Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác động vào. Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao động là công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộc sống”.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác

động vào Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao động

là công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộc sống”

Trong cuộc cạnh tranh trên thương trường các doanh nghiệp không chỉ cạnhtranh nhau về sản phẩm mà còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động Cácchiến lược về nhân sự được đặt ngang hàng với các chiến lược về thị trường, vềcông nghệ, về sản phẩm…Nhưng đánh giá cao nguồn nhân lực chưa đủ để đi tớithành công mà phải làm thế nào để có được nguồn nhân lực có số lượng, chất lượngđảm bảo cho thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty Câu trả lời nằm trong

công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Với kiến thức đã được học, nhận thức được

tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển công ty trong lương lai nên

em quyết định nghiên cứu đề tài “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế

biến và kinh doanh than Hà Nội” nhằm đề xuất ra những giải pháp giúp công ty có

được công tác KHHNNL khoa học, hiệu quả hơn, có được nguồn lực con người đápứng được yêu cầu trong chiến lược phát triển

2 Mục tiêu nghiêm cứu:

Nhằm hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết về kế hoạch hóa nguồn nhân lực vànắm vững kiến thức hơn thông qua việc nghiên cứu kế hoạch hóa cụ thể trong Công

ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiệncông tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

3 Đối tượng nghiên cứu:

Vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm:+ Dự báo cầu nhân lực

+ Dự báo cung nhân lực

+ Cân đối cung nhân lực và cầu nhân lực

+ Các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu

4 Phạm vi nghiên cứu:

Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp tổng hợp

+ Phương pháp thống kê

+ Phương pháp phân tích tính toán

6 Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến

và kinh doanh than Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại

Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Chương 1 Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

I Khái niệm và vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Khái niệm và vai trò của kế hoachjhoas nguồn nhân lực:

1.1: Khái niệm:

Có nhiều định nghĩa về kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có điểmchung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụthể để có nguồn nhân lực cần thiết

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảođảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quản trị nhân sự Trần Kim Dung

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiếntrình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dướinhững điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằmthoả mãn nhu cầu đó - Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về

nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó- Giáo trình QTNL - Nguyễn VânĐiềm & Nguyễn Ngọc Quân

Như vậy tất cả các định nghĩa đều có ý nghĩa công tác KHHNNL là công tácđảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động cho các thời kỳ kinhdoanh

1.2 Vai trò:

- KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được đánh giá caođang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức do vậy việc quản lý tốt nguồn lực nàykhông phải là một công việc dễ dàng

Chức năng QTNL liên quan đến toàn bộ hệ thống quản trị, đặc biệt chức nănghoạch định về cơ cấu tổ chức và về nguồn tài nguyên nhân sự để đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thành công hay không phụ thuộcrất lớn vào thành công của công tác KHHNNL, công tác KHHNNL chỉ rõ cho tổchức thấy trước những thuận lợi và khó khăn đồng thời đưa ra được các biện phápkhắc phục

- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

Mọi thứ không tự nhiên sinh ra mà luôn có sự xuất hiện của con người bên cạnhnhững thành công Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phát triển của mình khôngthể không có một đội ngũ lao động vững mạnh Xuất phát từ nhu cầu phải có mộtđội ngũ lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, công tác KHHNNL giúpcho doanh nghiệp có được tập hợp người lao động có đủ khả năng, kỹ năng, trình độcần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó

- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt động QTNL khác

Khi lập kế hoạch lao động, trước hết ta xem xét đến nguồn nhân lực có sẵntrong doanh nghiệp đã đủ về số lượng, chất lượng hay chưa Nếu chưa tốt thì ta tiến

hành đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, thuyên chuyển hoặc sa thải Nếu chưa

đủ ta tiến hành tuyển mới Nếu số lượng đã đủ, chất lượng có thể đảm bảo cho sảnxuất nhưng thái độ trong làm việc chưa cao thì tiến hành hoạt động đánh giá lại để

kỷ luật

2 Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Có ba loại KHHNNL tương ứng với từng kế hoạch sản xuất kinh doanh

- KHHNNL dài hạn (3-5 năm): là kế hoạch được lập khi tổ chức đưa ra chiếnlược kinh doanh trong dài hạn, khi đó công tác KHHNNL sẽ xem xét cơ cấu nhânlực về mặt dài hạn, điểm mạnh, điểm yếu có tác động gì đến kế hoạch sản xuất kinhdoanh của tổ chức hay không

- KHHNNL trung hạn (1-3 năm): là kế hoạch được lập khi doanh nghiệp xácđịnh được mục đích và mục tiêu kinh doanh cụ thể trong vòng 1-3 năm tới, lúc nàycông tác KHHNNL xem xét cần bao nhiêu nhân lực cho từng loại công việc cụ thể,

dự định tỷ lệ luân chuyển lao động, những thay đổi về năng suất lao động có ảnhhưởng như thế nào đến cầu nhân lực của tổ chức

- KHHNNL ngắn hạn (<1 năm): là kế hoạch được đưa ra khi doanh nghiệp đi

vào tính toán cụ thể trong năm tới sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, khi đó công tácKHHNNL xác định rõ cơ cấu nhân lực cụ thể, thời điểm cần, trình độ lành nghề, kỹnăng cần thiết, sự dư thừa hay thiếu hụt lao động trong năm tới từ đó đưa ra quyếtđịnh lao động trong 1 năm

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

3.1: Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của

3.2: Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đếncung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng

có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

3.3: Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quantrọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

có thể được thiết lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảngthời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắncủa kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biếnđộng lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiệnkinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không

ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiiemj quản lý yếu…thì thường xác định

độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá một năm

Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổnđịnh, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị,

xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổnđịnh; có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác

định trên 1 năm

3.4: Trình độ của người lập kế hoạch

Trình độ người lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của côngtác này Cán bộ lâu năm được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác

có thể thành công hơn cán bộ trẻ ít kinh nghiệm Người làm công tác nhân lực màkhông được đào tạo đúng chuyên môn dễ dẫn đến khả năng làm sai công việc, bố tríngười không đúng vị trí, không khai thác được hết tiềm năng của người lao động vàrộng hơn là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

3.5: Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch nguồn nhân lực

Khi tổ chức có được đầy đủ các loại thông tin phục vụ cho việc sản xuất kinhdoanh thì công tác KHHNNL sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và cho kết quả chínhxác hơn

Các thông tin liên quan trực tiếp tới công tác KHHNNL trong tổ chức:

Thông tin về chiến lược kinh doanh: Khi người làm công tác có được thôngtin về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ đưa ra được dựbáo nhu cầu lao động trong thời gian đó

Thông tin về đặc thù sản xuất kinh doanh: Thông tin này cung cấp cho côngtác kế hoạch lao động phải dự báo được nhu cầu lao động của doanh nghiệp là laođộng nào, trình độ ra sao, tại sao lại cần loại lao động như thế Thông tin về thịtrường lao động: Thông tin này cho biết trong thời gian tới nếu doanh nghiệp muốntuyển dụng lao động từ bên ngoài thì thị trường có thể cung cấp lao động đó không?nguồn cung có dồi dào không? làm thế nào để có được lao động từ bên ngoài?

Thông tin lao động trong doanh nghiệp

Thông tin của công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động đang

có sẽ cho biết lao động trong doanh nghiệp có làm tốt công việc hay không

II Dự báo cầu nhân lực

1 Cầu nhân lực ngắn hạn

Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Trongthời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực

cụ thể trong từng nghề, từng nhóm sản phẩm cụ thể và tính tổng số lao động đó ta sẽđược số lao động cho cầu nhân lực ngắn hạn

Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

1.1 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Xác định số lao động cần thiết dựa trực tiếp vào lượng lao động hao phí cầnhoàn thành trong năm kế hoạch, quỹ thời gian dự tính trong năm kế hoạch và tỷ lệtăng năng suất lao động ước tính

Ta có công thức tính như sau:

Km Tn

Qi Ti D

*

*





Qi: Số lượng sản phẩm i cần hoàn thành trong năm kế hoạch

Ti: Lượng thời gian hao phí để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm (h)

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch(h)

Tn = (Số ngày trong năm - Số ngày nghỉ lễ - Số ngày nghỉ)*8h

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch

1.2 Phương pháp tính theo năng suất lao động

Xác định số lao động cần thiết bằng cách lấy tổng sản lượng năm kế hoạchchia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch

Trong phương pháp này, NSLĐ kế hoạch lấy theo NSLĐ của thời kỳ trước

Ta có công thức tính như sau:

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: NSLĐ bình quân của một lao động năm kế hoạch

Trong phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng yếu điểm làkhông xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ, từ đó ảnh hưởngđến nhu cầu nhân lực trong thời gian đó

1.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Dựa vào khối lượng công việc mỗi người lao động phải đảm nhận và khốilượng công việc thời gian tới để tính ra số lao động cần thiết phải có

Phương pháp này có thể dùng để xác định ra cầu lao động gián tiếp, tổ chứctiến hành xác định số lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tínhtrực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban

2 Cầu nhân lực dài hạn

Dự báo cầu nhân lực dài hạn là cầu nhân lực trong thời hạn >1năm có thể

3-5 năm

2.1 Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

Là phương pháp các bộ phận trong tổ chức sẽ tự xác định cầu nhân lực dàihạn cho bộ phận mình trên cơ sở đó tổ chức xác định nên cầu nhân lực tổng thể.Phương pháp này có ưu điểm là người làm công tác dễ dàng thống kê được cầunhân lực và việc các bộ phận tự mình xác định cầu nhân lực sẽ phản ánh đúng nhucầu nhân lực nhưng nhược điểm là các phòng ban khác không có chuyên môn vềKHHNNL có thể xác định cầu nhân lực dựa trên ý kiến chủ quan, không gắn vớimục tiêu kinh doanh

2.2 Dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động trên một đơn vị sản lượng

Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vịsản lượng tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch sau đó chiacho số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

Ta có công thức tính như sau:

W

Q

D 

t Q

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

Phương pháp này đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vìnếu không được thực hiện tốt thì các mức lao động không chính xác dẫn đến tínhcầu nhân lực không chính xác

2.3 Dựa vào phân tích hồi quy

Là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầunhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thực tế, biếnđộng về lực lượng lao động xã hội

Phương pháp này sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa

số lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếp tục trongtương lai, số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xác để có thể thiếtlập mối quan hệ Các bước tiến hành như sau:

B1: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm chothấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc

B2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồthị hoặc theo phương pháp bình phương bé nhất

B3: Sử dụng phương triình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai

Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính toán

Nhược điểm là nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đến dựbáo sai cầu nhân lực

2.4 Dựa vào phương pháp chuyên gia

Là phương pháp sử dụng ý kiến đánh giá của các chuyên gia để ước lượngcầu nhân lực cho tổ chức Có ba phương pháp có thể sử dụng:

Phương pháp tính bình quân: Mỗi chuyên gia nộp một bản tường trình vềước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm của riêng họ, sau đó tổ chức sẽtính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp hội thảo: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phátbiểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia vềước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp Delphi: Để thực hiện phương pháp này, một người có tráchnhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lýnguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:

- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức,kinh nghiệm dự đoán nhân lực

- Xin ý kiến của chuyên gia về các vấn đề có liên quan đến dự đoán nhânlực

- Tập hợp các ý kiến thành báo cáo

- Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc và cho các ý kiến khác nhau

- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ khácvới nhiều người khác

- Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại cácchuyên gia

Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần Phương pháp này, các chuyêngia không tiếp xúc trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua văn bản nên hạn chế đượccác ý kiến chủ quan, theo ý kiến số đông.

III Dự báo cung nhân lực

1 Dự báo cung nhân lực nội bộ

Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở nguồn nhân lựchiện tại trong tổ chức

Để tiến hành dự đoán cung nhân lực nội bộ cần phân tích lực lượng lao độngtheo trình tự sau:

B1: Phân loại công việc:

Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi về lao động khác nhau, trình độ khác nhau,thâm niên khác nhau

- Phân loại công việc dựa vào bản chất công việc của tổ chức

- Dựa trên mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc

- Dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng công việc

- Dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

B2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận

Là phương pháp để dự tính số cung nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp chotừng loại công việc trong kỳ kế hoạch dựa trên cơ sở dự tính số nhân lực tăng lênhay giảm xuống

Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳ

Số lao động tăng thêm ở bộ phận nào đó có thể do thuyên chuyển, đề bạt từ

- Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động

- Trình độ giáo dục và đào tạo

- Điểm mạnh, điểm yếu

- Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức

- Vị trí và loại công việc đang đảm nhận

- Lịch sử về tiền công, tiền lương

- Thâm niên phục vụ trong tổ chức và thâm niên ở vị trí công việc hiện tại

- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc

- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến

- Thông tin về kết quả đánh giá thực hiện qua các thời kỳ và sự nhận xétcủa người quản lý trực tiếp

- Thông tin về khen thưởng và xử lý kỷ luật

- Ngày dự định nghỉ hưu

2 Dự báo cung nhân lực bên ngoài

Khi lực lượng lao động trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu vềnhân lực thì tổ chức phải xem xét đến nguồn cung nhân lực bên ngoài

Để xác định được nguồn cung nhân lực bên ngoài cần tiến hành các hoạtđộng

- Phân tích quy mô dân số: quy mô dân số theo lứa tuổi và theo vùng.

- Phân tích nguồn di cư và nhập cư: số người trong tuổi lao động di chuyểnđến địa bàn doanh nghiệp hoạt động

- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội: Loại nghề nào đang được ưuchuộng, các trung tâm đào tạo có xu hướng đào tạo những ngành nào, có phù hợpvới nhu cầu của doanh nghiệp không

- Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục đào tạo: Chất lượng của ngườilao động sau đào tạo ra sao? Doanh nghiệp cần lao động trình độ như thế nào?

Sau khi đã phân tích hết các thông tin trên, tổ chức sẽ có được cái nhìn vềnguồn cung trên thị trường đối với các công việc trong tổ chức

IV Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện

Sau khi dự đoán cung cầu nhân lực, tổ chức sẽ thấy rõ được sự cân đối haykhông giữa cung và cầu nhân lực, tìm ra những nguyên nhân gây nên sự mất cân đối

- Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải có thoả thuận vớingười lao động và thông báo cho người lao động biết trước để chuẩn bị tinh thần.Thông thường, biện pháp này chỉ áp dụng với lao động sản xuất và nhân viên làmviệc theo giờ

- Tạm hoãn thuê lao động: nếu có hợp đồng lao động mới thì hoãn lại chođến khi nào có việc cho lao động mới

- Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc: áp dụng với những nhân viên còn

từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng BHXH vàngười lao đông chấp nhận nghỉ hưu sớm

- Giãn thợ: tạm thời hay vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ởcác chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh, thiếu việc làm cho lực lượng lao động,khi có việc làm sẽ gọi họ đi làm tiếp Giãn thợ vĩnh viễn thường áp dụng với nhữngngười có kỹ năng không cao, kiến thức và năng lực không phù hợp với mục tiêuchiến lược của tổ chức

2 Cung < Cầu

- Chuyển từ bộ phận thừa sang: khi doanh nghiệp dự đoán có sự thiếu laođộng cho thời kỳ sau nhưng có một số phòng ban lại thừa lao động, thì trước khitiến hành biện pháp thuê thêm lao động bên ngoài để bù đắp thì doanh nghiệp tiếnhành chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu, nếu không đủmới tiến hành thuê lao động từ bên ngoài

- Thuê lao động bán thời gian: biện pháp này được doanh nghiệp áp dụngtrong trường hợp công việc mang tính thời vụ, không thường xuyên và doanhnghiệp không muốn có thêm lao động dài hạn vì các lý do như quỹ lương, quỹ phúclợi, khả năng tài chính trong thời gian dài có thể không đảm đương được

- Tăng thời gian làm việc: khi thực hiện biện pháp này cần phải tính đến

cả những yếu tố về tâm sinh lý người lao động và phải đảm bảo tuân thủ đúng quyđịnh pháp luật lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ: cho người lao động tham gia các chương trìnhđào tạo kỹ năng ở trong và ngoài doanh nghiệp để họ có thể đảm nhiệm nhiều côngviệc hơn

- Tuyển dụng lao động mới: biện pháp này được áp dụng khi doanh nghiệp

đã áp dụng các biện pháp trên mà vẫn không có đủ số lao động cần thiết

3 Cung = Cầu

- Đào tạo lại: áp dụng với những công việc không còn cần thiết cho doanhnghiệp để người lao động có thể làm các công việc khác đang thiếu người trongdoanh nghiệp

- Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu: khi các bộ phận đã đủngười để làm các công việc thì mỗi khi có người về hưu thì doanh nghiệp phải tiếnhành tuyển người mới để có thể thay thế cho người đến tuổi về hưu, nhưng khituyển mới doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cho vị trí thiếu để không tuyểnsai, tuyển nhầm vị trí

- Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức: áp dụng với bộ phận sản xuất đểtránh người lao động có tâm lý chán chường do tính đơn điệu trong chuyên môn hóasản xuất

Trên đây, là các giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để có đượcnguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình trong từng trường hợp

cụ thể

Chương II: Thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty kinh doanh và

chế biến than Hà Nội

I Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và kinh doanh than

Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội có 4 trạm trực thuộc sau:

- Trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy

- Trạm chế biến và kinh doanh than Giáp Nhị

- Trạm chế biến và kinh doanh than Ô Cách

- Trạm chế biến và kinh doanh than Cổ Loa

Các trạm có nhiệm vụ tổ chức công tác tiếp nhận, bán hàng, tổ chức sản xuất,lao động, quản lý kho than và các tài sản khác đã được công ty giao tại đơn vị

Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty chế biến và kinh doanhThan Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng kể như:

Năm 1995, được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba Năm 1999, được tặng thưởng huân chương chiến công hạng ba trong phongtrào quần chúng bảo vệ an ninh Tổ quốc Đảng bộ công ty được công nhận là Đảng

bộ trong sạch vững mạnh trong nhiều năm

2 Cơ cấu tổ chức

Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội tổ chức bộ máy quản lý theocầu trúc trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban giám đốc, ba phòng chức năng, bốntrạm chế biến và kinh doanh than Nhằm tận dụng được những ưu điểm của loạihình cơ cấu này là: Cấp trên đưa ra những chỉ thị, và các phòng chức năng cùng kếthợp với nhau để thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra nhằm tận dụng hết các lợi thế củatừng phòng chức năng

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội

Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính

Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động của công ty

và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên,Nhà nước và pháp luật

Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt động sảnxuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu trách nhiệm về mọihoạt động của công ty

Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thịtrường, phòng kế toán thống kê Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát củaban giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạm vi chuyên môn,hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với các đơn vị trong công

ty Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của mình Các phòng

Phòng tổ

chức hành

chính

Phòng kế hoạch và thị trường

Phòng kế toán thống kê

Trạm CB&KDThan Ô Cách

Trạm CB&KDThan Cổ Loa

Cửa hàng

số 1

Cửa hàng

số 2

Cửa hàng

số 3

Cửa hàng Đông Anh

Các

tổ bán thanBan giám đốc

chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các đơn vị trong công ty, toàn bộnhững đề xuất của các phòng chức năng đều phải thông qua giám đốc.

Bốn trạm chế biến và kinh doanh than đóng ở Cổ Loa, Vĩnh Tuy, Giáp Nhị,

Ô Cách Trong thời kỳ bao cấp trạm than chỉ là nơi nhập và xuất than theo chỉ tiêu

kế hoạch của nhà nước Chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài chức năng trên,trạm than còn là nơi tiến hành công tác chế biến để phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật

mà công nghệ sản xuất của khách hàng đòi hỏi, là nơi trực tiếp bán hàng trực tiếptheo dõi biến động của thị trường hàng ngày, hàng giờ

Như vậy việc áp dụng cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năngvừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bảoquyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến

3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ thì thành công của nó cũngkhông thể tách rời khỏi yếu tố con người Vì vậy, con người vừa là mục tiêu vừa làđộng lực phát triển của doanh nghiệp Nhận thức được điều này, công ty đã khôngngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng

mà còn cả về chất lượng Điều đặc biệt ở Công ty chế biến và kinh doanh than HàNội là sản phẩm của công ty liên tục được sản xuất và tiêu thụ do vậy nhu cầu vềlao động trong công ty là lao động dài hạn, có thời gian gắn bó lâu dài với công ty

Bảng 1: Thống kê lao động qua các năm

Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty chưa

rõ ràng vì thời gian chúng ta xem xét không được dài, tuy nhiên trong mục tiêu dàihạn của công ty là giảm số lao động gián tiếp

Từ năm 2007 – 2010, Công ty giảm được số lao động là 4 người, trong đó laođộng trực tiếp tăng 2 người, lao động gián tiếp giảm 2 người Chứng tỏ, Công tyđang thực hiện mục tiêu của mình là tinh giảm biên chế nhưng việc thực hiện chưanhanh Có thể giải thích điều này, Công ty là doanh nghiệp nghiệp nhà nước, mặthàng kinh doanh ổn định do vậy nhu cầu về lao động là ổn định, lại thêm các chínhsách, quy định về lao động được áp dụng theo nhà nước như các thang bảng lương,phụ cấp được áp dụng theo hệ thống thang bảng lương của bộ lao động thương binh

và xã hội Do vậy, trong thời gian ngắn Công ty muốn giảm ngay số lao động làkhông phải điều dễ dàng

Lao động có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo tại trường lớp có xu hướngtăng nhưng không mạnh

Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sửdụng lao động năm 2010

Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2010

Đơn vị

Tổng sốLĐ(người)

Trong đóĐại học

(người) % Trung cấp(người) %Văn phòng

Nguồn: Phòng thống kê - kế toán

Năm 2010, tổng số lao động của công ty là 94 người Trong đó, số người cótrình độ đại học, cao đẳng là 43 người (chiếm 46%); 25 người có trình độ trung họcchuyên nghiệp (chiếm 27%) Như vậy, tổng số lao động được đào tạo qua trườnglớp là 73% Là một tỷ lệ cực cao trong 1 tổ chức, đây là yếu tố thuận lợi để bố trícông việc, sử dụng lao động có trình độ, năng lực đảm bảo công việc được tiến hànhthuận lợi nhất Là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của côngty

Đội ngũ quản lý từ giám đốc, phó giám đốc đến các trưởng, phó phòng đều cótrình độ đại học, có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chếthị trường, tạo thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, đóng gópmột phần lớn cho việc đẩy mạnh tiêu thụ than Còn lại, công nhân của công ty hầuhết đã tốt nghiệp phổ thông trung học, được học nghề về giao nhận than và quản lýkho bãi, cách bảo vệ, sử dụng và vận hành máy móc Các nhân viên bán hàng thìđược đào tạo kỹ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng Chỉ có ở nhữngkhâu lao động hoàn toàn mang tính chất thủ công thuần tuý thì lao động không đòihỏi phải có trình độ như công nhân xúc than…

Ngoài ra, công ty còn luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình nâng cao trình

độ chuyên môn và coi đó như là vũ khí lợi hại để cạnh tranh và chiến thắng đối thủtrên thương trường

Bảng 3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2010

Nguồn: phòng thống kê - kế toán

Là công ty kinh doanh các sản phẩm về than do vậy đòi hỏi một đội ngũ rấtlớn lao động ở các trạm để bán hàng, vận chuyển và bốc dỡ than Với tỷ lệ 65% laođộng tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân) trong công ty là con

số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khối lượng tiêu thụ than là khoảng300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khi nhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữnguyên khối lượng lao động gián tiếp tăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợinhuận của công ty cao hơn Tỷ lệ lao động gián tiếp/công nhân năm 2005 là 0.54tức là cứ 1 người quản lý 2 công nhân, đối với một công ty kinh doanh thì tỷ lệ này

là cao Tỷ lệ này cao có điều không tốt là khi tính NSLĐ toàn công ty thì sẽ thấphơn rất nhiều so với NSLĐ của lao động trực tiếp và con số đó không phản ánhđược thực tế NSLĐ của lao động trực tiếp sản xuất

Như vậy, đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay có thể nói là đủ sức, đủ tài

để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Công ty đặt ra trong thời gian tới

4 Nguồn vốn

Là doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của Công ty chế biến và kinh doanh Than

Hà Nội chủ yếu là vốn của ngân sách Nhà nước do Công ty chế biến và kinh doanhThan Miền Bắc trực tiếp giao để sử dụng Tuy nhiên, tình trạng thiếu vốn ở doanhnghiệp Nhà nước là rất phổ biến, mà vốn lại là yếu tố quyết định trong sản xuất kinhdoanh nên công ty không thể chỉ trông chờ vào nguồn vốn ngân sách Để đảm bảocung cấp đủ vốn cho mọi hoạt động của mình được diễn ra liên tục, không bị giánđoạn, công ty phải chủ động tìm các nguồn đầu tư từ bên ngoài thông qua các hìnhthức huy động vốn từ thị trường vốn, trong đó chủ yếu là các khoản vay tín dụngcủa các ngân hàng thương mại và chiếm dụng vốn của bạn hàng dưới hình thức muatrả chậm hoặc “mua chịu” và chịu phí trả chậm

Bảng 5: Tình hình vốn tại công ty trong giai đoạn 2008-2010

Thời điểm

Tổng số vốn 8.090.624.494 8.494.031.800 9.095.083.528I.Theo cơ cấu:

-Vốn cố định 2.214.303.603 2.402.622.300 2.520.637.400-Vốn lưu động 5.876.320.891 6.091.391.500 6.574.446.128II.Theo nguồn hình thành:

-Vốn chủ sở hữu 4.898.773.388 5.591.299.200 6.120.356.789-Các khoản phải trả 3.398.511.006 2.902.714.600 2.974.726.739

Nguồn: phòng thống kê - kế toán

Qua bảng 5 cho thấy tổng số vốn của công ty thực tế đã tăng qua các năm từ2003-2005 Cụ thể vào thời điểm năm 2003 là 8.090.624.494 đồng và đến năm 2005

là 9.095.083.528 đồng Trong năm 2004, phần vốn tăng thêm chủ yếu là vốn tự cócủa công ty nhưng đến năm 2005 thì vốn vay đã tăng hơn cả năm 2004 nhưngkhông tăng nhiều bằng vốn chủ sở hữu Điều này chứng tỏ công ty đã làm ăn tươngđối hiệu quả nên không những bảo toàn mà còn làm tăng thêm phần vốn chủ sởhữu Phát triển được nguồn vốn công ty có cơ sở để phát triển công việc kinh doanh,đẩy mạnh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường

Như vậy, tính đến 31/12/2005 vốn chủ sở hữu chiếm 67.3% tổng số vốn hiện cóthể hiện khả năng làm chủ nguồn tài chính rất lớn, mọi quyết sách trong công tykhông bị chi phối nhiều bởi yếu tố bên ngoài Các quyết định về lao động luôn gắnchặt với khả năng tài chính của công ty

5 Nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác KHHNNL,bởi KHHNNL là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinhdoanh đặt ra

Trong năm 2011, ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu kinh doanhcần đạt được, bao gồm:

- Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế

- Tăng doanh thu và đảm bảo đời sống cho người lao độngTrong năm 2010thu nhập bình quân của người lao động là 2.100.000 đồng, năm 2011 Công

ty dự kiến thu nhập bình quân của người lao động sẽ là 2.500.000 đồng.Doanh thu tăng từ 115 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng

- Tập trung khai thác và mở rộng hệ thống bán lẻ

- Cắt giảm chi phí, chống lãng phí

- Củng cố các Trạm, cửa hàng về cơ sở vật chất, kho bãi, nhà cửa thiết bị vàcon người để các đơn vị có đủ năng lực kinh doanh, phục vụ tốt cho nhu cầuthị trường

- Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị vận tải, Cảng để nhập hàngđảm bảo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra

- Nắm vững thị trường và giá cả để điều chỉnh cho phù hợp

III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN VÀ KINH DOANH THAN HÀ NỘI

1 Vai trò của các bộ phận trong việc thực hiện công tác KHHNNL tại Công ty

- Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc căn cứ vào kết quả sản xuấtkinh doanh năm trước của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội rồi giaonhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý về một số phương hướngthực hiện nhiệm vụ

- Giám đốc Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội phối hợp với phòng

Tổ chức hành chính lập kế hoạch chung và giao từng nhiệm vụ cụ thể tới từng bộphận

- Trưởng các phòng căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể về nhu cầu và khả năng cung

về nhân lực lập một báo cáo đề xuất lên giám đốc để xin ý kiến cân đối cung cầu

- Ban giám đốc và trưởng phòng Tổ chức hành chính tổng hợp lại và đưa ra kế

2.1: Cầu nhân lực trong ngắn hạn

Trong ngắn hạn, Công ty thường thực hiện như sau:

2.1.1: Với bộ phận lao động gián tiếp

Công ty xác định cầu lao động gián tiếp dựa vào độ tuổi của người lao động :phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động trong công ty

để xác định có bao nhiêu người đến tuổi về hưu để tiến hành công tác dự báo cầulao động trong năm tới

Bảng 6: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2009

Bảng 7: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2010

Đơn vị: ngườiNhu cầu

cơ cấu lao động ở các phòng, giảm biên chế tại Công ty Có hiện tượng này xảy ra

là do các nguyên nhân sau:

- Một phó giám đốc là ông Lê Anh Tuấn được chuyển làm vị trí trợ lý giámđốc và chịu sự quản lý của phòng kế toán nên trong công ty giảm 1 phó giám đốc vàtăng 1 người trong phòng kế toán

- Phòng kế hoạch thị trường có bà Chử Thị Điệp là nhân viên kiểm định chấtlượng sản phẩm được chuyển sang làm công tác làm mẫu than chịu sự quản lý củaphòng tổ chức hành chính nên phòng kế hoạch thị trường giảm 1 người

- Trên thực tế phòng tổ chức hành chính có một người mới: Bà Chử Thị Điệp

chuyển từ phòng kế hoạch thị trường sang, và phòng không có người mới từ bênngoài vào để thay thế cho ông Đặng Tiến Dũng đã về hưu

- Tại khối Trạm, theo tính toán năm 2010 sẽ cần tuyển mới hai người thay thế

cho bà Nguyễn Thị Lan - thủ quỹ Trạm Vĩnh Tuy và bà Cao Thị Minh Châu trạmphó Trạm Ô Cách, nhưng trong thực tế Công ty không hề tuyển thêm người mới màcòn giảm đi thêm 3 người nữa tại các Trạm Có việc này là do, các Trạm trình lênVăn phòng Công ty là không có nhu cầu tăng thêm người nhưng sẽ thăng tiến cho 2người khác để làm thay công tác của hai bà Còn 1 người còn lại là nhân viên đãhết hạn hợp đồng Công ty không có nhu cầu thuê nữa

Rõ ràng, phương pháp dự báo của Công ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo dựatrên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất chonăm tiếp theo, khả năng thực hiện công việc, sự thay đổi các công việc trong Công

ty, khả năng thăng tiến, số lượng nhân viên hết hạn hợp đồng… Nên dẫn đến cóhiện tượng cơ cấu lao động về trình độ, các công việc trong phòng thay đổi như ởbảng 6 đã thống kê Việc thay đổi cơ cấu lao động trong các phòng là do có sự thayđổi về công việc tại các phòng chứ không phải là do yêu cầu về độ tuổi như côngtác dự báo dự kiến Như vậy, nếu trong tương lai tình trạng này vẫn xảy ra thì sẽdẫn đến công tác KHHNNL không gắn với thực tế phát triển của Công ty Có thể

dự báo thừa hoặc thiếu lao động theo đòi hỏi thực tế công việc ( các đòi hỏi như:trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm, các công việc phát sinh hoặc mất đi, khảnăng thực hiện công việc) trong các phòng ban vì chỉ dựa vào độ tuổi để xác định

2.1.2 Với bộ phận lao động trực tiếp

Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinhdoanh và tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân

W

Q

D 

Q: doanh thu dự tính

W: NSLĐ kỳ kế hoạch được lấy theo NSLĐ năm báo cáo

Với phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng nhược điểm làkhông tính trước được những thay đổi của các điều kiện khách quan của môi trường

có thể ảnh hưởng đến NSLĐ thực tế và như vậy ảnh hưởng trực tiếp đến cầu laođộng và kết quả sản xuất kinh doanh

Năm 2010, Công ty dự báo cầu lao động trực tiếp như sau

( 000 207 586 1 58

000 000 000 92 LDTT2009

Q2009

Khi đó Cầu lao động trực tiếp năm 2010 là:

69 000 207 586 1

000 000 000 110 W2010

Như vậy, theo dự báo năm 2010 số lao động trực tiếp của Công ty sẽ cần 69người tăng 11 người so với năm 2009.

Nhưng trên thực tế năm 2010 số lao động trực tiếp của Công ty là 61 người, tức

là chỉ tăng 1 người so với năm 2009 là 60 người Có hiện tượng này là do, khi tínhcầu lao động trực tiếp Công ty tính theo NSLĐ năm trước mà không tính đến tốc độtăng NSLĐ nên hiển nhiên nếu dự kiến doanh thu tăng, NSLĐ không đổi thì số laođộng cần thiết phải tăng tương ứng

Rõ ràng phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn của Công ty không hiệuquả vì sai số quá lớn so với thực tế Nếu trong thời gian tới công tác KHHNNLkhông được thay đổi thì tất yếu là công tác này sẽ không có giá trị gì đối với hoạtđộng của Công ty

2.2 Cầu nhân lực trong dài hạn

Công ty dự kiến trong thời gian 3-5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thếnào, nhưng thường Công ty đưa ra kế hoạch sản xuất dựa trên tỷ lệ là các năm sảnlượng kế hoạch đều tăng 10%- 15% Từ đó dự kiến số lao động tăng theo trên cơ sởcủa phương pháp tính theo năng suất lao động

Việc này được thực hiện như sau:

b

* W

) 1 (

DT CNV  CNV: số công nhân viên cần thiết kỳ kế hoạch

DT: doanh thu hiện tại

a: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến thời điểm tính

b: hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính

W: NSLĐ bình quân của công nhân viên hiện tại

Bằng cách tính trên, Công ty sẽ dự tính được số lao động trong thời kỳ tới và từ

đó lập kế hoạch để có thể đáp ứng được nhu cầu cho sản xuất kinh doanh

Để hỗ trợ cho phòng Tổ chức hành chính tính ra chính xác số người cần thiếttrong thời gian tới, các bộ phận chức năng khác phải thực hiện một số nghiệp vụsau:

Phòng kế hoạch và thị trường thống kê các số liệu về doanh thu và khả năngthay đổi doanh thu trong thời gian tới, tính toán hệ số tăng doanh thu và kết hợp vớiban giám đốc lập kế hoạch thực hiện nhiệm vụ sản xuất kh trong thời kỳ tới

Phòng tổ chức hành chính thống kê các số liệu về NSLĐ bình quân qua các năm

và tính toán hệ số tăng NSLĐ dự tính

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản, số liệu dễ dàng thu thập

Nhược điểm là các tỷ lệ dự tính có thể không đúng trong tương lai từ đó ảnhhưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đó Trên thực tế công tácKHHNNL thực hiện chỉ mang tính hình thức trên giấy tờ vì là doanh nghiệp nhànước chịu sự quản lý của công ty mẹ nên mọi hoạt động của Công ty đều do công ty