264 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan (2006 – 2015)

264 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan (2006 – 2015)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA

TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN

( 2006 – 2015 )

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA

TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN

( 2006 – 2015 )

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006

MỤC LỤC

Lời nói đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Mục đích nghiên cứu

3 Phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Nọâi dung nghiên cứu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 6

1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 6

1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp 5 1.3 Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý 10

1.4 Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức 12

1.4.1 Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức 12

1.4.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược 17

1.4.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA 19

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan 19

2.2 Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến định hướng đổi mới và phát triển của trường 20

2.3 Mục tiêu phát triển của trường đến năm 2015 22

2.4 Kết qủa hoạt động của trường những năm qua (2001 – 2006) 25

2.5 Cơ sở vất chất và trang thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập 28

2.6 Cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại 30

2.7 Nhận xét, đánh giá về thực trạng hoạt động của nhà trường hiện nay 35

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG TRONG THỜI GIAN TỚI 40

3.1 Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 40

3.2 Mục tiêu của giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 41

3.3 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường trong thời gian tới 41

3.3.1 Giải pháp về chất lượng đào tạo nhằm nâng cao thương hiệu 42

3.3.2 Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của trường 47

3.3.3 Giải pháp về bố trí nhân sự 52

3.3.4 Giải pháp về phân phối thu nhập và giữ người tài 54

3.3.5 Xây dựng văn hóa của trường 59

3.4 Một số kiến nghị 63 Kết luận

Danh sách tài liệu tham khảo

Phụ lục

Lời nói đầu

Tính cấp thiết của đề tài

Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan được thành lập theo Quyết định số 6641/QĐ-BGD&ĐT, ngày 22/11/2005 của Bộ giáo dục và đào tạo trên cơ sở tổ chức lại trường CĐ Tài chính – Kế toán IV, Trường CĐ Hải Quan và Phân viện TP – Hồ Chí Minh thuộc Học viện Tài chính

Đứng ở góc độ quản trị thì bất kỳ một sự thay đổi về mặt tổ chức không ít thì nhiều sẽ biến động môi trường sinh hoạt, ảnh hưởng đến tâm tư tình cảm của mỗi người, chính vì vậy bước đi ban đầu của trường phải đặt ra là ổn định để phát triển, có thể nói rằng ổn định là tiền đề để phát triển, trong yếu tố ổn định phải gắn liền với yếu tố phát triển Hoạt động của các tổ chức đào tạo nói chung, trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan nói riêng, yếu tố phát triển phải được đặt trong một bối cảnh: Thực tế xã hội đang hình thành thị trường đào tạo và thị trường này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia nhập vào WTO, sự hoạt động của nhà trường phải đặt trong một môi trường có sự cạnh tranh khốc liệt

Trường hiện nay ở giai đoạn đầu thành lập, còn nhiều vấn đề cần nghiên cứu về cơ cấu tổ chức Cần xác định được vai trò của trường để phát huy tiềm năng sẵn có và đáp ứng nhiệm vụ trường trong giai đoạn hiện tại và lâu dài

Mục đích nghiên cứu

Với tình hình trên, mục đích nghiên cứu của đề tài là:

Từ thực trạng của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan về cơ cấu tổ chức quản lý, tình hình hoạt động, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động của trường từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để từng bước xây dựng trường có tầm cỡ ở cấp quốc gia và từng bước ở cấp quốc tế

Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lý qua tình hình hoạt động của trường, không đi sâu vào nội dung quản lý và các chức năng quản lý của

trường Đề ra giải pháp cơ cấu tổ chức quản lý trong tương lai mang tính chất chủ quan của người viết để làm tài liệu nghiên cứu phát triển trường trong giai đoạn tới Chúng tôi hoàn toàn không có tham vọng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của trường

Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị kinh doanh, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích

Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các phòng khoa của trường và sử dụng từ tài liệu của các thông tin chính thức của Nhà nước, các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, và một số tư liệu thu thập được của người viết

Nọâi dung nghiên cứu

Đưa ra một số mô hình về cơ cấu tổ chức quản lý của trường hiện nay để làm

cơ sở đề xuất một vài giải pháp nhằm hoàn hiện công tác tổ chức quản lý ở trường Trong bối cảnh hiện nay trường có thể phát triển thêm quy mô, vì vậy cần có sự chuẩn biï cả về mặt lý luận và thực tiễn giúp cho các nhà hoạch định chiến lược phát triển trường ở tầm cao hơn

Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm 3 chương:

• Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức quản lý

• Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý ở trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan thời gian qua

• Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường trong thời gian tới

Do thời gian có hạn và sự hiểu biết còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của qúy thầy cô giáo và các độc giả để luận văn đạt chất lượng tốt hơn

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu một số khái niệm căn bản về cơ cấu của tổ chức và xem xét các mô hình của cơ cấu tổ chức phổ biến

Khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức

Theo Peter F Drucker, cơ cấu tổ chức là các quá trình và các chức năng trong một tổ chức, cũng như các mối quan hệ giữa chúng với nhau Hellriegel và Slocum thì cho rằng cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối quan hệ công việc, nó vừa phân chia, vừa phối hợp các công việc với nhau Đối với Jame Stoner và Edward Freeman, cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp và các mối quan hệ lẫn nhau của các bộ phận hợp thành và các vị trí trong tổ chức

Từ các định nghĩa trên cho thấy, tuỳ các nhà nghiên cứu tổ chức có những cách diễn đạt bằng từ ngữ khác nhau, nhưng tựu trung họ đều thừa nhận một điều chung nhất là cơ cấu tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản (chúng tôi sử dụng tiếng Anh

để diễn tả thành mô hình 3S) là: Thứ nhất – Sự chuyên môn hoá (Specialization):

được hiểu như là một sự phân chia các chức năng, các công việc theo mức độ chuyên môn hoá và phân công lao động, tức sự khác biệt theo chiều ngang, số tầng nấc trong hệ thống cấp bậc, tức sự khác biệt theo chiều dọc, và sự phân chia các bộ

phận theo địa giới, tức sự khác biệt theo không gian Thứ hai – Mức độ tiêu chuẩn

hoá (Specialization): mức độ mà một tổ chức sử dụng các quy tắc và những thủ tục

chính thức để hướng dẫn hành vi của tổ chức và nó được xem như là một công cụ

phối hợp quan trọng Thứ ba – Hệ thống quyền hạn (System): là hệ thống quyền

hạn chính thức của tổ chức, hệ thống uỷ quyền và phân quyền, và hệ thống ra quyết định của tổ chức

Ba thành tố trên sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức ba đặc trưng cơ bản sau:

