Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng

Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng

Mục lục

Phần I: Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và sự

hình thành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng 3

I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý 3

II Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng 5Phần II: Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng,

2 Tạo sự liên kết theo chiếu sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ

3 Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịch

4 Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số

mặt hàng chủ lực Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt 10

1 Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó

2 Dễ có xu hớng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực

3 Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung 11

4 Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chi

I Cơ cấu trực tuyến ( đờng thằng theo chiều dọc ) 12

Lời nói đầu

Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì điều kiện cần làphải có các hoạt động chức năng nh sản xuất , tài chính, quản trị nguồn nhân lực,quản trị chiến lợc kinh doanh Nhng trong cơ chế thị trờng hiện nay , các chứcnăng này cha đủ đảm bảo cho sự lâu dài của một doanh nghiệp nếu tách rờichúng với chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với con ngời Đólà yếu tố tổ chức quản lý khoa học , một chức năng cơ bản quan trọng nhất củaquản lý nói chung và của quản lý trong doanh nghiệp nói riêng

Trong quản lý, hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết địnhhiệu quả của hoạt động kinh doanh Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp,những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thờng dẫnđến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh;hậu quả khó tránh khỏi là các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt đợc, thậm trídẫn đến nguy cơ đổ vỡ mặc dù có những thuận lợi khác (nh : thị trờng, nguồnvốn, công nghệ ).

Nhận biết đợc tầm quan trọng của tổ chức quản lý, một trong những yếutố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Em quyết định chọn đề tài:

Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng - Ưu điểm,

nhợc điểm, phạm vi áp dụng" làm đề tài tiểu luận của mình

Phần I

Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và Sự hìnhthành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng

I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý :

1.Yêu cầu chung :

- Để quản lý - điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp, cần có mộtbộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang, cónhững chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định Cơ cấu của một tổ chứcquản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí bộ phận gắn bó với nhau một cáchhợp lý tạo thành một hệ thống Và khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vậnhành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều khiển thống nhất của một trung tâm, tạora hiệu lực quản lý chung.

- Cơ cấu tổ chức phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúpcho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động.

2 Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý:

2.1.Tính tối u:

- Số lợng các cấp, các khâu đợc xác định vừa đủ, phù hợp với các chứcnăng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh Nhiều cấp quá sẽ gâysự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí Quá ít cấpsẽ khiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở, sai sót Nhiều khâu ( bộphận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vớng mắc trong quan hệ vàtrách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và biên chế gián tiếpkhiến chi phí quản lý lớn Ngợc lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến đợc cácchức năng cần thiết, hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng

- Tính tối u thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyến hết khốilợng công việc và có thể quản lý, kiểm tra đợc

- Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lí cho rằng không nên vợt quácon số 6-7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiềudoanh nghiệp thờng có tới trên 20 đầu mối trực thuộc giám đốc hoặc 10-15 đầumối trực thuộc quản đốc phân xởng Tóm lại, khó có thể quy định một mức đầumối cho mọi trờng hợp Phải tuỳ trờng hợp cụ thể mà vận dụng cho phù hợp, trêntinh thần “vừa đủ”.

2.2.Tính linh hoạt :

- Hoạt động kinh doanh (cũng nh nhiều loại hoạt động khác ) không phảibao giờ cũng diễn ra bình thờng đúng nh dự kiến Nó phụ thuộc vào các diễnbiến thị trờng luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòihỏi tính năng động cao trong quản lí Mỗi luôn đứng trớc những cơ may cần kịpthời nắm bắt cũng nh những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.

- Mặc đầu đã đợc cân nhắc kỹ lỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung đợccoi là tối u, cơ cấu tổ chức quản lí phải có tính uyển chuyển nhất định, phải cókhả năng điều chỉnh thích ứng trớc mọi tình huống xảy ra, trừ trờng hợp bất khảkháng phải tổ chức lại hoàn toàn.

2.3.Tính ổn định tơng đối:

- Yêu cầu này dờng nh mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xemnhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý- điềuhành trong tình huống bình thờng Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều lần(“Tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng nhtâm lý những ngời trong bộ máy; làm giảm hiệu lực kỉ cơng của bộ máy Mỗi lầnthay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn không dễ lấy lại sự ổn định trong mộtthời gian ngắn.

