Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

LỜI MỞ ĐẦU 1

Danh mục Từ viết tắt 3

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠCẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆNĐẠI 4

1.1.TỔ CHỨC 4

1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.2.1.Khái niệm 5

1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức 6

1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc 6

1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ 7

1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý 7

1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức 8

1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức 10

1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức 11

1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay 11

1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 11

1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 13

1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược() 15

1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận() 16

1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 18

1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 18

1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức 18

1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức 19

1.3.1.5.Môi trường 20

1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức () 20

1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức 21

1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức() 21

1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức () 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở DOANHNGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC 25

2.1.TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 25

2.1.1.Tên doanh nghiệp 25

2.1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 25

2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gầnđây 28

2.1.4.1 Doanh thu phát sinh của VTVP 28

2.1.4.2.Phát triển thuê bao điện thoại và Internet 30

2.1.4.3 Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn 30

2.1.5.Đặc điểm về vốn và doanh thu 32

2.1.6.Đặc điểm về nguồn nhân lực 33

2.1.6.1.Số lượng và cơ cấu lao động 33

2.1.6.2 Cơ cấu trình độ lao động 34

2.1.7.1.Kế hoạch của đơn vị trong năm 2008 36

2.1.7.2.Kế hoạch của Doanh nghiệp trong thời gian tới 37

2.2.THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VTVP 37

2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức VTVP 37

2.2.2.2.Các đơn vị trực thuộc VTVP 44

2.2.3.Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp VTVP 46

2.2.3.1.Việc bố trí sử dụng lao động ở một số phòng ban chủ chốt 46

2.2.3.2.Phân tích cơ chế vận hành của đơn vị 52

2.2.3.3.Ưu - nhược điểm và nguyên nhân gây ra những tồn tại của môhình 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔCHỨC QUẢN LÝ Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC 59

3.2.1.Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ 68

3.2.2.Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp 69

3.2.3.Từ phía Nhà nước và Tập đoàn 69

KẾT LUẬN 70

Danh mục tài liệu tham khảo 71

Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại

Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 14

Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may 15

Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đạihọc lớn 16

Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 18

Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức 20

Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 22

Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc 22

Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu 22

Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức 23

Sơ đồ 2.1 Biểu đồ doanh thu phát sinh 29

Sơ đồ 2.2 Biểu đồ số lượng máy điện thoại/100dân ( 2002 - 2007 ) 30

Sơ đồ 2.3.Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động 36

Sơ đồ 2.4.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP 38

Sơ đồ 2.5.Mối quan hệ theo chiều ngang 49

Sơ đồ 2.6.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Kế toán Thống kê với cácPhòng Ban khác 51

Sơ đồ 2.7.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Mạng dịch vụ với cácPhòng Ban khác 52

Sơ đồ 2.8 Quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấpmạng viễn thông 53

Sơ đồ 2.9.Quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa,cảitạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công 55

Sơ đồ 2.10.Quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới 56

Sơ đồ 3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP trước khi có sự thay đổi 62

Sơ đồ 3.2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP sau khi thay đổi 63

Sơ đồ 3.3.Đề xuất quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo,nâng cấp mạng viễn thông 66

Sơ đồ 3.4 Đề xuất quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửachữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công 67

Bảng 2.1 Doanh thu phát sinh của VTVP 29

Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu lao động ở VTVP 1/2008 34

Bảng 2.4.Thống kê cơ cấu trình độ lao động ở VTVP 35

Bảng 2.5 Trình độ, kinh nghiệm, tuổi đời của Ban lãnh đạo 46

Bảng 2.6.Trình độ kinh nghiệm của Phòng Tỏ chức cán bộ lao động 48

Bảng 2.7 Trình độ, tuổi đời của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính 49

Bảng 2.8 Trình độ, tuổi đời của Phòng Mạng dịch vụ 51

Bảng 3.1.Cơ cấu của Phòng Tổ chức Cán bộ Lao đông sau khi sắp xếp lại 64

Bảng 3.2 Cơ cấu của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính sau khi sắp xếp lại 65

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụđắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp Có thểnói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thayđổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đếnhoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứngdịch vụ.

VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũngkhông nằm ngoài ngoại lệ Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiệnquan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính -Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành côngvệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoànthành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố vàcác doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động Đây là mô hình chưa cótiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện.

Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh,khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người,một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổchức trong doanh nghiệp Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải cóđược bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạtphù hợp với điều kiện hội nhập.

“ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp

Viễn thông Vĩnh Phúc”

Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau :

Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh

nghiệp trong môi trường hiện đại

Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thôngVĩnh Phúc

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ởDoanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Danh mục Từ viết tắt

 BC-VT: Bưu chính viễn thông CBCNV : Cán bộ công nhân viên CĐ : Cao đẳng

 ĐH : Đại học

 ĐTVT : Điện tử viễn thông

 HĐQT : Hội đồng quản trị

 KT : kinh tế

 QĐ : Quyết định TC : Trung cấp

 TTVT : Trung tâm Viễn thông

 VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam  VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI

1.1.TỔ CHỨC

” Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều ngườicùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đíchchung ”.

Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự nghiệp…

- Đặc điểm chung của tổ chức:

 Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộphận phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau vàtương ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định.

 Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mụcđích chính là lý do để tổ chức tồn tại

 Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) củariêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu mộtcách hiệu quả

 Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cáchhợp lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vậtlực, tài lực và thông tin.

 Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổchức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.

 Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trongvà bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫndắt nhằm đi đến mục tiêu chung cho tổ chức.

”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lýbao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với conngười là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổchức”.

Lập kế họạch

Lãnh đạo

Tổ chứcKiểm tra

Các nguồn lực

-Nhân lực-Tài lực-Vật lực-Thông tin

Kết quả

-Đạt mụch đích-Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ-Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao

Sơ đồ 1.1 Lôgic của quá trình quản lý

1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP1.2.1.Khái niệm

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân)có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệmvụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, nhữngkhâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mụctiêu đã xác định.(1)

- Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họatđộng trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạtđược mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môitương quan về quyền lực trong tổ chức.

- Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn vàmối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức.

1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận,phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệtương đồng.

1 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7.

Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ,đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.

Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suấtvà hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.

Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực củanó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao độngphụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với nhữngcông việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiệnnay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiếtkhác Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợphóa những kĩ năng cho người lao động.

-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ thực hiệncông việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.

Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợphóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năngcần thiết cho người lao động Về phía người lao động cần phải đa dạng hóanhững kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm

1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ

Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiệnnhững bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiệnnhững hoạt động nhất định Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chứcđược thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, cáckiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiềumô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổđiển và xu thế phát triển của từng chủ thể.

1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý

Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản

lý có thể kiểm soát hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầmquản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.( 2 )

Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phứctạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũngnhư việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bênngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo Vì vậy mà trong hoànthiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mứcnhất định và nâng tầm quản lý.

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệsau:

- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại.Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông quaviệc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạtđộng thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lýcác công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) cácquy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng.

- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạncó quan hệ tỷ lệ thuận.

- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệnghịch.

- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầmquản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.

Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: - Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý)

- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)

2 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32

- Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý )

1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.

“Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòihỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lýnhất định trong cơ cấu tổ chức”.

Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến,quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.

”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyếtđịnh và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.

 Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn,phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lýtrực tuyến.

TP kế hoạchTrợ lý

Thi côngGiám đốc

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến vàquyền hạn tham mưu là phức tạp nhất Người ta đưa ra những lời khuyên nhưsau:

- Đối với những nhà tham mưu:

 Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằngngười sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều

 Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì thammưu là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trựctuyến là việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.

 Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay

 Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợiích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động.

- Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:

 Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ cácchức năng hoạt động

 Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức

 Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vựccủa mình

 “Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa cácphương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế vềmặt chuyên môn)”.

 “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận đượcra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”.

Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức nănglà những người:

- Có quyền hạn tham mưu

- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền- Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “.

1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền raquyết định”.

“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyềnquyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”.

Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăngcường tính phi tập trung Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyềnvà ủy quyền

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lýthấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chứcđạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay mộtcấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.(3)

- “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấpdưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhấtđịnh”.

1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức

“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mụctiêu chung của tổ chức”.

Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quanhệ thông tin và truyền thông.

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động củacác bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức Khi

3 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40

mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.Các công cụ phối hợp:

- Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩthuật

-Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quanđiểm…), quan hệ cá nhân…

1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệtương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing,R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vịcơ cấu.

Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyênmôn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với cácbộ phận chức năng dễ dàng hơn.

Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữacác bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu,chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quảnlý toàn diện.

Trợ lý

Giám đốc

TP Hành chính Quản trị

TP Tài chính Kế toán Thống

kêNghiên cứu thị

trườngQuảng cáo

Bán hàng

Quản lý bán hàng

Lập kế hoạch tài chínhKế toán tổng

hợpKế toán chi phí

Thống kê và xử lý số liệuTrợ lý

Giám đốc

TP Hành chính Quản trị

TP Tài chính Kế toán Thống kêTP Tiếp thị Bán

hàng

Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thươngmại

“Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạnphát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnhvực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”.

Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đốitượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lậptương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổchức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.

1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phậnphân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ Các hoạt động trong cùng một khuvực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.

Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệvới khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốtgiữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng

hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàotạo cán bộ quản lý chung.

Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạtđộng trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cánbộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4)Công việc có thể bị trùng lặp.

Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trênphạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau,dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơquan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh nhằm cung ứng các dịch vụ giốngnhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.

Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo lĩnh vực ….

Lãnh đạo lĩnh vực NLãnh đạo lĩnh

vực 1

Lãnh đạo khu

vực B Lãnh đạo khu vực CLãnh đạo khu

vực A

Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

1.2.3.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng (4)

Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đốitượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng.

Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đốitượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.

Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sựchuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trongMarketing.

Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hìnhchính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhượcđiểm của nó.

4 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16

TP Hành chínhQuản trị

TP Tài chínhKế toán Thống

kêTrợ lý

Giám đốc

PGĐ Kinh doanh

PGĐ Tài chínhPGĐ

Nhân sự

Quản lý khu vực quần áo trẻ em

Quản lý khu vực quần áo Thanh

Quản lý khu vực quần áo Trung

niên

Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may

1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược(5)

Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ

chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triểncủa ổ chức Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lượcmang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khácnhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ Đặc điểmkhác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnhđạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địadư và khách hàng.

Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lượccủa một trường đại học lớn

Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủcạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở

5 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17

chung thống nhất.

Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiếnlược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3)Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểmsoát các cấp gặp nhiều khó khăn.

1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận(6)

Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổchức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọngthông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới.Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.

Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cáchlinh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trungvào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và cácchuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chứccó thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường.

Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơcấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp dovi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thểdây lãng phí.

Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào nhữngnăm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào Một số lời khuyên khi sử dụngmô hình này :

- Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quantrọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc

- Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổnđịnh của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn.

6 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22

- Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động.

Lãnh đạo tổ chức

Sản phẩm tin

Chủ nhiệm dự án A

Chủ nhiệm chương trình

Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việcthực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức Cơ cấu tổ chức là công cụ đểthực hiện các mục tiêu chiến lược Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng pháttriển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó

- Đa dạng hóa các hoạt động theo dây truyềnsản xuất

Chức năng với các trung tâm lợi ích- chiphí

- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quanhệ chặt chẽ

Đơn vị- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan

hệ không chặt chẽ

Cơ cấu hỗn hợp

- Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holdingcompany)

Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( 7 )

1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơcấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức

7, 8 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57

tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trunghơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.(8)

1.3.1.3.Công nghệ

Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơsở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình Trình độ của côngnghệ càng cao thì tầm quản lý thấp.

1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực

Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp màhọ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức Họ thường sử dụng cácmô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc,hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mangtính phân tán với các đơn vị chiến lược.

1.3.1.5.Môi trường

Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quanbên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnhhưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức

Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội vàcũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chứchợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó.

Môi trường quốc tế và khu vựcMôi trường quốc gia

Môi trường nghànhTổ chức

Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức

1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức (9)

- Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệuquả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mụctiêu chung của tổ chức.

- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệcon người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạtđộng của tổ chức Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

- Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tincho tổ chức

- Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi củamôi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.

-Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất

1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức(10)

- Nguyên tắc xác định theo chức năng

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn- Nguyên tắc bậc thang

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

- Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức(11)

Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấutổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.

9 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51

10,11 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67

( 1 )

Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

(2)Chuyên môn hóa công việc

Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc

(3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Phân tích các mục tiêu chiến lược

Phân tích các chức năng hoạt động

Phân tích công việcBộ phận hóa các công việc

Hình thành cấp bậc quản lý

Giao quyền hạn

Phối hợp hoạt động

Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

(4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức

1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức (12)

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắtđầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành

12 Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Mô tả vị trí công tác

Quyền hạn và quyết định

đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhấtđịnh Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tạivà các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ Thông qua sơ đồ đó sẽchỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện.

Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:

- Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệtrong bộ máy tổ chức.

- Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ vàphát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận,phân hệ, các cấp quản lý

- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độtrách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràngbuộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệCBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất…

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu côngviệc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động củaCBCNV.

- Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêucực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC

2.1.1.Tên doanh nghiệp

Tên tổ chức : Doanh nghiệp Viễn Thông Vĩnh PhúcTên giao dịch quốc tế: Vinh Phuc Telecommunications.

Có trụ sở chính tại số 2 đường Kim Ngọc-Phường Ngô Quyền -Thànhphố Vĩnh Yên-Tỉnh Vĩnh Phúc.

2.1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Viễn thông Vĩnh Phúc (VTVP) là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toánphụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ( Tập đoàn); là một bộphận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, hoạt độngkinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong dây

truyền công nghệ viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệmật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính phát triểndịch vụ viễn thông để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao.

VTVP được thành lập theo Quyết định số 699/QĐ-TCCB/HĐQT ngày6/12/2007 và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hộiđồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1916 000 188 do Sở kế hoạchvà Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 26/12/2007, chính thức đi vào hoạt độngtừ ngày 1/1/2008

Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động do Hội đồng quản trị Tập đoàn phêchuẩn tại và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007,VTVP cóchức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ nghành VT-CNTT nhưsau:

+ Tổ chức vận hành, quản lý vận hành, lắp đặt, khai thác bảo dưỡng,sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh

+ Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT-CNTTtrên địa bàn tỉnh

+ Sản xuất, kinh doanh, cung ứng vật tư, thiết bị VT-CNTT theo yêucầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khác hàng.

+ Khảo sát, tư vấn thiết kế và lắp đặt bảo dưỡng các công trình CNTT

VT-+ Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền hình+ Kinh doanh bất động sản, cho thêu văn phòng

+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng,Chính quyền địa phương và cấp trên

+ Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoànBưu chính viễn thông Việt Nam.

2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển

Là cửa ngõ phía Bắc của Thủ đô, sự phát triển của thông tin liên lạctrên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển mọimặt của địa phương mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển chungcủa cả vùng Tây Bắc, Việt Bắc của đất nước.Với vị trí quan trọng như vậynên từ rất sớm, trên mảnh đất này đã hình thành hệ thống thông tin liên lạc,ban đầu là các trạm dịch quán, tiếp đó là các cơ sở bưu điện do chính quyềnPháp xây dựng Tuy nhiên, chỉ từ khi có sự lãnh đạo của Đảng, đặc biệt từ khichính quyền nhân dân được thiết lập, mạng lưới thông tin liên lạc Vĩnh Phúcmới được phát triển cao, trở thành một phương tiện hữu hiệu phục vụ cáchmạng phục vụ nhân dân

Từ trước năm 2008, Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc (sau nay được tách rathành Viễn thông Vĩnh Phúc và Bưu điện Vĩnh Phúc) có đơn vị tiền thânmang những tên gọi khác nhau ( lúc thì Bưu điện Phúc Yên, Vĩnh Yên, Vĩnhphú, rồi Vĩnh Phúc ) quản lý tập trung tất cả quản lý tập trung hầu hết cácdịch vụ Bưu chính, viễn thông- công nghệ thông tin Việc quản lý tập trungnhư vậy như vậy đã bộc lộ nhiều nhược điểm hạn chế, sự năng động trongcung cấp các sản phẩm dịch vụ an toàn mạng lưới, chăm sóc khách hàng, hiệuquả đầu tư đối với mạng lưới BC-VT trên địa bàn Vĩnh Phúc nói riêng và hầuhết các tỉnh thành phố nói chung Việc hạch toán không rõ ràng giữa 2 khốiđã khiến Bưu chính chưa phát huy hiệu quả hoạt động Hiện tại, Bưu chínhđang chiếm tỉ lệ doanh thu nhỏ bé so với Viễn thông, ở Vĩnh Phúc doanh thuBưu chính chỉ đạt 6% còn lại Viễn thông tới 94%, nhưng đó lực lượng laođộng lại chiếm tới 55%, thêm vào đó sự phát triển mạnh mẽ và nhanh chóngcủa Viễn thông đòi hỏi xóa bỏ địa giới hành chính để nâng cao hiệu quả mạnglưới, giảm bớt sự đầu tư không cần thiết và sử dụng hợp lý lao động Việcphân định rõ 2 lĩnh vực kinh doanh để hạch toán độc lập là hết sức cần thiết.

Để đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành Bưu chính và Viễn thông.Kể từ ngày 1/1/2008, Bưu điện tỉnh, thành phố trước đây sẽ tách ra thành 2đơn vị mới: Bưu điện tỉnh, thành phố mới trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính

Việt Nam - VNPost, có chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh

doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí và thực hiện nhiệm vụ côngích Đơn vị còn lại là Viễn thông tỉnh, thành phố trực thuộc Công ty mẹ -VNPT.

Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc được tách ra thành 2 đơn vị mới: Bưu điệntỉnh và VTVP VTVP thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam ( VNPT), có chức năng quản lý mạng viễn thông nội hạt và kinh doanh các dịch vụVT- CNTT:

- Đây là xu hướng tất yếu trong sự phát triển BC-VT thế giới

- Tạo sự gắn kết sản xuất kinh doanh- nghiên cứu phát triển kinh doanhđa nghành, đa lĩnh vực trong đó BC-VT và CNTT là chủ đạo.

- Phát triển mạng đồng bộ, hiện đại hóa, chất lượng cao, tổ chức mạnghợp lý; đẩy nhanh tốc độ phát triển mạng đường trục để tạo ra hạng tầngthông tin quốc gia, làm nền tảng cho việc ứng dụng CNTT phục vụ sự nghiệpcông nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

- Khai thác một cách hiệu quả cơ sở hạ tầng hiện có để đảm bảo cungcấp cho xã hội với các dịch vụ đa dạng, phong phú với chất lượng cao.

- Phát triển thị trường trong nước, tăng cường mở rộng quan hệ kinh tếquốc tế, hướng đầu tư ra nước ngoài, kinh doanh, đa nghành đa lĩnh vực Pháthuy nguồn lực của các thành phần kinh tế vào sự phát triển của Tập đoàn; đadạng hóa các loại hình sở hữu trong các đơn vị thành viên của Tập đoàn trongđó, sở hữu Nhà nước sẽ đóng vai trò chủ đạo trong các đơn vị chủ lực của Tậpđoàn.

VTVP ra đời và chính thức đi vào hoạt động có ý nghĩa rất to lớn:

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về VT- CNTT trên địa bàn và xungquang, đặc biệt là các khu, các cụm công nghiệp lớn ở Vĩnh Phúc như Khucông nghiệp Quang Minh, Khu công nghiệp Bình Xuyên, Kim Hoa…

- Thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển về mọi mặt kinh tế, chính trị, vănhóa, xã hội… cho Vĩnh Phúc nói riêng và đất nước nói chung.

2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây2.1.4.1 Doanh thu phát sinh của VTVP

Doanh thu dịch vụ VT-CNTT bao gồm : doanh thu dịch vụ VT- CNTTchiều đi và doanh thu cước kết nối một số năm gần đây như sau

Bảng 2.1 Doanh thu phát sinh của VTVP

( Đơn vị : tỷ đồng )

Tốc độ tăng trưởng

( Nguồn : Phòng Kế toán Thống kê Tài chính )

Sơ đồ 2.1 Biểu đồ doanh thu phát sinh

( 2002 - 2007 ) ( Đơn vị : tỷ đồng )

Tổng doanh thu

Từ những số liệu trên cho chúng ta thấy, tốc độ tăng trưởng về doanhthu thực của VTVP khá ấn tượng, tuy những năm gần đây có chậm lại nhưngvới tốc độ phát triển về sản phẩm dịch vụ VT- CNTT hiện nay, trong nhữngnăm tới doanh thu này sẽ còn tiếp tục tăng thêm.

VTVP nộp và nhận doanh thu của Tập đoàn được phân phối trên cơ sở

cân đối các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận toàn khối.

2.1.4.2.Phát triển thuê bao điện thoại và Internet

Phát triển số thuê bao điện thoại ( thuê bao cố định, thuê bao trả sau củaVinaphone và Gphone ): năm 2005 đạt 90156 thuê bao; năm 2006 đạt 97440;năm 2007 đạt 125000 thuê bao Mật độ điện thoại tính trên 100 dân tăng lênnhanh chóng.

Sơ đồ 2.2 Biểu đồ số lượng máy điện thoại/100dân ( 2002 - 2007 )

Số lượng máy điện thoại/100 dân

Đã đưa Internet đến tất cả các trường đại học,cao đẳng, trung học phổ thông trên trên địa bàn tỉnh, năm 2006 : 325; 2007 : 3117 thuê bao đến nay là7000 thuê bao.

2.1.4.3 Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn

Bảng 2.2 Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn

Sản phẩm dịch vụ Đơnvị tính

Sảnlượng

dài quốc tế

Thẻ điện thoại di

động trả trước cái 236 119 23,8 437 887 37,22 653 517 42,56Điện báo liên tỉnh Tiếng107 53618,8127 33211,2327 77311,82Truy cập Internet

tốc độ caoADSL-VNN

Dịch vụ 108/1080phút 2 300

242 1,29 992 413 0,506 934 951 0,422

( Nguồn : Phòng Kế toán Thống kê Tài chính )

Qua bảng trên chúng ta thấy, doanh thu của các sản phẩm dịch vụ nàychiếm đến 85-90% tổng doanh thu của VTVP Những năm gần đây, doanhthu một số dịch vụ này có xu hướng giảm ngoài trừ dịch vụ Thẻ điện thoại diđộng trả trước vẫn tăng với tốc độ khá nhanh do sự phát triển nhanh chóngcủa các thuê bao di động và Cước điện thoại cố định do số lượng điện thoạicố định vẫn tiếp tục được giữ nguyên và phát triển nhưng với tổc đô chậm,còn lại giảm từ 10-50% đặc biệt là : Điện thoại đường dài liên tỉnh giảm đến50% do sự thị hiếu của người tiêu dùng có nhu cầu rất lớn về điện thoại diđộng, và sử dụng dịch vụ Internet ADSL tốc độ cao.

2.1.5.Đặc điểm về vốn và doanh thu

VTVP nộp và nhận doanh thu của Tập đoàn được phân phối trên cơ sở

cân đối các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận toàn khối

-Doanh thu phát sinh của đơn vị không bao gồm doanh thu các dịch vụBưu chính, phát hành bào chí Doanh thu cước viễn thông, cước hòa mạngchuyển dịch thuê bao và bán thẻ trả trước nếu do VNPost thực hiện vẫn làdoanh thu phát sinh của VTVP.VTVP dùng chi phí hoa hồng để đại lý để trảcho VNPost tương ứng với số lượng VNPost thực hiện.

Vốn kinh doanh của VTVP gồm có

+ Vốn được Tập đoàn giao tại thời điểm xác định+ Vốn do Tập đoàn đầu tư bổ sung

+ Phần lợi nhuận sau thuế được bổ sung+ Các nguồn vốn khác

- VTVP được thành lập và sử dụng các quỹ gồm : quỹ đầu tư phát triển;quỹ dự phòng tài chính, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi… để đảm bảo cho quátrình phát triển của đơn vị đạt hiệu quả cao

- Có quyền tự chủ về tài chính

+ VTVP hoạt động theo nguyên tắc tự chủ về tài chính trên cơ sởnguồn thu theo quy định của Tập đoàn, tự cân đối các khoản thu chi, có tráchnhiệm bảo toàn và phát triển các nguồn vốn kinh doanh của đơn vị, kể cảphần vốn góp của doanh nghiệp khác

+ Chịu sự kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính, hoạt động kinhdoanh của Tập đoàn

+ Mọi quan hệ tín dụng ( vay, cho vay, mua, bán hàng trả chậm, bảolãnh) giữa đơn vị với các đối tác bên ngoài phải tuân thủ theo phân cấp và hạnmức với mỗi lần vay theo quy định trong trong Quy chế tài chính của Tậpđoàn

+ Nộp thuế và các khoản khác theo quy định của Pháp luật và Quy chếquản lý tài chính của Tập đoàn

+ Có trách nhiệm xây dụng, trình kế hoạc tài chính, báo cáo tài chính,