Thứ nhất – Tính phức tạp: hình thành do yếu tố chuyên môn hóa và sự chuyên

biệt hóa Yếu tố chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa sẽ tạo nên sự khác biệt theo chiều dọc – hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công lao động và chuyên môn hóa, và theo không gian – sự phân tán của tổ chức theo địa giới Đây là ba yếu tố tạo nên sự phức tạp của tổ chức Sự khác biệt theo chiều dọc sẽ tạo nên độ sâu của

cơ cấu tổ chức Khi hệ thống cấp bậc gia tăng thì sẽ dẫn đến sự khác biệt lớn theo chiều dọc, gia tăng sự phức tạp, thông tin có thể bóp méo, tạo nên sự phức tạp trong phối hợp giữa nhà quản lý cấp cao và cấp thấp, … Sự khác biệt giữa các bộ phận bao gồm sự khác biệt giữa các thành viên và bản chất công việc được thực hiện, về giáo dục và đào tạo, nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn, … Tức sự khác biệt do chuyên môn hóa, phân công lao động và phân hóa Mục tiêu của chuyên môn hóa và phân công lao động cùng phân ban hóa là tính hiệu quả của tổ chức Tuy nhiên, nếu gia tăng sự khác biệt theo chiều ngang sẽ làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp vì nó yêu cầu các biện pháp phối hợp và kiểm tra tốn kém Sự phức tạp theo không gian được hiểu như là mức độ phân tán vị trí hoạt động của một tổ chức theo địa giới, nó là sự mở rộng mức độ khác biệt theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang Một cơ cấu tổ chức càng phức tạp theo không gian thì nó càng đòi hỏi những phương tiện truyền thông, biện pháp phối hợp và công cụ kiểm tra hiệu quả hơn

Thứ hai – Tính nghi thức hóa: là mức độ mà các công việc được chuẩn mực

hóa một cách chính thức Mức độ nghi thức hóa càng cao thì đòi hỏi tính kỹ luật và sự phục tùng càng cao và tính sáng tạo đối với công việc càng thấp Những nghi thức, chuẩn mực này sẽ điều chỉnh hành vi của các thành viên trong tổ chức Chuẩn mực để hướng đến các mục tiêu đã định và duy trì tính kỹ luật của tổ chức Chuẩn mực hóa là công cụ phối hợp quan trọng và nghi thức hóa cũng là yếu tố tạo nên tính kinh tế của các hoạt động Tuy nhiên, mức độ nghi thức hoá càng cao thì tính sáng tạo đối với công việc càng bị hạn chế

Thứ ba – Tập trung hóa: tập trung hóa (Centralization) là mức độ tập trung và

chuyên quyền trong việc ra quyết định Mức độ tập trung quyền lực trong việc ra quyết định càng cao thì sự tập trung hóa càng cao, ngược lại nếu việc ra quyết định được phân cấp, phân quyền thì mức độ tập trung hoá của tổ chức là thấp, hay còn gọi là phi tập trung hóa Giữa tính chất phức tạp và tính chất nghi thức hóa có mối quan hệ mật thiết – cơ cấu tổ chức phức tạp thì thường được phi tập trung hóa, ngược lại giữa tính tập trung hóa và nghi thức hóa không có mối quan hệ rõ ràng Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng mối quan hệ giữa quy mô (độ lớn) của tổ chức không hoàn toàn ảnh hưởng đến mọi yếu tố của cơ cấu tổ chức, cụ thể, giữa tính phức tạp của cơ cấu tổ chức và quy mô của tổ chức có quan hệ thuận chiều nhưng với mức độ giảm dần, còn tính chất tập trung hóa của tổ chức lại giảm dần theo quy mô Ngược lại, gần 30 công trình nghiên cứu hơn một ngàn tổ chức khác nhau đã cho thấy tính chất nghi thức hóa của một tổ chức có mối quan hệ cùng chiều rất chặt chẽ với quy mô của tổ chức

1.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến

Từ cuối những năm 1970, có nhiều cuộc nghiên cứu tìm những mô hình phổ biến của cơ cấu tổ chức Kết quả của những nghiên cứu này cho thấy tuỳ cơ cấu tổ chức của các tổ chức rất đa dạng, nhưng tựu trung chúng được thiết kế xoay quanh một số mô hình phổ biến, và các nhà nghiên cứu ghi nhận một điều quan trọng là không có mô hình nào được xem là tốt nhất và phù hợp với mọi hoàn cảnh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc phân loại các mô hình cơ cấu tổ chức Theo Henry Minzberg có 6 yếu tố cơ bản cấu thành tổ chức là: (1) – bộ phận đầu não chiến lược (Stategic Apex), (2) – cơ cấu kỹ thuật (Technostructure), (3) – bộ phận hoạt động trực tiếp (Operating Core), (4) – tuyến quản lý trung gian (Middle line), (5)- bộ phận hỗ trợ (Support Staff) và (6)- ý thức hệ (Idiology), và có

6 cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức là: (1)- giám sát trực tiếp (Direct

Supervision), (2)- tiêu chuẩn hóa các quá trình công việc (Standardization of Skill), (4) – tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra (Standardization of Outputs), (5)- sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ (Mutual Adjustment) và (6)- tiêu chuẩn hóa những quy tắc và chuẩn mực (Standardization of Norms) Dựa vào sự ảnh hưởng vượt trội của các yếu tố cấu thành cơ bản và các cơ chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg phân biệt 7 mô hình cơ cấu tổ chức mà ông gọi là “hình dạng” (Configuration) của tổ chức là: (1) – cơ cấu tổ chức theo dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial) có đầu não chiến lược là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là giám sát trực tiếp, (2)- cơ cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với cơ cấu kỹ thuật là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc, (3)- cơ cấu tổ chức dạng chuyên nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp trực tiếp là yếu tố trội và tiêu chuẩn hóa kỹ năng là cơ cấu phối hợp, (4)- cơ cấu tổ chức đa dạng hóa (Diversified) với cấp quản lý trung gian là cơ cấu trội và tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra là cơ cấu phối hợp, (5)- cơ cấu tổ chức đổi mới (Innovative) với bộ phận hỗ trợ là yếu tố trội và sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ là cơ chế phối hợp, (6)- tổ chức dạng truyền giáo (Missionary) với ý thức hệ là tính trội và tiêu chuẩn hóa các quy tắc, chuẩn mực là cơ chế phối hợp, và (7)- tổ chức dạng chính trị (Political) không có yếu tố trội và không có cơ chế phối hợp rõ ràng nhưng nhiều yếu tố được phi tập trung hóa

Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heiz Weihrich và nhiều nhà nghiên cứu khác thì dựa vào các yếu tố phân loại cổ điển như: theo số lượng nhân viên, theo chức năng trong tổ chức, theo địa dư, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thị trường, theo quy trình sản xuất hay thiết bị,… cùng như cơ chế phối hợp để phân các

cơ cấu tổ chức thành những mô hình phổ biến sau: (1) – mô hình đơn giản (tương tự như mô hình doanh nghiệp tư nhân của Mintzberg), (2) – mô hình chức năng, (3) –

mô hình dạng theo các đơn vị, (4) – mô hình ma trận, (5) – mô hình đa công ty, và (6) – mô hình mạng lưới

Cách phân biệt các mô hình cơ cấu tổ chức theo Mintzberg được nhiều nhà lý thuyết về tổ chức thừa nhận Nó cho phép chúng ta nhận dạng được một cách rõ ràng cơ cấu tổ chức, các đặc tính của cơ cấu của nhiều loại hình của tổ chức như: tổ chức vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ, … Tuy nhiên, cách phân loại này thiên về lý thuyết về hành vi tổ chức và không cho chúng ta thấy được sự tiến hoá của cơ cấu tổ chức Do đó, cho đến nay, cách phân loại mô hình cơ cấu tổ chức truyền thống vẫn được sử dụng phổ biến, đặc biệt là sự xem xét sự tiến hóa về

cơ cấu tổ chức

1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp

Trong phần này chúng ta sẽ xem xét sự tác động hỗ tương của cơ cấu tổ chức với các yếu tố quyết định việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Có nhiều yếu tố vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức Trong phần này chúng ta chỉ sự tác động của cơ cấu tổ chức đối với một số yếu tố đặc trưng nhất là: chiến lược của tổ chức, hệ thống thông tin và cơ chế ra quyết định trong tổ chức, vấn đề quản trị nguồn nhân lực và cuối cùng là văn hoá của tổ chức

1.2.1 Cơ cấu tổ chức và chiến lược

Quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức đã được Alfred Chandler nghiên cứu vào những năm 1960 Ông đã nghiên cứu rất nhiều doanh nghiệp lớn và đi đến kết luận là sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức Sau đó, nhiều cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định lý thuyết của Chandler, trong đó có Miles và Snow, Michael Porter, Danny Miller,… đã cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa hai vấn đề trên “Cơ cấu tổ chức phải theo chiến lược” cũng đã được Peter Drucker khẳng định và Tom Peter Ngược lại, các nhà lý thuyết và thực hành về

quản trị cũng cho rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược Trước nhất, cơ cấu tổ chức góp phần xác định chiến lược thông qua cơ chế ra quyết định từ các lãnh đạo cấp cao, điều này đã được John B Miner nêu bật trong tác phẩm “ Theory of Organization Structure and Process” Thứ hai, cơ cấu tổ chức quyết định việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức Thực vậy, khi sự phức tạp của cơ cấu tổ chức gia tăng có thể xảy ra trường hợp mà người đề xuất những quyết định liên quan đến chiến lược mắc phải tính cục bộ, thiếu tầm nhìn tổng quát, các chiến lược thường phải trải qua nhiều trở ngại làm cho nó kém hiệu năng, những hành động chiến lược thường là kết quả của một quá trình thương lượng giữa các thế lực chính trị nội bộ, các nhận thức về chiến lược của các tầng nấc thuộc hệ thống quyền hành theo cấp bậc sẽ rất khác nhau và hậu quả của nó sẽ là sự suy yếu trong hợp lực,… Ngoài ra, khi mức độ nghi thức hoá của cơ cấu tổ chức gia tăng thì các quá trình hình thành các quyết định chiến lược sẽ là kết quả của các hành động đã được tiêu chuẩn hóa, thiếu sự nhạy bén trong tư duy và các chiến lược sẽ thiếu sự sáng tạo Mặt khác khi mức độ tập trung hóa của cơ cấu tổ chức gia tăng thì quá trính ra quyết định về chiến lược sẽ được thực hiện bởi một số ít người chuyên quyền, thiếu sự hợp lực về trí tuệ, ít sáng tạo, những hành động chiến lược thường là kết quả của những lựa chọn hợp lý có chủ định nên có thể chệch hướng so với chiến lược đã được hoạch định, đôi khi những hạn chế trong nhận thức của các nhà quản trị cấp cao sẽ làm hạn chế sự hiểu biết về quá trình về chiến lược

Tóm lại, cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến quá trình xác định mục tiêu, chiến lược tổ chức, và quá trình thực thi các chiến lược của tổ chức bị ảnh hưởng bởi tính chất phức tạp, tính chất nghi thức và mức độ tập trung của cơ cấu tổ chức

1.2.2 Cơ cấu tổ chức và quá trình ra quyết định

Các nhà lý thuyết quản trị phân biệt nhiều mô hình ra quyết định Với tiếp cận hệ thống, các quyết định được chọn ở một cấp cũng bắt nguồn từ những quyết

định của cấp thấp hơn và quá trình ra quyết định bao giờ cũng gắn liền với quá trình sử lý thông tin qua từng cấp Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp và càng nhiều nghi thức quan liêu thì các quyết định được thực hiện càng chậm, các quyết định càng dễ bị xa rời với các chiến lược đã được vạch ra Với tiếp cận của mô hình tổ chức trong việc ra quyết định thì tổ chức được xem như là một hệ thống ra quyết định Tức, các quyết định trong tổ chức không bao giờ mang tính cá nhân mà nó mang tính tập thể, ngay cả khi bên ngoài nó dường như mang tính chất cá nhân, các quyết định được xuất phát từ những quan hệ dọc, quan hệ ngang và chéo trong tổ chức và khi người lãnh đạo cấp cao ra một quyết định thì nó đã được hình thành từ một loạt các quyết định nhỏ và trung gian cùng với quá trình xử lý thông tin qua các tầng nấc này Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nặng tính nghi thức thì quá trình xử lý thông tin càng phức tạp, thông tin càng bị nhiều méo mó, ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức thì thì người quản lý càng gặp nhiều điều không chắc chắn trong việc chọn và thực hiện các quyết định Với tiếp cận của mô hình chính trị trong việc ra quyết định thì quá trình ra quyết định là quá trình thực hiện các mục tiêu và quyền lợi của những người tham gia vào quá trình này Nói khác đi, những người có quyền lực chi phối tổ chức sẽ xác định vấn đề, lựa chọn mục tiêu và tìm giải pháp Các quyết định theo mô hình này thường là kết quả của những điều chỉnh nhỏ, từng bước và là kết quả của sự nhân nhượng của các thế lực Các quyết định cuối cùng sẽ là sự tổng hợp các véc tơ theo nhiều hướng quyền lực khác nhau Với mô hình này, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức và nhiều nhóm quyền lực thì các quyết định được thực hiện có thể sẽ tách rời các mục tiêu và chiến lược của tổ chức đã được xác định