- Tính ổn định tơng đối của cơ cấu tổ chức quản lý trớc hết đợc thể hiệntrên việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanhnghiệp (có nhiều khả năng thực hiện lâu dài) Tiếp đó là sự thận trọng khi quyếtđịnh điều chỉnh (cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ căn cứ thực tế và điềukiện thực sự chín muồi Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bịchu đáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tránh kéo dài thời kì chuyểntiếp) Yêu cầu này liên quan trực tiếp đến việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộchủ chốt Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trọng để hạn chếảnh hởng đến hoạt động kinh doanh; thờng tránh thời kì công việc dồn dập (ví dụcông ty du lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránhthời vụ thu hoạch)

2.4 Độ tin cậy cao:

- Điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòihỏi thông tin phải đợc cung cấp chính xác và kịp thời Cơ cấu tổ chức quản lýphải đảm bảo tính tin cậy cao của các thông tin đó.

- Tính tin cậy còn thể hiện ở chổ mỗi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúngchức năng của mình ( không sót và không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạnvà có khả năng chịu tránh nhiệm Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xácđịnh rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc -ngang để không gây vớng mắc, chồng chéo , cản trở lẫn nhau tạo đợc mối liênkết gắn bó với cả tổ chức Với cơ cấu nh thế, con ngời buộc phải làm đầy đủtrách nhiệm đợc giao ( không chỉ trông váo ý thức), khiến cấp trên yên tâm, cấpdới cũng tin tởng vào sự điều hành của cấp trên.

2.5.Tính kinh tế

- Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó Chi phí quản lí cao sẽ đội giáthành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút Tính kinh tế của cơ cấu tổ chứcquản lí thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệusuất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lợng cán bộ mà còn do sự hợp lícủa cơ cấu tổ chức) Tính kinh tế cũng có ý nghĩa là tính hiệu quả bộ máy, thểhiện qua tơng quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giábằng số liệu.

II.Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng,thị trờng :

- Nếu nh các cơ cấu trực tuyến, chức năng và hỗn hợp trực tuyến - chứcnăng đợc coi là những loại hình cơ cấu " cổ điển" rất quen thuộc và vẫn đang đợcáp dụng, thì với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại lại xuất hiện loại hình cơcấu mới, thờng đợc áp dụng cho các tổ hợp công ty lớn nhằm thích ứng với cácmối đe doạ và các cơ hội từ bên ngoài rộng lớn hơn, gọi là cơ cấu theo sản phẩm,theo khách hàng, theo thị trờng

- Đó là trờng hợp các tổ chức kinh doanh hoạt động trên địa bàn rộng(trong nớc và xuyên quốc gia), cần phải phân chia các phòng ban chức năng theolãnh thổ với cơ quan đại diện (chi nhánh) của Công ty.

Phần II

Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng

I u điểm.

1 Nhạy bén với thị trờng

- Thích ứng linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhómhoạt động ở bên ngoài trung tâm, cho phép nhận ra những thay đổi trên toàn bộthị trờng hoạt động Nhìn vào biểu đồ dới đây ta thấy: Giám đốc Bắc Mỹ, giámđốc Viễn Đông và giám đốc Châu Phi, Trung đông phải là những ngời hết sứcnăng động, hiểu biết sâu về đời sống văn hoá của từng khu vực, từ đó ra quyếtđịnh tổ chức đúng đắn, tìm hiểu tâm lý về thị trờng và những vai trò quan trọngcủa thị trờng cho riêng từng khu vực của mình quản lý.

Sơ đồ tổ chức thị trờng

1.1 Vai trò của của thị trờng

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải hớng vào thị trờng vì thị trờnglà nơi biểu hiện tập trung nhất hiệu quả của sản xuất kinh doanh Nhà quản lýkhông hiểu thị trờng ví nh ngời lái tài ra biển mà không có địa đồ Nhờ cónghiên cứu thị trờng nhà quản lý mới có thể tránh bớt những bấp bênh, những rủi

ro trong công việc kinh doanh Một trong những yếu tố của thị trờng mà nhàquản lý phải đặc biệt quan tâm đó là tâm lý, nhu cầu, thị hiếu của thị trờng

1.2 Những vấn đề cần tìm hiểu của tâm lý thị trờng

- Nhà quản lý phải biết đợc tâm lý ngời tiêu dùng nh thái độ, thói quen, sởthích, thị hiếu nói chung của khách hàng Phải biết đợc những phong tục tậpquán, tín ngỡng, thói quen, nhu cầu, sở thích của từng vùng, từng địa phơngkhác nhau, trong nớc và nớc ngoài

- Nắm bắt đợc sự khác biệt về nhu cầu hàng hoá giữa nông thôn, thànhthị, vùng kinh tế phát triển hoặc chậm phát triển, những vùng có thời tiết, khí hậukhác nhau Sự phân biệt về nhu cầu của lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp Trên cơsở đó nhà quản lý xây dựng kế hoạch sản xuất chất lợng sản phẩm

2 Tạo sự liên kết theo chiều sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệthống thứ bậc của hệ thống quản lý.

2.1 Sự phân chia một tổ chức quản lý thành các cấp và các khâu: Thể

hiện sự phân công chuyên môn hoá theo chiều dọc và chiều ngang, các bộ phậnđó bao giờ cũng nằm trong những mối quan hệ nhất định nhằm tạo ra sự liên kếtchặt chẽ, hài hoà trong tổ chức Việc xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệvề tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo rahiệu lực của tổ chức Nếu xử lý đúng sẽ tạo đợc động lực và kỷ cơng cho tổ chức,ngợc lại vệc xử lý không đúng sẽ gây vớng mắc, xung đột trong nội bộ tổ chức,có thể làm rối loạn, vô hiệu hoá tổ chức.

2.2 Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa ngờiđiều hành với tập thể lao động, hớng vào mục tiêu chung.

- Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng,nhằm khai thác, động viên đợc nhiệt tình và trí tuệ của tập thể, tăng thêm sứcmạnh của tổ chức, tạo ra bầu không khí đồng thuận, hứng thú.

- Sự liên kết trong tổ chức đợc thể hiện qua hai loại quan hệ: Quan hệchính thức dựa trên sự phân định hành chính và đợc bảo đảm bằng thể chế (luậtpháp, qui định hành chính và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựatrên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không đòi hỏi thủtục pháp luật hành chính.

3 Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịchvụ, khách hàng hoặc thị trờng đặc biệt.

- Việc nhà quản lý định vị đợc những sản phẩm, dịch vụ và chiến lợc khácbiệt hoá sản phẩm của mình Tạo cho Công ty một chỗ đứng trên thị trờng vữngchắc, đòi hỏi các nhà quản lý phải tập trung mọi yếu tố lợi thế, mọi nguồn lựcmới có thể thành công đợc.

3.1 Định vị những sản phẩm, dịch vụ của mình đối với khách hàngtrên thị trờng.

- Định vị sản phẩm tức là việc xác định vị thế của sản phẩm mà doanhnghiệp cung ứng trên thị trờng Nói cách khác, định vị sản phẩm là xem xét vàđánh giá sản phẩm này đang ở vị trí nào trong sự chấp nhận và mong đợi củakhách hàng, trong mối tơng quan với đối thủ cạnh tranh cũng nh nhữngk thayđổi của môi trờng kinh doanh Sự chấp nhận của khách hàng chính là hình ảnhmà khách hàng có về các sản phẩm của Công ty và cả của đối thủ cạnh tranh.Những mong đợi của khách hàng đề cập tới những đặc trng mà khách hàngmuốn có từ các sản phẩm đó Xác định vị thế của sản phẩm trong mối t ơng quanvới đối thủ cạnh tranh tức là đề cập tới sự chấp nhận mà khách hàng dành chosản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ Từ đó xem xét u thế thuộc về ai Xácđịnh vị thế sản phẩm cũng có nghĩa là tìm cách thuyết phục khách hàng nhận racác sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp trong những tuyến sản phẩm giốngnhau và mối quan hệ của các nhãn hiệu đó với nhau Doanh nghiệp cũng cầnphải định lợng đợc những thay đổi của môi trờng Sự thay đổi của môi trờng kinhdoanh đợc phản ánh thông qua một loạt các chỉ số nh là khách hàng, thị trờng vàtình hình kinh tế vĩ mô Định lợng đợc sự thay đổi này cho phép doanh nghiệpđiều chỉnh kịp thời các chơng trình phát triển sản phẩm.

3.2 Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm

* Mục đích: Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm

-hàng hoá hoặc dịch vụ - mà đợc ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theonhận xét của họ.

* Giải pháp chiến lợc: Công ty khác biệt hoá sản phẩm chọn mức khác

biệt sản phẩm cao để đạt đợc lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá sản phẩm cóthể đạt đợc theo ba cách chủ yếu: Chất lợng, đổi mới và tính thích nghi vớikhách hàng.

- Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ởđó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hoá.

- Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, ngờisản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán.

- Sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý củakháh hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm Sự hấp dẫncó thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng Sự khácbiệt hoá cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tếxã hội.

* Lợi thế: Sự khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ Công ty khỏi các đối thủ cạnh

tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩmcủa Công ty Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một sản phẩm vô hình rất cógiá trị vì nó bảo vệ Công ty trên tất cả các mặt.

Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thểtạo ra hàng rào gia nhập đối vơí các Công ty đang tìm cách gia nhập ngành CácCông ty mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh vớicác hàng hiện tại và việc này rất tốn kém.

- Cuối cùng mối đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể sẽ nhẹ bớt vì phụthuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thoả mãn cùng những nhucầu của khách hàng của hãng khác biệt hoá và khả năng phá vỡ lòng trung thànhcủa khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty.

4 Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một sốmặt hàng chủ lực Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt.

* Đây chính là chiến lợc xuyên quốc gia của các Công ty lớn ( Công tymẹ) vừa quản lý bao quát những Công ty nhỏ (công ty con) đặt trụ sở ở nớcngoài vừa kinh doanh những mặt hàng chủ lực.

* Để tồn tại các Công ty mẹ phải khai thác lợi thế chi phí dựa vào kinhnghiệm và lợi thế vị trí, thực hiện chuyển giao những khả năng riêng biệt củamình cho các Công ty con Do đó, chúng đảm bảo rằng nguồn kỹ năng và sảnphẩm không chỉ một chiều, từ Công ty mẹ đến Công ty con ở nớc ngoài.

- Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phải chú ý đến những điểm khácnhau giữa các nớc nh cơ cấu chi phí, cơ cấu thị phần vai trò chính phủ sở tại, khảnăng theo dõi các đối thủ cạnh tranh nớc ngoài và sự hiểu biết về mục đích vànguồn lực của chúng.

2 Dễ có xu hớng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực quản lý

thống nhất)

- Do các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh) đã phát triển thành các hộiliên hiệp phi tập trung hoá, trong đó mỗi Công ty con quốc gia hoạt động theocách độc lập.

- Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh) dần bắt đầu mất khả năngchuyển các kỹ năng và các sản phẩm có nguồn gốc từ các khả năng riêng biệt,cho các Công ty con quốc gia khác nhau trên thế giới Dẫn đến sự ảnh hởng vềquản lý thống nhất của các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) với những Côngty con quốc gia của mình.

3 Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung.

- Do trình độ văn hoá không đồng đều ở mỗi quốc gia nên việc trong bị kỹnăng cơ bản với yêu cầu tối thiểu của mỗi ngời lao động, phục vụ cho Công tycon quốc gia không đồng đều.

- Mỗi quốc gia đều có một tính cách, phong tục, tập quán sống khác nhau.- Trình độ phát triển công nghiệp ở mỗi quốc gia khác nhau, đặc biệt làcông nghệ sản xuất.

4 Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chinhánh.

- Dễ bị ảnh hởng dây chuyền ( ví nh tập đoàn kinh doanh ôtô hàngDAEWOO của sáng lập viên - đồng thời là chủ tịch tập đoàn ông KIM WOOCHOONG vừa tuyên bố phá sản, ngay lập tức cổ phiếu của những Công ty contrên thế giới bị giảm mức đáng kể Đồng thời số lợng sản phẩm xe hơi của hãnggiảm mạnh trên toàn thế giới.