Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II Thanh Hoá

Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II Thanh Hoá

Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xâydựng II Thanh Hoá

Lời nói đầu

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối vớinhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trờng nh hiện nay Đây là mộtvấn đề khó khăn do lực lợng lao động làm công tác quản lý là lao động cótrình độ cao, mỗi hoạt động của họ đều gắn liền với quá trình sản xuất kinhdoanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Trong một Công ty, bộ máyquản lý đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công tyđó Nếu một bộ máy đợc đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc chắnbộ máy đó sẽ làm cho Công ty phát triển nhanh chóng.

Xuất phát từ thực tế là bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanhhoá mới đợc hình thành do sự sát nhập hai bộ máy của hai Công ty sau qúatrình sát nhập giữa Công ty với Công ty Đờng C, nên còn có nhiều vấn đề tồntại cần phải khắc phục trong thời gian tới Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản lýlà một điều cần thiết Có nh vậy, bộ máy mới phát huy đợc vai trò của nótrong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, song để làm đợc công tácnay hoàn toàn không phải là đơn giản bởi vì trong quá trình hoàn thiện tất yéukhong tránh khỏi sự đụng chạm tới quyền lợi vị trí của nhiều cán bộ côngnhân viên trong Công ty.

Trong quá trình nghiên cứu thực tập tốt nghiệp tại Công ty, tôi đã nhậnthấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài này Lý do chính xuất phát từ thực té bộmáy của Công ty còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động cha hợp lý, thời gianlàm việc của các cán bộ công nhân viên cha đảm bảo Đây thực sự là nhữnglý do cơ bản làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động ch a có hiệu quảtrong giai đoạn hiện nay.

Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Công ty, bằng cácphơng pháp nghiên cứu nh khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp số liệu bàiviết của tôi đã đi sâu nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, nghiêncứu các kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức bộ máy của mộtcông ty và kết hợp với lý thuyết đã đợc tích lũy trong quá trình học tập vậndụng vào trong thực tế để đa ra những kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tổchức bộ máy quản lý của Công ty Tôi hi vọng rằng với những hiểu biết,những ý kiến của bản thân có thể đóng góp đợc cho Công ty những điều cầnthiết trong quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhằm xây dựng đợc một bộ

máy quản lý năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong hoạt động sảnxuất kinh doanh chung của Công ty, đa Công ty trở thành một công ty hàngđầu trong ngành xây dựng.

Luận văn tốt nghiệp của tôi gồm các phần sau:

Chơng I - Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý trong công ty.

Chơng II - Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý củacông ty xây dựng II_Thanh hoá.

Chơng III - Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý củaCông ty.

1 Khái niệm về tổ chức, quản lý tổ chức và vai trò của tổ chức quản lý.

Tổ chức: Để thực hiện một công việc, một mục tiêu xác định thì cầnphải có sự tổ chức các cá nhân trong tổ chức đó thành những thành viên cóchức năng nhiệm vụ nhất định để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức.

Việc tổ chức nh vậy sẽ biểu thi công việc mà mỗi ngời làm có một mục đíchhoặc có một mục tiêu nhất định song lại phải tạo ra sự ăn khớp với cả nhóm,những thành viên khác để cùng kết hợp nhằm hoàn thành nhiệm vụ chính dođó mà nảy sinh tổ chức.

Vậy, tổ chức đợc hiểu là sự liên kết những cá nhân, những quá trình,những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện những mục đích đề ra của hệthống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị.

Quản lý: Đó là sự tác độngcó hớng đích của chủ thể quản lý lên đối ợng quản lý, nhằm duy trì hoạt động của hệ thống sử dụng một cách tốt nhấtmọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ thống đến mục tiêu đã đề ra trongđiều kiện biến động của môi trờng

t-Qua khái niệm trên ta thấy:

Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hoặc một nhóm nhất địnhtrong xã hội Tức là hoạt động quản lý chỉ tồn tại trong một nhóm ngời.

Quản lý gồm công việc chỉ huy tạo điều kiện cho những ngời khác thựchiện công việc và đạt mục đích của cả nhóm.

Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thựchiện một số mục tiêu nhất định Để thực hiện đợc những mục tiêu đó, mỗidoanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ chứcthực hiện Lực lợng này chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp và hình thànhnên bộ máy quản lý của doanh nghiệp Nhng để đảm bảo sự thống nhất, ănkhớp trong điều hành sản xuất kinh doanh thì trong doah nghiệp phải có ngờiđiều hành trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắpxếp sao cho phù hợp với mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ có thể đảmbảo sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu nhằm khaithác tối u tiềm năng chuyên môn, trí sáng tạo của mỗi ngời trong việc thựchiện những mục tiêu đã đề ra nh năng suất, chất lợng, doanh thu, lợi nhuận…

Nh vậy, mỗi doanh nghiệp nếu nh không có một bộ máy quản lý thìkhông một lực lợng nào có có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý đợc Ngợc lại,không một quá trình tổ chức nào lại có thể thực hiện đợc nếu nh không có bộmáy quản lý.

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.

Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dớithể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là ngời lãnh đạo caonhất sau đó đến các bộ phận lãnh đạo thấp hơn cho đến tầng cuối cùng.

Do có nhiều nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơcấu của tổ chức phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấpcủa tổ chức và mức độ quản lý Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạnchức năng và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất củacác cá nhân từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung.

b Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

Tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộclẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định,đợc bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện cácchức năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệpđợc gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chứcquản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tácđộng đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý mộtmặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong hoạt động sản xuất, mặtkhác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất.

c Bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bao gồm tập hợp những ngời có trình độ có chức năng và nhiệm vụ rõràng trong quá trình tiến hành hoạt động quản lý doanh nghiệp.

3 Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý.

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảonhững yêu cầu sau:

a Tính tối u.

Giữa các khâu và các cấp quản lý ( khâu quản lý phản ánh cách phânchia chức năng quản lý theo chiêù ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chiachức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý vớisố lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống cho nên cơ cấu quản lý mang tínhnăng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp.

d Tính kinh tế

Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhngđạt hiệu quả cao nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữachi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

e Tính bí mật.

Trong giai đoạn hiện nay, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thịtrờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểp soát chặt chẽ thông tin mang tínhchiến lợc Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận vàcủa cả bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôncó sự kình địch và thờng xuyên theo dõi bám sát nhau trên thơng trờng.

4 Những nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích các yếu tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp là nhằm tìm ra một mô hình tổ chức quản lý góp phầnnâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Không một yếu tố riêng lẻ nào có thểquyết định mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty, mà tổ chức bộ máyquản lý của công ty chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này lại thayđổi tùy theo từng trờng hợp.

a Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Hiện nay, một điều đợc chấp nhận chung là nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh và tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trongcông tác quản lý doanh nghiệp.

Chendler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ nh:Dupond, Scars, Standart Oil, đã đi đến kết luận là khi có sự thay đổi nhiệmvụ sản xuất kinh doanh cấp công ty thì bộ máy quản lý cũng phải thay đổitheo Lý do chính khiến các công ty phải thay đổi bộ máy quản lý là vì bộmáy quản lý cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt đợc nhữngnhiệm vụ của công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh Tuynhiên, không phải bao giờ cũng có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh cũng có sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý Song, các kết quảnghiên cứu đều ủng hộ ý tởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh.

b Quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thểquản lý đợc toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quymô càng lớn và phức tạp thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng nhiềuvà phức tạp Do đó bộ máy quản lý càng phải đợc tổ chức một cách hợp lý, saocho vẫn đảm bảo quản lý đợc toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp mà vẫnđảm bảo bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá phức tạp về cơ cấu.

c Địa bàn hoạt động.

Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũngđòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, dođó sẽ dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới Nh vậy, sựthay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến bộ máy quảnlý.

d Công nghệ.

Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệpđang sử dụng có thể ảnh hởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý Cụ thể là cácdoanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thì thờng có định mức quản lýthấp, bộ máy quản lý phải đợc bố trí sao cho tăng cờng khả năng của doanhnghiệp và có thể thích ứng kịp thời trớc sự thay đổi nhanh chóng của côngnghệ Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thờng có xu hớng sử dụngcán bộ có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ

quản lý có chủ trơng đầu t cho các dự án hớng vào hậu thuẫn và việc duy trìsức mạnh về công nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợpvới hệ thống công nghệ và đảm bảo sự phối hợp một cách chặt chẽ trong việcra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.

e Mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh.

Mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh cũng có ảnh hởng tới bộmáy tổ chức quản lý Trong điều kiện môi trờng kinh doanh ổn định thì cácdoanh nghiệp cũng có một bộ máy quản lý ổn định, trong đó việc đa ra cácquyết định thờng mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc cứng rắn,đều có thể quản lý tốt Ngợc lại, những doanh nghiệp có đợc thành công trongmôi trờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng thờng phải tổ chức bộ máy quảnlý có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định có tính chất phântán với các thể lệ mềm mỏng linh hoạt, các phòng ban có sự liên kết chặt chẽvới nhau và với các tổ đội đa chức năng.

f Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.

Nhân tố này ảnh hởng rất lớn tới tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹthuật của hoạt động quản lý (máy vi tính, điện thọai…) đầy đủ hiện đại, trìnhđộ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm đợc nhiều công việc thì nó sẽgóp phần giảm đợc cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý Các cán bộ quản lýtheo phơng cách truyền thống thờng thích sử dụng những cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý theo kiểu truyền thống nh tổ chức bộ máy, quản lý theo bộ phậnchức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức bộmáy quản lý theo mô hình ma trận Các cán bộ quản lý theo phong cáchtruyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung, do đó họ thờng không thíchnhững mô hình tổ chức bộ máy quản lý mang tính phân tán, càng nhiều nhânviên hơn.

g Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng ảnh hởng đến tổ chứcbộ máy quản lý doanh nghiệp Công nhân viên có trình độ học vấn cao và đãqua đào tạo thờng rất có ý thức với công việc đợc giao và họ có thể hoàn thànhtốt khối lợng công việc của mình Nh vậy, sẽ không cần nhiều lao động quảnlý để đôn đốc chỉ huy họ làm việc và số lợng lao động trong bộ máy quản lýđợc tinh giảm Tuy nhiên, cũng có những cán bộ công nhân viên có thái độlàm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, thờng không hoàn thành công việc đợcgiao, đối với các cán bộ công nhân viên nh vậy thì cần phải có đủ lao động

quản lý để đôn đốc, kiểm soát công việc của họ Điều đó làm tăng số lợng cánbộ quản lý trong doanh nghiêp.

B - Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.

Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổchức quản lý khác nhau Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, u điểm, nhợcđiểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.

1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đờng thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một sốcấp dới Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng Cấplãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống Cơcấu này đợc áp dụng phổ biến cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ,sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.

Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc “Thống nhất chỉ huy trong mọi hoạt

động" theo học giả H.FASOL, đờng trực tuyến cần phải thống nhất, một ngời,

một thủ trởng.

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trênlãnh đạo trực tiếp cấp dới, cấp dới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh củacấp trên Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đợc thực hiện theođờng thẳng (ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trựctiếp và chỉ thi hành theo lệnh của ngời đó thôi).

+ Ưu điểm:

- Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.

- Khả năng tách biệt rõ ràng các ký hiệu.

- Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.

+ Nhợc điểm:

- Không có sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiềungang.

- Dễ đi đến độc đoán do cá nhân ra quyết định.

- Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp đồngthời không tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về

từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyếnthì thông tin phải đi đờng vòng.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến

2 Cơ cấu chức năng.

Cơ cấu chức năng đầu tiên đợc áp dụng với thủ lĩnh các mảng công việccủa các đảng phái chính trị và chế độ đốc công của các doanh nghiệp, sau đóđợc ứng dụng rộng rãi và phù hợp với khối lợng công tác quản lý ngày cànglớn Những vụ quản lý đợc phân công cho các đơn vị riêng biệt theo các chứcnăng quản lý và hình thành nên những ngời đứng đầu các phân hệ đợc chuyênmôn hoá chỉ đảm bảo chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các nhân viêntrong hệ thống rất phức tạp những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhậnmệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo cao nhất của hệ thống mà còn cả từnhững ngời lãnh đạo ở các chức năng khác nhau (nguyên tắc này do Taylorđề xuất và áp dụng trong tổ chức lao động khoa học ở các xí nghiệp củamình)

Mô hình này phù hợp với xí nghiệp loại nhở hoặc đơn vị hành chính sựnghiệp.

Thủ tr ởng cơ quan

Ng ời điều hành trực tuyến 1Ng ời điều hành

tuyến 2Ng ời điều hành trực

trực tuyến 3Ng ời điều hành

trực tuyến 3

Cơ cấu chức năng :

3 Cơ cấu trực tuyến - tham mu.

Vẫn là cơ cấu trực tuyến, nhng lãnh đạo đã có bổ sung thêm một bộphận tham mu giúp việc Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉhuy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạonghiệp vụ của các nhân viên chức năng các cấp.

Cơ cấu trực tuyến tham mu

Lãnh đạo doanh nghiệp

4 Cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hànhchính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng dođó vừa giữ đợc u điểm của các cơ cáu trực tuyến và chức năng đồng thời khắcphục đợc nhợc điểm của từng cơ cấu riêng lẻ.

Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chứcnăng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra Mệnh lệnh đợc truyềntheo hớng quy định Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyếtđịnh cho ngời thừa hành ở các tuyến.

Cơ cấu trực tuyến chức năng:

Lãnh đạo tuyến

Lãnh đạo tuyến

Lãnh đạo chức năng

Lãnh đạo chức năng

Lãnh đạo chức năng

Lãnh đạo chức năng

Lãnh đạo tuyến

Lãnh đạo tuyến

Cấp d ới

Cấp

Cấp d ới

Cấp d ới

Cấp d ới

Cấp

d ới Cấp d ớiCấp d ới Cấp d ớiCấp d ới

Ngoài những cơ cấu đã trình bày ở trên, hiện nay còn tồn tại một số môhình tổ chức quản lý khác nh cơ cấu ma trận, cơ cấu chính thức và cơ cấu phichính thức…

Xã hội ngày càng phát triển dẫn tới sự thay đổi mạnh mẽ trong các đơnvị Sự phát triển này gắn liền với sự chuyên môn hoá cao đòi hỏi pgải có sựphối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình tổ chức hoạt động Vìvậy, hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổchức là một điều tất yếu.

Doanh nghiệp là một hệ thống đợc tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thốngquản lý và hệ thống bị quản lý Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các chứcnăng quản lý, hệ thống các bộ phận quản lý (phòng, ban) và những cán bộnhân viên làm việc trong đó Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất baogồm các phân xởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lc lợng lao động, vật t máymóc và phơng tiện sản xuất và phơng pháp công nghệ đợc bố trí và sử dụngtrong đó Sự tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý trong quátrình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp đợc thông qua quá trình hoạtđộng lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lý vànhững ngời thực hiện các chức năng quản lý.

Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những ngời lao độnghoạt động trong bộ máy quản lý và những ngời thực hiện các chức năng quảnlý, đó là: Ban giám đốc, lãnh đạo phòng ban các nhân viên làm việc trongtrong các phòng ban chức năng và một số ngời phục vụ khác.

Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng bởi vì nó ảnh hởng rất lớnđến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.

b Sự phân loại quản lý.

+ Theo chức năng, vai trò của họ đối với quản lý toàn bộ quá trình sảnxuất.

Theo cách phân loại này lao động quản lý đợc phân chia thành nhânviên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hànhchính.

-Nhân viên quản lý kỹ thuật: là ngời đợc đào tạo tại các trờng kỹ thuậthoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tơng đơng, đợc cấp trên có thẩmquyền thừa nhận bằng văn bản đồng thời là ngời trực tiếp chỉ đạo hoặc trựctiếp làm công tác kỹ thuật Đó là giám độc, phó giám đốc, quản đốc phụ tráchkỹ thuật, kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban.

-Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổchức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốcphụ trách kinh doanh, kế toán trởng, cán bộ công nhân viên công tác tại cácphòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán, cung tiêu…

-Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chứcnhân sự, thi đua khen thởng, quản trị kinh doanh, văn th lu trữ, bảo vệ

+ Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý Lao động quảnlý đợc chia thành:

- Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiệncác chức năng lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, các trởng phóphòng ban trong bộ máy quản lý Đây là những ngời chịu trách nhiệm trựctiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các chuyên gia: là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiệnnhững công việc chuyên môn bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên,những nhà khoa học Đây là lực lợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điềuhành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nhân viên thực hành kỹ thuật: đây là các cán bộ quản lý thực hiện cáccông việc giản đơn bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán kiểm tranh nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên làm công tácvăn th, bảo vệ, lái xe…nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin banđầu, truyền tới nơi nhận cũng nh nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hànhchính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp.

Nh vậy, một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòihỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả ba loại hoạt động trên Mặt khác,

sự phân loại này giúp cho doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lý có hiệuquả hơn.

2 Nội dung của hoạt động quản lý.

Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhaudo đó có nội dung lao động rất khác nhau Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhaunày là do tính chất chức năng quản lý quy định Tuy nhiên, nội dung lao độngcủa tất cả các loại lao động đều đợc hợp thành từ các yếu tố thành phần sau:

- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiệncác công việc mang tính chấtthiết kế và mang tính chất chuyên môn nh thiết kế, ứng dụng sản phẩm mớiphân tích thiết kế và áp dụng các phơng pháp mới nhằm cải tiến công nghệsản xuất, tổ chức lao động…

- Yếu tố tổ chức hành chính:thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thựchiện các phơng án thiết kế, các quyết định nh lập kế hoạch, hớng dẫn côngviệc, điều chỉnh kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc.

- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện công việc nh t duy, suynghĩ, tìm tòi, phát minh vấn đề mới, cách thức mới để nâng cao hiệu quả côngviệc.

- Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việcđơn giản đợc thực hiện theo các quy định, hớng dẫn có sẵn nh công việc cóliên quan đến thu thập xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ…

- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham giavề các cuộc họp vềchuyên môn hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục.

Những yếu tố trên đều có mặt trong nôi dung của các lao động quản lýsong tỷ trọng khác nhauvà làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau.

3 Đặc điểm của lao động quản lý.

a Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiềuđặc tính sáng tạo.

Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quảnlý nói chung Đặc trng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng địnhmức lao động trong lĩnh vực quản lývà nó đặt ra những nhu cầu cần đợc lu ýtrong quá trình tổ chức lao động quản lý các loại.

Lao động trí óc đợc định nghĩa:đó là sự tiêu hao sức lao động dới tácđộng chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con ngời trongquá trình lao động Do đó hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn sovới hoạt động chân tay Nó thể hiện:

- Sáng tạo độc lập:tạo ra những kiến thức, tri thức mới.

- Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã đợc quy định trớc,sáng tạo vềcách thức thực hiện công việc.

b Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hộicao.

Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra các yêucầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lý đối với ngời lao động Đó là khả năngnhận biết khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác.Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lý các cán bộcông nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau.Do đó yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao độngảnh hởng tới quá trình chất lợng công việc, nhiệt tình hay tiến trình làmviệc…thêm vào đó là do đối tợng quản lý là ngời lao động và tập thể lao độngnên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã hội giữanhững ngời lao động với nhau.

c Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động – kết quả lao động vừa là kết quả lao động vừa làphơng tiện lao động của lao động quản lý.

Trong quá trình lao động quản lý, đối tợng lao động quản lý không phảilà các yếu tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế Khi các thôngtin kinh tế cha đợc xử lý là đối tợng của lao động quản lý còn những thông tinđã đợc xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ Mặt khác, thôngtin kinh tế là phơng tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao độngquản lý.

d Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định vàkết quả lao động không biểu hiện dới dạng hiện vật một cách trực tiếp.

Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là mộtkhó khăn cho công tác tổ chức lao động.

Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao độngkhông biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lý làhoạt động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức nên tiến hành

tổ chức lao động cần có những phơng pháp nghiên cứu, phơng án tổ chức phùhợp, các dạng mức lao động phù hợp.

e Hoạt động lao động quản lý là các thông tin các t liệu phục vụ choviệc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.

Do vậy, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viênphải cao Tính chất công việc của lao động quản lý là phức tạp và đa dạng nêncán bộ công nhân viên cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giảiquyết nhiệm vụ Đặc điểm này dẫn tới yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồidỡng cán bộ công nhân viên, lu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác địnhrõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.

4 Yêu cầu đối với lao động quản lý.

Do đặc trng của hoạt động quản lýlà lao động trí óc mang tính chấtphức tạp, đa dạng cho nên lao động quản lý cần có những phẩm chất tơng ứng.Đó là:

- Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyênmôn vững vàng Có nh vậy mới giúp cho lao động quản lý thực hiện công việcmột cách tốt đợc, đáp ứng đợc các yêu cầu công việc.

- Lao động quản lý là những ngời có đầu óc quan sát và nắm đợc cả cáitổng quát và các chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động Cần phảixác định đợc mình phải làm gì và làm nh thế nào.

- Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận với con ngời, chan hoà,cởi mở, chân thành và trung thực Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng kiến vàkhông chịu bó tay trớc mọi khó khăn.

- Dám chịu trách nhiệm đối với công việc mình làm.

- Có ý trí và quyết tâm trong quá trình công tác, lờng trớc đợc các tìnhhuống có thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đungs đắn,tận dụng tốt thời cơ.

- Có phơng pháp t duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấnđề:

+ Nhạy cảm với cái mới+ Có t duy hệ thống.

+ Biết dùng đúng ngời đúng việc

+ Cần phải dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khimắc phải.

+ Có cách làm việc khoa học, hợp lý và hiệu quả trong quá trình làmviệc

- Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi ngời để tạo nênbầu không khí tâm lý thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác chungcủa đơn vị.

- Cuối cùng, tuyệt đối phục tùng quyết định của cấp trên cố gắng trongcông việc đợc giao Nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết nhữngkhâu những bộ phận cha hợp lý và cha hiệu quả.

Tóm lại, trong tổ chức bộ máy quản lý, ngời lãnh đạo cần xem xét tỉ mỉcông việc cũng nh những phẩm chất và khả năng của cán bộ sẽ đợc giao côngviệc đó để tránh tình trạng không đúng ngời, đúng việc gây thiệt hại do khôngđảm bảo hiệu quả công việc.