Tóm lại, tính hiệu quả của công tác quản lý, như lý thuyết định lượng đã nêu, phụ thuộc nhiều vào quá trình ra quyết định, bản chất của các quyết định và tính đúng đắn của nó Những yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức

1.2.3 Cơ cấu tổ chức và vấn đề phát triển nguồn nhân lực

Với tiếp cận chiến lược trong quản trị, đối với một tổ chức có 3 yếu tố quan trọng và chúng có tác động hỗ tương: (1) nhiệm vụ và chiến lược – là làm điều gì? hay lý do hiện hữu của tổ chức, (2) cơ cấu tổ chức – công việc đó được làm ở đâu? và (3) chiến lược quản trị nguồn nhân lực – ai làm việc? Một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ góp phần phát triển nguồn nhân lực – những người thực thi các chiến lược và mục tiêu của tổ chức Trong một cơ cấu tổ chức tập trung quan liêu hành chính, những giao tiếp và quan hệ cá nhân có xu hướng giảm thiểu, thiếu tính đồng đội vì những mối quan hệ quyền hành và nghi thức sẽ chi phối hành vi ứng xử của các thành viên, tính cục bộ trong tổ chức sẽ gia tăng do kết quả của sự phân công lao động, sự phân chia công việc và các bộ phận, mà hậu quả của nó sẽ làm giảm khả năng tiếp xúc với thông tin bên ngoài, hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức đã bị tha hóa, làm cho các thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo mà hậu quả là hạn chế sự phát triển trí tuệ của tổ chức, các cấp quản trị trung gian không còn hành xử trên phạm vi quyền hạn của mình nên hạn chế việc phát triển kỹ năng quản trị, các cấp dưới chỉ là các cấp thừa hành thuần tuý, không cần phải tư duy, dần dần tạo thành một sức ỳ, nghề nghiệp không phát triển Một cơ cấu tổ chức chuyên môn hóa quá sâu sẽ gây nhiều trở ngại cho việc đào tạo để chuyển dịch cơ cấu, không có môi trường thuận lợi cho việc đào tạo quản trị cấp cao Để góp phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược và phát triển nguồn nhân lực – nguồn tư bản trí tuệ của tổ chức, cơ cấu tổ chức phải được xây dựng theo hướng: đơn giản cơ cấu tổ chức, đặc biệt là theo chiều dọc, giảm bớt tính hình thức, đồng thời với việc phát triển các mối quan hệ song phương và quan hệ chéo, phi tập trung hóa và phân

quyền trong điều hành, khơi dậy tinh thần doanh nhân với tư duy sáng tạo và hành động nhanh chóng

1.2.4 Cơ cấu tổ chức và văn hóa của tổ chức

Để điều hành một tổ chức có thể dựa vào các hình thức điều chỉnh hành vi của các thành viên như sau: (1) điều chỉnh chiến lược – dựa trên những mục tiêu chung, các mối quan hệ ảnh hưởng và sự thương lượng với nhau để công việc có thể thực hiện được, (2) điều chỉnh bằng nghi thức (hình thức) – dựa trên những thủ tục, những quy định chính thức, (3) điều chỉnh văn hóa – là tập hợp những giá trị, chuẩn mực, cung cách ứng xử được các thành viên trong tổ chức chia sẻ Từ đó, văn hóa của một tổ chức cũng là một dạng thức điều chỉnh hành vi của tổ chức một cách có hiệu quả, và văn hóa tổ chức đóng góp rất lớn trong việc phát triển của rất nhiều tổ chức, cụ thể là của các công ty Nhật bản và những công ty hàng đầu nước Mỹ đã được Tom Peters và Robert H Waterman JR nêu trong tác phẩm “In Search of Excellence” Nếu tăng cường các biện pháp điều chỉnh văn hóa thì sẽ giảm thiểu được yêu cầu về điều chỉnh chiến lược cũng như điều chỉnh hình thức, và ngược lại

Cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến văn hóa tổ chức Cơ cấu tổ chức là một hệ thống khung hướng dẫn hành vi ứng xử của tổ chức, đến lượt mình hành vi của tổ chức sẽ tác động đến những niềm tin, những giá trị – là những thành tố cơ bản để tạo nên bản sắc văn hóa Một cơ cấu tổ chức được thiết lập với mục tiêu hướng ngoại và một cơ cấu tổ chức mang tính chất sinh hóa (Organic) sẽ tạo nên một bản sắc văn hóa của tổ chức năng động, ít cục bộ và thuần nhất do ít có sự khác biệt trong các văn hóa nhóm (Subculture), dễ dàng chấp nhận và nhanh chóng thích nghi với những thay đổi, vì có niềm tin vào những chiều hướng tốt, … Một cơ cấu tổ chức phức tạp, hành chính tập trung quan liêu, mang tính chất cơ học (Mechanistic) và hướng nội sẽ có xu hướng tạo nên một bản sắc văn hóa đông cứng, thường phản ứng trước những thay đổi, ngay cả những thay đổi theo chiều hướng tốt, nặng tính

cục bộ, địa phương vì có nhiều khác biệt giữa các bộ phận và nhiều loại văn hóa nhóm, câu nệ và có xu hướng đối phó, thủ thế trong quan hệ giao tiếp, ít gần gủi và không phục vụ tốt khách hàng, …

Tóm lại, cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức do những ảnh hưởng trực tiếp của các thuộc tính của nó đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược, đến cơ chế phối hợp mà đặc biệt là quá trình ra quyết định và xử lý thông tin, đến việc phát triển nguồn nhân lực và đến bản sắc văn hóa của một tổ chức – là những thành tố quan trọng tạo nên sự thành bại của một tổ chức

1.3 Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý

Xuất phát từ tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức ngành trong việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, thì việc xác định các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải đạt được có ý nghĩa quan trọng, nó là luận cứ cho việc cơ cấu tổ chức Các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải thoả mãn ở đây được xét từ hai góc độ – môi trường bên ngoài và các điều kiện bên trong của một tổ chức

1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các nguồn lực và nơi tạo ra các yếu tố bất định cho một tổ chức Từ đó, cơ cấu tổ chức của một tổ chức phải thoả mãn các yêu cầu đòi hỏi của môi trường bên ngoài Nghĩa là, tuỳ theo các yếu tố của môi trường tổng quát như môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường khoa học và công nghệ, môi trường dân số, môi trường chính trị – pháp luật…, và môi trường ngành như người bán, người mua, đối thủ cạnh tranh… mà cơ cấu tổ chức phải đáp ứng để một tổ chức có thể phát triển bền vững Ngoài ra, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng, điều chỉnh để phù hợp với những biến động của môi trường Tức, đối với môi trường tĩnh tại, môi trường thay đổi hoặc môi trường thay

