Nâng cao sức cạnh tranh của Pacific airlines trong vận tải hàng không

Nâng cao sức cạnh tranh của Pacific airlines trong vận tải hàng không

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Báo cáo của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa IX về phươnghướng, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội 5 năm từ 2006 - 2010 tại Đại hộiđại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng đã chỉ rõ: Chủ động và tích cực hộinhập kinh tế quốc tế theo lộ trình, phù hợp với chiến lược phát triển của đấtnước từ nay đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 Chuẩn bị tốt các điềukiện để ký kết các hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương.Thúc đẩy quan hệ hợp tác toàn diện và có hiệu quả với các nước ASEAN, cácnước châu Á - Thái Bình Dương… Củng cố và phát triển quan hệ hợp tácsong phương tin cậy với các đối tác chiến lược, khai thác có hiệu quả các cơhội và giảm tối đa những thách thức, rủi ro khi nước ta là thành viên Tổ chứcthương mại thế giới (WTO)…[7].

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam thời gian qua cónhững bước tiến khá nhanh chóng và mạnh mẽ.

Mặc dù vận tải hàng không vẫn nằm ngoài khuôn khổ các lĩnh vực dịchvụ thuộc phạm vi điều chỉnh của WTO, song điều này không có nghĩa là hàngkhông đứng ngoài tiến trình hội nhập Trên thực tế, ngành hàng không cònđược xem là lĩnh vực có mức độ hội nhập quốc tế khá cao so với các lĩnh vựcgiao thông vận tải khác.

Với tầm quan trọng đặc biệt của hàng không trên nhiều khía cạnh kinhtế, an ninh, chính trị, quốc phòng, ngoại giao… quá trình hội nhập của ngànhhàng không luôn được Chính phủ và Bộ Giao thông vận tải quan tâm chỉ đạo.Thời gian qua, Cục hàng không dân dụng Việt Nam và các doanh nghiệp hoạtđộng trong lĩnh vực hàng không cũng đã và đang có nhiều hoạt động hội nhậptích cực.

Đối với các hãng hàng không, để tận dụng cơ hội có được từ các thịtrường vận tải hàng không mới, các hãng hàng không của Việt Nam cần nâng

cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo các dịch vụ văn minh, hiện đại nhưng đậm đàbản sắc dân tộc Đây là yếu tố không thể thiếu được đối với bất kỳ sản phẩmdịch vụ nào trong thời kỳ hội nhập để tạo ra sự thu hút đối với hành khách.

Nhìn một cách sâu xa hơn, vấn đề cốt lõi của các hãng hàng khôngViệt Nam trong quá trình hội nhập chính là phải nâng cao sức cạnh tranh.Để làm được điều này, việc chủ động tìm kiếm các nguồn lực, khôngngừng đầu tư, đổi mới công nghệ và trình độ quản lý là những nhiệm vụ rấtquan trọng Trong quá trình nâng cao sức cạnh tranh của hãng hàng không,việc phát triển đội ngũ người lái, tiếp viên, thợ kỹ thuật và cán bộ quản lýcó ý nghĩa chiến lược Ngoài ra, đội tàu bay của hãng phải hiện đại hóa vànâng dần tỷ lệ sở hữu.

Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước và ngành, đề

tài: “Nâng cao sức cạnh tranh của Pacific airlines trong vận tải hàngkhông” đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 được nghiên cứu xuất phát

từ mong muốn vận dụng kinh tế chính trị Mác - Lênin vào thực tiễn hoạt độngcủa Công ty Xây dựng các định hướng về chiến lược nhằm mục tiêu giúp choCông ty có một tầm nhìn xa hơn, nhạy bén hơn, năng động hơn, để có thể hoạtđộng một cách có hiệu quả trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Trên con đường tìm kiến hướng phát triển của Công ty cổ phần Pacificairlines trong tương lai, trong điều kiện mà Nhà nước Việt Nam đang thựchiện cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, sự cạnh tranh thương mại về hàngkhông ngày càng gay gắt và quyết liệt, thì thời cơ và thách thức được chia đềucho con đường về phía trước của công ty.

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Việc kiến tạo những giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của vậntải hàng không, chủ động hội nhập kinh tế là những đòi hỏi cấp bách đối vớingành hàng không dân dụng Việt Nam Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế hàngkhông đã có những đóng góp tích cực cho ngành như:

- “Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không của Tổng Công ty hàng

không tuyến Thành phố Hồ Chí Minh - Đài Loan” của Trần Thanh Sơn.

- “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường quốc nội của Pacific airlines”

của Nguyễn Tú Hùng.

- “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần hàng không

Pacific airlines” của Nghiêm Xuân Quân.

- “Xây dựng hàng không chi phí thấp tại Việt Nam đến năm 2020” của

Dương Cao Thái Nguyên.

- “Chiến lược phát triển Công ty hàng không cổ phần Pacific airlines

đến năm 2010” của Trần Quang Minh

Các công trình trên có mục đích nghiên cứu, xây dựng và phương pháptiếp cận khác nhau nên còn chưa phù hợp với tình hình vận tải hàng khôngcủa Pacific airlines Trước sự phát triển của nền kinh tế và yêu cầu của thựctiễn, đề tài sẽ kế thừa kết quả của các công trình đã có, đồng thời nghiên cứumột cách có hệ thống, toàn diện về những năng lực sẽ giúp Pacific airlinesnâng cao khả năng cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về vận tải hàng không,thực tiễn nhu cầu vận tải hàng không dân dụng trong điều kiện đặc thù củaViệt Nam, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh của Pacific airlines trong lĩnh vực thương mại.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích đó, luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ sau:- Nghiên cứu thực tiễn những vấn đề về sức cạnh tranh của các hãnghàng không dân dụng, thông qua đó định hình những khả năng cạnh tranhcủa hãng.

- Nghiên cứu để làm rõ sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh củaPacific airlines trong hội nhập kinh tế quốc tế.

- Đề ra một số lộ trình, phương án cụ thể và một số giải pháp nhằmnâng cao sức cạnh tranh của hãng.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động hàng không dân dụng bao gồm nhiều lĩnh vực như hoạt độngkhông lưu, hệ thống cảng hàng không sân bay, hoạt động vận tải… Luận văntập trung vào lĩnh vực vận tải hàng không nội địa của Pacific airlines, baogồm vận tải hành khách và hàng hóa.

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Đề tài lấy chủ nghĩa Mác - Lênin, các lý thuyết về quản trị và các quanđiểm cơ bản của Đảng Cộng sản Việt Nam là cơ sở, phương pháp luận choviệc nghiên cứu Sử dụng việc khảo sát tình hình thực hoạt động vận tải hàngkhông làm cơ sở thực tiễn Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở phương phápluận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương phápnghiên cứu cụ thể như sau:

- Phương pháp tổng hợp số liệu và các báo cáo tổng kết thực tiễn vềhoạt động vận tải hàng không trong thời gian qua tại Việt Nam.

- Phương pháp thống kê phân tích, hệ thống, chọn mẫu so sánh và mộtsố phương pháp nghiên cứu khác.

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Các phương án và giải pháp được nêu ra trong đề

tài là kết quả của sự vận dụng chủ nghĩa Mác - Lênin, các quan điểm của

Đảng và Nhà nước đối với lĩnh vực vận tải hàng không trong nước trước xuthế hội nhập.

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao

sức cạnh tranh ở thị trường nội địa khi đất nước mở cửa, tạo tiền đề phát triểnbền vững cho doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung.

Những phân tích và đề xuất của đề tài đều dựa trên cơ sở khoa học vàphù hợp với khả năng của Pacific airlines, đề tài có thể là tài liệu nghiên cứu,tham khảo trong quá trình phát triển kinh tế hàng hóa trong nền kinh tế ViệtNam hiện nay.

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận vănđược kết cấu gồm 3 chương, 7 tiết.

Chương 1

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG

1.1 CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nềnkinh tế thị trường

1.1.1.1 Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh

Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Từ cạnh tranh đượcgiải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa nhữngngười, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích nhất định.

Theo tiến trình lịch sử các học thuyết kinh tế, các học giả cũng đã đưara rất nhiều những quan niệm về cạnh tranh.

Theo Adam Smith, cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịpnhàng, có lợi cho xã hội Nhờ sự cạnh tranh của cải quốc dân tăng lên chủ yếudiễn ra thông qua thị trường và giá cả Do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽvới cơ chế thị trường A.Smith cho rằng, nếu tự do cạnh tranh, các cá nhânchèn ép nhau, thì sự cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việccủa mình một cách chính xác, cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắnglớn nhất Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúcđẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắnglớn hơn.

Trong lý luận cạnh tranh của mình, quan điểm nghiên cứu của Máctrước hết chú ý đến là sự cạnh tranh giữa những người sản xuất và cạnhtranh giữa những người sản xuất với người tiêu dùng Cạnh tranh kinh tế cóthể xét khái quát dưới ba góc độ: Cạnh tranh giá thành, thông qua nâng caonăng suất lao động, các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêungạch; cạnh tranh chất lượng, thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá,hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện giá trị hàng hoá có lợi hơn;

cạnh tranh giữa các ngành, thông qua việc gia tăng tính lưu chuyển đầu tưcủa tư bản, nhằm chia nhau giá trị thặng dư có lợi Ba góc độ cạnh tranh cơbản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sựphân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luậncạnh tranh của Mác.

Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình của các nhà kinhtế học thuộc trường phái cổ điển mới ở thế kỉ XIX, các nhà kinh tế học củatrường phái Áo cho rằng: Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luậncạnh tranh hiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều củamô hình cạnh tranh hiện thực và tư tưởng cạnh tranh được xem xét ở góc độlà một quá trình động, phát triển Tương ứng với điều này, đối tượng nghiêncứu trọng điểm là hình thức kết hợp các yếu tố cạnh tranh trong quá trìnhcạnh tranh thực tế thực hiện được tiến bộ và sáng tạo kỹ thuật.

Vậy cạnh tranh là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường,có kinh tế thị trường thì có cạnh tranh Thông qua sự cạnh tranh mà các doanhnghiệp tự hoàn thiện quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Nềnsản xuất hàng hoá trên thế giới ngày càng phát triển, thì cạnh tranh kinh tế cũngngày càng phát triển Đồng thời đó có thể nói chính là động lực để nền kinh tếphát triển Những thành tựu mà nhân loại đạt được ngày hôm nay, nhân tố cóđóng góp to lớn là nhờ cạnh tranh.

Cạnh tranh là một quá trình từ sự vận dụng khả năng, điều kiện củachính mình, kết hợp với sự hiểu biết thị trường đang hoạt động mà một chủthể kinh tế tìm được phương pháp, cách thức tổ chức hoạt động nhằm tậndụng được tối ưu khả năng của mình vượt lên các tổ chức khác trong cùnglĩnh vực.

Cạnh tranh theo quan điểm các nhà kinh tế hiện đại bao gồm nhiều nộidung, sử dụng nhiều chiến thuật, không chỉ cạnh tranh trong một sản phẩm màcạnh tranh trong phạm vi một ngành, không chỉ cạnh tranh trong thị trườngtrong nước mà còn cạnh tranh trên khu vực, trên một châu lục và rộng ra, làcạnh tranh mang tính toàn cầu.

1.1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Xét ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trongngành là quá trình các doanh nghiệp đưa ra các giải pháp kinh tế tích cực sángtạo nhằm tồn tại được trên thị trường và ngày càng thu được nhiều lợi nhuậntrên cơ sở tạo các ưu thế về sản phẩm và trong tiêu thụ sản phẩm Do vậy, cạnhtranh không chỉ có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp tham gia thịtrường mà còn có ý nghĩa to lớn đối với người tiêu dùng, toàn xã hội.

- Đối với doanh nghiệp trong ngành: Cạnh tranh quyết định sự tồn tạivà phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh Đối với ngành hàng không, việc gia tăng đội bay, tiếp cậncông nghệ mới, nâng cao trình độ tổ chức quản lý, điều hành, khai thác bay, nâng cao ưu thế cạnh tranh của mình trên thị trường.

- Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giúp thỏa mãn nhu cầu về hànghoá dịch vụ, chất lượng sản phẩm được nâng cao cùng với mức giá phù hợpvới khả năng của họ Khách hàng của dịch vụ vận tải hàng không sẽ có yêucầu cao về chất lượng dịch vụ, nhu cầu này thay đổi theo mức độ phát triểncủa nền kinh tế và họ thường xuyên quan tâm đến sự đa dạng hoá của giá vé,chất lượng dịch vụ được phục vụ.

- Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự pháttriển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo điều kiện để giải phóng lựclượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuấtxã hội Hàng không được xem là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, tạođộng lực cho sự phát triển công nghệ khoa học, giao thông vận tải,… gia tăngnăng suất lao động tạo ra những thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực.

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếucho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia Tuy nhiên, cạnhtranh không lành mạnh sẽ xảy ra tiêu cực Vì bị cuốn hút bởi các mục tiêu giáthành, lợi nhuận,…các doanh nghiệp lớn chèn ép thị trường, nhất là các doanhnghiệp nhỏ hơn Điều này đã gây hiệu ứng tiêu cực, thiệt hại cho người tiêu

dùng, cho doanh nghiệp, cả nền kinh tế Để khắc phục điều này cần đến sựcan thiệp của Nhà nước.

1.1.1.3 Các loại hình cụ thể của cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không

* Cạnh tranh về giá:

Cạnh tranh về giá trên cơ sở chất lượng và giá thành là hình thức cạnhtranh lành mạnh từ những nỗ lực của chính doanh nghiệp Khách hàng sẽđược phục vụ một dịch vụ phù hợp với khả năng thanh toán của mình.

Đối với vận tải hàng không, hệ thống giá cước mềm dẻo, phù hợp vớitừng đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới, phù hợp theo từngthời điểm áp dụng, được quản lý chặt chẽ và hiện đại sẽ thể hiện tính cạnhtranh cao của doanh nghiệp, và sẽ tối đa hóa doanh thu trên từng thị trườngnhất định.

Hệ thống giá áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải hàng không ViệtNam đối với các tuyến bay nội địa có phần khác với các hãng hàng khôngnước ngoài Giá vé máy bay nội địa do Nhà nước quản lý Do vậy, trênchuyến bay nội địa giá cước chưa phải là công cụ cạnh tranh của các doanhnghiệp Trong thực tế, các chuyến bay đã sử dụng nhiều loại máy bay thế hệmới có thời gian bay nhanh, tiết kiệm nhiên liệu, tiện nghi hơn các máy baythế hệ cũ nên cần thiết xây dựng bảng giá nội địa linh hoạt, tùy thuộc vào thờigian bay, hạng ghế và loại máy bay.

* Cạnh tranh về dịch vụ:

Năng lực cạnh tranh của vận tải hàng không được chú trọng đánh giáqua chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp Các doanh nghiệp vận tảihàng không Việt Nam đã quan tâm rất nhiều đến chất lượng dịch vụ trên máybay và dưới mặt đất Ngoài việc xây dựng bản sắc riêng có trong mỗi sảnphẩm, đặc biệt nhấn mạnh tính độc đáo khác biệt của dịch vụ mà doanhnghiệp khác không có, như sự nhiệt tình của các đại lý trong việc cung cấpthông tin, lựa chọn hành trình hợp lý giúp khách, sự thân thiện của các tiếpviên,…sẽ ăn sâu vào tiềm thức của khách.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa là nănglực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường của các sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của hàng không là khả năng doanh nghiệp hàngkhông đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm mở rộng thị phần,đạt mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, tăng ổn định và liêntục, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn, lành mạnh, có khả năng chốngđỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.

Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo năng lực cốt lõi Một năng lực cốt lõi(gây sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượttrội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng và do đó tạo ragiá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Một công ty có năng lực cốt lõicó thể tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơnso với đối thủ Với kết quả đó nó tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhậnđược tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.

* Năng lực cốt lõi:

Các năng lực cốt lõi (gây khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hainguồn bổ sung đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồnlực trên nghĩa rộng nó bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự,vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại:nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấyđược và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiệnvật chất, máy móc trang thiết bị và công nghệ Các nguồn lực vô hình baogồm tài nguyên nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Đối với hãng hàng không, nguồn lực hữu hình là nguồn vốn chủ sởhữu, đội máy bay, cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị, công nghệ ứngdụng… So với nguồn lực hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn hữu hiệu hơn

và nổi trội hơn trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi Trong nền kinh tế toàncầu thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ, và nguồn lực có tính hệthống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Bởi vì các nguồn vô hình là cácnguồn khó nhận thấy và rất khó để cho đối thủ cạnh tranh hiểu, mua lại, bắtchước hay thay thế nên các doanh nghiệp thường dựa vào nguồn lực vô hìnhnhư là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi, cho các lợi thế cạnhtranh bền vững Một lợi ích khác của nguồn lực vô hình là so với nguồn lựchữu hình người ta dễ vận dụng hơn.

Danh tiếng là một nguồn lực vô hình quan trọng tạo ra lợi thế cạnhtranh Được hình thành chủ yếu từ các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và truyềnthông với các bên hữu quan, danh tiếng là kết quả của năng lực thị trườngđược các bên hữu quan đánh giá vượt trội trong nhiều năm Một nhãn hiệu nổitiếng và có giá trị là một ứng dụng của danh tiếng vào hình thành lợi thế cạnh

tranh Danh tiếng của một công ty có mối liên hệ với các tổ chức khác (như

các nhà cung cấp, các đơn vị chính phủ,…) sẽ tác động đến việc tạo ra giá trị.

Tiếp cận vào các nguồn lực như vậy giúp công ty tạo ra giá trị cao hơn Một mối

liên hệ tích cực giúp các công ty thiết lập được các liên minh với các đối tác tốt.Và các mối liên hệ tốt với các tổ chức ảnh hưởng tích cực đến danh tiếng.

Nguồn lực tự nó không tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh rakhả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lựcđộc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Thách thứcđối với những người làm quyết định là hiểu được giá trị chiến lược của nguồnlực vô hình và hữu hình Giá trị chiến lược của các nguồn lực được xác địnhbởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, các nănglực cốt lõi và cuối cùng đến lợi thế cạnh tranh

* Các nguồn lực căn bản:

Các khả năng tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồnlực vô hình và hữu hình là các bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thếcạnh tranh Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lựcđã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu

mong muốn Như là sự liên kết chặt chẽ và tổ chức với nhau, các khả năng sinhra theo thời gian thông qua các tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữuhình Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm củacấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định đượcthực hiện bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, cácgiá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh trong môi trường toàn cầu ngày nay càngủng hộ quan điểm rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quantrọng nhất trong các khả năng của công ty và có thể là gốc rễ của tất cả các lợithế cạnh tranh.

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điềugì đã sản sinh ra năng lực gây khác biệt Một công ty có thể có các nguồn lựcđộc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụngnguồn lực đó một cách hiệu quả, nó vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năngkhác biệt Nó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một công ty có thể không cầnphải có một nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệtmiễn là nó có được những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.

Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu

hoặc là một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹnăng) cần thiết để khai thác nguồn lực đó hoặc là một năng lực độc đáo đểquản trị các nguồn lực chung Một năng lực gây khác biệt của công ty làmạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đánh giá cùng với nănglực quản trị các nguồn lực đó.

1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpvận tải hàng không

* Các tiêu chí về chất lượng

- Mức độ an toàn:

Một trong những yếu tố rất quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp, uy tín của một hãng hàng không là an toàn bay Tiêu chí

mà hành khách nghĩ đến đầu tiên khi lựa chọn hãng vận chuyển cho cuộchành trình của mình Những hãng có truyền thống về sự an toàn, an ninh hoặcluôn luôn đề cao trách nhiệm đối với tiêu chí an toàn thường được hành kháchquan tâm và sử dụng nhiều hơn Trong một hành trình bay vấn đề an toànkhông chỉ là đảm bảo kỹ thuật cho máy bay mà còn là một chuỗi liên kết cáchoạt động: Máy bay đảm bảo kỹ thuật, người lái tuân thủ quy trình vận hành,công tác điều hành bay, cất cánh, hạ cánh phải tuyệt đối chính xác, không thểcó một sự nhầm lẫn nào, đường băng, sân bay phải được đảm bảo và đượckiểm tra thường xuyên Đặc biệt là khâu kiểm tra an ninh trước chuyến bayphải đảm bảo chắc chắn không có một nguy hiểm nào được mang lên máy bay.An toàn hàng không được thể hiện qua sự đánh giá của các cơ quan antoàn hàng không theo tiêu chuẩn quốc gia phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế Đểđạt được mức độ an toàn cao, phải định hướng tham gia vào chương trìnhkiểm soát an toàn theo tiêu chuẩn của Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế(IOSA) và phải đáp ứng hàng trăm yêu cầu thuộc 8 lĩnh vực hoạt động củamột hãng hàng không:

+ Tổ chức và hệ thống quản lý+ Khai thác

+ Kiểm soát khai thác và điều hành bay+ Kỹ thuật máy bay và công tác bảo dưỡng+ Khai thác trên không

+ Khai thác mặt đất

+ Khai thác vận tải hàng hóa+ An toàn, an ninh trong khai thác

- Đội máy bay:

Tiềm năng cạnh tranh và phát triển của một hãng hàng không là: Sốlượng cơ cấu và độ tuổi trung bình của đội bay.

Cơ cấu loại máy bay và số lượng máy bay sử dụng của một hãng vậnchuyển thông thường khách hàng không mấy quan tâm, song khi hành khách

đi lại nhiều bằng đường hàng không thì họ nắm chắc được các tiện lợi màtừng loại máy bay mang lại, vì mỗi loại máy bay có những đặc tính kỹ thuậtriêng về tốc độ, tiện nghi…trong khi giá vé thông thường được quy định bởikhoảng cách vận chuyển và hạng ghế mà ít phụ thuộc nhiều vào loại máy bay.Số lượng máy bay nhiều cũng là một lợi thế trong việc xây dựng hình ảnh củahãng vận chuyển trong mắt khách hàng Một hãng vận chuyển có số lượnglớn máy bay đồng nghĩa với khả năng thay thế linh hoạt trong những tìnhhuống bất thường, hạn chế tình trạng chậm, hủy chuyến và giảm thời gian chờđợi máy bay thay thế của hành khách.

Độ tuổi trung bình của đội bay: Là độ tuổi của từng máy bay cộng lạirồi chia đều trên số lượng máy bay Đội bay có độ tuổi trung bình cao thườnggây bất lợi cho hãng vận chuyển, hành khách thường cho rằng máy bay mớikhai thác thì rất ổn định, ít bị hỏng hóc hay sự cố và ngược lại máy bay sửdụng lâu năm thì rất dễ bị hỏng hóc, trong khi hành khách đi máy bay bao giờcũng tiết kiệm thời gian và nhằm tránh bớt những rủi ro không đáng có (chodù là nhỏ nhất) hành khách sẽ chọn hãng vận chuyển có nhiều máy bay thế hệmới hơn.

- Tính ổn định của lịch bay:

Một yếu tố quan trọng của chất lượng sản phẩm cũng như vị thế cạnhtranh của một hãng vận chuyển là tính ổn định của lịch bay Lịch bay ổn địnhsẽ đi vào tiềm thức của khách hàng Và điều này giúp cho hãng vận chuyển cóquan hệ gần gũi, gắn bó với khách hàng hơn Lịch bay thường có mối liên hệchặt chẽ với đội bay

Mức độ ổn định của lịch bay được thể hiện ở số lượng chuyến bay thayđổi so với số lượng chuyến bay theo kế hoạch.

- Về lực lượng lao động:

Lực lượng lao động là yếu tố quan trọng nhất của năng lực cạnh tranh.Xét theo các tiêu chí về năng suất lao động, rõ ràng các hãng hàng không ViệtNam còn một khoảng cách rất xa so với các hãng hàng không trong khu vực

(năng suất lao động tính theo doanh thu theo số liệu của Hiệp hội hàng khôngchâu Á - Thái Bình Dương (AAPA) năm 2003/2004 của các hãng hàng khôngViệt Nam đạt xấp xỉ 30% so với bình quân chung của AAPA).

Ngoài những tiêu chí trên liên quan trực tiếp tới các doanh nghiệp vậntải hàng không, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chịu sự tác độngcủa nhiều yếu tố khác, như: năng lực cạnh tranh của toàn ngành hàng khôngdân dụng; các định hướng về chính trị, kinh tế văn hóa của quốc gia trong mỗigiai đoạn; v.v…

Như vậy, khả năng cạnh tranh chính là sức sống của doanh nghiệp Khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam trong thờikỳ này còn khá thấp so với các hãng hàng không trong khu vực Đây chính làkhó khăn, thách thức lớn của các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Namtrong quá trình hội nhập quốc tế và phát triển trong tương lai.

- Giá cả và các điều kiện điều chỉnh giá:

Yếu tố không thể thiếu trong tiêu chí cạnh tranh của các doanhnghiệp vận tải hàng không là giá cước vận chuyển Hành khách sử dụngcác sản phẩm vận tải hàng không với các mục đích khác nhau Mối quantâm của họ đến giá vé cũng phụ thuộc vào địa vị xã hội và mục đích củatừng cá nhân Trong thị trường vận tải hàng không, có 4 nhóm yếu tố giáchủ yếu sau:

+ Giá thị trường: là giá được xây dựng theo khoảng cách vận chuyển,hạng ghế và chia thành nhiều mức giá khác nhau đi kèm theo các điều kiệnvận chuyển khác nhau Hành khách có thể lựa chọn các mức giá khác nhautrong một hành trình bay.

+ Giá công bố: là mức giá đã được hãng hàng không tính toán một cáchcụ thể (trên cơ sở giá thành) và đăng ký với ít nhất một Chính phủ của mộttrong hai nước (nơi có điểm đi và điểm đến của hành trình), giá công bố đượccông bố rộng rãi trong các bản tin cước phí hàng không, trong máy tính trêntoàn thế giới, phổ biến và thuận tiện trong việc sử dụng.

+ Giá kết hợp: kết hợp giữa hai loại giá công bố và giá thị trường để giatăng tính linh hoạt của giá và tăng khả năng thu hút khách hàng.

+ Giá khuyến mãi: là giá được sử dụng để khuyến khích tăng nhu cầu,có thể là giảm theo mùa vụ, theo thời điểm, hành trình…và theo từng vụ việccụ thể.

- Chất lượng dịch vụ trên máy bay:

Tùy thuộc vào năng lực của hãng vận chuyển, đặc điểm của thị trườngmà các hãng xác định việc cải thiện sản phẩm nói chung và các dịch vụ trênchuyến bay nói riêng Thông thường chất lượng dịch vụ trên chuyến bay đượcđánh giá thông qua các tiêu chí như: tiện nghi trên máy bay, thái độ phục vụ củatiếp viên hàng không, dịch vụ ăn uống và phương tiện giải trí trên máy bay.

- Chất lượng dịch vụ ở mặt đất:

Khách hàng được xem là có quan hệ với hãng vận chuyển từ khi tìmhiểu thông tin về lịch bay, giá vé, tiến hành mua vé máy bay, làm thủ tục vàophòng đợi, lên máy bay và đi đến điểm kết thúc hành trình Trong suốt quátrình đó, mọi dịch vụ và giao dịch đều được khách hàng ghi nhận và đánh giáthông qua mức độ hài lòng của họ

- Hệ thống phân phối bán hàng:

Hệ thống phân phối là một mắt xích quan trọng trong việc bán sảnphẩm, là cầu nối giữa hãng vận chuyển và khách hàng Có thể đánh giá tínhhiệu quả của hệ thống dựa trên các tiêu chí sau:

+ Chất lượng dịch vụ của hệ thống bán hàng

+ Khả năng bán hàng: dựa trên thị phần của từng thị trường

+ Thị phần quốc tế: lượng hành khách quốc tế/ tổng thị trường quốc tế+ Thị phần nội địa: lượng hành khách nội địa/ tổng thị trường nội địa

+ Chính sách khuyến mãi: Mục đích của chính sách khuyến mãi là để

thu hút các khách hàng tiềm năng, nhằm gia tăng niềm tin của hành khách đốivới hãng vận chuyển.

+ Chương trình bay thường xuyên: Là chương trình thực hiện cộng dồnđiểm thưởng các hành trình của hành khách bay thường xuyên với hãng vận

chuyển Sau khi đạt một số điểm nhất định, hành khách sẽ được hưởng các ưuđãi về dịch vụ, thưởng vé…

- Quan hệ khách hàng: Đây là cầu nối hãng vận chuyển với khách hàng

trong thời gian thực hiện các hợp đồng vận chuyển

- Hình ảnh của hãng vận chuyển: Sau khi thực hiện việc đánh giá các

sản phẩm của hãng vận chuyển, sẽ thấy được tổng quan hình ảnh của hãng.

* Chỉ tiêu đánh giá tính hiệu quả

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh áp dụng cho mọingành như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sởhữu…, thì ngành hàng không còn sử dụng một số chỉ tiêu thương mại sau đâyđể tính hiệu quả:

- Khả năng tải thương mại: là khả năng thương mại của máy bay để

chuyên chở hành khách, hành lý, hàng hóa Chỉ tiêu này thường được tínhbằng tấn.

- Khả năng thương mại theo km (ATK): là chỉ tiêu đo lường năng lực

vận chuyển của hãng hàng không Chỉ tiêu ATK được tính bằng cách nhânkhả năng tải thương mại với quãng đường bay.

- Tải thương mại sử dụng theo tấn-km (RTK) là chỉ tiêu đo lường năng

lực vận tải đã được sử dụng Chỉ tiêu RTK được tính bằng cách nhân số tấnđã được vận chuyển với quãng đường bay.

- Hệ số sử dụng tải là chỉ tiêu đo lường tỷ lệ tải thương mại thực tế đã

được sử dụng Chỉ tiêu này là hệ số giữa RTK và ATK.

- Khả năng ghế-km cung ứng (ASK): chỉ tiêu này được tính bằng cách

nhân số ghế thương mại trên máy bay với quãng đường bay.

- Khả năng vận chuyển hành khách theo km (RPK): chỉ tiêu này được

tính bằng cách nhân số hành khách có trên máy bay với quãng đường bay.

- Hệ số ghế sử dụng là chỉ tiêu đo lường tỷ lệ ghế thực tế đã được sử

dụng Trên một tuyến bay, chỉ tiêu này được tính bằng tỷ lệ giữa số lượnghành khách được vận chuyển với tổng số ghế cung ứng Còn trên cả mạng

đường bay, chỉ tiêu này là tỷ lệ giữa số hành khách/km vận chuyển (RPK) vớikhả năng ghế cung ứng (ASK).

Ngoài ra có thể xem xét đến các hệ số như doanh thu/ RPK, doanh thu/ASK, chi phí/RPK, chi phí/ ASK, lợi nhuận/ vốn, lợi nhuận/ nhân công.

Doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng không có nhiều nét riêng biệtmang tính đặc thù, do vậy phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh cũng cónhững điểm khác biệt với các ngành sản xuất vật chất khác, song bao giờcũng tập trung vào các yếu tố nguồn lực, các chính sách dài hạn của doanhnghiệp, chất lượng sản phẩm trên thị trường và được thể hiện dưới dạngnhững chỉ tiêu cụ thể để thuận tiện cho việc phân tích, đánh giá cũng như đềxuất các giải pháp.

1.2 ĐẶC ĐIỂM CẠNH TRANH TRONG THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNGKHÔNG DÂN DỤNG

1.2.1 Đặc điểm của thị trường vận tải hàng không dân dụng

Mức độ và bản chất của sự cạnh tranh trong thị trường là khác nhau,chúng phụ thuộc các đặc điểm điển hình của từng thị trường Do đó, đểnghiên cứu và tìm ra giải pháp cạnh tranh của một hãng hàng không, cần phảixác định thị trường vận tải hàng không điển hình.

Có 4 loại thị trường vận tải hàng không tiêu biểu:

- Thị trường độc quyền: Là thị trường trong đó chỉ có một hãng vận

chuyển hoạt động, hành khách không thể lựa chọn hãng vận chuyển khácngoài hãng vận chuyển đã được chỉ định.

- Thị trường cạnh tranh có độc quyền: Là thị trường vận tải hàng

không trong đó có một số ít hãng hàng không hoạt động, hành khách có cơhội lựa chọn hãng vận chuyển nhưng không nhiều và không phải lúc nào, nơinào cũng được chọn lựa Các hãng hoạt động theo những nguyên tắc nhấtđịnh và mức độ cạnh tranh thấp.

- Thị trường cạnh tranh hạn chế: Một nhóm nhỏ các hãng vận chuyển

cùng nhau hoạt động và kiểm soát trong một thị trường vận tải hàng không

nào đó (thường là hoạt động theo các hiệp định song phương của hai Chínhphủ về vận tải hàng không ).

- Thị trường cạnh tranh thuần túy: Là thị trường vận tải hàng không

trong đó có nhiều hãng hàng không của nhiều quốc gia khác nhau có quyềntham gia vận chuyển một cách tự do mà không hạn chế bởi những quy địnhcủa Chính phủ Hành khách được quyền tự do lựa chọn hãng vận chuyển Ởthị trường này, mức độ cạnh tranh là cao nhất.

Trong số các loại thị trường kể trên, thị trường cạnh tranh hạn chế làphổ biến nhất trong thị trường hàng không dân dụng thế giới hiện nay.

Ngoài ra, có thể căn cứ theo quốc tịch của hãng hàng không mà chiathành thị trường hàng không nội địa, thị trường hàng không quốc tế:

- Thị trường hàng không nội địa: phát triển nhằm đạt được cácmục đích:

+ Sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế

+ Đáp ứng nhu cầu đi lại của thị trường trong nước

+ Đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chính trị, kinh tế- xã hội của ngành + Đáp ứng yêu cầu của hệ thống bưu chính

+ Hỗ trợ phát triển quốc gia+ Khắc phục thiên tai

- Thị trường vận tải hàng không quốc tế: được hình thành dựa trên cácqui định song phương, đa phương hoặc trong cơ chế tự do hóa bầu trời Hiệnnay trên thế giới có ba loại thị trường vận tải hàng không quốc tế gồm:

+ Qui định song phương+ Qui định đa phương + Phi qui định

1.2.2 Đặc điểm cạnh tranh của ngành vận tải hàng không dân dụng

1.2.2.1 Đặc điểm về cung

Cung trong thị trường đối với một loại hàng hóa được xác định là

lượng hàng hóa mà người bán có khả năng sản xuất và bán với các mức giákhác nhau Cung đối với một loại hàng hóa phụ thuộc vào các yếu tố:

- Giá cả của hàng hóa đó trong thị trường: Cung sẽ tăng nếu giá tăng

và ngược lại, nếu các yếu tố và các điều kiện khác được xem là không đổi.Đây là quy luật cung trong thị trường.

- Giá của hàng hóa thay thế bổ sung: Khi giá của hàng hóa thay thế bổ

sung tăng lên, cung của hàng hóa có xu hướng giảm xuống và ngược lại.

- Công nghệ: Khả năng ứng dụng và tăng hay giảm các yếu tố sản xuất

dẫn đến các thay đổi trong chi phí sản xuất và dẫn đến khả năng cung nhiềuhay ít.

Cung trong vận tải hàng không được thể hiện bởi tính thường xuyên, sốchỗ, tải trọng trong thị trường vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại vận tải chohành khách và hàng hóa Cung của thị trường vận tải hàng không phụ thuộcvào các yếu tố:

- Giá thị trường đóng vai trò quyết định trong mức cung.

- Giá của các sản phẩm thay thế (giá của các phương tiện vận tải khácnhư đường sắt, đường bộ, đường thủy).

- Sự tiến bộ trong công nghệ của vận tải hàng không.

Ngoài ra, mạng đường bay nội địa là nhân tố chủ quan tác động đếnsố lượng và loại sản phẩm cung cấp trên thị trường Mạng đường bay nướcta được xây dựng trên cơ sở 3 trung tâm trung chuyển hàng không là HàNội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh Từ 3 trung tâm này thiết lập cácđường bay tới các tỉnh, thành phố khác với thời gian nối chuyến hợp lý.Những đường bay này như những nan hoa, liên kết với nhau tạo thành mộtmạng lưới giao thông hàng không thuận tiện, phục vụ nhu cầu đi lại ngàycàng tăng của nhân dân.

1.2.2.2 Đặc điểm về cầu

Cầu đối với một loại hàng hóa nào đó nói chung là một lượng hàng hóa

mà khách hàng mong muốn và sẵn sàng trả tiền

Cầu đối với một loại hàng hóa bị tác động bởi các yếu tố:

- Giá cả của hàng hóa trên thị trường: giá càng cao thì càng ít khách

hàng muốn mua và ngược lại, giá càng thấp thì lượng tiêu thụ càng cao (nếucác yếu tố khác không thay đổi).

- Thu nhập bình quân: đây là yếu tố chủ yếu tác động đến mức tiêu thụ

trên thị trường Khách hàng là người quyết định về khả năng tiêu thụ củamình mà khả năng đó lại hoàn toàn phụ thuộc vào thu nhập của chính bảnthân họ Thu nhập càng cao thì nhu cầu tiêu thụ càng lớn.

- Thị trường: khi các điều kiện khác là như nhau, thị trường có càng

nhiều khách hàng thì nhu cầu sẽ càng cao.

- Yếu tố chủ quan: mối quan tâm hoặc sở thích của khách hàng có vai

trò quyết định trong việc lựa chọn mặt hàng này thay vì mặt hàng kia.

Tương tự các loại vận tải khác, nhu cầu vận tải bằng đường hàng khôngphụ thuộc rất nhiều vào giá cả vận tải Khách hàng có thể chọn các phươngtiện vận tải khác hoặc giảm cầu vận tải hàng không nếu giá quá cao Đây làqui luật kinh tế cơ bản đối với mọi loại hàng hóa.

Ngoài ra, cầu trong vận tải hàng không bị tác động bởi các yếu tố khácbao gồm các yếu tố kinh tế (thu nhập bình quân đầu người, chi phí đi lại), cácyếu tố xã hội (chính sách ngoại giao, hợp tác quốc tế, chính sách kinh tế, vănhóa xã hội, giáo dục, dân số…), các sự kiện như là mùa du lịch, lễ hội, các sựkiện văn hóa thể thao…Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến cầu trong thịtrường vận tải hàng không với mức các giá khác nhau.

1.2.3 Tính đặc thù trong cạnh tranh - hợp tác của các doanhnghiệp trong ngành hàng không dân dụng

1.2.3.1 Các loại hình dịch vụ liên quan đến vận tải hàng không

Hàng không là một ngành dịch vụ tổng hợp mà nòng cốt là vận tải hànhkhách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện Để có thể thực hiện được một chuyếnbay, hãng hàng không phải sử dụng rất nhiều dịch vụ hàng không khác nhau.Có thể mô hình hoá các loại hình dịch vụ liên quan đến vận tải hàng khôngnhư sơ đồ 1.1:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống dịch vụ liên đới vận tải hàng không

1.2.3.2 Cạnh tranh về các dịch vụ

Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (người bán)có thểcung cấp cho bên kia (người mua) và chủ yếu là vô hình không mang tínhchất vật thể rõ ràng Dịch vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với những sảnphẩm vật thể.

Một mặt hàng cụ thể kèm theo dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một haynhiều dịch vụ để tăng thêm khả năng thu hút khách…Các dịch vụ này có thểdo nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh doanhdịch vụ đó Một mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàngvà dịch vụ bổ sung, như khách đi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chởnhưng chuyến đi còn bao hàm một số món hàng cụ thể như thức ăn, đồ uống,tờ báo hay một tạp chí hàng không…Cạnh tranh về các dịch vụ trong ngànhvận tải hàng không bao gồm:

- Dịch vụ cung cấp thông tin: giá vé, lịch bay, hệ thống các khu vuichơi giải trí, khách sạn,…

- Dịch vụ đặt giữ chỗ, các đại lý phân phối bán vé

- Dịch vụ đưa đón khách từ trạm trung chuyển ra sân bay và ngược lại- Dịch vụ làm thủ tục cất cánh, hạ cánh.

- Dịch vụ trên máy bay: tiếp viên, dịch vụ giải trí, ăn uống,…

VẬN TẢI HÀNG KHÔNGQuản lý nhà nước

-Nhà chức trách hàng không-Đăng kiểm, hải quan, xuất nhập cảnh

Công nghiệp chế tạo máy bay

-Các bộ phận máy bay

-Công nghiệp chế tạo quan,xuất nhập cảnh

Có sở hạ tầng hàng không- Cảng hàng không, sân bay

-Trung tâm đào tạo-Kiểm soát không lưu

Xuất nhập khẩu-Hàng hoá, dịch vụ

-Hải quan

Các dịch vụ hàng không-Thuê, mua máy bay

-Bảo dưỡng, sửa chữa-Bảo hiểm

Hành khách-Dịch vụ mua vé máy bay

-Dịch vụ ăn ở-Du lịch, giải trí…

Hàng hóa-Vận tải mặt đất

-Dịch vụ hàng hóa, kho tàng, phân phối…

1.2.3.3 Các hình thức hợp tác

Trên cơ sở hoạt động nghiên cứu thị trường, xúc tiến tìm và khai tháctriệt để các nguồn khách, nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh với các hãnghàng không khác Đòi hỏi các hãng phải hợp tác liên kết một cách nhịp nhàngvới nhau Các hình thức hợp tác thể hiện thông qua việc ký kết các hợp đồngchuyển khách, hợp đồng công nhận chứng từ interlines, hợp đồng chia chỗhoặc bán khách trực tiếp… Như việc phối hợp giữa Vietnam airlines, Pacificairlines và các hãng hàng không Đài Loan trong phân phối lượng khách Việtkiều, khách du lịch từ Mỹ và các nước khác trong suốt cuộc hành trình củahọ.

Ngoài ra, các hãng hàng không còn liên doanh, liên kết với các đối táctrong nước và ngoài nước để tận dụng nguồn vốn dồi dào của đối tác, cũngnhư những hỗ trợ về chuyển giao khoa học công nghệ, kỹ thuật quản lý huấnluyện đào tạo

1.3 KINH NGHIỆM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐHÃNG HÀNG KHÔNG VÀ BÀI HỌC RÚT RA

Trên thế giới hiện nay có nhiều hãng hàng không hoạt động rất có hiệuquả Việc nghiên cứu nâng cao sức cạnh tranh của một số hãng hàng khôngtrong nước và quốc tế sẽ góp phần định hướng phát triển kinh doanh và nângcao sức cạnh tranh cho Pacific airlines.

1.3.1 Kinh nghiệm của Vietnam airlines

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập theo Quyết địnhsố 475/QĐ-TCCB-NĐ ngày 20/04/1993 là doanh nghiệp nhà nước trực thuộcTổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam airlines Cooporation).

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam được kế thừa truyền thống lịch sửhàng không Việt Nam Được thành lập từ năm 1956 theo Nghị định 666/ TTgcủa Thủ tướng Chính phủ, Cục hàng không dân dụng trong buổi đầu chỉ có 5chiếc máy bay loại nhỏ Năm 1959, Đoàn 919 - đơn vị vận tải hàng không đầu

tiên ra đời, là nòng cốt của Hãng hàng không quốc gia hiện nay Hơn 15 nămphục vụ chiến đấu thắng lợi, ngót 30 năm trực thuộc Bộ Quốc phòng, từ năm1989, hoạt động hàng không dân dụng chuyển sang dân sự và lần đầu tiên đâyđược xem là một ngành kinh tế - kỹ thuật Giai đoạn 1990 - 1992, thành lậpTổng Công ty hàng không trực thuộc Bộ Giao thông vận tải mà trực tiếp làVụ Hàng không theo Quyết định 225/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng(nay là Chính phủ).

Ngày 27/5/1995, theo Quyết định 328/TTg của Thủ tướng Chính phủvề việc thành lập Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam airlinesCoorparation), Hãng hàng không quốc gia trở thành thành viên hạch toán phụthuộc và là nòng cốt của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam.

Năm 2003, với việc thử nghiệm chuyển Tổng Công ty Hàng khôngsang mô hình “công ty mẹ - công ty con” theo Quyết định 372/QĐ-TTg ngày04/04/2003 của Thủ tướng Chính phủ, hãng Hàng không Việt Nam sẽ trởthành một công ty con trực thuộc Tổng công ty hàng không.

Năm 2003, Vietnam airlines vươn tới 23 điểm nước ngoài, trongđó bay trực tiếp đến 20 điểm Bước vào năm 2005, tuy giá xăng dầu tăngmạnh từ đầu năm (vì vậy Vietnam airlines đã phải chi thêm 1500 tỷđồng) cộng với sự cạnh tranh quyết liệt do mở cửa bầu trời, nhưngVietnam airlines cùng Tổng Công ty Hàng không đạt tổng doanh thu hơn20 nghìn tỷ đồng, tăng 10,8 % so với năm 2004; lợi nhuận tăng 11,7 %so với năm 2003 Đến hết năm 2005, mạng lưới đường bay của Vietnamairlines tăng lên tới 36 đường bay quốc tế với 26 điểm nước ngoài, trongđó có 23 điểm trực tiếp Mạng nội địa đã khai thác được 18 điểm và 23đường bay Ngoài ra, Vietnam airlines còn có 24 văn phòng, chi nhánhvà hàng chục đại lý toàn cầu Trải qua nhiều biến động về tổ chức,nhưng hãng Hàng không quốc gia Việt Nam vẫn ngày càng phát triển,

đặc biệt là những năm gần đây Vietnam airlines đạt được một số kết quảsau (bảng 1.1):

Bảng 1.1: Một số kết quả kinh doanh của Viet Nam Airlines từ 2001 - 2005

Nguồn: Báo cáo của Vietnam airlines, 2006.

Đạt được những kết quả như trên đó là nhờ nỗ lực không ngừng củaHãng và toàn bộ Tổng công ty hàng không Việt Nam

Một trong những kết quả nội bật của Viet Nam Airlines trong thời gianqua là kiên trì chiến lược phát triển đội bay theo hướng hiện đại hóa, tăng vềquy mô, hợp lý về cơ cấu chủng loại máy bay và cơ cấu số hiệu, tối ưu về tínhnăng kinh tế - kỹ thuật Nếu như vào đầu năm 1996 đội máy bay của Vietnamairlines bao gồm 25 chiếc, trong đó sở hữu 13 chiếc tầm ngắn là TU-134,YAK 40 và ART 72, số còn lại 12 chiếc Airbus A-320 và Boeing B-767 đềudưới dạng thuê “ướt”, thì 10 năm sau Vietnam airlines đã có đội máy bay gồm37 chiếc thuộc loại hiện đại trên thế giới, trong đó máy bay sở hữu chiếmkhoảng 54% tính theo đầu máy bay và 43% tính trên ghế cung ứng, các máybay còn lại đều là thuê “khô” (1).

Trong thời gian qua Vietnam airlines luôn quán triệt phương châm đầutư phát triển đội bay để tăng hiệu quả kinh doanh và lấy lợi nhuận tích lũyđược để tái đầu tư phát triển đội bay Chỉ riêng hai năm 2004 - 2005 tổng giá

(1) Thuê “khô” là thuê máy bay, còn thuê “ướt” là thuê cả máy bay, người lái, bảo dưỡng, bảo hiểm.

trị đầu tư của Vietnam airlines lên đến 8.560 tỷ đồng, trong đó đầu tư chophát triển đội bay là 7.811 tỷ đồng chiếm 91,25% tổng giá trị đầu tư.

Cùng với việc hiện đại hóa phương tiện, thiết bị, đội máy bay, để tăngcường năng lực cạnh tranh, Vietnam Airlines còn thực hiện chương trình nângcấp dịch vụ hàng không Cụ thể:

- Tháng 9/1996, nâng cấp hạng thương nhân có chất lượng ngang tầmvới các hãng hàng không trong khu vực.

- Tháng 12/1999, hãng áp dụng chính sách “khách hàng thường xuyên”(Frequent Flyer Programme- FFP).

- Tháng 4/ 2000, hãng áp dụng hệ thống làm thủ tục chuyến bay tựđộng (DCS) cho phép cập nhật một cách tự động mọi thông tin về kháchhàng Việc làm thủ tục nhanh hơn, thông tin chính xác hơn.

- Vietnam airlines được giao nhiệm vụ là người điều phối bay(coordinator) giờ hạ cánh, cất cánh (slot) cho tàu bay thương mại tại cảnghàng không Việt Nam, nhờ vậy hãng đã tăng được khả năng cạnh tranh lên rấtcao trong thị trường hàng không nội địa.

- Phát triển hạ tầng kỹ thuật thương mại, triển khai thực hiện các dự án đầutư trang thiết bị trực tiếp phục vụ khai thác và bảo dưỡng máy bay, đầu tư côngnghệ thông tin,…Nhờ đó, chất lượng dịch vụ và an toàn bay được nâng cao.

- Áp dụng chính sách về dịch vụ, giá cả linh hoạt Nguyên tắc bao trùmtrong chính sách giá là tối đa hóa doanh thu với nhiều loại giá: Giá phổ thông,giá ad-hoc (giá cạnh tranh áp dụng cho từng hành trình, loại khách, ngày đi vàngười bán cụ thể), giá công bố (published fare), kết hợp giá cạnh tranh và giácông bố.

- Nghiên cứu kỹ lưỡng và lựa chọn thị trường thích hợp, tận dụng tốtcác ưu thế của thị trường.

- Xây dựng chế độ quản lý tốt, khuyến khích sự trung thành, tận tụy vàý thức nâng cao năng suất lao động của nhân viên.

* Bài học rút ra để nâng cao sức cạnh tranh cho Pacific airlines

Bài học 1: Hiện nay Pacific airlines đang được Chớnh phủ và Bộ Tài

chớnh quản lý đặc biệt, vỡ vậy Cụng ty phải tranh thủ nguồn lực để hiện đạihúa phương tiện, thiết bị, đặc biệt là đội bay Từng bước đầu tư mua sắm đểnõng tỷ lệ sở hữu và nõng cao trỡnh độ khai thỏc sử dụng mỏy bay Hạn chếviệc thuờ mỏy bay (hiện nay đang đi thuờ 100%), vỡ như vậy sẽ kộm chủ động,giỏ thuờ cao và bị phụ thuộc rất nhiều từ bờn ngoài Khi cú đội tàu bay sở hữusẽ là cơ sở để kộo thờm việc huấn luyện đào tạo đội ngũ cỏn bộ, nhõn viờn baogồm cả phi công, kỹ thuật, cán bộ quản lý, tiếp viên… là yếu tố quyết định đến là yếu tố quyết định đếnsự tồn tại, phát triển và nâng cao sức cạnh tranh lâu dài.

Bài học 2: Tích cực chủ động nắm bắt và thích ứng với xu thế trong nớc

và quốc tế, phải thích ứng với cơ chế thị trờng, điều kiện kinh tế thị trờng cónhiều chủ thể tham gia và cùng cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ hàngkhông Đặc biệt là cần có biện pháp thích ứng với xu thế toàn cầu hóa và hộinhập kinh tế quốc tế.

Bài học 3: Luôn đem lại các lợi ích cho khách hàng bao gồm các vấn

đề an toàn, tiện ích, ít tốn kém cho hành khách.

Bài học 4: Cần xác định rõ mô hình tổ chức quản lý cho Pacific

airlines, tránh thay đổi nhiều lần làm phân tán nguồn lực và không ổn địnhtrong hoạt động kinh doanh, tâm lý của nhân viên Lựa chọn đúng hớng đầu t,không đầu t dàn trải, kém hiệu quả, đặc biệt trong thuê, mua phơng tiện, thiếtbị, phải hợp tác liên kết với các hãng hàng không cũng nh các đơn vị trong vàngoài ngành trong sản xuất kinh doanh.

1.3.2 Kinh nghiệm của hóng hàng khụng quốc tế Mỹ (Southwest Airlines)

Ra đời hơn 35 năm trước tại Houston - Hoa Kỳ do Rollin King andHerb Kelleherb sỏng lập Khi ra đời Southwest Airlines cú 3 mỏy bay và hiệnnay cú 468 mỏy bay với tuổi đời trung bỡnh là 9 tuổi, mỗi năm chuyờn chở hơn80 triệu lượt khỏch tới 62 điểm ở nước Mỹ và mỗi ngày cú hơn 3100 chuyếnbay Southwest Airlines cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng khụng giỏ rẻ và

phục vụ trờn những chặng đường ngắn, Southwest Airlines đưa ra dịch vụ vậnchuyển kết hợp giữa tốc độ của mỏy bay với tớnh kinh tế và linh hoạt của ụtụ.Để đạt được điều này Southwest Airlines đó đưa ra loại hỡnh vận chuyển tốcđộ cao với thời gian khởi hành thường xuyờn và linh hoạt với mức giỏ hấpdẫn bằng việc loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố, gia tăng những yếu tố cạnhtranh khỏc trong ngành hàng khụng truyền thống, đồng thời tạo ra những yếutố mới từ ngành vận tải ụtụ, Southwest Airlines vận chuyển với một số đặctớnh chưa từng cú đem lại một bước đột phỏ về giỏ trị với mụ hỡnh kinh doanhchi phớ thấp.

Biểu đồ 1.1: Chiến lược của Southwest airlines

Giá cảBữa ănGhế ngồiLựa chọnhạng ghếngồi

Kết nốimạng

Dịch vụthuận tiện

Tốc độKhởi hànhth ờng

SouthwestCác hãng hàng không Vận tải bằng ô tô

Nguồn: Chiến lược Đại dương xanh

Đường giỏ trị trong biểu đồ chiến lược của Southwest airlines khỏc vớiđường giỏ trị của những đối thủ cạnh tranh khỏc trong biểu đồ chiến lược.

Nhỡn vào đường giỏ trị của Southwest airlines ta thấy họ cú những đặcđiểm sau:

- Sự tập trung: Chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính là dịch vụ thuận tiện

với khách hàng, tốc độ và khởi hành thường xuyên của các chuyến bay,không đầu tư nhiều vào các bữa ăn ghế ngồi và sự lựa chọn chỗ ngồi.

- Sự khác biệt: Trong khi các hãng hàng không truyền thống đều giống

nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé,… Xét trên biểu đồ tổng thể vềchiến lược, những Công ty áp dụng chiến lược như vậy có xu hướng theo đuổicùng một dạng đường giá trị Nhưng Southwest arlines thực hiện theo 4 hànhđộng: Loại bỏ, giảm bớt, gia tăng và hình thành đường giá trị của họ có sựkhác biệt với đường giá trị trung bình ngành.

- Khẩu hiệu có sức thuyết phục:“ Bạn có tốc độ của máy bay, nhưng chỉ

có giá ôtô - bất kể khi nào bạn cần!” Khẩu hiệu trên đã truyền tải thông điệprõ ràng và là một quảng cáo thiết thực, tạo dựng niềm tin với khách hàng.

Sự thành công của Southwest arlines được thể hiện là hãng hàng khônglớn thứ 4 của Mỹ, hoạt động chuyên chở hành khách của hãng chiếm 5% thịtrường Mỹ Công thức thành công của Southwest arlines theo tác giả HerbKelleher viết trong tài liệu “Southwest arlines success formula” là:

= Thànhcông

Nhân tố thành công là chi phí thấp, giá thành thấp Giá thành củaSouthwest là thấp nhất trong toàn ngành hàng không dân dụng Mỹ Chi phígiá thành 2001 của Southwest airlines đạt 7,3 cent Mỹ/ ASM (Available SeatMile) giảm 33% so với các hãng hàng không khác, giá thành thấp củaSouthwest airlines phản ánh qua các tiêu chí sau đây:

- Hợp đồng lao động hoàn thiện dẫn đến năng suất cao (ở đây côngnhân của hãng có 10% cổ phiếu trong hãng và được chia lợi nhuận)

- Chi phí phân phối nhỏ nhất Để bán sản phẩm, hãng sử dụng mạngInternet và thông qua 09 trung tâm giữ chỗ, phương thức bán hàng qua mạngcủa hãng đã chiếm đến 46% thu nhập (chi phí bán hàng qua đại lý là 6 - 8USD trong khi chi phí bán hàng qua mạng là 1 USD).

- Khai thác máy bay đơn chủng loại: Southwest airlines chỉ khai thácmột loại máy bay B737 với một động cơ Điều đó đồng nghĩa với việc giảmchi phí bảo trì, chi phí phụ tùng thay thế và đào tạo huấn luyện.

- Sở hữu máy bay: Southwest airlines sở hữu 74% đội bay và thuê 26%máy bay trong tổng máy bay của hãng Với tỷ lệ đó, cho phép hãng giảm cácchi phí cho kinh doanh và giảm được gánh nặng nợ ngân hàng do phải thuêmáy bay và mua máy bay mới cũng như những chi phí và đầu tư khác

- Nghiên cứu chọn lọc thị trường và tận dụng ưu thế thị trường: Mộtthành công của Southwest airlines là dựa vào ưu thế thị trường hàng khôngchính ở Dallas và Houston mở rộng ra các điểm lân cận và dần chiếm lĩnh thịtrường, lấy lợi nhuận ở thị trường này bù đắp cho các điểm bay và thị trường mới,khác Với lý thuyết này đã giúp cho các đường bay của Southwest airlinesluôn đứng vững và phát triển.

- Lựa chọn thích hợp dạng hoạt động bay: Southwest airlines luôn tậptrung vào hoạt động bay dạng điểm đối điểm với tần suất cao giữa các điểmđến Đây cũng là một yếu tố giúp Southwest airlines hạn chế việc chậm trễgiờ và sử dụng đội bay hiệu quả.

* Bài học rút ra để nâng cao sức cạnh tranh đối với Pacific airlines

Trên thế giới hiện nay có nhiều hãng hàng không hoạt động rất hiệuquả, việc nghiên cứu nâng cao sức cạnh tranh của một số hãng hàng khôngtrong nước và quốc tế sẽ góp phần định hướng phát triển kinh doanh và nângcao sức cạnh tranh cho Pacific airlines.

Bài học 1: Cần có chiến lược xây dựng hãng hợp lý và đúng đắn, được

thể hiện như sau: Xem xét tiềm năng tăng trưởng ở các thị trường, kế đến là

việc quản lý chi phí một cách nghiêm túc và cuối cùng là dùng chi phí thấp hơnđể đưa ra giá vé giảm xuống cho khách hàng

Bài học 2: Cần tạo được chi phí và giá thành thấp hơn hẳn so với các

hãng hàng không truyền thống, đây là yếu tố quan trọng, quyết định sự tồn tạivà phát triển của hãng LCA.

Bài học 3: Hiện đại hóa phương tiện, thiết bị, đội máy bay Hạn chế

việc thuê ngoài, như thế sẽ tốn nhiều chi phí và bị lệ thuộc bên ngoài Xâydựng hệ thống phân phối vé với thủ tục đơn giản nhất, có chi phí thấp nhất.

Bài học 4: Nghiên cứu kỹ lưỡng và lựa chọn được thị trường thích hợp,

tận dụng tốt các ưu thế của thị trường Chủ động nắm bắt và thích ứng với xuthế trong nước và quốc tế Chuẩn bị các điều kiện để có thể cạnh tranh với cáchãng hàng không quốc tế khi hội nhập.

Bài học 5: Chú trọng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên Xây

dựng chế độ quản lý tốt trong hãng, khuyến khích sự trung thành, tận tụy và ýthức nâng cao năng suất lao động của nhân viên.

Kết luận chương 1

Ở chương 1 luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu và làm rõ những vấnđề chung có tính chất lý luận về dịch vụ vận tải hàng không và khả năng cạnhtranh giữa các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không Cụ thể:

- Đưa ra các tiêu chí đặc trưng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp vận tải hàng không Thấy rõ vai trò cạnh tranh đối với hãng, với ngườitiêu dùng, với nền kinh tế xã hội.

- Chỉ ra các hình thức cạnh tranh, hợp tác giữa các doanh nghiệp tạo thếchủ động khai thác hiệu quả các nguồn khách, nâng cao năng lực cạnh tranhtrước xu thế mở.

- Luận văn đã rút ra những bài học kinh nghiệm của các hãng hàngkhông hàng đầu khu vực, thế giới, làm cơ sở nền tảng cho việc xây dựng cácchiến lược kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên vàtạo ra các phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức chất lượngcao hơn, từ đó nâng cao được đời sống vật chất và tinh thần của con người.

Những nội dung được trình bày ở chương này đã tạo những cơ sở lýluận và thực tiễn giúp Pacific airlines thấy rõ vai trò cạnh cạnh tranh, nỗ lựcđể khẳng định vị thế của doanh nghiệp trong bối cảnh mở cửa bầu trời

Trong kháng chiến chống Mỹ cứu nước, với tư cách là một đơn vị trựcthuộc Bộ Tư lệnh Phòng không - Không quân, Ngành đã được Đảng, Nhànước và Quân đội giao nhiệm vụ phục vụ chiến đấu và trực tiếp tham giachiến đấu Bước vào thời kỳ đổi mới, với ý chí quyết tâm của những ngườilính năm xưa và với phẩm chất thông minh, tư duy kinh tế nhạy bén, cán bộ,công nhân viên ngành hàng không Việt Nam đã nhanh chóng nắm bắt đượcnhững cơ hội do nền kinh tế thị trường mang lại để có những bước phát triểnđột phá, khắc họa nên hình ảnh một ngành hàng không dân dụng (HKDD)

năng động, trẻ trung, đi đầu trong công tác hội nhập kinh tế quốc tế, vươn tớicác châu lục và trở thành một cầu nối quan trọng thu hút vốn đầu tư, du lịchvà các hoạt động giao dịch thương mại, văn hóa giữa Việt Nam và thế giới.

Trên phương diện hợp tác và hội nhập quốc tế, kể từ sự kiện ngày05/04/ 1956 khi ngành hàng không dân dụng non trẻ của Việt Nam ký Hiệpđịnh hàng không đầu tiên với Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa, đến nay ta đãthiết lập quan hệ hàng không song phương với 57 quốc gia và vùng lãnh thổtrên toàn thế giới Nhiều Hiệp định trong đó có nội dung mở cửa bầu trời,như: Trao đổi thương quyền 5 và các hình thức liên danh khai thác, trao đổichỗ, đặt giữ chỗ, đặt giữ chỗ toàn cầu Đặc biệt, Hiệp định hàng không ViệtNam - Hoa Kỳ đã được ký kết tháng 12/ 2003 được đánh giá là một trongnhững hiệp định song phương có tính mở cao.

Trên phương diện đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, đổi mới và tiếp thucông nghệ hiện đại, việc đầu tư các cảng hàng không trong thời gian qua luônbám sát các chủ trương, chỉ đạo của Chính phủ, quy hoạch mạng sân bay toànquốc đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Cục Hàng không Việt Nam lãnhđạo các đơn vị quan tâm thực hiện nhằm đầu tư đúng hướng, có trọng điểm, cóhiệu quả, đảm bảo chất lượng công trình trên cơ sở nhu cầu phát triển của cácđơn vị và của ngành trong từng thời kỳ cũng như trong chiến lược phát triển lâudài Kết quả đạt được trong lĩnh vực cảng hàng không đã thực sự góp phầnquan trọng tăng cường năng lực khai thác, (năm 2005, hành khách thông quacác cảng hàng không đạt trên 14 triệu hành khách/năm, tăng 2 lần so với năm2000), cải thiện một cách đáng kể về chất lượng dịch vụ.

Với việc đầu tư có chọn lọc và trọng điểm trên cơ sở quy hoạch đượcduyệt, nhiều chương trình đầu tư trên các lĩnh vực từ cơ sở hạ tầng khu bay,đường cất hạ cánh, đường lăn, sân đỗ máy bay, đến nhà ga, trang thiết bị quảnlý điều hành bay và trang thiết bị khai thác đã hoàn thành, đưa vào sử dụng.Tính đến nay, Cục Hàng không Việt Nam đang quản lý, khai thác 22 cảnghàng không (CHK), trong đó có 03 CHK quốc tế và 19 CHK địa phương với

tổng công suất đạt trên 14 triệu hành khách/ năm Có 10 CHK đạt cấp 4E, 10CHK đạt cấp 4C và CHK đạt cấp 3C theo phân cấp của Tổ chức hàng khôngdân dụng quốc tế (ICAO) Phạm vi đầu tư và tính chất đầu tư ngày càng đượcmở rộng, đa dạng.

Về năng lực vận tải hàng không: Tổng số máy bay của các doanhnghiệp vận chuyển trong ngành tính đến thời điểm tháng 12/2005 là 47 chiếc,trong đó bao gồm cả những đội bay vào loại tân tiến nhất của thế giới ngàynay như: Boeing 777(10 chiếc), Boeing 767, Airbus 320, A 321, tỷ lệ sở hữutrên đầu máy bay đạt hơn 42%; tỷ lệ sở hữu trên tổng số ghế cung ứng xấp xỉ30% Độ tuổi trung bình của đội máy bay là 8,3 năm, trong đó độ tuổi của độimáy bay sở hữu là 5,2 năm.

Kể từ khi có chính sách đổi mới và mở cửa đối với nền kinh tế ViệtNam nói chung và đối với ngành HKDD Việt Nam nói riêng được thực hiện,đã mang lại một khởi sắc và nội lực mới cho ngành HKDD Việt Nam.

Công ty hàng không cổ phần Pacific airlines được thành lập và đi vàohoạt động theo các Quyết định số 116/CT ngày 13/4/1991 và số 188/CT ngày15/6/1991 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ), các Quyếtđịnh số 2355 QĐ/TCCB-LĐ ngày 12/12/1990 và Quyết định số 2016QĐ/TCCB-LĐ ngày 20/9/1992 của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải và Bưuđiện (nay là Bộ Giao thông Vận tải).

Sau một quá trình hoạt động và nhiều lần thay đổi cổ đông, Pacificairlines trở thành đơn vị thành viên của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam(Vietnam airlines Corporation) từ năm 1995.

Nhằm tạo bước phát triển mạnh mẽ Công ty hàng không cổ phầnPacific airlines thành hãng hàng không độc lập, có vị trí vai trò, tầm cỡ ở ViệtNam và trong khu vực phù hợp với chủ trương hội nhập quốc tế của ViệtNam, ngày 21/01/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số64/2005/QĐ-TTg chuyển toàn bộ 86,49% cổ phần của Tổng công ty Hàng

không Việt Nam cho Bộ Tài chính thay mặt Nhà nước quản lý và cơ cấu lại.Pacific airlines có 3 cổ đông là Bộ Tài chính (chiếm 86,49%), Saigon Tourist(13,06%), Tradevico (0,45%).

Ngày 27/01/2005, Bộ Tài chính đã ban hành quyết định 345/QĐ-BTCvề việc thành lập Hội đồng Quản trị lâm thời để điều hành hoạt động củaCông ty Bộ Tài chính đã đứng ra bảo lãnh tiền vay của Công ty tại chi nhánhNgân hàng Ngoại thương Việt Nam với hạn mức 1,5 triệu USD, bảo lãnh tiềnvay ngắn hạn của Công ty tại Techcom Bank với hạn mức 45 tỷ

Ngày 24/03/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết địnhsố 183/QĐ-TTg về việc phê duyệt đề án củng cố, xây dựng và phát triểnCông ty Hàng không cổ phần Pacific airlines Theo đó sẽ xây dựng và củngcố Công ty thành Công ty Cổ phần đa sở hữu, có vốn đầu tư trong nước vàvốn đầu tư nước ngoài (không quá 30%), trong đó Nhà nước sẽ giữ cổ phầnchi phối.

Sau hơn 15 năm hoạt động trên thị trường, Pacific airlines đã khôngngừng phát triển và định hướng là một hãng hàng không cổ phần với mục tiêuhoạt động dưới hình thức hãng hàng không giá cả hợp lý Cùng với sự pháttriển về nhu cầu vận chuyển hàng không ngày càng gia tăng của thị trường,Công ty đã không ngừng đáp ứng về nhu cầu vận chuyển hàng không ngàycàng tăng của thị trường, và không ngừng cải tiến cách thức khai thác, giữ thịtrường khách truyền thống, tăng cường mạng bán, công cộng hóa dịch vụtrong nước, đồng thời bắt kịp các công nghệ tiên tiến của ngành hàng không.Hơn thế nữa, với chính sách thường xuyên nâng cấp chất lượng dịch vụPacific airlines đã tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh và phong cách riêngtrong việc phục vụ khách hàng.

Với đội bay gồm 01 A320 và 03 máy bay Boeing B737 - 400 hoạtđộng khá ổn định và nhận được hỗ trợ chuyển giao công nghệ khai thác,bảo dưỡng máy bay Boeing B737 từ nhà chế tạo Boeing (Mỹ), nhà sản

xuất động cơ Snegma (Pháp) Hệ thống đảm bảo chất lượng của ngànhđược đầu tư nâng cấp và được nhận chứng chỉ khai thác máy bay (AOC).Đây là bước đột phá lớn của cán bộ công nhân viên Pacific airlines Từđây Pacific airlines đã đặt chân và trở thành nhà khai thác (Operator) thaythế nhà vận chuyển (Carrier), có thể thuê khô máy bay giảm thiểu chi phíkhai thác máy bay…

Pacific airlines đang tập trung chủ yếu khai thác các đường bay nội địađến hầu hết các thành phố lớn như Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và ĐàNẵng Pacific airlines cũng mở đường bay quốc tế đến Cao Hùng, Đài Bắcthuộc Đài Loan, và thường xuyên cung cấp dịch vụ bay thuê chuyến (charter)tới các nước trong khu vực Đông Nam Á.

Về vận tải hàng hóa: Pacific airlines có nhiều năm kinh nghiệm tronglĩnh vực này với các máy bay chở khách và máy bay chuyên dụng Hiện tạiPacific airlines đang cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa trực tiếp giữa HàNội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Đài Loan và chuyển tiếp đến Mỹ,Nhật Bản, Trung Quốc thông qua đối tác là China airlines, Eva air, Japan AsiaAirway, Vietnam airlines Công ty liên tục đầu tư để duy trì chất lượng dịchvụ vận chuyển hàng hóa với tiêu chuẩn cao và tính cạnh tranh của dịch vụ vậnchuyển hàng hóa so với đối thủ cạnh tranh Pacific airlines cung cấp dịch vụchuyên chở các loại hàng hóa nói chung bao gồm cả thiết bị máy tính, thiết bịđiện… đến tất cả nước trong khu vực châu Á Đặc biệt với các hàng nông sảntươi sống, hải sản, rau quả, hoa và thực phẩm cho các doanh nghiệp Việt Namxuất khẩu sang các thị trường Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông với các thiếtbị làm lạnh, bảo quản trong những điều kiện tốt nhất… Ngoài ra Pacificairlines còn vận chuyển gia súc trong đó có cả gia súc chăn nuôi, con giống,gia súc dùng trong nghiên cứu khoa học… Việc vận chuyển gia súc do cácnhân viên đã qua đào tạo chịu trách nhiệm, các nhân viên sẽ tư vấn cho kháchhàng những quy định và yêu cầu liên quan đến gia súc và nước chuyển tới

cũng như những quy định và yêu cầu của những nước sẽ đi qua trên đườngvận chuyển…

Đặc điểm nổi bật của Pacific airlines là có một đội ngũ tiếp viên trẻđẹp, nhiệt tình, với phong cách phục vụ nhẹ nhàng, cởi mở Hỗ trợ cho cácchuyến bay là đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên năng động, sáng tạo Đây lànguồn lực lớn nhất để phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Pacific airlines

- Hoạt động kinh doanh vận tải hàng không: Vận tải hành khách, hànhlý hàng hóa, bưu phẩm, bưu kiện.

- Các dịch vụ đồng bộ trong dây chuyền vận tải như: Phục vụ mặt đất,dịch vụ hàng hóa, xuất ăn.

- Các dịch vụ cung ứng kỹ thuật cho máy bay.

2.1.3 Sản phẩm của Pacific airlines

Pacific airlines hiện tại có 3 đường bay nội địa nối 3 thành phố lớn ởViệt Nam là Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh Đường bay quốc tếcó đường bay từ Thành phố Hồ Chí Minh đến Đài Loan bao gồm hai điểmđến là Đài Bắc và Cao Hùng.

Pacific airlines cũng cung cấp dịch vụ bay thuê chuyến (Charter) và cácđiểm bay trong nước và khu vực.

Bảng 2.1: Mạng đường bay của Pacific airlines

SGN – HAN – SGNSGN – DAD – SGNDAD – HAN – DADSGN – KHH – SGNSGN – TPE – SGN

Nguồn: Phòng khai thác bay Pacific airlines.

Bộ Tài chính quản lý

Đề án tái cơ cấu Pacific airlines"

Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban Kiểm soát

Giám đốc điều hành

Phòng Kỹ thuật

Chi nhánh

miền Trungmiền Chi nhánh Nam Trung tâm phục vụ mặt đất Tân Văn phòng đại diện Đài LoanSơn Nhất

Phòng Quản lý

chất lượng

PhòngTài chính

kế toánPhòng

Tổ chức - cán bộ lao động

tiền lương

PhòngVận chuyểnthương mại

Trung tâm phục vụ mặt

đất Nội BàiPhòng

Huấn luyệnđào tạo Phòng

Khai thác mặt đất

Phòngkế hoạchVăn

phòngPhòng

Khai thácbay

Tổ Côngnghệ thông

Đảng - đoàn thể

Chi nhánhmiền Bắc

Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Pacific airlines có thể thấy cơ cấu tổchức của Pacific airlines khá đơn giản so với các hãng hàng không khác DoPacific airlines phải thuê nhiều loại dịch vụ như dịch vụ mặt đất (trừ sân bayTân Sơn Nhất), dịch vụ hàng hóa, dịch vụ cung ứng suất ăn, cung ứng xăngdầu nên trong cơ cấu tổ chức, các bộ phận tương quan chỉ là bộ phận theodõi, thực hiện các hợp đồng thuê và theo dõi thực hiện Chẳng hạn, tại sân bayNội Bài, Pacific airlines đã thành lập Trung tâm phục vụ mặt đất gồm 36người với đầy đủ các bộ phận chức năng như cán bộ quản lý điều hành, bộphận hành chính tổng hợp, nhân viên giám sát thủ tục tại nhà ga Nhưng dịchvụ này tại Nội Bài vẫn thuê trọn của Xí nghiệp phục vụ mặt đất Nội Bài thuộcVN nên Trung tâm phục vụ mặt đất chỉ làm chức chức năng kiểm soát khaithác chứ không phải trực tiếp cung ứng dịch vụ phục vụ hoạt động của Côngty Điều này cũng phản ánh hạn chế trong cơ cấu tổ chức của Pacific airlinesvì sẽ rất bị động, phụ thuộc và trong nhiều trường hợp bị ép buộc phải sửdụng dịch vụ.

2.1.5 Năng lực chủ yếu của Pacific airlines

Tính đến ngày 31/12/2005, số nợ phải trả của Công ty đã lên đến 485 tỷ đồngtrong khi tổng tài sản trên bảng cân đối kế toán của Công ty chỉ là khoảng trên 148tỷ đồng, trong đó tổng tài sản ngắn hạn là khoảng 97 tỷ đồng Do đó nếu xét theođiều kiện bình thường thì khả năng tiếp tục hoạt động của Công ty là khó có thểthực hiện được Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện nay, dưới sự hỗ trợ của Chínhphủ và các bên liên quan, Công ty vẫn hoạt động liên tục mặc dù đang ở tình trạngkhó khăn về tài chính Hiện nay, Bộ Tài chính và Hội đồng quản trị, Ban Giámđốc Công ty đang thực hiện các giao dịch cần thiết để thu hút các nhà đầu tư trongvà ngoài nước tham gia vào việc tái cơ cấu Pacific airlines.

2.1.5.2 Nguồn nhân lực

Pacific airlines có đội ngũ cán bộ, nhân viên “đa quốc gia” với gần 10quốc tịch khác nhau.

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực của Pacific airlines năm 2006

1 Người lái máy bay39*4,69

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ Pacific airlines.

Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2006, tổng số lao động của Pacificairlines là 831 người Lực lượng lao động của Pacific airlines về cơ bản cótuổi đời trẻ với 49% ở 22- 32 tuổi Với đội ngũ trẻ đẹp, đã phần nào thểhiện một nét văn hóa trẻ trung năng động trong cách cung ứng dịch vụ chokhách hàng Trong đó 792 nhân viên là người Việt Nam, còn 39 phi công làthuê từ nước ngoài