III- Hoàn thiện bộ máy quản lý- một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực.

Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanhtrong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đựơc hếtvai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy quản lýtheo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao là một đòi hỏitất yếu.

Hoàn thiện bộ máy quản lý trên có thể giải thích chuyên tinh là thờngxuyên, chuyên sâu và có chọn lọc Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết thànhphần không rờm rà, không thừa không thiếu và có tỷ trọng nhỏ Có hiệu lựcthể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp nhận một cách nghiêmchỉnh ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy đối với việc nâng cao hiệu quảhoạt động của hệ thống.

Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lýđợc Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,còn không thì nó lại trở thành lực lợng kìm hãm hoàn thiện bộ máy quản lýlàm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, phùhợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế - kỹ

thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng một doanh nghiệp có thể tồn tại và pháttriển thì cần có bộ máy quản lý của nó phải có hiệu quả trong hoạt động.

Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinhgiảm, gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực cao.

Nh vậy, sẽ làm cho chi phí quản lý đợc giảm bớt, giảm giá thành tănglợi nhuận cho doanh nghiệp Đây là điểm rõ nét nhất của việc nâng cao hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp.

2 Hoàn thiện sự phân công, phân cấp trong bộ máy điều hành của hệ thống.

a Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp

Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quá trìnhkinh doanh theo một ý trí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luậthết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắcthống nhất từ trên xuống dới:

Giám đốc là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là ngờichỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt,hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp Để cóthời gian tập trung vào vấn đề lớn giám đốc nên giao quyền chỉ huy sản xuấtvà kỹ thuật cho một phó giám đốc Ngời này có trách nhiệm tổ chức và chỉhuy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất kinh doanh đếnbố trí lao động, tổ chức cấp phát vật t.

Trong tình hình hiện nay nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tậptrung sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại củadoanh nghiệp do vậy cần một phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc nàyphụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất,liên doanh liên kết đến công tác mua vật t tổ chức tiêu thụ sản phẩm…nóirộng là tổ chức hoạt động “marketing” của doanh nghiệp.

Hoạt động tài chính kế toán theo quyết định hiện nay đợc giao cho kếtoán trởng có vị trí nh một phó giám đốc.

Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phâncông phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng ban chức năng,bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý Vì nh chúng ta đều biết

giữa những ngời tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại

chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau Khi số lợng bộ phận hoặcnhân viên trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quanhệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.VA.GrayQuynaxe đa ra công thức sau:

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thànhnhiệm vụ đợc giao vừa phải phôí hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảođảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp,đồng bộ, nhịp nhàng.

Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng,các bộ phạn sản xuất.

Trong tình hình hiện nay khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trịdoanh nghiệp nói riêng đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền quyết địnhviệc tổ chức các phòng ban chức năng theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ Đồngthời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt độngsản xuất kinh doanh, đến công tác nghiên cứu cải tiến kỹ thuật công nghệ,nghiên cứu thị trờng…

Việc tổ chức các phòng ban chức năng cần tiến hành theo các bớc sau:Một là, phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị.

2n

P = n  + (n-1) 2

Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụtrách trọn vẹn Song, do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô,đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghépvào ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào mộtphòng, do đó sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.

Hai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữacác phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc Đồng thời, phải ghirõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫmđạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không có bộ phận nàochịu trách nhiệm Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựngnội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm quyền hạnchung của cả phòng cũng nh riêng cho từng thành viên trong phòng.

Ba là, tính toán số lợng cán bộ công nhân viên mỗi phòng chức năngmột cách chính xác có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệmvụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.

Đây là công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chađợc tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiềunăm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả không thể giải quyết mộtsớm, một chiều.

3 Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ.

Thờng xuyên đề ra đợc nội dung chơng trình học tập, hình thức tổ chứcđào tạo và đối tợng đào tạo phù hợp Không ngừng nâng cao cán bộ trong hệthống đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ để đội ngũ laođộng quản lý trong tơng lai có năng lực chuyên môn vững vàng đảm bảo choviệc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lý nói riêng và sự phát triểncủa tổ chức nói chung.

4 Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc.

Quá trình hoạt động quản lý có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiềuvào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc Nếu nh nơi làm việc đợc trang bị đầyđủ, đáp ứng nhu cầu công việc của hoạt động quản lý sẽ góp phần tăng hiệuquả của công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên mônhoá hoạt động của bộ máy quản lý.

Mặt khác, đây cũng là một biện pháp nhằm tạo bầu không khí tâm lýthoải mái tại nơi làm việc.

5 Hoàn thiện công tác khuyến khích ngời lao động.

Một thực tế là trong cơ chế thị trờng, công tác khuyến khích ngời laođộng đang đợc quan tâm một cách đúng đắn trong các doanh nghiệp Công tácnày bao gồm khuyến khích vật chất và khuyến khích phi vật chất Nếu nh đợcquan tâm đúng mức sẽ là động cơ giúp cho ngời lao động nói chung và laođộng quản lý nói riêng hăng say làm việc, tìm tòi sáng tạo nâng cao hiệu quảhoạt động của mình Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lực của cánhân cũng nh tập thể (phòng ban, tổ đội ) và tính công bằng Có nh vậy mớiphát huy đợc mục đích của công tác.

Tóm lại, công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sựphát triển của một hệ thống Để thực hiện công tác quản lý thì phải xuất pháttừ bộ máy quản lý ổn định, thích hợp và có năng lực Do đó, việc hoàn thiện tổchức bộ máy quản lý ở công ty xây dựng II-Thanh Hoá là một sự cần thiết.Đây là công việc nhằm hoàn thiện lao động quản lý, hợp lý hoá lao động, tiếtkiệm thời gian, kinh phí và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lựctrong công ty Đảm bảo một bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt độngnhịp nhàng và đạt hiệu quả cao, phát huy năng lực của mỗi cá nhân cũng nhtập thể lao động trong bộ máy của công ty đa công ty phát triển lên ngang vớitầm cao mới.

ch ơng ii

phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý của Công ty xây dựng II

Công ty xây dựng II _Thanh hoá là một trong những công ty có quátrình hình thành và phát triển lâu dài tại tỉnh Thanh hoá Quá trình hình thànhvà phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:

+ Giai đoạn 1971 - 1986.

Tiền thân của Công ty xây dựng II ngày nay là Công ty xây lắp côngnghiệp thuộc ty Công nghiệp ( nay là Sở công nghiệp ), đợc thành lập theoquyết định 1268/ TC - UBTH của Uỷ ban hành chính tỉnh Thanh hoá ngày08/12/1971 Sau đó đợc chuyển sang ty Kiến trúc quản lý.

Đến ngày 09/09/1977, Công ty chính thức đợc đổi tên thành công tyxây dựng II_Thanh hoá nh ngày nay.

Trong suốt thời kỳ này, Công ty hoạt động chủ yếu theo chỉ tiêu kếhoạch của nhà nớc nh nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác Lực lợng lao độngtrong Công ty có khoảng trên 800 ngời với mục tiêu hoạt động sản xuất kinhdoanh chủ yếu là xây dựng các công trình công nghiệp do Nhà nớc giao phótrong địa bàn tỉnh Thanh hoá Công ty không phải cạnh tranh hay tìm kiếmcác công trình xây dựng mà tất cả phụ thuộc vào nhà nớc cho nên hoạt độngthực sự cha có hiệu quả.

+ Giai đoạn 1986- 4/1992.

Trong giai đoạn này Công ty có những đặc điểm nổi bật sau:

Nằm trong xu thế chung của công cuộc chuyển đổi nền kinh tế của đấtnớc từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự điềutiết của nhà nớc, Công ty cũng nh nhiều Công ty khác đều gặp không ít khókhăn.

Đó là sự phải tự hạch toán kinh doanh trên cơ sở cạnh tranh không cònsự bao cấp của Nhà nớc Để thích nghi trong môi trờng mới, Công ty tiến hànhchỉnh đốn lại bộ máy quản lý và lực lợng lao động sản xuất trong toàn bộCông ty Vì vậy mà trong thời gian này tổng số lao động của Công ty chỉ cònhơn 300 ngời Ban lãnh đạo Công ty ra sức tìm tòi các phơng án phát triển sảnxuất kinh doanh nhằm tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên và tăng lợinhuận cho Công ty Số lao động dôi d đợc Công ty cho phép nghỉ hu theoquyết định QĐ 176/ TTg của chính phủ.

Nhờ đó mà Công ty tạm thời ổn định sản xuất kinh doanh và bớc đầuthu đợc những kết quả khả quan.

Theo yêu cầu chung của Chính phủ, các Công ty nhà nớc phải thành lậplại thành các doanh nghiệp nhà nớc Nằm trong xu thế chung đó, công ty xâydựng II_Thanh hoá chính thức đợc thành lập lại là doanh nghiệp nhà nớc vàonăm 1992 theo tinh thần chỉ thị số 388/ HĐBT.

+ Giai đoạn 4/1999 đến nay

Nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hợp lý hoá lao động, đáp ứng yêucầu thực tiễn của thị trờng xây dựng trong giai đoạn hiện nay, Uỷ ban nhândân tỉnh Thanh hoá đã quyết định sát nhập Công ty Đờng C vào với Công tyxây dựng II thành một Công ty mới vẫn lấy phiên hiệu là công ty xây dựngII_Thanh hoá theo quyết định số 34/UBND.

Với sự sát nhập này Công ty đã mở rộng đợc phạm vi lĩnh vực hoạtđộng sản xuất kinh doanh tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên đòngthời tăng thêm lực lợng lao động trong toàn Công ty Việc sát nhập cũng tạo ranhiều thách thức mới cho lãnh đạo Công ty về các lĩnh vực nh: giải quyêt côngăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, hợp lí hoá các quá trình sản xuất, tổchức bộ máy quản lý gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả

Sau quá trình sát nhập cho đến nay, Công ty đã dần dần ổn định cáchoạt động sản xuất kinh doanh Tạo nên đợc thế và lực mới trong quá trìnhphát triển.

Lực lợng lao động sản suất kinh doanh trong Công ty ổn định ở mức429 ngời, các kết quả kinh doanh có chiều hớng tăng trởng khá Tuy nhiên,hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề sau khi sát nhập cần tiếp tục hoàn thiện và cảitiến.

Tóm lại, ta thấy Công ty xây dựng II có một quá trình hình thành,phát triển lâu dài trải qua nhiều biến động của đất nớc Trong quá trình đóCông ty có những bớc thăng trầm nhất định song luôn đảm bảo đợc mục tiêuhoạt động của mình và đóng góp hữu ích cho xã hội.

2 Đặc điểm hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty.

Qua phân tích biểu 1 ta thấy rằng trong 2 năm 1995,1996 giá trị tổngsản lợng của Công ty đạt khá cao Nhng đến năm 1997, chỉ tiêu này lại giảmxuống chỉ còn có 8.600 triệu đồng Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này làdo có sự cạnh tranh trên thị trờng găy gắt giữa Công ty với một số công tykhác và Công ty không có những công trình bổ xung kịp thời khi không trúngthầu các công trình lớn có giá trị kinh tế cao Ban lãnh đạo công ty đã cố gắngtìm kiếm giải pháp tối u cho vấn đề này.

Sang cuối năm 1997, Công ty chủ trơng thực hiện đa dạng hoá ngànhnghề, mở rộng phạm vi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạothêm nhiều công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên , nâng cao giá trị tổngsản lợng nhờ đó mà bớc đầu hoạt động sản suất kinh doanh dần dần ổn địnhvà phát triển Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên ngày mộttăng, cho đến nay đã xấp xỉ 650.000đ/ngời/tháng, với tốc độ tăng thu nhậptrung bình mỗi năm khoảng 8-10%.Đây là bớc tiến đang khích lệ, phần nàonói lên sự đúng đắn trong chiến lợc phát triển mới của Công ty trong giai đoạnhiện nay.

Chuyển sang năm 1999, tổng doanh thu của Công ty đã có sự tăng ởng mạnh mẽ Nguyên nhân chủ yếu là do có sự sát nhập giữa Công ty vớiCông ty đờng C (4/1999) và sự thực hiện tốt chủ trơng mà Công ty đã đề ra,nhờ đó mà các chỉ tiêu kinh tế tăng lên Trên phơng diện số lợng đây là mộtkết quả tơng đối có ý nghĩa Nhng để thực sự nắm rõ đợc vấn đề ta còn cầnphải đi sâu nghiên cứu một cách tỉ mỉ và sâu sắc hơn.

tr-3 Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ.

Là một công ty của nhà nớc hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, công tyxây dựng II_Thanh hoá chuyên thực hiện việc xây lắp và thi công các côngtrình dân dụng & công nghiệp cho nên viêc trang bị thiết bị cho công ty là vấnđề thiết yếu Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty là trang thiết bị đa dạng,nhiều chủng loại, khác nhau về trình độ kỹ thuật, đặc biệt để đáp ứng nhu cầucao về thi công xây dựng đòi hỏi máy móc thiết bị phải hiện đại đủ khả năngđể thi công đợc công trình, do đó cần phải có kinh phí đầu t cho lĩnh vực này.Nhng do đặc điểm của ngành xây dựng là công việc không ổn định, địa bànhoạt động rộng lớn và có tính chất mùa vụ nên máy móc thờng không đợc sửdụng tối u lúc nhàn rỗi lúc lại hoạt động quá công suất.

Một đặc điểm chung nhất của về kỹ thuật công nghệ của Công ty đó làmáy móc thiết bị nghèo nàn lạc hậu, nhiều loại có tuổi thọ đã lâu nên khó cókhả năng đảm bảo hiệu suất cũng nh chất lợng thi công công trình Mấy nămgần đây, Công ty cha có điều kiện mua sắm thêm mà chủ yếu thuê mợn củacác đơn vị khác khi công trình thi công đòi hỏi, một số khác đợc đầu t từnhững năm trớc tuy hiện đại song không phù hợp với hoàn cảnh thực tế nênkhông phát huy đợc hiệu quả và tác dụng Một số máy móc cần thiết trongxây dựng nh máy ủi, cần cẩu bánh lốp, hệ thống đà - chống Công ty cha cóhoặc có nhng không đảm bảo thi công nên cha chủ động trong thi công dẫn tớitình trạng chậm trễ trong thi công công trình.

Biểu 2: Máy móc thiết bị của Công ty.

SSTTên máy móc thiết bịĐơn vị tínhSố lợngChất lợng(%)

Máy ép cọc 90T

Máy vận thăng 1 trụ 0,9TMáy vận thăng p=0,5pMáy trộn bê tông 250 lítMáy trộn bê tông 150 lítGiàn giáo ống thépMáy đầm bàn các loạiMáy đầm dùi các loạiCần cẩu thiếu nhiMáy hàn điện các loạiMáy bơm các loạiMáy kinh vĩ, thuỷ bìnhSúng bật nảy kiểm tra chấtlợng bê tông

Xe vận tải Zin 130Xe Uóat Liên xô(cũ)Xe Vonga 4 chỗMáy vi tính CompaqMáy vi tính Acex

Máy điện thoại các loại

Nguồn: Phòng Khoa học kỹ thuật.

4 Đặc điểm về lao động.

Công ty xây dựng II_Thanh hoá đợc thành lập vào năm 1971, trongnhững năm đầu lực lợng lao động ở Công ty là tơng đối đông (khoảng 800 ng-ời), song chất lợng lại thấp, chủ yếu là lao động phổ thông Sau khi chuyểnsang cơ chế thị trờng từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung bao cấp, Công ty đã

gặp khó khăn lớn trong vấn đề giại quyết công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộcông nhân viên trong Công ty Điều này khiến Công ty phải sắp xếp lại laođộng, số lao động dôi d không bố trí đợc việc làm Công ty giải quyết theo chếđộ 176, một số chuyển sang đơn vị kháchoặc bỏ ra ngoài tự túc việc làm, mộtsố lao động còn trẻ có năng lực đợc Công ty cử đi học nâng cao trình độnghiệp vụ chuyên môn Trong vài năm trở lại đây, lực lợng lao động của Côngty tơng đối ổn định (283 ngời), bắt đầu từ 4/1999 số lao động trong toàn Côngty tăng lên là 429 ngời do có sự sát nhập giữa Công ty với Công ty đờng C.

Vì là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, một lĩnh vực đòihỏi nhiều về thể lực nên lực lợng lao động trong Công ty chủ yếu là nam giới(chiếm tới 82-84%), lao động nữ chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phi sảnxuất.

Biểu 3: Cơ cấu lao động của Công ty năm 1999.

Công nhân sản xuất:- Công nhân chính- Công nhân phụNhân viên kỹ thuậtNhân viên kinh tế

Nhân viên hành chínhquản trị

Nhân viên khác

70,86811910 72

Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính

Qua biểu trên ta thấy rằng trong Công ty lực lợng lao động sản xuấtchiếm tỉ lệ 70,86% trong khi công nhân chính chiếm tới 81%,đây là môt tỉ lệphù hợp đối với một công ty xây dựng.Song trong thực tế Công ty có tới 58 laođộng không có trình độ đây thực sự là không cần thiết.Công ty cần có giảipháp cho vấn đề này.

Biểu 4 : Cơ cấu trình độ lao động qua các năm 1997-1999

STTChỉ tiêu

Số ợng

Số ợng

Số ợng

l-Tỉtrọng

Tổng số lao động: Nữ

Tổng số đại học,caođẳng:

-Đại học xây dựng-Đại học kinh tế -Đại học Tài chínhKhác

Tổng số trung cấp-Xây dựng

-Kế toán

-Lao động tiền lơng-Khác

Sơ cấp các loạiCông nhân-Kỹ thuật

-Lao đông phổthông

Bậc thợ bình quânTuổi đời trung bình

Nguồn: Phòng TC_HC.

Qua bảng trên ta thấy rằng bậc thợ bình quân là tơng đối thấp so vớituổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty nói riêng cũngnh đối với doanh nghiệp sản xuất nói chung.

Những số liệu trên cho thấy cần thiết phải đầu t vào công tác đào tạo,nâng cao trình độ tay nghề cho ngời lao động để đáp ứng kịp thời với yêu cầucủa nền kinh tế thị trờnghiện nay Đồng thời tiếp thu thêm những cán bộ khoahọc kỹ thuật trẻ có trình độ, năng lực, những cán bộ đại học về các chuyênngành nh giao thông, thuỷ lợi và những thợ bậc cao về với Công ty.

5.Một số đặc điểm khác.

Địa bàn hoạt động: Công ty có một địa bàn hoạt động rộng lớn,bao

gồm toàn bộ tỉnh Thanh hoá,một số tỉnh lân cận, khu vực miền Nam và tỉnhHủa phăn nớc Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào.

Do địa bàn hoạt động của Công ty rộng lớn nh vậy nên việc điều độngcán bộ công nhân viên khi thực hiện các công trình xây dựnh thờng gặp nhiềukhó khăn.Để giải quyết tình trạng này, lãnh đạo Công ty ch trơng thành lậpcác đội công trình.Đội công trình đợc phép thuê lao động tại địa phơng để thicông xây dựng và lắp đặt công trình tới khi hoàn tất Giải pháp này có thuậnlợi là không phải di chuyển cán bộ công nhân viên đi xa mà vẫn đảm bảo thựchiện đợc công trình,đồng thời tận dụng đợc lực lợng lao động tai địa phơng.Tuy nhiên,tình trạng lao động của chính Công ty lại d thừa không sử dụng hếttrong khi Công ty phải thuê lao động ngoài,có thể dẫn đến việc không đảmbảo tiến độ thi công do lao động là không đồng bộ

Ii - phân tích hoạt động của bộ máy quản lý công ty xây dựng II _ Thanh hoá

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Sơ đồ tổ chức bộ máy:

Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy rằng bộ máy quản lý của Công ty đ ợc bố trítheo kiểu trực tuyến chức năng Đây là một mô hình phổ biến hiện nay trongcác doanh nghiệp Bộ máy của Cô ng ty bao gồm :

- Ban giám đốc.- 3 phòng chức năng:

+ Phòng Tổ chức - hành chính + Phòng Khoa học - kỹ thuật + Phòng Tài vụ.

- 21 đội xây dựng.

Cả ba phòng này chịu trách nhiệm trớc ban giám đốc Công ty và dới sựđiều hành trực tiếp của giám đốc.

Khối sản xuất chính bao gồm 21 đội xây dựng Đó là: +Đội xây dựng số 2.

+Đội xây dựng số 3 +Đội xây dựng số 4

+Đội xây dựng số 5 +Đội xây dựng số 6 +Đội xây dựng số 7 +Đội xây dựng số 8 +Đội xây dựng số 9 +Đội xây dựng số 10 +Đội xây dựng số 11 +Đội xây dựng số 12 +Đội xây dựng số 14.

+Đội xây dựng số 15 +Đội xây dựng số 16.

+Đội xây dựng số 17 +Đội xây dựng số 18 +Đội xây dựng số 19 +Đội xây dựng số 20 +Đội xây dựng số 21 +Đội xây dựng số 22 +Đội xây dựng số 24.

Giám đốc Công ty do nhà nớc bổ nhiệm, giám đốc chịu trách nhiệm ớc Nhà nớcvề hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời trực tiếpđiều hành chỉ dẫn các hoạt động trong Công ty.

tr-Nh vậy, giám đốc vừa đại diện cho Công ty vừa đại diện cho nhà nớc.Giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc thực hiện thao các lĩnhvực đợc phân công.

Các phòng ban chức năng chuyên môn giúp việc cho giám đốc về cáckhâu chuyên môn nghiệp vụ liên quan trực tiếp tới sản xuất.

Ta biết rằng quy mô của một doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tốsau:

-Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc giao.

Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng và đội ngũ cán bộ côngnhân viên nói chung.

-Chiến lợc phát triển của Công ty.

-Hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty.

Các doanh nghiệp luôn phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa mình để bố trí cán bộ và lựa chọn cán bộ cho phù hợp trên cơ sở đáp ứngyêu cầu sản xuất thực tế của hoạt động kinh tế Cần phải xác định mục tiêu"sản xuất kinh doanh phải có hiệu quả,có hiệu quả mới tổ chức hoạt động kinhdoanh".Mọi cải tiến về tổ chức, kỹ thuật, quản lý, là nhằm mang lại lợinhuận về kinh tế, uy tín cho doanh nghiệp, cũng nh nâng cao đời sống chocán bộ công nhân viên ngày một tốt hơn

* Cơ cấu các đội xây dựng trong Công ty.

Các đội xây dựng trong Công ty là không thể thiếu đợc trong quá trìnhtồn tại và phát triển của Công ty Các đội xây dựng chính là cơ sở thực tiễn đểCông ty đề ra các chiến lợc phát triển lâu dài cũng nh ngắn hạn.Sự phát triểncủa các đội xây dựng tạo ra một hệ quả tất yếu là sự phát triển của bản thânCông ty.Do đó, một cơ cấu hợp lý mà phát huy đợc khả năng quản lý trongsản xuất của mỗi đội là sự cần thiết Vấn đề chính là làm sao xây dựng đợcmột mô hình quản lý cấp đội vừa đảm bảo gọn nhẹ vừa đảm bảo phát huy đợchiệu quả tối u Đặc điểm của đội xây dựng trong hoạt động sản xuất là hạchtoán kinh doanh trực tiếp không có các phòng ban mà chỉ có các nhân viênchuyên trách.

- 01 đội trởng.- Nhân viên kinh tế.

-Nhân viên kỹthuật (kỹ thuật viên công trình)

Số lợng nhân viên kinh tế và nhân viên kỹ thuật phụ thuộc vào qui môcủa từng đội trong từng thời kì nhất định Đội trực thuộc ban giám đốc, cácphòng ban chuyên phụ trách về các mặt nhân sự, tài chính, kỹ thuật của từngđội.

Quá trình phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý củaCông ty:

*Phân công lao động.

Toàn bộ hệ thống quản lý của Công ty đợc phân chia thành nhiều chứcnăng một cách rõ rệt Dựa vào trình độ chuyên môn, kỹ thuật của từng laođộng trong những điều kiện lao động nhất định, kết hợp với danh mục tiêuchuẩn công việc theo các cấp bậc công việc do nhà nớc ban hành, Công tyhình thành nên các phòng ban chức năng cụ thể Các phòng ban này đề ra cácnhiệm vụ, mục tiêu hình thành nên các nhiệm vụ, chức năng rõ ràng, từ dóphân công những công việc cụ thể cho từng thành viên trong từng phòng cùngthực hiện.

*Hiệp tác lao động.

Ngời đứng đầu và trực tiếp chịu trách nhiệm chung trớc ban giám đốc ởcác phòng chức năng trong Công ty là trởng phòng Do cơ cấu của các phòngcó quy mô điều hành nhỏ số lợng lao động không nhiều nên việc duy trì chứcdanh phó phòng là cha hợp lý Trên thực tế đây chính là các trởng phòng tơngứng của Công ty đờng C chuyển sang tạm đợc bổ nhiệm thành các phóphòng,các phó phòng này phụ trách từng mảng công việc đợc giao nh mộtnhân viên chuyên trách Vì vậy, sự phối hợp trong công tác ngay trong cùngphòng hay giữa các phòng với nhau của lao động quản lý trong công ty là mộttất yếu.

Việc hợp tác trong phòng thờng là các mảng công việc bổ xung chonhau trong một chuỗi bao gồm nhiều nhánh khác nhau Việc hợp tác giữa cácphòng chức năng thờng là sự kế tiếp nhau trong công việc của một chuỗi cácmắt xích trong một tổng thể công việc Biểu hiện ở việc phòng nọ lấy kết quảcông việc của phòng kia làm tiền đề để thực hiện công việc của phòng mình,nên hoạt động của các phòng là sự độc lập một cách tơng đối.

Nh vậy, để thực hiện một cách tốt nhất quá trình phân công cũng nhhiệp tác lao động trong Công ty cần xây dựng qui chế qui định rõ chức năngnhiệm vụ cho từng cá nhân, từng phòng ban và duy trì mối quan hệ giữa cácphòng ban với nhau.

2 Phân tích kết cấu lao động quản lý của Công ty.

a Kết cấu lao động của Công ty trong những năm gần đây.

Trong những năm gần đây lực lợng lao động của Công ty tơng đối ổnđịnh Trớc khi sát nhập công ty có 283 cán bộ công nhân viên trong đó có 78ngời làm công tác quản lý Sau khi sát nhập với Công ty Đờng C số cán bộcông nhân viên tăng lên 429 ngời trong đó có 125 lao động làm công tác quảnlý Nh vậy tỷ trọng lao động quản lý tăng lên một cách đáng kể từ 27,56% lênđến 29,15% Điều này cho thấy rằng bộ máy quản lý của Công ty hoạt độngthực sự cha có hiệu quả cao do sự cồng kềnh cần có giải pháp thiết yếu chovấn đề này.

Trong bảng bên ta thấy rằng lực lợng lao động sản xuất hiện tại có trìnhđộ cha cao Tính trung bình của cả Công ty bậc thợ mới chỉ là 3,40 Đặc biệtthợ giỏi , thợ lành nghề trong Công ty không có ( thợ bậc 7/7 ) Theo số liệuthống kê của Công ty qua các năm cho thấy rằng số lợng thợ bậc 6 (10 ngời)trong 3 năm trở lại đây cũng không thay đổi Điều này phản ánh một góc độnào đó trong chính sách đào tạo và phát triển của Công ty trong nhữn năm vừaqua.

Là một Công ty xây dựng hoạt động trong cơ chế thị trờng tất yếu có sựcạnh tranh, thì lực lợng lao động có trình độ cao cũng là một trong những uthế, song trong thực tế ở Công ty xây dựng II_Thanh hoá nó đang là một yếuđiểm cần đợc khắc phụ Chính vì vậy, mà nó đang đặt ra những thách thức lớnđối với bản thân Công ty trong giai đoạn hiện nay.

b Phân tích kết cầu lao động quản lý.

Biểu 7: Lao động quản lý trong Công ty

SttBộ phận chức năng1996199719981999

Phòng tổ chức hành chínhPhòng tài vụ

Phòng kỹ thuật Các đội xây dựngPhụ trách công đoàn

Phụ trách Đảng (trực Đảng uỷ)

Qua biểu trên ta thấy trong 3 năm 1996, 1997, 1998 lực lợng lao độngquản lý trong Công ty rất ổn định ( 78 ngời), sang năm 1999 tăng nhanh mộtcách đột ngột, nguyên nhân chính là sự sát nhập giữa hai Công ty công ty xâydựng II_Thanh hoá và công ty Đờng C.

Do sát nhập nên quy mô Công ty tăng lên, địa bàn hoạt động đợc mởrộng, lĩnh vực hoạt động cũng đợc mở rộng, số lợng các đội xây dựng cũngtăng lên Cán bộ công nhân viên hoạt động ở các đội cũng vì thế mà tăng lên.

Xét về tỷ lệ lao động quản lý trên tổng số cán bộ công nhân viên trongtoàn Công ty qua các năm, ta có số liệu sau:

+Năm 1996: 77/283x100 = 27%+ Năm 1997: 78/283x 100 = 27,56%+ Năm 1998: 78/283x 100 = 27,56%+ Năm 1999: 125/429x100 = 29,13%

Qua đó ta thấy số lợng lao động quản lý luôn chiếm từ 27 - 29% trongtổng số lao động Đây là chỉ tiêu khá cao so với chỉ tiêu của Nhà nớc là laođộng gián tiếp chỉ chiếm từ 9 -12% trong tổng số lao động toàn Công ty.Nguyên nhân là từ thực tiễn cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý ở cácđội xây dựng tơng đối nhiều và sự d thừa các phòng ban sau khi sát nhập.

c Phân tích số lợng và chất lợng cán bộ lãnh đạo

Biểu 8: Cơ cấu trình độ- tuổi của lãnh đạo Công ty

Số

Giám đốcPhó giám đốcTrởng phòngPhó phòng

Đội trởng đội xây dựng

Biểu 9: So sánh yêu cầu công việc và trình độ thực tiễn của lãnh đạoCông ty

STTChức danhYêu cầu công việc Thực tiễn Mức độ phù hợp

Giám đốcPhó giám đốcTrởng phòng Phó phòng Đội trởng

ĐHĐH

Nh vậy, theo sự phân tích ở trên cho thấy răng việc bố trí lao động nhvậy là tơng đối hợp lý Song đi phân tích sâu hơn ta thấy có nhiều vấn đề cầnđợc khắc phục Cụ thể:

Trong ban giám đốc có 01 ngời trình độ cha đáp ứng đợc yêu cầu củacông tác quản lý Trong 3 trởng phòng có 1 ngời có trình độ đang còn là TCxây dựng Nh vậy, sẽ có sự ảnh hởng nhất định chung trong việc tiến hànhcông việc Tuy nhiên, mặt mạnh của Công ty trong lĩnh vực này là hầu hết các

đội trởng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đủ khả năng đápứng đầy đủ yêu cầu của công việc.

Trong cơ chế thị trờng hiện nay, vấn đề nâng cao trình độ đội ngũ cánbộ quản lý nói chung lên ngang tầm Đại học là một tất yếu hàng đầu Do đó,bộ máy quản lý của Công ty nên đảm bảo 100% cán bộ lãnh đạo có trình độ từĐại học trở lên.

Tóm lại, mặt chất lợng cũng nh số lợng của đội ngũ cán bộ làm côngtác quản lý là rất quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của Công ty.Chính vì vậy mà việc nâng cao trình độ nghiệp vụ nhằm xây dựng đợc một độingũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý có trình độ, năng động sángtạo, đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu công việc là một đòi hỏi khách quanđối với Công ty trong thời gian tới.

3 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chủ yếu trong Công ty.a Đối với ban giám đốc.

Biểu 10: Trình độ và chuyên môn của ban giám đốc.

STTChức danhNghề đào tạoTuổiTrìnhđộ

Giám đốc

PGĐ phụ trách khối cơ quanPGĐ khoa học kỹ thuậtPGĐ Marketing

PGĐ phụ trách KV Lào vàMiền Nam

Kỹ s xây dựngQuản trị kinh doanhKỹ s xây dựngKỹ s xây dựngKinh tế kế hoạch

< 4040-50

> 50> 50< 40

+ Giám đốc: Thực hiện chức năng giám đốc doanh nghiệp quốc doanhtheo những quy định của nhà nớc Giám đốc thực hiện trực tiếp những côngviệc sau:

- Ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế.

- Chỉ đạo công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh từng kỳ và dài hạn.- Chỉ đạo công tác kế toán, thống kê, lao động, việc làm và hạch toánkinh doanh.

- Trực tiếp ký kết một số văn bản chứng từ thuộc thẩm quyền

+ Phó giám đốc phụ trách khối cơ quan: Thực hiện các chức năngnhiệm vụ trong lĩnh vực đợc giao Cụ thể :

- Tiến hành thanh quyết toán đối với các đối tác của Công ty.

- Trực tiếp đảm nhận công tác thủ trởng cơ quan, văn phòng, hànhchính.

- Tham mu cho giám đốc trong một số quyết định về các lĩnh vực phụtrách nh: nhân sự, tiền lơng, tiền thởng, đời sống cán bộ công nhân viên

- Ký kết một số văn bản do giám đốc uỷ quyền.

+ Phó giám đốc phụ trách công tác thi công, khoa học kỹ thuật có chứcnăng nhiệm vụ nh sau:

-Chỉ đạo việc lập các biện pháp tổ chức thi công xây dựng lắp đặt côngtrình, kiểm tra dự toán, thiết kế & lập dự toán thi công, lập giá & khối lợngthanh toán các công trình theo từng hợp đồng kinh tế và theo văn bản phápquy của nhà nớc.

- Trực tiếp chỉ đạo công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động.

- Chỉ đạo công tác kiểm tra chất lợng, quy phạm và làm công tác khoahọc kỹ thuật đối với các công trình xây dựng của Công ty.

- Trực tiếp nắm bắt & điều hành máy móc thi công, thiết bị và phơngtiện thi công của Công ty cũng nh đối với đội xây dựng.

- Quản lý việc thuê mợn thợ, lao động và máy móc ở các đội trong quátrình thi công công trình.

- Ký kết một số văn bản do giám đốc uỷ quyền.

+ Phó giám đốc phụ trách công tác Marketing đảm nhiệm các chứcnăng sau:

- Trực tiếp tham khảo thị trờng, tìm kiếm các dự án đấu thầu xây dựng.- Thay mặt giám đốc làm việc với các đối tác.

- Lập mối liên hệ từ các ngành, các cấp liên quan để giải quyết các vấnđề về tiền vốn, vật t, thanh quyết toán, xử lý thiết kế, mặt bằng và thủ tục thicông công trình.

- Quản lý công tác sử dụng vật t, giá cả ở các đội xây dựng.

- Ký kết một số văn bản do giám đốc uỷ quyền.

+ Phó giám đốc phụ trách xây dựng khu vực Lào và Miền Nam có chứcnăng nhiệm vụ nh sau:

- Bố trí lực lợng lao động cho các đội hoạt động trên các địa bàn domình phụ trách

- Phụ trách công tác về các mặt đời sống, nhân sự, kỹ thuật của các độitrong khu vực trên.

- Trực tiếp chỉ đạo điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các độiđó.

- Giải quyết các vấn đề về tài chính, phơng tiện và máy móc thi công (thông qua phòng khoa học kỹ thuật).

Do việc sát nhập với công ty Đờng C nên hiện tại ban giám đốc củaCông ty đang còn cồng kềnh cha thực sự phát huy hết hiệu quả lao động Trớcđây, ban giám đốc chỉ có từ 2-3 ngời song hiện tại đã có tới 5 ngời, vì vậycông việc bị chia nhỏ ra cho từng ngời phụ trách nên hiệu quả quản lý giảm.Để giải quyết đợc vấn đề này đang là một thách thức lớn đối với lãnh đạoCông ty Yêu cầu đặt ra là cần có sự tinh giảm trong ban giám đốc và phát huytối u khả năng của các thành viên Có nh vậy mới thực sự giải quyết đợc vấnđề.

b Phòng tổ chức- hành chính.

Phòng Tổ chức- Hành chính là một bộ phận tham mu cho giám đốc vềvấn đề tổ chức lao động, quản lý sử dụng lao động và tiền lơng, thực hiện cácchính sách chế độ xã hội đối với ngời lao động trong toàn Công ty

Chức năng nhiệm vụ chính của phòng:

- Quản lý lực lợng lao động của Công ty, thực hiện công tác tuyểndụng, bố trí, cho thôi việc các cán bộ công nhân viên và thực hiện các chếđộ cho các trờng hợp theo đúng chế độ chính sách nhà nớc quy định.

- Xây dựng, hớng dẫn, thực hiện các chính sách nhằm hoàn thiện tổchức bộ máy của Công ty cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tiễn.

- Xây dựng phơng hớng đào tạo & phát triển, đề bạt, bồi dỡng hoặc bãimiễn cán bộ công nhân viên đệ trình lên giám đốc xét duyệt.