đổi nhanh, đột biến, khó lường… thì cơ cấu tổ chức của các tổ chức hoạt động trong

các môi trường đó phải khác nhau, nếu các điều kiện khác không thay đổi

1.3.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên trong

Nếu cơ cấu tổ chức của một tổ chức được xem như là một “lớp đệm” để một tổ chức thích ứng với các yếu tố bên trong của một tổ chức phát huy tốt nhất vai trò của mình trong mối quan hệ hữu cơ giữa các yếu tố bên trong đó Cụ thể:

1.3.2.1 Đối với một tổ chức

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường và những điều kiện để từng

bộ phận, từng thành viên trong tổ chức đó phát huy tốt nhất thế mạnh, tính năng động và sáng tạo của mình theo nguyên tắc gắn liền với mục tiêu – tức việc phân công lao động đạt được hiệu quả tốt nhất,

Thứ hai, một cơ cấu tổ chức hiệu quả là một cơ cấu tạo được sự phối hợp tốt

nhất giữa các bộ phận với những cố gắng và chi phí thấp nhất, nghĩa là tạo được sức mạnh tổng hợp (synergy) trong việc phối hợp giữa các bộ phận trong một cơ cấu, các nguồn lực của tổ chức không bị phân bố trùng lập và được sử dụng một cách có hiệu quả nhất

Thứ ba, cơ cấu tổ chức phải đảm được yêu cầu của một cơ chế ra quyết định có

hiệu quả, nghĩa là nơi ra quyết định phải gần đến mức có thể đạt được với nơi phát

sinh vấn đề cần giải quyết, để công việc được thực hiện một cách nhanh nhất

Thứ tư, cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường thuận lợi cho các luồng thông

tin theo chiều dọc, ngang và chéo được phát triển thuận lợi nhất, nó vừa giúp cho sự phối hợp tốt giữa các thành viên trong bộ phận, giữa các bộ phận chức năng với nhau, giữa các cấp khác nhau trong hệ thống quản lý của tổ chức, vừa giúp cho nhà quản lý kiểm tra, kiểm soát được hoạt động của tổ chức,

Hơn nữa, cơ cấu tổ chức phải thúc đẩy các thành viên trong từng bộ phận, các

bộ phận khác nhau trong cơ cấu tổ chức có thể cạnh tranh nội bộ để không ngừng học tập, hoàn thiện và phát triển

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức phải vừa đảm bảo được tính thống nhất chỉ huy, vừa

đảm bảo được sự linh hoạt, chủ động của các thành viên để phát huy một cách tốt nhất cơ chế dân chủ tập trung của một tổ chức

Cuối cùng, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo được tính mềm dẻo, linh hoạt để có

thể đáp ứng một cách nhạy cảm nhất đối với những thay đổi của môi trường

1.4 Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.4.1 Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Như một cơ thể sống, các tổ chức cũng có vòng đời của nó Danny Miller và Peter Friesen, sau khi nghiên cứu quá trình phát triển của nhiều công ty trong một thời gian dài, đã đưa ra mô hình vòng đời của một tổ chức bao gồm 5 giai đoạn: (1) – giai đoạn mới sinh ra – là giai đoạn mà tổ chức còn nhỏ, trẻ, cơ cấu không rõ ràng, đang cố gắng ổn định bằng những nỗ lực hoàn thiện sản phẩm, (2) – giai đoạn tăng trưởng – là giai đoạn tổ chức phát triển nhanh chóng với cơ cấu tổ chức chính thức hơn và thường theo dạng chức năng, (3) – giai đoạn trưởng thành – là giai đoạn mà tổ chức ổn định, hoạt động có hiệu quả, có những cơ cấu tổ chức quan liêu hơn và ít hoàn thiện hơn, (4) – giai đoạn suy thoái – là giai đoạn mà sự phát triển của tổ chức là âm, và (5) – giai đoạn hồi sinh – là giai đoạn mà tổ chức sử dụng cơ cấu tổ chức dạng phân ban và thể hiện hoàn thiện ở mức độ cao hơn Ngoài ra, các nghiên cứu của Miller và Friensen còn cho thấy rằng một tổ chức không nhất thiết phải trải qua các giai đoạn theo thứ tự trên

Trong quá trình trải qua các giai đoạn của chu kỳ sống, các tổ chức phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp để hoạt động có hiệu quả Mô hình hoàn thiện cơ cấu tổ chức tuỳ thuộc vào các giai đoạn phát triển của tổ chức đã được

Larry Greiner phát triển Ở giai đoạn mới sinh ra, các tổ chức thường có cơ cấu tổ chức theo mô hình đơn giản và tập trung hoá quyền lực vào tay người chủ doanh nghiệp, tổ chức luôn luôn hoàn thiện và rất táo bạo trong việc tìm các lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, trong quá trình phát triển thông qua những hoạt động sáng tạo, tổ chức sẽ gặp phải những khủng hoảng lãnh đạo do các yêu cầu về kỹ năng quản lý

Ở giai đoạn phát triển, sau khi đã trải qua những giai đoạn khủng hoảng lãnh đạo, tổ chức sẽ phát triển theo một định hướng rõ rệt, cơ cấu tổ chức sẽ được thiết lập một cách chính thức với những quy tắc, chuẩn mực, hệ thống hoá và chuyên môn hóa Tuy nhiên, trong quá trình phát triển này, các tổ chức thường gặp phải những khủng hoảng về tính tự chủ do các cơ cấu tổ chức dạng cơ học tạo nên Để tiếp tục phát triển, các tổ chức phải vượt qua khủng hoảng này bằng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng phân cấp, phân quyền Ở giai đoạn trưởng thành, các tổ chức thường gặp những khủng hoảng trong hoạt động kiểm soát do kết quả của quá trình phân cấp, phân quyền Để vượt qua giai đoạn khủng hoảng này các tổ chức phải thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tăng cường sự phối hợp dưới dạng các nhóm công tác, nhóm dự án,… Ở giai đoạn hồi sinh, các tổ chức thường gặp phải những khủng hoảng vì những thủ tục rườm rà xuất phát từ những cơ cấu tổ chức coi trọng sự phối hợp Các tổ chức sẽ vượt qua giai đoạn này và phát triển thông qua sự cộng tác giữa các thành viên Tuy nhiên, trong quá trình phát triển tiếp theo, các tổ chức sẽ gặp phải những khủng hoảng do bảo hoà về tâm lý, tức các thành viên cảm thấy sức lực của họ bị cạn kiệt bởi sự bối rối và ức chế tâm lý do cơ cấu tổ chức được thiết kế theo dạng tổ công tác đòi hỏi phải đảm bảo đồng thời hai yêu cầu là kiểm soát theo một cơ cấu tổ chức dạng cơ học, nhưng phải linh hoạt theo một cơ cấu tổ chức dạng sinh học

Phát triển

thông qua

sáng tạo

Phát triển thông qua sự định hướng

Phát triển thông qua sự phân cấp

Phát triển thông qua sự phối hợp

Phát triển thông qua qúa trình hợp tác

Khủng hoảng do lãnh đạo

Khủng hoảng do khả năng tự chủ

Khủng hoảng kiểm soát

Khủng hoảng do thủ tục rườm rà

Khủng hoảng do bão hoà tâm lý

Cơ cấu tổ chức

dạng cơ học, quyền

hành thứ bậc theo

chuyên môn hóa

Cơ cấu tổ chức dạng sinh

học, phi tập trung hóa

Cơ cấu tổ chức dạng cơ học, Có bộ máy kiểm tra chính thức

Cơ cấu tổ chức dạng cơ học, ma trận và hệ thống kiểm tra theo dự

ù

Cơ cấu tổ chức dạng sinh học, tổ đội công tác, hệ thống quyền hành 2 chiều

Giai đoạn hồi sinh

Giai đoạn trưởng thành

Giai đoạn phát triển

Giai đoạn sơ sinh

MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Theo tiến sĩ Anne Drumaux, giáo sư trường thương mại Solvay, cơ cấu tổ chức luôn luôn thay đổi một cách đa dạng cùng với sự phát triển của tổ chức Cụ thể, như tổ chức mới được thiết lập, nó thường có một cơ cấu tổ chức dạng đơn nhất (còn gọi là dạng mặt trời), tức người chủ doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý một cách tập trung Trong quá trình phát triển, từng thời kỳ, tổ chức sẽ trải qua một quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức với các mô hình cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, dạng đa phân ban, ma trận, mạng lưới,… Mô hình tổng quát của quá trình tiến hóa về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp từ giai đoạn mới xuất hiên cho đến khi trở thành tổ chức đa quốc gia hay toàn cầu được mô tả trong sơ đồ: Mô hình tổng quát về sự tiến hoá của cơ cấu tổ chức ( Trang 16 )

Cơ cấu tổ chức đơn

Cơ cấu tổ chức đơn giản chức năng

Phát triển do bên ngoài

Không liên quan

Đa dạng hoá

Cơ cấu tổ chức đa quốc gia và toàn cầu

- Theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức

dạng đa công ty

Cơ cấu tổ chức

dạng đa công ty

toàn cầu

Cơ cấu tổ chức chức năng, toàn cầu

Phát triển

Hội nhập dọc

Phát triển từ bên trong theo hướng đa dạng hoá có liên

Mở rộng các hoạt động quốc tế từng phần Mở rộng qui mô từ

Không liên quan

Đa dạng hoá

Đa dạng hoá Không liên quan

Tái tập trung hóa

Đa dạng hoá Cóliên quan Phát triển do bên ngoài

Không liên quan

Đa dạng hoá

MÔ HÌNH TỔNG QUÁT VỀ SỰ TIẾN HOÁ CỦA CƠ CẤU

Å

1.4.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược

Giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược của tổ chức có những mối quan hệ phụ thuộc và hoàn thiện cơ cấu tổ chức được xem là một bộ phận của quá trình thực thi chiến lược mới Thông thường, mô hình cơ cấu tổ chức mà một tổ chức lựa chọn phải tuỳ thuộc vào chiến lược của tổ chức như: chiến lược chuyên môn hóa, đa dạng hóa, di biệt hóa, phát triển từ bên trong, phát triển từ bên ngoài, hội nhập dọc,… Mô hình tổng quát của quá trình tiến hóa về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tuỳ thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp được mô tả trong sơ đồ trên, thí dụ, từ cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, nếu doanh nghiệp phát triển theo hướng đa dạng hóa có liên quan, thì cơ cấu tổ chức phù hợp là dạng đa phân ban, nhưng nếu đa dạng hóa không liên quan thì sẻ có cơ cấu tổ chức dạng công ty, từ cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, nếu doanh nghiệp phát triển theo hướng hội nhập dọc thì cơ cấu tổ chức thường được hoàn thiện theo hướng cơ cấu chức năng và tập trung, hay cơ cấu chức năng và toàn cầu hóa

1.4.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường

Theo lý thuyết về sự bất định và sự phụ thuộc của Aldrich H.E và Mindlin,

môi trường là một chỉnh thể, vừa có thể xem như là nơi cung cấp thông tin và vừa là nơi cung cấp các nguồn lực, tức là nguồn gốc của các yếu tố bất định và là nguồn tạo ra sự phụ thuộc của tổ chức Từ đó, cơ cấu tổ chức là một công cụ quan trọng của một tổ chức để đối phó với những yếu tố bất định và những điều kiện thiếu hụt của những nguồn lực từ môi trường

Emergy và Trist đã phân biệt 4 loại môi trường mà một tổ chức có thể phải đối diện là: (1)Môi trường tĩnh tại và ngẫu nhiên, là môi trường ít thay đổi, nhưng khi có thay đổi thì khó dự đoán, (2)Môi trường tĩnh tại và quy tụ, là môi trường thay đổi chậm nhưng các mối đe dọa được quy tụ lại, tức các lực lượng của môi trường có mối liên kết với nhau, (3)Môi trường xáo trộn và phản kháng, là môi trường tương đối phức tạp mà trong đó có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng có một mục tiêu giaống

nhau và (4)Môi trường biến động hỗn loạn, là môi trường thay đổi năng động và mức độ bất định là rất cao Ứng với mỗi dạng môi trường các tổ chức phải có những mô hình về cơ cấu tổ chức phù hợp Kết quả nghiên cứu của Burns và Stalker cho thấy có mối quan hệ trực tiếp giữa môi trường và cơ cấu tổ chức Theo họ, các mô hình cơ cấu tổ chức có thể phân làm hai loại: dạng cơ học và dạng sinh học Với cơ cấu tổ chức dạng sinh học, các nhiệm vụ được phân định rõ ràng, kênh truyền thông được thực hiện theo chiều dọc, mức độ nghi thức hóa cao, hệ thống quyền hành chính thức chi phối mọi hoạt động, và việc kiểm tra và cơ chế ra quyết định là tập trung Mô hình tổ chức sẽ có dạng cơ học nhiều hơn, nếu tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường tĩnh tại và ít phức tạp Với cơ cấu tổ chức dạng sinh học, chức năng nhiệm vụ được xác định rộng và linh hoạt, kênh truyền thông được chú trọng theo chiều ngang, mức độ nghi thức hóa là thấp, các mối ảnh hưởng được dựa vào kiến thức chuyên môn và khả năng lành nghề, và hệ thống kiểm soát và cơ chế ra quyết định là đa dạng Mô hình tổ chức có xu hướng thiên về dạng sinh học hơn nếu môi trường hoạt động nhiều thay đổi và năng động Cũng như các nghiên cứu của Lawrance và Lorsch đã cho thấy, để hoạt động có hiệu quả, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi để thích nghi với môi trường và để phù hợp với môi trường bên ngoài, các tổ chức phải điều chỉnh hai yếu tố bên trong cơ cấu tổ chức là sự khác biệt hóa và sự hội nhập giữa các bộ phận, môi trường càng phức tạp và năng động thì sự dị biệt hóa của các thành phần của cơ cấu càng lớn và sự liên kết phải càng chặt chẽ, và ngược lại Ngoài ra, Robbins và Barnwell còn cho rằng, giữa môi trường và các thành tố của cơ cấu tổ chức có mối quan hệ trực tiếp, môi trường càng phức tạp, tính nghi thức của tổ chức càng tăng lên và tính tập trung của cơ cấu tổ chức có xu hướng giảm Tóm lại, với tiếp cận hệ thống, để một tổ chức hoạt động có hiệu quả thì cơ cấu tổ chức của nó phải được hoàn thiện phù hợp với các điều kiện của môi trường

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG

TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan

Trường cao đẳng Tài chính – Hải quan được thành lập trên cơ sở tổ chức lại ba đơn vị: trường cao đẳng Tài chính - Kế toán IV, trường cao đẳng Hải quan và phân viện TP.HCM – Học viện tài chính, đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2006 Đến nay, nhà trường đã tổ chức xong công tác bàn giao từ các đơn vị cũ và đã hình thành bộ máy tổ chức trong cơ quan mới và bắt tay vào việc xây dựng kế hoạch, triển khai hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học dưới tên trường mới, bên cạnh đó, nhà trường vẫn đảm bảo mọi hoạt động còn lại của các đơn vị cũ trước đây được tiến hành bình thường, suôn sẻ

Kế thừa truyền thống đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học của trường cao đẳng tài chính – Kế toán IV với bề dày 30 năm, của trường Cao đẳng Hải quan với bề dày 20 năm và của Phân viện TP.HCM với bề dày thành tích 10 năm, trường cao đẳng tài chính – Hải quan đang tiến những bước đầu tiên trên con đường phát triển thành một trường Đại học và tạo uy tín với xã hội, để có thể xây dựng những định hướng phát triển và đề ra giải pháp đúng đắn trên một lộ trình trung và dài hạn

để góp phần vào công cuộc “đổi mới giáo dục Đại học một cách mạnh mẽ và toàn

diện, đáp ứng yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới” như nghị quyết

14/2005/NQ-CP của chính phủ đã đề ra, cần thiết phải đánh giá thực trạng của trường

2.2 Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến định hướng đổi mới và phát triển của trường

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả mọi hoạt động xã hội đều bị tác động Trong lĩnh vực đào tạo, bản thân nhà trường đứng trước một cơ hội to lớn để phát triển, bên cạnh đó phải đối mặt với những thách thức không nhỏ

2.2.1 Những thuận lợi

Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội nước ta đến năm 2020 đề cập rất rõ nét vai trò của giáo dục và đào tạo đối với sự thịnh vượng của quốc gia, của dân tộc Đảng và nhà nước luôn coi giáo dục và đào tạo là quốc sách, là động lực cho sự phát triển Ngày 2/11/2005 Chính phủ đã có Nghị quyết 14-2005/NQ-CP về đổi mới

cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010, Nghị quyết

này nhấn mạnh mục tiêu “đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học, tạo được

chuyển biến cơ bản về chất lượng, hiệu quả và quy mô, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế và nhu cầu học tập của nhân dân” và mục tiêu “ mở rộng qui mô đào tạo, đạt 200 sinh viên trên 10.000 dân vào năm 2010 và 450 sinh viên trên 10.000 dân vào năm 2020”.Là một

cơ sở đào tạo chuyên ngành của Bộ Tài chính, trường đứng trước một cơ hội to lớn để phát triển thành một trường đại học có chất lượng đào tạo cao, sánh ngang với các trường trong khu vực

Về nhu cầu của xã hội, khi nền kinh tế càng phát triển, các hoạt động kinh tế diễn ra một cách thường xuyên và phức tạp hơn Điều này đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ làm công tác tài chính – kế toán và quản lý doanh nghiệp chuyên nghiệp, nắm bắt tốt công việc và có khả năng xử lý nhanh những tình huống phát sinh Hơn nữa, khi Việt Nam phát triển mạnh và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, tình hình đó, có thể thấy rằng về nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong

lĩnh vực Tài chính – Kế toán – Hải quan … sẽ ngày càng lớn Khả năng đáp ứng nhu cầu ấy chính là cơ hội để nhà trường phát triển

Về phía nhà trường, quá trình hình thành và phát triển luôn nhận được sự chỉ đạo kịp thời và sâu sắc từ phía lãnh đạo Bộ, các vụ chức năng của Bộ Tài chính và các cơ quan chức năng khác Có thể coi đây là thuận lợi lớn nhất của nhà trường trên con đường phát triển

Vị trí địa lý của trường nằm tại TPHCM – là trung tâm văn hóa, kinh tế, xã hội phát triển năng động của cả nước – là môi trường thuận lợi để phát triển, nắm bắt trí thức khoa học

Với bề dày kinh nghiệm của ba cơ sở đào tạo trước đây về đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý, cơ sở vật chất … là tiền đề quan trọng để xây dựng và phát triển trường

Tổng hợp những lợi thế ấy vừa giúp cho nhà trường nỗ lực vượt qua khó khăn trên con đường phát triển, vừa tạo ra động lực để toàn thể cán bộ, nhân viên nhà trường vững bước trên con đường phát triển

2.2.2 Những thách thức

Với chủ trương của Đảng và Nhà nước về xã hội hóa giáo dục, các thành phố lớn nói chung và TP.Hồ Chí Minh nói riêng là nơi tập trung của nhiều loại hình đào tạo (công lập và tư thục, trong và ngoài nước), nhiều cơ sở đào tạo khối ngành kinh tế – quản trị kinh doanh trên địa bàn, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt hơn cho hoạt động đào tạo của trường

Trong bối cảnh thị trường giáo dục và đào tạo đã hình thành và phát triển, những đối thủ cạnh tranh trực tiếp (hệ thống các trường đại học công lập đào tạo nhóm ngành Kinh tế – Tài chính – Kế toán trên địa bàn thành phố nói riêng và miền Nam nói chung) đã cơ bản có những bước chuẩn bị trước, cùng với định hướng chung của Nhà nước về xã hội hóa giáo dục và đào tạo thì nhà trường trong thời

điểm hiện nay lại mới chỉ trong giai đoạn củng cố, ổn định Như vậy, vị thế cạnh tranh của nhà trường sẽ có nhiều hạn chế

Hiện nay, trường tồn tại hai cơ sở ở khoảng cách xa, đi lại khó khăn, tốn kém chi phí

Vấn đề tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý giỏi phải có chính sách động viên thoả đáng song nguồn chi của trường gặp khó khăn vì chỉ tiêu đào tạo và mức thu học phí, lệ phí bị khống chế, trong khi đó nguồn chi từ ngân sách nhà nước lại có chiều hướng giảm

2.3 Mục tiêu phát triển của trường đến năm 2015

Căn cứ vào tình hình thực tế hiện nay của trường, trường xác định mục tiêu đổi mới và phát triển trường đến năm 2010 – 2015:

2.3.1 Mục tiêu tổng quát

Đổi mới và phát triển nhà trường từ nay đến 2010 -2015 cần đạt đến mục tiêu

Để đạt ba mục tiêu trên, trường xác định các mục tiêu cụ thể sau:

2.3.2 Các mục tiêu cụ thể

2.3.2.1 Phát triển quy mô đào tạo

Qui mô đào tạo mỗi năm tăng lên từ 10% đến 13%

- Đến năm 2010 đạt khoảng 10.000 sinh viên qui đổi ( hay 12.000 đến 15.000 sinh viên theo thực tế ) ở các cấp bậc, trong đó bậc đại học có 1.300 sinh viên chính

qui và 5.00 sinh viên không chính qui, bậc cao đẳng có 5.800 sinh viên chính qui và 2.400 sinh viên không chính qui

- Đến năm 2015, đạt khoảng 15.000 sinh viên qui đổi ( hay 20.000 sinh viên thực tế) ở các cấp bậc, trong đó có 7.000 sinh viên đại học hệ chính qui, 4.000 sinh viên đại học hệ không chính qui, 2.500 sinh viên cao đẳng hệ chính qui và 1.500 sinh viên cao đẳng hệ không chính qui Qui mô đào tạo sau đại học ở mức 200 học viên cao học và 25 nghiên cứu sinh

2.3.2.2 Đa dạng hóa hình thức đào tạo

- Năm 2009, trường chấm dứt tuyển sinh đào tạo trung cấp chuyên nghiệp (chuyển giao cho các trường trung cấp chuyên nghiệp ở địa phương) để tập trung đào tạo hai bậc học đại học và cao đẳng

- Bậc đại học và cao đẳng: duy trì đồng thời các hình thức đào tạo chính qui, không chính qui (tại chức), chuyển tiếp (từ trung cấp chuyên nghiệp lên cao đẳng hoặc/ và từ cao đẳng lên đại học)

- Bậc sau đại học, tổ chức đào tạo hệ không tập trung

- Từ 2008: triển khai đào tạo thí điểm các lớp chất lượng cao ở bậc cao đẳng (10% sinh viên hệ chính qui), từ năm 2010, áp dụng cho bậc đào tạo đại học (10% sinh viên hệ chính qui)

- Năm 2015 thực hiện hình thức đào tạo từ xa đối với bậc đại học

2.3.2.3 Mở rộng ngành nghề đào tạo

- Bậc đại học: đào tạo các chuyên ngành thuộc các ngành Tài chính – ngân hàng, Kế toán, Quản trị kinh doanh, Hệ Thống thông tin kinh tế, Kinh doanh quốc tế ( thay cho ngành Thuế – Hải quan ), Tin học Năm 2010 mở thêm ba ngành mới là Kinh tế, Ngoại ngữ chuyên ngành và Luật tài chính

- Bậc cao đẳng: đào tạo các chuyên ngành thuộc ngành Tài chính – Ngân hàng, Kế toán, Quản trị Kinh doanh, Kinh doanh quốc tế Năm 2010 đào tạo thêm ngành Ngoại ngữ

- Bậc sau đại học (từ năm 2012): đào tạo ngành tài chính, lưu thông tiền tệ và tín dụng và ngành kế toán, tài vụ, phân tích hoạt động kinh tế

2.3.2.4 Phấn đấu nâng cao chất lượng đào tạo

Năm 2010: Tỷ lệ sinh viên ra trường đạt khoảng 95% Loại khá – giỏi chiếm 30% 100% sinh viên ra trường đều có kỹ năng phân tích vấn đề thực tế và khả năng ứng dụng kiến thức đã học vào thực tiễn phù hợp với ngành nghề đào tạo, không phải qua đào tạo lại tại các đơn vị sử dụng lao động

Đến năm 2015, nhà trường đạt mục tiêu chất lượng ở mức cao hơn (các mục tiêu năm 2010 tiếp tục được duy trì), chú trọng đến việc đào tạo về chuyên môn và kỹ năng sao cho: Sinh viên khi ra trường đủ nhận thức để làm việc độc lập và có kỹ năng để làm việc theo đội nhóm, 100% sinh viên ra trường đáp ứng được yêu cầu

cơ bản chuyên môn của nhà tuyển dụng, và sinh viên ra trường có trình độ lập luận và khả năng trình bày vấn đề một cách độc lập

2.3.2.5 Nghiên cứu khoa học

Xác định nghiên cứu khoa học là nhiệm vụ trọng tâm của trường Hoạt động nghiên cứu khoa học không những chỉ dành cho sinh viên, công nhân viên mà phải mở rộng và kết hợp chặt chẽ với quá trình đào tạo sinh viên ở trường

Đến năm 2010, số lượng đề tài, dự án được nghiệm thu hàng năm đạt mức 20 giảng viên /đề tài, dự án, trong đó có ít nhất 05 đề tài cấp bộ và 03 đề tài cấp địa phương và nâng nội san nghiên cứu khoa học của trường thành tạp chí khoa học, phát hành hàng tháng Hàng năm, sinh viên ở mỗi khoa phải có ít nhất 02 đề tài cơ sở (gắn với sự đặt hàng của địa phương và của doanh nghiệp )

Từ năm 2015, tