Những chính sách marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty nước giải khát Thăng Long.DOC

Những chính sách marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty nước giải khát Thăng Long

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay hầu hết các nhà sản xuất đều không bán hàng hoá của mình trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng mà xen vào giữa họ và ngời tiêu dùng là các trung gian Marketing Những ngời trung gian Marketing này thực hiện những chức năng khác nhau để đảm bảo cho hoạt động phân phối hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng Chính vì thế, để một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Ban lãnh đạo công ty phải luôn tìm mọi phơng hớng quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất và luôn đa đợc hàng hoá tới ngời tiêu dùng cuối cùng một cách thuận tiện nhất đồng thời cũng thoả mãn nhu cầu lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối.

Quyết định về kênh Marketing trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà Ban lãnh đạo công ty phải thông qua Các kênh Marketing mà công ty lựa chọn sẽ có ảnh hởng tới các quyết định Marketing khác và có ảnh h-ởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế, việc thờng xuyên nghiên cứu để nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất kỳ công ty nào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp em đã lựa chọn đề tài: “Những giải

pháp marketing nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long qua hệ thống kênh phân phối ” cho luận văn

tốt nghiệp của mình.

* Mục đích nghiên cứu của luận văn

Đánh giá đợc các biện pháp Marketing cần phải thực hiện để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trờng của công ty.

* Đối tợng nghiên cứu của luận văn

Là tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long: tìm ra các mặt mạnh hoặc các mặt yếu của công ty, các kiểu

kênh hoạt động có hiệu quả hay các kiểu kênh hoạt động cha hiệu quả của công ty để từ đó đề ra các biện pháp phát huy u điểm và khắc phục nhợc điểm.

Chơng III : Những đánh giá kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối của công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long

Luận văn đợc hoàn thành còn có những thiếu sót do em còn thiếu kinh nghiệm thực tế và còn hạn chế về thời gian Em rất mong đợc các thầy (cô) chỉ bảo giúp đỡ để luận văn của em đợc hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hớng dẫn Thạc sỹ Vũ Hoàng Linh

cùng các anh (chị) trong phòng thị trờng tại công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long đã giúp đỡ em trong việc thực hiện đề tài luận văn này.

chơng I: Tổng quan về kênh Marketing

I Những vấn đề căn bản về kênh Marketing

Kênh Marketing xuất hiện từ rất sớm, tuy nhiên nó ở các hình thức khác nhau và phát triển từ thấp đến cao Thời kỳ đầu kênh Marketing đơn giản chỉ là hình thức trao đổi trực tiếp, sau đó nó phát triển dần lên thành phân phối qua một thị trờng trung tâm và phát triển hơn nữa là phân phối qua nhiều giai đoạn.

1 Những khái niệm về kênh Marketing

Hiện tại có rất nhiều quan niệm về kênh Marketing và dới mỗi một góc độ đều có các quan niệm về kênh Marketing khác nhau:

* Dới góc độ của nhà quản lý vĩ mô

Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng cần phải đợc tổ chức sao cho có hiệu quả.

* Dới góc độ của ngời tiêu dùng

Kênh Marketing là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu dùng mong muốn mua đợc sản phẩm với giá cả hợp lý.

* Nhà kinh tế học Corey nhận xét

Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc, và không dễ gì thay đổi đợc nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ nh, con ngời và phơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trờng cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài

* Dới góc độ của nhà sản xuất

Kênh Marketing là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trờng.

Nh vậy, có thể thấy kênh Marketing là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Nó đợc quản lý dựa trên các quan hệ, kỹ thuật đàm phán thơng lợng thiết lập các mối liên hệ hơn là sử dụng các quyết định nội bộ

Để phát triển một hệ thống kênh phân phối nhà sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh phân phối mới nhng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia vào hệ thống kênh Quản lý kênh bao gồm toàn bộ các công việc về hoạt động thờng xuyên của kênh, chiến lợc phát triển kênh và quản lý các xung đột mâu thuẫn trong kênh

2 Vai trò và chức năng của kênh Marketing

2.1 Vai trò của kênh Marketing

Kênh Marketing chính là một công cụ của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu đã lựa chọn, khắc phục những ngăn cách về thời gian và không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những ngời muốn sử dụng chúng.

Kênh Marketing thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất và kinh doanh nói chung đáp ứng đợc sự phát triển của các thị trờng cũng nh sự phong phú đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu.

Tổ chức và quản lý hệ thống kênh Marketing đã và đang trở thành những quyết định chiến lợc của doanh nghiệp, là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lợc Marketing-mix của doanh nghiệp.

Tóm lại, kênh Marketing có các vai trò chính là:

- Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian, số lợng - Tiết kiệm chi phí giao dịch.

- Nâng cao khả năng chọn lựa hàng hoá cho ngời tiêu dùng.

- Quyết định về kênh cũng liên quan đến rất nhiều biến số có ảnh hởng lẫn nhau cần phải đợc phối hợp trong chiến lợc Marketing-mix tổng thể nh các quyết định về sản phẩm giá, xúc tiến

2.2 Chức năng của kênh Marketing

Kênh Marketing chính là con đờng hàng hoá dịch vụ đợc lu thông từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng Kênh Marketing thực hiện các chức năng sau:

- Tiêu thụ hàng hóa: phân loại vận chuyển, bảo quản, dự trữ hoàn thiện sản phẩm, chia nhỏ sản phẩm,…

- Nghiên cứu thị trờng và thu thập thông tin để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi Thu thập các thông tin về khách hàng tiềm ẩn, khách hàng hiện có, đối thủ cạnh tranh, các thành viên kênh,…

Kênh Marketing đợc phân loại thành nhiều loại kênh khác nhau tuỳ thuộc vào tiêu chí dùng để phân loại.

3.1 Phân loại theo cấp độ kênh: đợc chia thành kênh 0 cấp, kênh 1 cấp, kênh 2

cấp, kênh 3 cấp và các loại kênh nhiều cấp hơn.

Sơ đồ 1: Mô hình các kênh Marketing hàng tiêu dùng phổ biến

Nguồn: Sách Quản trị Marketing-Philip Kotle

Mỗi trung gian thực hiện công việc đa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần ngời mua sau cùng hơn tạo nên một cấp độ của kênh phân phối:

- Kênh 0 cấp (kênh Marketing trực tiếp) là kênh mà ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng sau cùng với các phơng thức Marketing trực tiếp nh bán hàng lu động, đặt hàng qua bu điện,…

- Kênh 1 cấp là kênh có sử dụng một loại trung gian nh một ngời bán lẻ - Kênh 2 cấp là kênh có sử dụng hai loại trung gian nh ngời bán buôn và ng-ời bán lẻ.

- Kênh 3 cấp sử dụng ba loại trung gian.

Ngoài ra còn có nhiều loại kênh khác nhiều cấp hơn và khi số cấp của kênh càng cao thì việc thu thập thông tin về những ngời tiêu dùng càng trở nên khó

- Kênh trao đổi thông thờng là việc bán sản phẩm qua nhà bán lẻ không rõ nguồn gốc với quan hệ lỏng lẻo, tự phát và không ổn định.

- Kênh trao đổi đơn đợc phát sinh không cần các nhà phân phối - Kênh liên kết dọc.

3.3 Phân loại theo sản phẩm: có 2 loại kênh

- Kênh hàng công nghiệp là kênh phân phối các mặt hàng công nghiệp cho các cơ quan, các tổ chức.

- Kênh hàng tiêu dùng cá nhân là kênh phân phối các loại hàng tiêu dùng cá nhân Kênh hàng tiêu dùng cá nhân thờng là kênh nhiều cấp và dài hơn so với kênh hàng công nghiệp.

II Cấu trúc kênh

1 Định nghĩa cấu trúc kênh

- Cấu trúc kênh hiểu theo nghĩa hẹp là một kiểu tổ chức kết hợp với cá nhân hoặc công ty trung gian thực hiện các công việc phân phối đợc phân chia cho họ trên cơ sở thơng lợng, thỏa thuận và đàm phán.

- Cấu trúc kênh hiểu theo nghĩa rộng là tổng các kiểu kênh phân phối khác nhau trong đó mỗi kênh có vị trí, vai trò và khả năng bao phủ thị trờng khác nhau để giúp cho nhà sản xuất thực hiện đợc các mục tiêu phân phối.

Nh vậy, cấu trúc kênh Marketing thể hiện sự phát triển của quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động Trong lĩnh vực phân phối cấu trúc kênh bao giờ cũng là kết quả của một quá trình trao đổi, thảo luận và đàm phán dựa trên những kinh nghiệm, cân nhắc và tính toán của mỗi bên trung gian trong kênh phân phối

2 Kích thớc của cấu trúc kênh

Cấu trúc kênh đợc mô tả bởi các chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh Mỗi một cấu trúc kênh khác nhau thì chiều dài, chiều rộng, chiều sâu cũng khác nhau.

- Chiều dài của kênh đợc xác định bằng số cấp trung gian của kênh đó Nó sẽ xác định mối liên hệ giữa các cấp và qua đó ảnh hởng tới sự hình thành các chỉ tiêu về thời gian và chi phí lu thông cũng nh khả năng bao phủ thị trờng.

- Chiều rộng của kênh đợc xác định bằng số lợng trung gian ở cùng một cấp của kênh Nó có liên quan trực tiếp tới phơng thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn là phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi hay phân phối độc quyền.

- Chiều sâu của kênh đợc phản ánh thông qua những mối liên hệ và sự liên kết giữa các thành viên kênh Có thể đó là mối liên hệ một lần, đơn lẻ hay ổn định, truyền thống Mặt khác, chiều sâu của cấu trúc kênh còn xác định ở khả năng thực hiện những công việc khác nhau trong phân phối- đó là những dịch vụ cung cấp cho ngời tiêu dùng sau cùng.

Mỗi kiểu hệ thống kênh có một cấu trúc riêng biệt khác nhau.

Các kiểu cấu trúc kênh

Sơ đồ 2: mô hình tổ chức kênh marketing

Nguồn: Sách Quản trị Marketing và Quản trị kênh Marketing

Mỗi hệ thống kênh phân phối đều có một cấu trúc riêng biệt và mỗi cấu trúc kênh đều có những u điểm và những nhợc điểm khác nhau Tùy thuộc vào đặc điểm công ty, đặc điểm chủng loại sản phẩm mà các công ty lựa chọn cho mình cấu trúc kênh phù hợp nhất: lựa chọn kênh phân phối trao đổi đơn, kênh phân phối thông thờng hay kênh liên kết dọc sao cho đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

3.1 Kênh trao đổi đơn

Thời gian tồn tại của kênh trao đổi đơn gắn liền với việc thực hiện các hợp đồng mua bán, tuy nhiên nó chỉ phát sinh sau khi việc đàm phán đã kết thúc Khi thực hiện trao đổi đơn hiếm khi có sự lặp lại đối với cùng một ngời mua hoặc cùng một ngời bán nhng nó lại là cơ sở để hình thành và phát triển các cấu trúc kênh khác.

Kênh trao đổi đơn có những u điểm là linh hoạt, chi phí thấp, thời gian lu thông tơng đối ngắn và hầu nh không cần có ngời điều khiển kênh Nhng nó cũng

có những nhợc điểm là do một số trờng hợp thiếu thông tin từ hai phía sẽ làm nảy sinh sự độc quyền, ngoài ra việc xác định các chỉ tiêu định lợng để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh là không rõ ràng.

3.2 Kênh trao đổi thông thờng

Kênh trao đổi thông thờng là những kênh đợc thiết lập cho từng thơng vụ buôn lẻ không có quan hệ ràng buộc lâu dài và tiếp tục trong tơng lai giữa các tổ chức tham gia vào kênh.

Kênh trao đổi thông thờng đợc thiết lập dựa trên những yếu tố cân nhắc đánh giá về những lợi ích của mỗi bên tham gia trong đó giá cả là yếu tố quyết định để những ngời tham gia vào kênh chấp nhận một sự phụ thuộc tối thiểu giữa các thành viên kênh với nhau Do vậy, kênh trao đổi thông thờng thờng thiếu tính liên kết và sự ổn định cần thiết, cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ khi những xung đột không đợc giải quyết ngay lập tức Các tổ chức tham gia vào kênh phân phối này không chấp nhận một sự phụ thuộc đầy đủ giữa các thành viên nhằm mục đích thay đổi các đối tác trong những trờng hợp nhất định có thể đợc cho nên việc duy trì một hệ thống phân phối trao đổi thông thờng bằng hệ thống các hợp đồng khó có thể thực hiện đợc.

Theo ý nghĩa thông thờng thì kênh trao đổi thông thờng không bao gồm các công ty bổ trợ mà chỉ bao gồm các thành viên tham gia trực tiếp vào việc thoả thuận, thơng lợng để phân chia các công việc của phân phối.

3.3 Kênh liên kết dọc

Kênh liên kết dọc là hệ thống kênh bao gồm các thành viên liên kết chặt chẽ với nhau mà lợi ích của mỗi thành viên là lợi ích của cả hệ thống.

Mỗi tổ chức tham gia kênh liên kết dọc thừa nhận và mong muốn sự phụ thuộc lẫn nhau dựa trên những sự cam kết thoả thuận về quyền hạn và trách nhiệm, về lợi ích mong đợi và sự ổn định của mối liên hệ trong tơng lai Mỗi thành viên tham gia kênh đều sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình trong đó có ngời điều khiển kênh và quản lý kênh, những ngời thực hiện những công việc cụ

thể và chịu sự quản lý Kênh liên kết dọc luôn tồn tại cả những yếu tố liên kết và những xung đột tiềm năng trong kênh, những xung đột xuất phát từ nhũng nguyên nhân khác nhau và là nguy cơ cho sự phá vỡ các cấu trúc kênh và cũng là điểm yếu dễ bị xâm nhập bởi các đối thủ cạnh tranh

Có ba loại kênh liên kết dọc: * VMS đợc quản lý

- Đây là hệ thống kênh trong đó một thành viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên ốn có giữ vai trò lãnh đạo và những thành viên khác vì lợi ích đã tự nguyện chấp nhận vai trò lãnh đạo của thành viên có trách nhiệm.

- VMS đợc quản lý ràng buộc các thành viên chủ yếu bằng sức mạnh tài chính, quy mô và khả năngkinh doanh, kỹ năng quản trị chứ không phải là quan hệ hợp đồng

- VMS đợc quản lý không có sự phụ thuộc đợc thừa nhận một cách chính thức cũng nh không có một hệ thống sắp xếp các mối quan hệ hợp tác trong kênh, sự chia sẻ về quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích của mỗi bên dựa chủ yếu trên những ràng buộc có thể áp đặt từ một phía

- VMS đợc quản lý cũng có thể phát triển thành một hệ thống liên kết hợp đồng khi các mối liên hệ đợc thể chế hoá nhng nó cũng tiềm ẩn các mối xung đột giữa các thành viên kênh khi các thành viên phụ thuộc tăng cờng khả năng và sức

+ Các hợp tác xã bán lẻ với các thành viên là tổ chức hợp tác giữa những ng-ời bán lẻ độc lập hợp lại để tăng cờng sức mạnh Kênh này xuất hiện chủ yếu do sức ép cạnh tranh mà muốn tồn tại bắt buộc họ phải liên kết lại.

+ Chuỗi tự nguyện của ngời bán lẻ đợc ngời bán buôn chủ động ký hợp đồng cung cấp sản phẩm cho một chuỗi Tất cả những ngời bán lẻ đều phải đồng ý mua sản phẩm của ngời bán buôn và chấp nhận các điều kiện do ngời bán buôn đa ra.

+ Đại lý độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ chặt chẽ giữa ngời chủ quyền sản phẩm, dịch vụ, và ngời đợc giao quyền Ngời nhận quyền sẽ có lợi ích về vốn còn ngời giao quyền sẽ mở rộng thị trờng và họ sẽ thu đợc lợi ích lớn từ việc bán bản quyền kinh doanh.

* VMS liên kết dọc tập đoàn

- Đây là các thành viên trong kênh thuộc về quyền tổ chức sở hữu của một ngời Quan hệ của các thành viên trong VMS liên kết dọc tập đoàn là quan hệ nội bộ nên đạt đợc sự kiểm soát cao nhất

- VMS liên kết dọc tập đoàn cũng đảm bảo một sự linh hoạt nhất định, phân chia trách nhiệm giữa các thành viên trong một giới hạn rộng rãi hơn để giảm bớt mức độ tập trung Vì vậy, VMS liên kết dọc tập đoàn đợc quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô do phát triển đồng thời đảm bảo khả năng cân đối cung cầu một cách chủ động Tuy nhiên, VMS liên kết dọc tập đoàn cũng có những hạn chế là tạo nên sự siêu độc quyền từ từ sản xuất tới phân phối Nếu kênh hoạt động kém thì ngời tiêu dùng sẽ gánh chịu những thiệt thòi về chi phí và thời gian VMS liên kết dọc tập đoàn có tổ chức quản lý cồng kềnh, đòi hỏi chi phí lớn và nếu trình độ không đáp ứng quy mô phân phối sẽ tạo ra sự trì trệ kém năng động.

4 Các dòng chảy trong kênh

Trong mỗi kênh Marketing đều có các dòng chảy và có những dòng chảy là một chiều nhng cũng có dòng chảy hai chiều Những dòng chảy trong kênh Marketing cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ

chức khác có liên quan trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Thông thờng trong mỗi kênh Marketing đều có 9 dòng chảy Sau đây là một số dòng chảy chính:

( Mô tả ứng với kênh 2 cấp độ, trung gian là ngời bán buôn và bán lẻ )

4.1 Dòng chuyển quyền sở hữu về sản phẩm

Dòng chuyển quyền sở hữu về sản phẩm là sự thể hiện, thay đổi quyền sở hữu đối với một sản phẩm khi nó vận động từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng sau cùng và nó đợc quyết định bởi số cấp trung gian trong kênh Tuy nhiên, sự chuyển quyền sở hữu không nhất thiết gắn liền với sự thay đổi của vị trí trung gian Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn liền với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ nh công ty vận tải hay các tổ chức kho vận…

Dòng chuyển quyền sở hữu đợc mô tả nh sau:

Ngời sản xuất > Bán buôn > Bán lẻ > Ngời tiêu dùng sau cùng4.2 Dòng vận động vật chất của sản phẩm

Dòng vận động vật chất của sản phẩm là sự thể hiện những di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình đa sản phẩm từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng sau cùng.

Dòng vận động vật chất của sản phẩm có thể đợc mô tả nh sau:

Sản xuất -> Vận tải -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Ngời tiêu dùng sau cùng

Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng phân phối vật chất lớn nhất trong quá trình vận chuyển phân phối sản phẩm và nó cho biết sự phát sinh chi phí, thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối trong một kênh phân phối nhất định Dòng vận động vật chất của sản phẩm không liên quan trực tiếp đến dòng chuyển quyền sở hữu nhng nó lại có sự liên quan mật thiết và có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi tổ chức phân phối sản phẩm.

4.3 Dòng đàm phán

Dòng đàm phán biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Đây là dòng 2 chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các mức độ của kênh Tuy nhiên, khi gắn với sự thay đổi về quyền sở hữu sản phẩm trong kênh phân phối thì sự tham gia vào đàm phán bị hạn chế trong số các

Đây là dòng vận động 2 chiều từ việc cung cấp trao đổi những thông tin giữa tất cả các thành viên kênh và qua từng cặp thành viên trong kênh.

Dòng thông tin đợc mô tả nh sau:

Sản xuất <-> Vận tải <-> Bán buôn <-> Vận tải <-> Bán lẻ <-> Ngời

tiêu dùng

4.5 Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán

Đây là dòng vận động ngợc chiều từ ngời mua sau cùng về ngời sản xuất Dòng vận động này có thể tách rời dòng vận động vật chất của sản phẩm và dòng chuyển quyền sở hữu ở những mức độ nhất định.

Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán đợc mô tả nh sau:

Ngời tiêu dùng sau cùng > Bán lẻ > Bán buôn > Ngời sản xuất4.6 Dòng trợ giúp

Đây là dòng 2 chiều thể hiện sự trợ giúp giữa các thành viên trong kênh trong các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.

Dòng trợ giúp đợc mô tả nh sau:

Ngời sản xuất <-> Bán buôn <-> Bán lẻ <-> Ngời tiêu dùng sau cùng4.7 Dòng đặt hàng

Đây là dòng thể hiện những yêu cầu đợc cung cấp về một loại hàng hoá hay dịch vụ của những ngời mua hay nhà phân phối đối với nhà phân phối khác và

- Các thành viên chính thức là những cá nhân hay những tổ chức tham gia vào quá trình đàm phán để phân chia các công việc đợc thực hiện, họ có vai trò và vị trí khác nhau Các thành viên chính thức bao gồm những ngời sản xuất hay những ngời cung ứng, ngời bán buôn, ngời bán lẻ, ngời tiêu dùng.

- Các thành viên bổ trợ là các cá nhân hoặc các tổ chức tham gia thực hiện các công việc bổ trợ cho quá trình phân phối bằng việc cung cấp các dịch vụ phân phối cho các thành viên chính thức theo hình thức tái hợp đồng Nh vậy, các thành viên bổ trợ tuỳ thuộc vào loại công việc, tính chất công việc mà có sự tham gia ở các mức độ khác nhau trong hoạt động phân phối nhng họ không chịu trách nhiệm trớc kết quả cuối cùng của hoạt động phân phối Các thành viên bổ trợ bao gồm các công ty vận tải, công ty bảo hiểm, công ty kho vận, công ty tài chính, các hãng quảng cáo, công ty nghiên cứu thị trờng.

2 Đặc điểm của các thành viên kênh

2.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất hay nhà cung ứng đợc coi là khởi nguồn của các kênh Marketing Họ cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ và họ chủ động đa ra những kế hoạch hay chiến lợc cho việc thiết kế và quản lý kênh Tuy nhiên do thực hiện những công việc chuyên môn hoá, ngời sản xuất ngày càng có xu h-ớng chỉ tập trung vào hoạt động sản xuất trong khi đó phạm vi quy mô thị trờng ngày càng mở rộng đòi hỏi có sự tham gia của các trung gian ngày càng nhiều

- Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi ngời sản xuất sẽ phải áp dụng các biện pháp để tối u hoá các hoạt động này nhng ở những thị trờng mới hoặc khi công ty tung sản phẩm mới ra thị trờng ngời sản xuất sẽ phải tự mình phát triển một hệ thống kênh phân phối mới.

Do đó, vai trò của ngời sản xuất trong từng kênh là hết sức quan trọng và rất khác nhau ở từng thị trờng.

2.2 Những ngời bán buôn

Những ngời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa với số lợng lớn để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác(các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức, các cơ quan đoàn thể)

Những ngời bán buôn thờng kinh doanh theo nhóm hàng hoặc ngành hàng ở tất cả các quy mô khác nhau (chủ yếu ở quy mô vừa và nhỏ) Những ngời bán buôn có quyền sở hữu những hàng hoá mua bán, thực hiện chuyên môn hoá trong phân phối.

Những ngời bán buôn có khả năng chi phối hai đầu tức là họ vừa ảnh hởng tới ngời sản xuất vừa tác động tới các khách hàng của nó Trong một số trờng hợp bán buôn có xu hớng tập trung quyền lực và có khả năng chi phối thị trờng lớn.

Nhờ những tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mà những ngời bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lới các đại lý hoặc các đại diện ở những khu vực cụ thể.

Những ngời bán buôn đợc chia thành 3 loại chính:

- Bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự là những ngời bán buôn đầy đủ theo nghĩa của nó tức là thực hiện các hoạt động sở hữu hàng hoá, dự trữ và bán hàng với những công việc cụ thể khác nhau.

Đối với các nhà bán buôn hàng hoá khi thiết lập quy trình Marketing ngoài việc lựa chọn cơ cấu sản phẩm để cung cấp cho khách hàng ngời ta phải làm rõ những đặc điểm, đặc thù về định giá, phân phối và xúc tiến bán hàng hoá Chiến lợc Marketing của nhà bán buôn hàng hoá tất nhiên phải gắn với nhu cầu thị tr-ờng nhng nó đợc thiết lập cho từng nhóm khách hàng và ngành hàng cụ thể và đảm bảo tính phụ thuộc trong tổ chức thực hiện giữa các chức năng.

- Đại lý bán buôn môi giới và bán buôn hởng hoa hồng: là những ngời bán buôn không có quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá mà chỉ thực hiện một số công việc nhất định, đồng thời nhận đợc lợi ích thông qua tỷ lệ phí môi giới và tỷ lệ hoa hồng nhất định.

Đại lý và những ngời bán buôn hởng hoa hồng thực hiện các nhiệm vụ bán hàng, cung cấp các dịch vụ hạn chế cho khách hàng đồng thời họ cũng thu thập thông tin thị trờng, tiến hành các hoạt động xúc tiến bán cần thiết.

- Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: thực hiện công việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này Đồng thời thiết lập các mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trờng, thực hiện các công việc bán hàng nh những ngời bán buôn chuyên nghiệp Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất cũng cung

cấp các dịch vụ hạn chế cho khách hàng đồng thời làm cầu nối giữa nhà sản xuất với các khách hàng trong việc giải quyết các bất đồng hoặc tranh chấp có thể.

2.3 Những ngời bán lẻ

Những ngời bán lẻ là tập hợp những tổ chức hoặc cá nhân mua của ngời sản xuất hoặc ngời bán buôn để bán lại cho ngời mua sau cùng, ngời tiêu dùng cuối cùng.

Ngời bán lẻ có quy mô kinh doanh nhỏ hơn so với ngời bán buôn, khả năng bao phủ thị trờng ở mức trung bình và nhỏ Trong những thị trờng chậm phát triển nói chung, những ngời bán lẻ hết sức phân tán về số lợng, mặt hàng kinh doanh và hạn chế về năng lực.

Những ngời bán lẻ tiếp xúc với ngời mua sau cùng có thể là trực tiếp nên có u thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu hay thị hiếu của ngời tiêu dùng, linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của ngời tiêu dùng, có khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trờng.

Những ngời bán lẻ bị lệ thuộc chặt chẽ vào những ngời bán buôn nhng lại có xu hớng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với nhà sản xuất để hình thành các kênh phân phối ngắn ở những thị trờng tơng đối tập trung.

Ngời bán lẻ thực hiện những công việc sau:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trờng và chuyển các thông tin này trở lại nhà sản xuất

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm.

- Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngời mua.

- Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng - Cung cấp dịch vụ khách hàng.

Có rất nhiều kiểu ngời bán lẻ tuỳ theo từng cách thức phân chia và dới đây là một số cách phân chia chủ yếu:

- Theo hình thức sở hữu: + Cửa hàng bán lẻ độc lập.

+ Doanh nghiệp bán lẻ gồm nhiều cửa hàng.

+ Cửa hàng bán lẻ thuộc tập đoàn, thuộc công ty, hợp tác xã bán lẻ - Theo phơng tiện tiếp xúc:

+ Bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng + Bán lẻ lu động.

+ Bán lẻ qua điện thoại + Bán lẻ qua th, qua mạng.

- Theo mức độ cung cấp dịch vụ: + Bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ + Bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế + Bán lẻ tự phục vụ.

2.4 Ngời tiêu dùng cuối cùng

Ngời tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả ngời tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá đến ngời tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành Ngời tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh Marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp ngời tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh Marketing hàng tiêu dùng đặc biệt, ngời sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò ngời lãnh đạo kênh.

2.5 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác ngoài mua bán và chuyển quyền

sở hữu Các hệ thống kênh Marketing càng phát triển ở trình độ cao thì các tổ chức bổ trợ ngày càng đa dạng phong phú.

Các tổ chức bổ trợ bao gồm các công ty vận tải, công ty kho vận, công ty bảo hiểm, các tổ chức tài chính NHTM, công ty tài chính, tổ chức tín dụng, tiết kiệm nhằm cung cấp vốn cho các thành viên kênh Ngoài ra còn có các công ty nghiên cứu thị trờng cung cấp các dịch vụ nghiên cứu thị trờng cho các thành viên kênh.

Xu thế phát triển trên thị trờng là ngày càng có nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.

IV Các quyết định chiến lợc trong tổ chức và quản lý kênh

Các nhà quản trị kênh để có thể ra đợc các quyết định chiến lợc về thiết kế và quản lý kênh cần:

- Phải phân tích và đánh giá các điều kiện ràng buộc bên trong và bên ngoài công ty Những điều kiện ràng buộc bên trong và bên ngoài bao gồm những yếu tố và lực lợng tác động tới quá trình quản trị kênh ở những mức độ, những chiều hớng khác nhau trong đó:

+ Các yếu tố và lực lợng bên ngoài là các yếu tố khách quan và không thể điều khiển đợc (môi trờng kinh tế, môi trờng cạnh tranh, môi trờng dân số, môi trờng văn hoá-xã hội, môi trờng chính trị-luật pháp, môi trờng kỹ thuật công nghiệp, môi trờng tự nhiên).

+ Các yếu tố và lực lợng bên trong là các yếu tố chủ quan và có thể kiểm soát đợc (tài chính, nguồn nhân lực, kỹ năng quản lý của công ty)

Tuy nhiên, hai nhóm yếu tố này thờng xuyên thay đổi tác động tới các nhà quản trị kênh ra quyết định và nó ảnh hởng lâu dài hoặc đột biến dới sự vận hành hoạt động của một kênh và hệ thống phân phối.

- Bớc tiếp theo các nhà quản trị kênh phải xác định rõ các mục tiêu của hệ thống kênh và chính sách phân phối sản phẩm của công ty và phải bao quát những chỉ tiêu cụ thể trong phân phối phù hợp với mục tiêu chung của công ty

Từ đó, các nhà quản trị có thể thiết lập và phát triển các cẩu trúc kênh (thiết lập một hệ thống kênh phân phối mới hay cải tiến hệ thống kênh phân phối cũ)

- Cuối cùng công việc của các nhà quản trị là tìm cách vận hành kênh phân phối, tổ chức kiểm tra và giám sát hoạt động của kênh phân phối

Nhìn chung các quyết định chiến lợc về kênh phân phối là: quyết định thiết kế kênh, quyết định tìm kiếm thành viên kênh, quyết định động viên khuyến khích thành viên kênh, quyết định phối hợp các biện biện pháp Marketing-mix, quyết định giải quyết các xung đột trong kênh

1 Quyết định thiết kế kênh

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các hệ thống kênh phân phối đã có trên thị trờng.

Thiết kế kênh là quyết định có tính chiến lợc và nó ảnh hởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix nh sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp.

Thiết kế kênh không chỉ là tổ chức ra những kênh mới mà còn bao hàm cả sửa chữa, cải tạo các hệ thống kênh cũ đã có trên thị trờng Vì thế nó phải là hoạt động thờng xuyên của các nhà quản trị kênh.

Thiết kế kênh là công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải đợc nghiên cứu kỹ lỡng và đợc phân chia sao cho có hệ thống.

Thiết kế kênh bao quát phạm vi các vấn đề từ những hoạt động chuẩn bị hình thành những hệ thống kênh phân phối cho tới khi hệ thống này đợc vận hành thực sự Vì vậy, nó bao gồm cả những công việc để thử nghiệm trớc khi quyết định áp dụng và triển khai rộng rãi trên thực tế.

Quyết định thiết kế kênh đợc đa ra khi một công ty đứng trớc thực tế:

- Phát triển và đa sản phẩm mới ra thị trờng nhng hệ thống phân phối hiện tại không thích hợp cho nên phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho loại thị trờng mới.

- Thâm nhập vào một thị trờng mới - Thiết lập công ty mới.

- Có sự thay đổi về phía các trung gian - Có sự thay đổi về môi trờng kinh doanh.

- Có các thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty.

- Có sự thay đổi trong các mối liên hệ hợp tác giữa các thành viên kênh dẫn tới sự rút lui hay bất hợp tác của một số thành viên kênh

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty đều phải trải qua 6 bớc:

ớc 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh

+ Xác định rõ mục tiêu định lợng: mức độ bao phủ thị trờng của kênh, tổng chi phí cho kênh phân phối, tốc độ chu chuyển vốn

+ Xác định các mục tiêu định tính: nỗ lực và cố gắng của các thành viên kênh đợc định hớng nh thế nào và đồng thời cũng phản ánh chất lợng của kênh phân phối

Khi đã xác định rõ mục tiêu thì thiết kế kênh cần phải phù hợp với các mục tiêu, chiến lợc chung Marketing và thiết kế kênh phải thuận lợi cho việc kiểm soát, đo lờng và đánh giá.

ớc 2: Tập hợp và phân loại các công việc phân phối

Đây là việc đa ra các công việc chung nh: mua bán, vận chuyển, lu kho, dự trữ, thu thập thông tin, chia nhỏ, hoàn thiện hàng hoá và hỗ trợ các hoạt động mang tính khuyếch trơng, hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Từ các hoạt động chung đó sẽ cụ thể hoá các công việc và dự kiến phân công công việc cho các thành viên kênh nh: công việc của ngời sản xuất, của ng-ời bán buôn, của ngng-ời bán lẻ.

ớc 3: Phác thảo thiết lập các cấu trúc kênh có thể có

Đây là công việc xác định rõ kích thớc của kênh phân phối:

+ Xác định chiều dài kênh: tức là cấp độ của kênh

+ Xác định chiều rộng kênh: tức là số lợng trung gian trong mỗi cấp độ kênh và nó đợc quyết định bởi các cờng độ phân phối của doanh nghiệp là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc hay phân phối độc quyền

+ Xác định các trung gian tham gia vào kênh sẽ đợc lựa chọn ở từng cấp và xác định rõ số lợng các cấu trúc kênh để có thể thiết lập một mạng lới phân phối tổng quát.

ớc 4: Đánh giá những ảnh hởng của các yếu tố tới các cấu trúc kênh dự

kiến

Doanh nghiệp phải xác định mức độ ảnh hởng và những tác động của các yếu tố và điều kiện ràng buộc từ thị trờng, môi trờng và điều kiện bên trong của doanh nghiệp để có thể cân nhắc áp dụng các biện pháp quản lý kênh có hiệu quả hơn Đồng thời cũng đánh giá mức độ phù hợp của các cấu trúc kênh dự kiến trong các điều kiện nhất định.

ớc 5: Lựa chọn kênh tối u

Kênh tối u đợc xác định là một cấu trúc kênh đáp ứng đợc mức độ hiệu quả mong muốn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối với mức chi phí thấp nhất có thể đạt đợc Lựa chọn một kênh tối u là dựa trên đánh giá mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn, các yêu cầu của phân phối sản phẩm gắn liền với những đặc tính của sản phẩm.

ớc 6: Lựa chọn các thành viên kênh

Đây là một công việc tơng đối quan trọng và có ảnh hởng lớn tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Khi lựa chọn chính xác thì kênh sẽ hoạt động hết sức hiệu quả nhng ngợc lại khi lựa chọn sai lầm thì hậu quả của nó là rất lớn

2 Quyết định tuyển chọn thành viên kênh

Tìm kiếm thành viên kênh là quá trình tìm kiếm, đánh giá các thành viên kênh tiềm năng và xác định đợc một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào kênh phân phối.

Việc lựa chọn thành viên kênh là hết sức cần thiết bởi vì khi thiết kế một hệ thống kênh phân phối mới, khi một kênh phân phối cũ cần phải thay đổi hay cần phải thay đổi một số thành viên kênh thì việc tìm kiếm và lựa chọn thành viên kênh là rất quan trọng.

Để lựa chọn đợc các thành viên kênh cần phải tiến hành qua 3 bớc sau:

ớc 1: Thiết lập một danh sách các thành viên tiềm năng

Đây là một công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh có thể, quy mô kinh doanh, sức mạnh bán hàng, uy tín và hình ảnh trên thị trờng của các thành viên kênh tiềm năng thông qua các nguồn dữ liệu trong và ngoài công ty.

ớc 2: Đánh giá các thành viên kênh tiềm năng

Nên sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn đợc đa ra để đánh giá các thành viên tiềm năng tuỳ thuộc vào mức độ hiểu biết và các dữ liệu thu đợc về từng thành viên Qua đó thiết lập, xây dựng một phơng án đánh giá cá thành viên tiềm năng bằng cách lựa chọn một thang đo lờng đánh giá phù hợp các tiêu chuẩn đã chọn và lập bảng so sánh để đánh giá các nhà phân phối tiềm năng Bớc cuối cùng của công việc này là đa ra một danh sách các thành viên đủ tiềm năng đáp ứng đợc các tiêu chuẩn lựa chọn.

ớc 3: Thuyết phục các thành viên kênh có khả năng tham gia kênh phân

Cần phải có các biện pháp nh cam kết đảm bảo lợi nhuận cho các thành viên thông qua trợ giúp lợi nhuận, thuyết phục bằng cách đa ra dự đoán sự phát triển trong tơng lai để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối.

3 Động viên khuyến khích các thành viên kênh

Động viên khuyến khích các thành viên kênh thực chất là các hoạt động khuyến khích động viên các thành viên kênh hay là tập hợp các biện pháp kích thích khác nhau tạo ra sự ràng buộc và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh, thúc đẩy các thành viên kênh thực hiện tốt các cam kết, giao kèo và theo

đuổi những mục tiêu chung Vì thế cần phải động viên khuyến khích các thành viện thờng xuyên và qua 3 chơng trình hỗ trợ sau:

3.1 Hỗ trợ trực tiếp

Hình thức này đợc tiến hành phổ biến nhất và dễ nhận ra nhất đồng thời nó cũng có tác dụng nhanh nhất trong việc giúp đỡ các thành viên kênh Hỗ trợ trực tiếp là cung cấp các dịch vụ hay lợi ích vật chất để giúp các thành viên hoàn thành tố các nhiệm vụ của mình Vì vậy, hỗ trợ trực tiếp đặc biệt phù hợp với cấu trúc kênh thông thờng có quan hệ lỏng lẻo giữa các thành viên kênh Các hình thức hỗ trợ trực tiếp là:

- Trợ giúp tài chính bằng hình thức tiền thởng, tiền công hoặc trả lơng cho nhân viên bán hàng.

- Trợ giúp quản lý cung cấp các dịch vụ đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng Ngoài ra cũng có thể hớng vào việc trợ giúp các thành viên kênh xây dựng các hệ thống thống kê, kế toán, quản lý bán hàng, quản lý hàng tồn kho, dự trữ

- Trợ giúp vật chất trực tiếp bằng các trang thiết bị, phơng tiện bán hàng, trình bày không gian bán hàng.

- Trợ giúp các hoạt động xúc tiến khuyếch trơng nh quảng cáo, tuyên truyền, giới thiệu sản phẩm, tham gia triển lãm

- Trợ giúp bằng các u đãi dành riêng cho các thành viên kênh: u đãi về dự trữ, sử dụng nhãn hiệu sẵn có của nhà sản xuất hay nhà phân phối, phân biệt các địa điểm giao nhận, thay đổi các phơng thức thanh toán.

3.2 Hợp tác

Đây là hình thức khuyến khích động viên, là trợ giúp cao hơn so với hỗ trợ trực tiếp Nó có tính ổn định và dựa trên các quan hệ đối tác và các tác động qua lại hơn là việc áp dụng các quan hệ một chiều tạm thời Nh vậy, hợp tác giữa các thành viên để tiến hành các hoạt động trợ giúp nhấn mạnh vào tính kế hoạch, sự ràng buộc và hỗ trợ lẫn nhau trong cam kết thực hiện các hoạt động hỗ trợ Do vậy, động viên khuyến khích bằng hoạt động hợp tác bao gồm cả hỗ trợ trực tiếp

và các hoạt động trợ giúp theo chơng trình, những ủng hộ từ phía các thành viên kênh Để thực hiện hoạt động hợp tác cần đánh giá những khó khăn trở ngại, những yêu cầu trợ giúp từ phía các thành viên kênh và thoả thuận về những vấn đề đã đợc trợ giúp và sắp xếp u tiên theo thứ tự, thoả thuận những vấn đề đã đợc trợ giúp Sau đó là thiết lập ra một bảng kế hoạch để triển khai kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh bao gồm những nội dung chủ yếu nh chia sẻ rủi ro, trợ giúp kỹ thuật, cung cấp dịch vụ và các hình thức trợ giúp trực tiếp từ hai phía

3.3 Lập chơng trình phân phối

Đây là chính sách động viên khuyến khích các thành viên dựa trên một ch-ơng trình phân phối đợc thiết lập, triển khai và giám sát việc thực hiện có sự tham gia của tất cả các bên Thực chất của lập chơng trình phân phối trong động viên khuyến khích thành viên kênh là xây dựng hệ thống kênh Marketing liên kết dọc đợc kế hoạch hóa và quản lý một cách chuyên nghiệp.

Để thực hiện các hoạt động động viên khuyến khích, các nhà sản xuất thờng dùng cơ sở sức mạnh của mình và tuỳ thuộc vào vị thế của nhà sản xuất và điều kiện, khả năng của nhà sản xuất mà có thể đảm bảo bằng khả năng tài chính mạnh để từ đó các nhà sản xuất sẽ có những biện pháp động viên khuyến khích thích hợp Ngoài ra, các nhà sản xuất phải thờng xuyên kiểm tra, giám sát và đánh giá những ảnh hởng và tác động của những biện pháp khuyến khích tới các thành viên kênh.

4 Phối hợp các biện pháp Marketing-mix trong kênh phân phối

Muốn kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nhất thì tất cả các nhà sản xuất đều phải tìm cách phối hợp hoạt động kênh phân phối với các yếu tố còn lại của Marketing-mix Sự kết hợp các biện pháp Marketing-mix trong quản trị kênh chính là việc thiết lập và phối hợp sử dụng các biện pháp Marketing của công ty trong suốt quá trình quản lý kênh Vì vậy, các biện pháp sẽ đợc triển khai cần có sự phân biệt ở mỗi khâu lu thông và những mối quan hệ cụ thể.

Sử dụng phối hợp các biện pháp Marketing-mix không có nghĩa là thiết lập một chính sách Marketing riêng cho cấu trúc kênh phân phối hay một hệ thống

phân phối mà nó đợc triển khai trên cơ sở chính sách Marketing-mix của công ty đã đợc lựa chọn và đợc vận dụng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của quản lý kênh.

4.1 Về chính sách sản phẩm:

Xác định các biện pháp Marketing trong lĩnh vực sản phẩm đối với việc thực hiện chính sách chủng loại sản phẩm, quản trị chu kỳ sống, phát triển sản phẩm mới trong nội bộ kênh.

Các nội dung chủ yếu trong chính sách sản phẩm là:

- áp dụng các biện pháp phân biệt để đảm bảo thực hiện chính sách về chủng loại sản phẩm, danh mục sản phẩm gắn với các nội dung về phân biệt hoá sản phẩm, định vị sản phẩm và thay đổi kích thớc chủng loại sản phẩm; sử dụng các kỹ thuật trng bày sản phẩm hàng hoá, phân biệt vị trí của giá để hàng, cách thức thiết kế hệ thống giá bày riêng biệt; lựa chọn các dịch vụ hỗ trợ bán hàng.

- Định vị sản phẩm thực hiện một cách nhất quán thông qua việc lựa chọn cửa hàng, áp dụng các hình thức khuyến khích ngời mua quan tâm nhiều hơn tới sản phẩm

4.2 Về chính sách giá

Xác định các nguyên tắc định giá, quản lý giá, hình thành hệ thống giá phân biệt cho các giai đoạn và các quan hệ phân phối, kiểm soát giá trong kênh phân phối.

4.3 Về chính sách xúc tiến hỗn hợp

Xác định rõ tinh thần chiến lợc xúc tiến hỗn hợp và thiết lập các chính sách xúc tiến hỗn hợp tổng quát trong nội bộ kênh Trên cơ sở đó thực hiện sự phân công và kết hợp giữa các thành viên kênh trong việc triển khai các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng.

V Đánh giá sự hoạt động của kênh phân phối

Đánh giá sự hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những

mục tiêu và nó phải thay đổi thích ứng với các yếu tố môi trờng Do đó, việc đánh giá không thể đợc xác định nh một hoạt động biệt lập với quá trình vận hành kênh nghĩa là ngay cả khi kênh phân phối thực hiện các chức năng của nó thì công việc đánh giá sự hoạt động đã phải tiến hành.

Việc đánh giá cũng chính là quá trình tìm kiếm các nguyên nhân và cân nhắc các giải pháp để đảm bảo kênh hoạt động có hiệu quả Việc thực hiện đánh giá hoạt động của kênh phân phối là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh quyết định trực tiếp khả năng bán hàng, duy trì thị phần và một mức doanh số xác định Ngoài ra do các yếu tố môi trờng thờng xuyên biến động nên các nhà sản xuất không thể kiểm soát trực tiếp những ảnh hởng tới hoạt động của kênh Để tiết kiệm chi phí và thời gian các nhà sản xuất thờng có khuynh hớng muốn duy trì hệ thống kênh phân phối cũ trên cơ sở đa ra những sửa đổi, điều chỉnh.

Khi tiến hành đánh giá hoạt động của kênh phân phối các nhà quản trị cần xem xét các yếu tố ảnh hởng tới việc đánh giá là mức độ kiểm soát kênh của nhà sản xuất, tầm quan trọng của các thành viên kênh, đặc tính kỹ thuật và giá trị của sản phẩm hay số lợng các thành viên kênh để có thể đánh giá chính xác hoạt động của kênh phân phối.

Quy trình thực hiện đánh giá hoạt động của kênh phân phối gồm 3 bớc sau:

ớc1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.

Các nhà quản trị đa ra hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá nh: tiêu chuẩn về hoạt động bán hàng, tiêu chuẩn dự trữ và tồn kho, tiêu chuẩn về chi phí, tiêu chuẩn về thái độ động cơ của các nhà phân phối và uy tín hình ảnh của các thành viên kênh để từ đó đánh giá tầm mức quan trọng của các têu chuẩn đã xem xét với các tiêu chuẩn ít quan trọng có thể bỏ qua Các nhà quản trị cũng đồng thời đ-a rđ-a các thđ-ang đo lờng và đánh giá các tiêu chuẩn để tiện cho việc đánh giá.

ớc 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Để thực hiện đánh giá phải thu thập đầy đủ thông tin từ các báo cáo định kỳ, các dự án nghiên cứu sau đó tiến hành việc so sánh mức độ thực hiện các chỉ

tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức thực hiện trớc đó Qua việc phân tích và đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo lờng, các hệ số phản ánh tầm quan trọng lập bảng so sánh với các tiêu chuẩn và các đối tợng đợc nghiên cứu cho nên cuối cùng các nhà quản trị kênh sẽ tập hợp các đánh giá và phân tích lại đa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những u-nhợc điểm và nguyên nhân của tình trạng đó.

ớc 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện:

Đây là việc cân nhắc lựa chọn các biện pháp giải quyết tình trạng hiện tại của kênh phân phối (các biện pháp mang tính tức thời hay lâu dài) Các giải pháp ngắn hạn tập trung vào các vấn đề khuyến khích các thành viên tháo gỡ những v-ớng mắc trong kênh còn những giải pháp dài hạn nhằm thay đổi cấu trúc kênh, thiết kế kênh mới

Khi đề xuất, các giải pháp có thể đợc phân biệt theo những nội dung và vấn đề mà nó quan tâm nh hoàn thiện các biện pháp động viên khuyến khích, hoàn thiện cấu trúc kênh, thay đổi kích thớc kênh, phát triển cấu trúc kênh, các chính sách phân phối và chiến lợc phân phối.

VI Giải quyết các xung đột trong kênh

1 Nhận dạng các xung đột trong kênh

Cho dù các kênh đợc thiết kế và quản lý tốt tới đâu đi nữa thì trong kênh phân phối luôn xảy ra những xung đột và mâu thuẫn do một nguyên nhân nào đó

Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là:

+ Các mâu thuẫn dọc: nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh

+ Các mâu thuẫn ngang: nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp của kênh.

+ Các mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với nhau.

Các xung đột thờng xảy ra trong kênh phân phối chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh phân phối và các xung đột đó bao gồm:

+ Các xung đột liên quan đến tới lợi ích trực tiếp của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng và các hình thức hỗ trợ.

+ Các xung đột liên quan tới những đánh giá về triển vọng của các xu hớng vận động trên thị trờng, đánh giá về khả năng bán hàng theo khu vực thị trờng cụ thể, phơng thức bán hàng, điều kiện mua bán, thay đổi thói quen và hành vi mua của khách hàng,

Các xung đột thờng nảy sinh giữa các nhà sản xuất với các nhà phân phối, xung đột giữa các nhà phân phối với nhau, xung đột giữa các nhà phân phối với ngời tiêu dùng và xung đột giữa nhà sản xuất và ngời tiêu dùng sau cùng Mỗi loại xung đột đều phải tìm cách giải quyết cụ thể khác nhau Và để giải quyết tốt các xung đột, mâu thuẫn trong kênh thì cần phải tìm hiểu rõ các nguyên nhân chủ yếu của các xung đột và đó là những nguyên nhân chính sau:

- Do khác nhau về mục têu theo đuổi của các thành viên trong kênh phân phối.

- Do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh, có thể có những thành viên bị phụ thuộc vào một số thành viên khác hoặc một số thành viên lại thực hiện các chức năng không phù hợp.

- Do sự khác biệt về những nhận thức của các thành viên trong kênh, sự khác biệt về lợng thông tin mà mỗi thành viên có đợc và những nguồn thông tin khác nhau cũng chính là nguyên nhân gây nên xung đột.

- Do sự khác nhau về phạm vi ra quyết định.

- Ngoài ra còn có các nguyên nhân khác nh những hạn chế điều kiện, khả năng hoặc cấu trúc kênh mới đợc thiết lập

2 Các biện pháp giải quyết những xung đột trong kênh

Thông thờng các nhà quản trị kênh thờng phải đối mặt với những xung đột xảy ra trong kênh Vì vậy, các nhà quản trị kênh phân phối luôn phải cân nhắc lựa chọn cách giải quyết tốt nhất các xung đột xảy ra trong kênh để làm cho kênh

có thể vận hành tốt nhất, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Khi bắt gặp xung đột nảy sinh trong kênh, các nhà quản trị phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề ra biện pháp giải quyết xung đột đó Các nhà quản trị kênh phân phối có thể sử dụng những biện pháp sau để giải quyết xung đột:

- Chấp nhận những mục đích tối thợng của các thành viên và bằng cách nào đó đi đến thoả thuận về một mục tiêu cơ bản cùng theo đuổi (thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với sự đe doạ từ bên ngoài)

- Trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh làm cho các thành viên kênh có thể thông cảm và càng hiểu biết đợc nhiều hơn khi trở lại cơng vị của mình.

- Khuyến khích sự liên kết giữa các nhóm buộc họ phải chấp hành những quy định chung của nhóm

- Nhân nhợng, cùng nhợng bộ hay áp đặt - Sử dụng pháp luật.

Khi mâu thuẫn mang tính nghiêm trọng thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao để giải quyết mâu thuẫn

Vì các mâu thuẫn trong kênh xảy ra thờng xuyên nên các thành viên phải thoả thuận với nhau trớc về cách giải quyết các xung đột xảy ra và phơng pháp giải quyết các xung đột đó.

Nh vậy, những quyết định về kênh Marketing thuộc một trong số những quyết định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ, chi phí khác nhau Khi công ty lựa chọn một kênh phân phối thì nó sẽ chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố khác trong Marketing-mix Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn những trung gian cụ thể, đôn đốc động viên họ bằng các quan hệ mua bán có hiệu quả về chi phí Kênh Marketing phải luôn tiến hành đánh giá, kiểm soát hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một hệ thống kênh mới phù hợp với điều kiện hiện tại.

chơng II: Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối của công ty Rợu Nớc giải khát

Công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long đợc thành lập từ ngày 24/3/1989 theo quyết định số 6145/QĐ_UB Tiền thân của công ty là xởng sản xuất rợu và nớc giải khát lên men trực thuộc công ty Rợu Bia Hà Nội (sản phẩm truyền thống của xởng là rợu pha chế các loại) Tới những năm đầu của thập kỷ 80 xởng mới đợc đầu t về công nghệ và phơng tiện để sản xuất rợu Vang.

Thời gian đầu khi mới thành lập, công ty chỉ là một đơn vị sản xuất nhỏ với khoảng 50 công nhân, sản xuất hoàn toàn thủ công với đại bộ phận nhà xởng là nhà cấp 4 đã đợc thanh lý, cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu Thời gian này công ty sản xuất với sản lợng là 106.000 lít/năm (1989), 530.000 lít/năm (1992) và tới năm 1993 đã tăng tới 905.000 lít/năm Do vậy trong giai đoạn đầu từ năm 1989 đến năm 1993, mặc dù sản xuất hoàn toàn thủ công nhng công ty đã là một đơn vị sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Tuy nhiên trong giai đoạn đầu này, công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn đặc biệt là năm 1991: thuế tăng 15% trên tổng doanh thu, hàng bán không chạy, công nhân không có việc làm, Để vợt qua khó khăn này, công ty đã cố gắng tạo dựng các mối quan hệ làm việc gắn bó giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với công nhân viên, khích lệ khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động , kiên trì kiến nghị Nhà nớc xem xét lại mức thuế suất mặt hàng rợu Vang (tới quý 4 năm 1991 công ty đã đợc Nhà nớc cho giảm thuế từ 50% xuống còn 20%).

* Từ năm 1993 đến năm 1998

Ngày 16/3/1993 công ty Rợu Nớc Giải khát Thăng Long chính thức đợc thành lập theo quyết định số 3021/QĐ_UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội Theo quyết định này thì công ty đợc thành lập với:

Tên Doanh nghiệp : Công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long.Trụ sở giao dịch : 181-Lạc Long Quân-Quận Tây Hồ-Hà Nội.Số đăng ký kinh doanh : 109507.

Tên cơ quan sáng lập : Sở thơng nghiệp Hà Nội.Tổng số vốn kinh doanh : 861.182.000 đồng.

Ngay khi đợc chính thức thành lập năm 1993, công ty đã có sự phát triển vợt bậc về năng lực sản xuất, chất lợng sản phẩm, mở rộng thị trờng tiêu thụ Trong 5 năm từ 1994 đến năm 1998, công ty đã cải tiến mạnh mẽ thiết bị công nghệ sản xuất, nhà xởng do đó công ty kinh doanh ngày càng phát triển ổn định hơn.Thời gian này công ty đầu t khoảng 11 tỷ đồng cho thiết bị sản xuất, nhà xởng, văn phòng và các công trình phúc lợi làm cho bộ mặt công ty thay đổi hoàn toàn Năm 1997, sản phẩm của công ty đã bắt đầu áp dụng mã số mã vạch.

Từ năm 1994 đến năm 1998, sản lợng sản xuất Vang đã tăng từ 1.6 triệu/năm (1994) lên tới 5.5 triệu/năm (1998) với mức doanh thu là 59.03 tỷ đồng Thời kỳ này Vang Thăng Long đã phát triển ở khắp các tỉnh thành phía Bắc, miền Trung và có mặt ở cả Thành phố Hồ Chí Minh.

* Từ năm 1998 đến nay

Thời gian này công ty liên tục phát triển mạnh mẽ, là một trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao trong ngành thơng mại Hà Nội với mức tăng trởng và nộp ngân sách cao Tới nay công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long với sản phẩm rợu Vang Thăng Long đang chiếm tỷ phần cao nhất trong cả nớc so với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh nh: Vang Hữu Nghị, Vang Hà Nội, Vang Đồng Xuân, Vang Gia Lâm,

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Khi thành lập, công ty là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh với các chức năng và nhiệm vụ sau:

- Tổ chức các hoạt động sản xuất để đảm bảo đủ lợng hàng hoá phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty.

- Tổ chức bảo quản hàng hoá để đảm bảo qúa trình lu thông hàng hoá diễn ra liên tục thờng xuyên và ổn định thị trờng.

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nớc thông qua nộp thuế.

- Bảo đảm đầy đủ quyền lợi cho ngời lao động, thờng xuyên bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Căn cứ theo số đăng ký kinh doanh, công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long đợc phép hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sau:

- Sản xuất nớc uống có cồn.

- Sản xuất nớc uống không có cồn.

- Kinh doanh các sản phẩm hàng hóa ăn uống, lơng thực thực phẩm chế biến của các Doanh nghiệp.

- Sản xuất các loại bao bì từ Polytylen để phục vụ cho nhu cầu sản xuất của Doanh nghiệp và thị trờng.

Tuy nhiên, lĩnh vực kinh doanh chính của công ty hiện nay là sản xuất công nghiệp các loại đồ uống có cồn và không có cồn Sản phẩm chính của công ty là rợu Vang Thăng Long và thực chất sản phẩm của công ty chính là rợu Vang Thăng Long còn các loại Vang khác mang hơng vị tổng hợp của Vang Thăng Long nhng mỗi loại Vang đều mang đậm hơng vị của một loại hoa quả nhiều hơn.

Sản phẩm Vang của công ty chủ yếu đợc đóng trong các chai có dung tích 0.7 lít (ngoài ra còn đóng trong các chai 0.5 lít, 0.6 lít, 0.65 lít) Để tránh nhầm

lẫn cho khách hàng đối với mỗi loại rợu Vang khác nhau thì nhãn hiệu của chúng đợc phân biệt một cách rõ ràng.

4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Trong công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long, các bộ phận đợc tổ chức và quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ với nhau.

- Đứng đầu công ty là Giám đốc và một phó giám đốc

+ Giám đốc là ngời phụ trách các phòng ban và đầu ra của quá trình sản xuất.

+ Phó giám đốc là ngời phụ trách khu vực sản xuất và đầu vào của quá trình sản xuất.

- Các phòng ban trong công ty đều phải có nhiệm vụ giúp Giám đốc theo dõi tình hình từng phòng ban và hoạt động theo chuyên môn của mỗi phòng ban Các phòng ban cũng chịu trách nhiệm trớc Giám đốc.

Sơ đồ 3: Bộ máy quản lý của công ty Rợu Nớc Giải Khát

Thăng Long.

Nguồn: Phòng hành chính

5 Năng lực và điều kiện kinh doanh

5.1 Khả năng tài chính

Kể từ khi thành lập tới nay năng lực tài chính của công ty không ngừng lớn mạnh Từ năm 1993 với số vốn là hơn 0,8 tỷ đồng tới năm 1998 số vốn đã lên tới 7,8 tỷđồng (tăng gấp 9 lần trong đó vốn cố định là 4 tỷ đồng-chiếm 51%, vốn lu động là 3,8 tỷ đồng-chiếm 49%) Theo số liệu thống kê, hoạt động sản xuất của công ty 6 tháng đầu năm 2000 thì tổng số vốn kinh doanh đã tăng tới 36.013 tỷ

Nếu xét theo nguồn vốn thì vốn công ty gồm có: + vay lao động công ty là 0.288 tỷ đồng.

+ vốn vay tín dụng là 18.967 tỷ đồng.

+ vốn do ngân sách Nhà nớc cấp và công ty tự tích luỹ là 13.498 tỷ đồng + vốn vay khác là 3.268 tỷ đồng.

Nh vậy, khả năng tài chính của công ty đang ngày một lớn mạnh, tăng cao và điều này cho thấy sự hoạt động có hiệu quả của công ty Nó cũng cho phép công ty ngày một tiến lên và ổn định trớc thị trờng rợu Vang đang phát triển với tốc độ nhanh với các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh khác.

5.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão thì vấn đề nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất trở thành một nhu cầu tất yếu khách quan để nâng cao chất lợng và hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng Nắm bắt đợc tình hình này, công ty đã áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến để cho ra những sản phẩm Vang Thăng Long chất lợng ngày càng cao, đảm bảo vệ sinh môi trờng

Dây chuyền sản xuất của rợu Vang Thăng Long là một dây chuyền khép kín với các máy móc thiết bị nhập từ các nớc nh Nhật, Pháp, Italia, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của thị trờng cả với số lợng lẫn chất lợng của sản phẩm Hệ thống ống inox liên hoàn với các trạm bơm đẩy bằng inox có thể chuyển tải các loại chất lỏng (nớc, cốt quả, dịch Vang) giữa các phân xởng sản xuất, các máy rửa chai, chiết chai tự động, các máy đóng nút hay máy xiết nút dây chuyền tải chai, két thùng Vang thành phẩm góp phần tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm.

Ngoài các trang thiết bị tiên tiến phục vụ cho sản xuất thì nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào đầu tiên cơ bản quyết định chất lợng sản phẩm, chính vì thế mà nguyên vật liệu tốt sẽ góp phần quan trọng trong việc đa chất lợng sản phẩm lên cao hơn Để có một sản phẩm có chất lợng tốt và cung cấp kịp thời cho nhu cầu

thị trờng thì các yếu tố đầu vào phải đảm bảo về chất lợng cũng nh thời gian giao nhận Cho nên việc củng cố và phát triển mối quan hệ lâu dài với các bên cung cấp trên cơ sở hợp tác đã đợc công ty quan tâm thích đáng Hiện nay công ty có hơn 20 nhà cung ứng về nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty (nguồn nguyên liệu chính là các loại hoa quả: dâu, mơ, mận, nho ) Ngoài ra, công ty còn phải nhập các nguyên liệu nh chai các loại, nút nhựa trong, nút chai nhựa ngoài và nhãn đều đợc nhập từ các nhà cung ứng theo tiêu chuẩn chất lợng của công ty.

Công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long có diện tích 36.000 m2 với một khu nhà đợc chia thành hai khu sản xuất, một khu của bộ phận hành chính và một khu để dự trữ hàng hoá nguyên vật liệu Hệ thống văn phòng và nhà kho đã đợc trang bị máy quạt gió, điện thoại, máy Fax và bàn ghế lịch sự Đó là sự cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty trong suốt những năm qua.

5.3 Tình hình lao động

Thời gian đầu thành lập, công ty chỉ có khoảng 50 lao động nhng tới năm 1998 đã có 270 lao động cán bộ công nhân viên (nữ chiếm khoảng 52%)trong đó:

+ 39 ngời tốt nghiệp Đại học, trên Đại học + 34 ngời tốt nghiệp trung cấp.

+ Số còn lại chủ yếu là công nhân lành nghề, đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm và đợc đào tạo trực tiếp tại công ty.

Cho đến hiện nay, lực lợng lao động của công ty đã tăng đáng kể cả về chất lợng và số lợng Trong công ty hiện có 295 ngời với 164 nữ (chiếm khoảng

Trong 295 cán bộ công nhân viên có 42 Đảng viên, 68 Đoàn viên Sự gia tăng cả về số lợng lẫn chất lợng của lực lợng lao động cho thấy công ty đang hoạt động ngày càng có hiệu quả.

Nh vậy, cho tới nay công ty đang có một năng lực và khả năng tài chính khá lớn mạnh và nó có thể đảm bảo cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trờng đang ngày một phát triển mạnh mẽ hơn với sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nớc, đặc biệt là với các đối thủ cạnh tranh nớc ngoài.

6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

Bảng1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

thời gian qua.

Theo số liệu trong bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã cho thấy sự phát triển của công ty Cùng với sự phát triển nhảy vọt của nền kinh tế thế giới với việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong sản xuất đã tạo điều kiện cho các công ty sản xuất mở rộng quy mô sản xuất, sử dụng các thiết bị công nghệ tiến bộ nên công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long cũng đã tìm cách vận dụng