiện biện pháp này cần phải tínhđến cả những yếu tố về tâm sinh lý người lao động và phải đảm bảo tuân thủđúng quy định pháp luật lao động.

- Đào tạo nâng cao trình độ: cho người lao động tham gia các chươngtrình đào tạo kỹ năng ở trong và ngoài doanh nghiệp để họ có thể đảm nhiệmnhiều công việc hơn.

- Tuyển dụng lao động mới: biện pháp này được áp dụng khi doanhnghiệp đã áp dụng các biện pháp trên mà vẫn không có đủ số lao động cầnthiết.

4.3.3 Cung = Cầu

- Đào tạo lại: áp dụng với những công việc không còn cần thiếtcho doanh nghiệp để người lao động có thể làm các công việc khác đang thiếungười trong doanh nghiệp.

- Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu: khi các bộphận đã đủ người để làm các công việc thì mỗi khi có người về hưu thì doanhnghiệp phải tiến hành tuyển người mới để có thể thay thế cho người đến tuổivề hưu, nhưng khi tuyển mới doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cho vị tríthiếu để không tuyển sai, tuyển nhầm vị trí.

- Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức: áp dụng với bộ phận sảnxuất để tránh người lao động có tâm lý chán chường do tính đơn điệu trongchuyên môn hóa sản xuất

Trên đây, là các giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để cóđược nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình trong từngtrường hợp cụ thể

II Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Chiến lược kinh doanh

Công tác KHHNNL xuất phát từ nhu cầu phát triển của doanh nghiệpdo vậy khi lập kế hoạch lao động phải luôn tính toán tới sự ảnh hưởng củachiến lược kinh doanh trong thời gian tới.

Chiến lược chung của doanh nghiệp được bộ phận quản lý cao nhất củadoanh nghiệp vạch ra nhằm trả lời các câu hỏi liên quan đến sứ mệnh chungcủa doanh nghiệp như:

- Sản phẩm và dịch vụ tổ chức sẽ sản xuất và kinh doanh trongthời gian tới là sản phẩm gì?

- Thị trường tiềm năng doanh nghiệp hướng tới là thị trường nào?- Cách thức để thực hiện các mục tiêu đó là gì?

Tất cả các kế hoạch về tài chính, nhân lực, công nghệ, marketing đềuđược xây dựng xung quanh chiến lược chung

KHHNNL để trả lời câu hỏi: Ai là người thực hiện mục tiêu và kỳ vọngcủa tổ chức? Lấy những người đó ở đâu? Và làm thế nào để có được nhữngngười đó? Hay nói cách khác, KHHNNL là công cụ để thực hiện thành côngchiến lược kinh doanh của tổ chức Do vậy, chiến lược kinh doanh có ảnhhưởng quyết định tới công tác KHHNNL trong mỗi thời kỳ.

2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

- Sản phẩm của doanh nghiệp là loại sản phẩm gì?- Điều kiện sản xuất ra sao?

- Môi trường lao động như thế nào?

Đây là các câu hỏi phải trả lời trước khi bắt tay vào công tácKHHNNL Các đặc điểm sản phẩm, tính thời vụ hay những đặc trưng khác cóquyết định đến nhu cầu về lao động như trình độ chuyên môn, sức khoẻ, khảnăng nắm bắt kỹ thuật,…từ đó xác định cung lao động có thể đáp ứng đượcnhu cầu của tổ chức hay không

3 Tính ổn định của các yếu tố môi trường bên ngoài

+ Các yếu tố kinh tế

Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suấtngân hàng, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tàichính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các tổ chức, các doanhnghiệp cần chọn lọc để nhận biết được tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp

nhất với doanh nghiệp Mỗi một yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơđối với hoạt động của doanh nghiệp

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh: Khi doanh nghiệp hoạt độngtrong môi trường kinh doanh không có nhiều biến động thì việc hoàn thànhcác mục tiêu đề ra là có thể dự tính được Khi môi trường kinh tế ổn định thìcông tác KHHNNL có thể dự tính chính xác về nguồn cung lao động trên thịtrường do vậy tổ chức không bị rơi vào trạng thái bị động, luôn nắm vữngđược hoạt động của thị trường để từ đó đưa ra được các quyết định lao độnghợp lý.

Xu hướng của GDP: Xu hướng GDP của đất nước theo chiều hướngtăng lên đồng nghĩa với thu nhập bình quân trên đầu người có thể tăng lên;GDP tăng thì nhu cầu về lao động sẽ tăng lên về cả số lượng và chất lượng.Doanh nghiệp cần dự đoán được xu hướng biến đổi của GDP trong thời giantới để đưa ra được dự báo về cầu lao động trong thời gian tới chính xác vàphù hợp với xu hướng phát triển của doanh nghiệp và của nền kinh tế.

Tiền lương: Tiền lương ngày càng tăng nhiều do các quy định về tiềnlương của chính phủ là một trở ngại lớn khi doanh nghiệp muốn có được độingũ lao động lớn hơn vì khi đó sẽ làm cho chi phí về lương tăng ảnh hưởngtrực tiếp đến lợi nhuận Vì vậy, khi lập kế hoạch lao động người làm công táckế hoạch lao động cần căn cứ vào xu hướng biến đổi của tiền lương trên thịtrường và trong doanh nghiệp để đưa ra được dự báo chính xác và phù hợp.

Dân số của quốc gia cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác KHHNNL.Quy mô dân số lớn và tốc độ tăng dân số ổn định thì việc dự đoán cung laođộng sẽ dễ dàng và nguồn cung ứng lao động dồi dào Khi tốc độ tăng dân sốlà không kiểm soát được thì việc dự đoán cung lao động sẽ cực kỳ khó khănkhông chỉ với doanh nghiệp mà với cả nền kinh tế.

+ Các yếu tố luật pháp

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt động sảnxuất – kinh doanh của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các

quy định về thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, vật giá, quảngcáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường.

Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội chophép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thựctế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép thông qua hệ thống pháp luật.

Luật Lao động, Luật Công đoàn và các quy định về mức lương tốithiểu, về thời gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc củanhân viên và công tác KHHNNL Khi các yếu tố về luật pháp ổn định thì tổchức có nhiều thuận lợi trong việc lên kế hoạch lao động Như, các luật vềtiền lương ít thay đổi thì doanh nghiệp không phải điều chỉnh lại tiền lươngcủa doanh nghiệp và khi tuyển dụng lao động mới, các chế độ về tiền lươngđược thoả thuận dễ dàng và hợp lý.

+ Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách Trong kinhdoanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, cho tới nay cácyếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như không được chú ý tới Sự quantâm của công chúng đang quan tâm nhiều đến chất lượng môi trường tựnhiên.

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyênthiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạnkhiến công chúng cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định vàbiện pháp hoạt động liên quan.

Các doanh nghiệp sản xuất dùng nhiều nguyên liệu tự nhiên, trong quátrình sản xuất không thể không tính đến sự cạn kiệt của các nguồn tài nguyên.

+ Các yếu tố công nghệ

Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tớicông tác KHHNNL Công nghệ đang và sẽ sử dụng có ảnh hưởng trực tiếp tớiNSLĐ của công nhân và thu nhập của người lao động trong thời kỳ đó Đồngthời trình độ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới khả năng đổi mới sản phẩm,

khả năng tiếp cận các thông tin thị trường và khả năng thu hút nguồn lao độngbên ngoài và duy trì nguồn lao động đang có

+ Các đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường thì việc có được nguồn tài nguyên nhânlực có trình độ cao so với các tổ chức khác là một lợi thế lớn Các tổ chứckhông chỉ cạnh tranh về thị trường mà còn luôn có những biện pháp thu hútlao động có trình độ tay nghề cao nhằm mục đích nâng cao tiềm lực conngười hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ đã đặt ra.

+ Khách hàng

Trong từng thời kỳ khác nhau, nhu cầu về sản phẩm là khác nhau dovậy khách hàng là người quyết định đến sự sống còn của một tổ chức kinhdoanh Với mỗi loại khách hàng, yêu cầu về sản phẩm là khác nhau vì vậy tổchức phải xây dựng một đội ngũ lao động có đủ trình độ để có thể đáp ứngđược yêu cầu của những khách hàng khó tính nhất.

4 Độ dài thời gian lập kế hoạch

Độ dài thời gian cũng có ảnh hưởng đến tính chính xác của công tácKHHNNL Nếu KHHNNL được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến mộtnăm thì kết quả dự báo chính xác cao hơn khi được lập trong thời gian dài từ3 năm trở lên Vì khi dự báo với thời gian càng ngắn thì độ tin cậy của các sốliệu được sử dụng trong dự báo sẽ cao hơn, các ảnh hưởng của yếu tố từ môitrường bên ngoài sẽ được kiểm soát chặt chẽ hơn; còn khi dự báo trong thờigian dài thì các ảnh hưởng từ môi trường bên trong doanh nghiệp và môitrường bên ngoài sẽ khó kiểm soát làm cho dự báo có độ chính xác khôngcao Trong thực tế các kết quả của dự báo dài hạn hầu như phải điều chỉnh lạicho phù hợp với thực tế

5 Trình độ của người lập kế hoạch

Trình độ người lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn tới sự thành công củacông tác này Cán bộ lâu năm được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệmtrong công tác có thể thành công hơn cán bộ trẻ ít kinh nghiệm Người làm

công tác nhân lực mà không được đào tạo đúng chuyên môn dễ dẫn đến khảnăng làm sai công việc, bố trí người không đúng vị trí, không khai thác đượchết tiềm năng của người lao động và rộng hơn là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạtđộng của doanh nghiệp.

6 Các loại thông tin và chất lượng thông tin phục vụ công tác kế hoạchhoá nguồn nhân lực

Khi tổ chức có được đầy đủ các loại thông tin phục vụ cho việc sảnxuất kinh doanh thì công tác KHHNNL sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và chokết quả chính xác hơn.

Các thông tin liên quan trực tiếp tới công tác KHHNNL trong tổ chức:

Thông tin về chiến lược kinh doanh: Khi người làm công tác có đượcthông tin về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽđưa ra được dự báo nhu cầu lao động trong thời gian đó Ví dụ: trong thờigian tới công ty có chiến lược cải thiện chất lượng sản phẩm, khi đó sẽ cóthay đổi trong quy trình sản xuất và tất yếu nhu cầu về lao động sẽ biến đổi,công ty cần lao động có thể làm việc được trên quy trình sản xuất mới và cóđủ trình độ để cải thiện chất lượng sản phẩm.

Thông tin về đặc thù sản xuất kinh doanh: Thông tin này cung cấp chocông tác kế hoạch lao động phải dự báo được nhu cầu lao động của doanhnghiệp là lao động nào, trình độ ra sao, tại sao lại cần loại lao động như thế.Ví dụ: sản phẩm của doanh nghiệp là các sản phẩm hữu hình, được sản xuấttrên quy trình công nghệ thì yêu cầu về lao động khác với khi sản phẩm củadoanh nghiệp là các dịch vụ.

Thông tin về thị trường lao động: Thông tin này cho biết trong thờigian tới nếu doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động từ bên ngoài thì thịtrường có thể cung cấp lao động đó không? nguồn cung có dồi dào không?làm thế nào để có được lao động từ bên ngoài?

Thông tin lao động trong doanh nghiệp: Cung cấp các thông tin vềnguồn cung nội bộ cho doanh nghiệp hiện nay như thế nào, nếu doanh nghiệp

muốn mở rộng sản xuất thì nguồn lao động này có thể đáp ứng được haykhông? Sự luân chuyển công việc trong doanh nghiệp thế nào? Trình độ củađại bộ phận lao động cao hay thấp? Tất cả các thông tin về lao động trongdoanh nghiệp sẽ giúp cho người làm công tác kế hoạch lao động đưa ra đượcquyết định hợp lý nhất khi doanh nghiệp có biến đổi

Thông tin của công tác đánh giá thực hiện công việc của người laođộng đang có sẽ cho biết lao động trong doanh nghiệp có làm tốt công việchay không? Tại sao chưa làm tốt? Muốn lao động làm tốt thì doanh nghiệpphải làm gì? Từ đó người làm công tác kế hoạch lao động sẽ đưa ra được giảipháp để cải thiện tình hình này.

Quá trình thu thập, phân tích và xử lý thông tin, chất lượng các loạithông tin có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của công tác KHHNNL.

III Cơ sở của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá mộtcách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụthể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Phân tích công việc trả lời 3 câu hỏi:- Công việc đó là công việc gì?

- Để làm được công việc đó đòi hỏi người lao động cần có nhữngđiều kiện gì?

- Khi nào công việc được hoàn thành?

Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc cung cấp cácthông tin liên quan đến công việc như công việc gì, trách nhiệm ra sao, nhiệmvụ thế nào, các điều kiện làm việc,…Bản yêu cầu đối với người thực hiệncông việc cho biết người lao động phải đáp ứng các đòi hỏi như thế nào mớiđược làm công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra các yêucầu định lượng và định tính để đánh giá về việc kết quả thực hiện công việc

của người lao động và cho lao động thấy được mình phải có kết quả như thếnào thì được coi là đã hoàn thành công việc.

Như vậy, phân tích công việc sẽ giúp cho người lao động hiểu đượcmình phải làm gì, có nghĩa vụ gì đối với công việc, trách nhiệm đối với côngviệc đối với tổ chức ra sao, làm việc trong điều kiện nào và từ đó người quảnlý sẽ biết được mình phải quản lý các lao động ra sao để họ làm tốt công việcvà luôn hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.

Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác KHHNNL vì nhờ có phântích công việc tổ chức nhận biết các công việc trong doanh nghiệp là côngviệc nào, đòi hỏi của công việc đối với lao động thế nào, khả năng đáp ứngcông việc của đội ngũ lao động ra sao, làm thế nào để có được đội ngũ laođộng làm các công việc đó Từ các thông tin đó, tổ chức sẽ lập kế hoạch để cóđược nguồn lao động phù hợp với đặc thù sản xuất và mục tiêu kinh doanhcủa mình trong tương lai.

Như vậy, phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là cơ sở thànhcông của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Định mức lao động tạo khả năng kế hoạch hoá tốt hơn, đảm bảo thựchiện có hiệu quả nhất việc tính toán chính xác số lượng máy móc thiết bị vàsố lượng người lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trongsản xuất Thông qua mức lao động ta có thể xác định tổng thời gian cần thiết

để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, từ đó tính rađược nhu cầu lao động trong thời kỳ tới.

Định mức lao động còn là cơ sở để thực hiện phân phối theo lao động.Bởi vì nhờ có mức lao động mới xác định được đơn giá tiền lương, tổng quỹlương kỳ kế hoạch

Để xác định mức chính xác và khoa học phải căn cứ vào nhiều thôngtin từ phân tích công việc, hiện trạng máy móc thiết bị, con người, công tác tổchức lao động…Thông qua việc tính toán này doanh nghiệp cũng dự tínhđược mức độ hoàn thành công việc và sự dư thừa thiếu hụt của lực lượng laođộng.

Do vậy, công tác định mức lao động là căn cứ để lượng hoá chính xácnhu cầu về lao động trong kỳ kế hoạch.

3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thứcvề tình hình thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ trong quanhệ so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc và thảo luận về sự đánh giáđó đối với người lao động

Mục đích của KHHNNL là xác định được sự thiếu hụt hay dư thừa vềsố lượng và chất lượng lao động kỳ hiện tại so với kỳ kế hoạch Do vậy cầnphải đánh giá chính xác khả năng của người lao động so với nhiệm vụ đặt ra.

Công tác đánh giá thực hiện công việc cho biết người lao động có hoànthành được công việc không? khả năng của người lao động đến đâu? họ cónhững khuyết điểm gì ảnh hưởng tới thực hiện công việc? Từ những phát hiệnnày ta đưa ra những giải pháp điều chỉnh những năng lực của người lao độngcho phù hợp với công việc bằng cách phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấuvà những hạn chế cần khắc phục.

Như vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị lao độngcó cái nhìn chính xác về đội ngũ lao động của mình, thấy được những ưuđiểm và nhược điểm của họ để từ đó có thể xây dựng được phương án bù đắphay biên chế cho phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.

IV Sự cần thiết hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được đánh giá là một công tác rất quantrọng có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và côngtác quản lý lao động của tổ chức Trong mỗi tổ chức, công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực là công cụ để thực hiện các chiến lược kinh doanh vì công tácnày dự báo số lao động cần phải có để thực hiện các mục tiêu phát triển củacông ty Nếu công tác này không được thực hiện hoặc thực hiện không hiệuquả thì tất yếu sẽ dẫn đến tổ chức không có hướng đi cụ thể để có được nguồnnhân lực cần thiết cho hoạt động của mình.

Trong thời gian tới công ty Chế biến và kinh doanh than Hà Nội cónhững chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sảnphẩm, nâng cao trình độ người lao động và mở rộng thị trường sản phẩm

Để các hoạt động này thành công trước hết công ty phải có được độingũ lao động đủ về số lượng, có trình độ chuyên môn vững vàng, khả năngnắm bắt các thay đổi trong công việc, trong kinh doanh nhanh nhạy, có óc tổchức, tuân thủ các quy định của công ty vì công ty hiểu rằng không có conngười thì không có sản phẩm

Để có được đội ngũ lao động như vậy, trước tiên công ty phải lập đượcmột kế hoạch lao động phù hợp với các mục tiêu trên Điều này nằm trongtay công tác KHHNNL Vậy mà, công tác KHHNNL tại công ty thời gianqua chưa được chú trọng nhiều Với mục đích, tránh cho công ty bị rơi vàotình trạng khó khăn trong thời gian tới khi không có được nguồn nhân lực cầnthiết, ngay từ lúc này chúng ta cần hoàn thiện công tác KHHNNL để chocông tác này thực sự trở thành công cụ hữu hiệu trong kinh doanh của công t

Chương II Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lựctại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

I Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và kinh doanhthan Hà Nội

Được thành lập từ năm 1974 với tên gọi Công ty cung ứng than – ximăng Hà Nội, trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển ngày nay công tymang tên Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội với nhiệm vụ tổ chứcthu mua, cung ứng than theo kế hoạch đáp ứng nhu cầu sử dụng than của cáccơ sở sản xuất và các hộ tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, LaiChâu.

Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội có 4 trạm trực thuộc sau:- Trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy

- Trạm chế biến và kinh doanh than Giáp Nhị- Trạm chế biến và kinh doanh than Ô Cách- Trạm chế biến và kinh doanh than Cổ Loa.

Các trạm có nhiệm vụ tổ chức công tác tiếp nhận, bán hàng, tổ chức sảnxuất, lao động, quản lý kho than và các tài sản khác đã được công ty giao tạiđơn vị.

Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty chế biến và kinhdoanh Than Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng kể như:

Năm 1995, được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba.Năm 1999, được tặng thưởng huân chương chiến công hạng ba trongphong trào quần chúng bảo vệ an ninh Tổ quốc Đảng bộ công ty được côngnhận là Đảng bộ trong sạch vững mạnh trong nhiều năm.

Với thành tích đã đạt được trong thời gian qua tôi tin tưởng rằng côngty sẽ luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được nhà nước giao và trở thành mộtcông ty kinh doanh không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường.

2 Cơ cấu tổ chức

Để đảm bảo cho sự hoạt động suôn sẻ của một bộ máy đòi hỏi có rấtnhiều hoạt động phải diễn ra, làm thế nào để xây dựng được một cơ cấu tổchức phù hợp với nhiệm vụ của công ty không phải là điều dễ dàng Với yêucầu đặt ra, Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội tổ chức bộ máy quảnlý theo cầu trúc trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban giám đốc, ba phòng chứcnăng, bốn trạm chế biến và kinh doanh than Nhằm tận dụng được những ưuđiểm của loại hình cơ cấu này là: Cấp trên đưa ra những chỉ thị, và các phòngchức năng cùng kết hợp với nhau để thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra nhằm tậndụng hết các lợi thế của từng phòng chức năng.

Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động củacông ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công tytrước cấp trên, Nhà nước và pháp luật.

Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt độngsản xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu tráchnhiệm về mọi hoạt động của công ty.

Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thịtrường, phòng kế toán thống kê Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám sátcủa ban giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạm vichuyên môn, hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với cácđơn vị trong công ty Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạtđộng của mình Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho cácđơn vị trong công ty, toàn bộ những đề xuất của các phòng chức năng đềuphải thông qua giám đốc.

Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động củacông ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công tytrước cấp trên, Nhà nước và pháp luật.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội

Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính

Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt độngsản xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu tráchnhiệm về mọi hoạt động của công ty.

Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch vàthị trường, phòng kế toán thống kê Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám

Phòng tổ chức hành

Phòng kế hoạch và thị

Phòng kế toán thống

Trạm CB&KDT

han Giáp Nhị

Trạm CB&KDT

han Vĩnh Tuy

Trạm CB&KDT

han Ô Cách

Trạm CB&KDT

han Cổ Loa

Cửa hàng số 1

Cửa hàng số 2

Cửa hàng số 3

Cửa hàng Đông Anh

Các tổ bán than

Ban giám đốc

sát của ban giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạmvi chuyên môn, hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối vớicác đơn vị trong công ty Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạtđộng của mình Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho cácđơn vị trong công ty, toàn bộ những đề xuất của các phòng chức năng đềuphải thông qua giám đốc.

Bốn trạm chế biến và kinh doanh than đóng ở Cổ Loa, Vĩnh Tuy, GiápNhị, Ô Cách Trong thời kỳ bao cấp trạm than chỉ là nơi nhập và xuất thantheo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước Chuyển sang nền kinh tế thị trường,ngoài chức năng trên, trạm than còn là nơi tiến hành công tác chế biến để phùhợp với tiêu chuẩn kỹ thuật mà công nghệ sản xuất của khách hàng đòi hỏi, lànơi trực tiếp bán hàng trực tiếp theo dõi biến động của thị trường hàng ngày,hàng giờ.

Như vậy việc áp dụng cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến - chứcnăng vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừađảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.

3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ thì thành công của nócũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người Cho dù có những máy mócthiết bị hoàn hảo nhất cũng không thể hoàn toàn thay thế được những tay thợkhéo léo và lành nghề, những nhà lãnh đạo tài năng và tự tin, đội ngũ nhânviên bán hàng năng động và nhiệt tình Vì vậy, con người vừa là mục tiêu vừalà động lực phát triển của doanh nghiệp Nhận thức được điều này, công ty đãkhông ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứngđủ về số lượng mà còn cả về chất lượng Điều đặc biệt ở Công ty chế biến vàkinh doanh than Hà Nội là sản phẩm của công ty liên tục được sản xuất và

tiêu thụ do vậy nhu cầu về lao động trong công ty là lao động dài hạn, có thờigian gắn bó lâu dài với công ty.

Bảng 1: Thống kê lao động qua các năm

Đơn vị: người

NămChỉ tiêu

Từ năm 2002 – 2005, Công ty giảm được số lao động là 4 người, trong đólao động trực tiếp tăng 2 người, lao động gián tiếp giảm 2 người Chứng tỏ,Công ty đang thực hiện mục tiêu của mình là tinh giảm biên chế nhưng việcthực hiện chưa nhanh Có thể giải thích điều này, Công ty là doanh nghiệpnghiệp nhà nước, mặt hàng kinh doanh ổn định do vậy nhu cầu về lao động làổn định, lại thêm các chính sách, quy định về lao động được áp dụng theo nhànước như các thang bảng lương, phụ cấp được áp dụng theo hệ thống thangbảng lương của bộ lao động thương binh và xã hội Do vậy, trong thời gianngắn Công ty muốn giảm ngay số lao động là không phải điều dễ dàng.

Lao động có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo tại trường lớp có xuhướng tăng nhưng không mạnh.

Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sửdụng lao động năm 2005.

Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2005

Đơn vị Tổng số LĐ(người)

Trong đóĐại học

(người) % Trung cấp(người) %

Nguồn: Phòng thống kê - kế toán

Năm 2005, tổng số lao động của công ty là 94 người Trong đó, sốngười có trình độ đại học, cao đẳng là 43 người (chiếm 46%); 25 người cótrình độ trung học chuyên nghiệp (chiếm 27%) Như vậy, tổng số lao độngđược đào tạo qua trường lớp là 73% Là một tỷ lệ cực cao trong 1 tổ chức, đâylà yếu tố thuận lợi để bố trí công việc, sử dụng lao động có trình độ, năng lựcđảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi nhất Là nguồn cung nội bộ dồidào cho các hoạt động phát triển của công ty.

Đội ngũ quản lý từ giám đốc, phó giám đốc đến các trưởng, phó phòngđều có trình độ đại học, có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng nhanh nhạyvới cơ chế thị trường, tạo thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinhdoanh, đóng góp một phần lớn cho việc đẩy mạnh tiêu thụ than Còn lại, côngnhân của công ty hầu hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học, được học nghềvề giao nhận than và quản lý kho bãi, cách bảo vệ, sử dụng và vận hành máymóc Các nhân viên bán hàng thì được đào tạo kỹ lưỡng về cách ứng xử, giaotiếp với khách hàng Chỉ có ở những khâu lao động hoàn toàn mang tính chất

thủ công thuần tuý thì lao động không đòi hỏi phải có trình độ như công nhânxúc than…

Ngoài ra, công ty còn luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình nângcao trình độ chuyên môn và coi đó như là vũ khí lợi hại để cạnh tranh vàchiến thắng đối thủ trên thương trường.

Bảng 3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2005

Đi sâu ta sẽ thấy, phần đông lãnh đạo trong độ tuổi 40-55 đây được coilà độ tuổi chín muồi trong sự nghiệp, ở độ tuổi này người lao động đã có thờigian gắn bó với công ty trên dưới 20 năm nên họ rất hiểu công ty, có kinhnghiệm trong công việc như vậy giao cho họ trọng trách lãnh đạo công ty làhoàn toàn phù hợp với thực tế công việc đòi hỏi

Bảng 4: Thống kê theo tuổi, tính chất lao động và trình độ năm 2005

%>56(người)

-Nguồn: phòng tổ chức – hành chính

Qua bảng 4 ta thấy, đội ngũ cán bộ có chuyên môn được đào tạo tại cáctrường ĐH, CĐ, TH trong cả nước có độ tuổi trung bình là 35, đây là độ tuổicó đầy đủ các điều kiện về chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm trong nghề vàlà lực lượng tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty.

Với công nhân, phần đông công nhân ở độ tuổi <30, chiếm 45.6% tổngsố công nhân.Tỷ lệ này là hoàn toàn hợp lý vì ta biết công nhân là vị trí đòihỏi hao tổn nhiều về thể lực do vậy rất cần người có đủ sức khoẻ để hoànthành tốt nhiệm vụ được giao

Bảng 5: Thống kê lao động theo tính chất năm 2005

Đơn vị: người

Gián tiếpTrực tiếp Tỷ lệ G.tiếp/T.tiếpVăn phòng công ty1672.29Trạm Vĩnh Tuy8220.36

Nguồn: phòng thống kê - kế toán

Là công ty kinh doanh các sản phẩm về than do vậy đòi hỏi một độingũ rất lớn lao động ở các trạm để bán hàng, vận chuyển và bốc dỡ than Vớitỷ lệ 65% lao động tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân)trong công ty là con số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khốilượng tiêu thụ than là khoảng 300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khinhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữ nguyên khối lượng lao động gián tiếptăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợi nhuận của công ty cao hơn Tỷ lệlao động gián tiếp/công nhân năm 2005 là 0.54 tức là cứ 1 người quản lý 2công nhân, đối với một công ty kinh doanh thì tỷ lệ này là cao Tỷ lệ này caocó điều không tốt là khi tính NSLĐ toàn công ty thì sẽ thấp hơn rất nhiều so

với NSLĐ của lao động trực tiếp và con số đó không phản ánh được thực tếNSLĐ của lao động trực tiếp sản xuất.

Như vậy, đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay có thể nói là đủ sức,đủ tài để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Công ty đặt ra trong thời gian tới

4 Nguồn vốn

Là doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của Công ty chế biến và kinhdoanh Than Hà Nội chủ yếu là vốn của ngân sách Nhà nước do Công ty chếbiến và kinh doanh Than Miền Bắc trực tiếp giao để sử dụng Tuy nhiên, tìnhtrạng thiếu vốn ở doanh nghiệp Nhà nước là rất phổ biến, mà vốn lại là yếu tốquyết định trong sản xuất kinh doanh nên công ty không thể chỉ trông chờ vàonguồn vốn ngân sách Để đảm bảo cung cấp đủ vốn cho mọi hoạt động củamình được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn, công ty phải chủ động tìmcác nguồn đầu tư từ bên ngoài thông qua các hình thức huy động vốn từ thịtrường vốn, trong đó chủ yếu là các khoản vay tín dụng của các ngân hàngthương mại và chiếm dụng vốn của bạn hàng dưới hình thức mua trả chậmhoặc “mua chịu” và chịu phí trả chậm.

Bảng 6: Tình hình vốn tại công ty trong giai đoạn 2003-2005

Thời điểm

Tổng số vốn8.090.624.4948.494.031.8009.095.083.528I.Theo cơ cấu:

-Vốn cố định2.214.303.6032.402.622.3002.520.637.400-Vốn lưu động5.876.320.8916.091.391.5006.574.446.128II.Theo nguồn hình thành:

-Vốn chủ sở hữu4.898.773.3885.591.299.2006.120.356.789-Các khoản phải trả3.398.511.0062.902.714.6002.974.726.739

Nguồn: phòng thống kê - kế toán

Qua bảng 6 cho thấy tổng số vốn của công ty thực tế đã tăng qua cácnăm từ 2003-2005 Cụ thể vào thời điểm năm 2003 là 8.090.624.494 đồng vàđến năm 2005 là 9.095.083.528 đồng Trong năm 2004, phần vốn tăng thêmchủ yếu là vốn tự có của công ty nhưng đến năm 2005 thì vốn vay đã tăng

hơn cả năm 2004 nhưng không tăng nhiều bằng vốn chủ sở hữu Điều nàychứng tỏ công ty đã làm ăn tương đối hiệu quả nên không những bảo toàn màcòn làm tăng thêm phần vốn chủ sở hữu Phát triển được nguồn vốn công tycó cơ sở để phát triển công việc kinh doanh, đẩy mạnh khối lượng sản phẩmtiêu thụ trên thị trường.

Về cơ cấu, vốn lưu động chiếm phần lớn trong tổng số vốn, cho thấykhả năng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Để sửdụng vốn lưu động có hiệu quả công ty luôn tăng cường số vòng luân chuyểntrong năm và đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu Và muốn làm được điềunày công ty cần hoàn thành kế hoạch kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm nhằmtránh ứ đọng và tăng mức sử dụng vốn trong kỳ.

Như vậy, tính đến 31/12/2005 vốn chủ sở hữu chiếm 67.3% tổng sốvốn hiện có thể hiện khả năng làm chủ nguồn tài chính rất lớn, mọi quyết sáchtrong công ty không bị chi phối nhiều bởi yếu tố bên ngoài Các quyết địnhvề lao động luôn gắn chặt với khả năng tài chính của công ty.

5 Nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác

KHHNNL, bởi KHHNNL là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạchsản xuất kinh doanh đặt ra.

Trong năm 2006, ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu kinhdoanh cần đạt được, bao gồm:

- Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế:Công ty có chiến lược mở rộng thị trường khu vực nông thôn để tăngsản lượng bán than và tiếp tục nghiên cứu công nghệ sản xuất củakhách hàng để chế biến cho phù hợp.

- Tăng doanh thu và đảm bảo đời sống cho người lao độngTrongnăm 2005 thu nhập bình quân của người lao động là 2.100.000 đồng,năm 2006 Công ty dự kiến thu nhập bình quân của người lao động sẽ là2.500.000 đồng Doanh thu tăng từ 115 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng

- Tập trung khai thác và mở rộng hệ thống bán lẻ: Công ty dự kiếnsẽ xây thêm các cửa hàng bán lẻ ở các khu dân cư trong thành phố đểphục vụ tận tay người tiêu dùng.

- Cắt giảm chi phí, chống lãng phí: Công ty dự kiến biên chế độingũ lao động để giảm chi phí tiền lương, cắt giảm những chi phí khôngcần thiết.

- Củng cố các Trạm, cửa hàng về cơ sở vật chất, kho bãi, nhà cửathiết bị và con người để các đơn vị có đủ năng lực kinh doanh, phục vụtốt cho nhu cầu thị trường.

- Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị vận tải, Cảng đểnhập hàng đảm bảo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra.

- Nắm vững thị trường và giá cả để điều chỉnh cho phù hợp.

6 Đặc điểm thị trường

Chuyển sang cơ chế thị trường Công ty CB&KD Than Hà Nội khôngthực hiện chức năng phân phối theo kế hoạch của nhà nước mà phải tự tìmkiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm Cơ chế thị trường đòi hỏi các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp đó cần phải nỗ lựchết sức đặc biệt là trong khâu tìm kiếm thị trường và nâng cao chất lượng sảnphẩm.

Thị trường đầu ra của Công ty tuân theo sự phân vùng địa lý của côngty CB&KD than Miền Bắc Công ty CB&KD than Hà Nội tiêu thụ than trênđịa bàn Hà Nội và các vùng phụ cận như: Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, LaiChâu.

Trong điều kiện khai thác các nguồn năng lượng trong nước, khai thácthan là đơn giản và có hiệu quả, đầu tư ít hơn so với đầu tư khai thác dầu mỏ,khí đốt, đặc biệt là lợi thế lộ thiên trong đất liền do đó giá than sẽ thấp hơn sovới một số loại chất đốt khác Vì vậy, than là nguồn năng lượng chủ yếu trong

sản xuất công nghiệp đặc biệt các ngành thường xuyên dùng than với sốlượng lớn như: Nhiệt điện, phân hoá học, sản xuất giấy, xi măng, luyện kim…Nhu cầu than trong sinh hoạt cũng không thể bỏ qua Giá điện sinh hoạtvà giá gas đang có xu hướng tăng và luôn cao hơn giá than chính vì vậy ở cáctỉnh ngoại thành, nông thôn và các hộ có thu nhập thấp vẫn chọn than là loạichất đốt chủ yếu trong gia đình.

Như vậy khách hàng của công ty được chia làm 3 loại:

- Khách hàng là các tổ chức sản xuất: Các đơn vị sản xuất than như làmột nhiên liệu phục vụ sản xuất Những khách hàng này thường mua than vớikhối lượng lớn, tương đối ổn định và ký hợp đồng theo năm Nhóm nàythường tiêu thụ các loại than cám và than cục có chất lượng cao.

- Khách hàng là các tổ chức thương mại: Đây là nhóm khách hàng muasản phẩm của công ty phục vụ mục đích thương mại, ví dụ họ mua than củacông ty về bán cho người tiêu dùng Nhóm này thường mua loại than cục số4, 5 và than cám.

- Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: nhóm kháchhàng này tiêu thụ sản phẩm với khối lượng nhỏ Nhưng lại là nhóm kháchhàng mang lại cho công ty nhiều thế mạnh trong thu hôi vốn nhanh, đẩy mạnhtốc độ quay vòng của vốn, số lượng mua ổn định Nhóm này thường tiêu thụthan cám và than chế biến.

7 Hoạt động sản xuất kinh doanh

Việc đi phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong các năm trước làrất quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất trong thời gian tới và thôngqua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố tốt thúc đẩy sản xuất kinh doanh vàcác nhân tố xấu làm giảm hiệu quả kinh doanh, từ đó ta đưa ra được hànhđộng hợp lý nhất cho công ty.

Bảng 7: Kết quả sản xuất-kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005

Năm

Chỉ tiêu2002200320042005

Tỷ lệ tăng trưởng (%)2003/20022004/20032005/2004SL bán (tấn)234.000285.000336.000340.00022,018,01,0Doanh thu (triệu

đồng)51.24263.02392.000115.00023,046,025,0Tổng chi phí

(triệu đồng)50.80162.48191.879121.27823,047,016,0T.lợi nhuận (triệu

QTL (triệu đồng)153.370171.264203.700235.00010,520,215,4NSLĐ (triệu

đồng/người)522,877656,489948,4541223,40426,943,029,0Tiền lương bình

Nguồn: phòng thống kê - kế toán

Để đánh giá một cách chính xác nhất tính hiệu quả của các hoạt độngkinh doanh ta phải xem xét đến chỉ tiêu lợi nhuận Nhìn vào bảng ta có nhậnxét: trong bốn năm qua, năm 2003 được coi là một bước đột phá sản lượngtiêu thụ đạt 285.000 tấn vượt 22% so với năm 2002; đồng thời năm 2003 cócác chỉ tiêu tổng doanh thu tăng 23% và tổng lợi nhuận năm 2003 tăng 45%so với năm 2002, và là tỷ lệ tăng lớn nhất trong 4 năm qua Đến năm 2004,sản lượng bán có tăng, nhưng do tổng chi phí quá lớn nên lợi nhuận năm 2004giảm 9% so với năm 2003.Nguyên nhân quan trọng của việc này là năm 2004doanh thu hoạt động tài chính là 24.7 triệu đồng trong khi đó chi phí lên tới92 triệu đồng gây ảnh hưởng đến tổng doanh thu chung toàn công ty Tuynhiên, kết quả hoạt động năm 2004 vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra.

Sang năm 2005, tổng doanh thu năm 2005 đạt 130.4 triệu đồng tăng41% so với năm 2004 tỷ lệ này khá cao cộng với tổng chi phí tăng 32% nêntổng lợi nhuận năm 2005 tăng 16% so với năm 2003 Như vậy năm 2005công ty không những hoàn thành tốt kế hoạch đề ra mà còn đạt được lợinhuận cao và cao hơn năm 2004 vậy có thể nói năm 2005 công ty đã hoạtđộng rất tốt.

Để có kết luận chính xác nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh ta xemxét tốc độ tăng NSLĐ và tốc độ tăng lương Ta thấy rằng trong cả 3 năm2003-2005, công ty đều áp dụng đúng nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiềnlương là tốc độ tăng NSLĐ lớn hơn tốc độ tăng lương.

Nhìn chung cả ba năm kinh doanh trên công ty đều đạt được nhữnghiệu quả kinh doanh nhất định tuy là có khác nhau nhưng điều đó chứng tỏ sựnỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong công ty, sự bảotrợ của công ty than Miền Bắc cũng như sự quan tâm giúp đỡ của các cấpquản lý.

II Phân tích một số cơ sở của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

1 Phân tích công việc

Phân tích công việc được coi là công cụ nền tảng và quan trọng để thựchiện hoạt động Quản trị nhân sự nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lựcnói riêng

1.1 Với lao động gián tiếp

Công tác này ở công ty chưa được chú trọng nhiều, mới chỉ là các vănbản quy định về nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban trong công ty màkhông có cụ thể cho 1 vị trí nào Hiện nay ở công ty chỉ có duy nhất tại phòngTổ chức – hành chính là có các bản phân công nhiệm vụ cho từng vị trí côngviệc còn các phòng khác chỉ có các quy định về nhiệm vụ và quyền hạn doTổng công ty than Việt Nam đưa xuống Nhưng những văn bản của phòng tổchức – hành chính xây dựng trong thực tế không hiệu quả và gây ra tình trạnglãng phí nguồn lực trong công ty vì xảy ra hiện tượng có nhân viên trình độchuyên môn cao, am hiểu về công việc thì phải làm việc với cường độ caocòn một số còn lại không có việc gì để làm Để hiểu rõ hơn thực tế công tácnày tại công ty ta lấy ví dụ cụ thể công việc của 2 nhân viên thuộc phòng Tổchức hành chính: Cô Phạm Kim Thanh nhân viên phụ trách lao động tiềnlương và cô Trần Thị Táo nhân viên phụ trách văn thư lưu trữ.

Theo trong bản phân công nhiệm vụ, cô Phạm Kim Thanh sẽ phảithực hiện các công việc sau:

- Quản lý hồ sơ cán bộ, thống kê lao động

- Theo dõi nâng lương hàng năm, công tác BHXH, BHYT

- Soạn thảo các văn bản quy định theo tiêu chuẩn của Trưởng phòng- Làm các chế độ cho người lao động (Hưu trí, dưỡng sức phục hồi sức

Như vậy, công tác phân tích công việc tại công ty không hề được chútrọng, nếu để kéo dài trong một thời gian nữa sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến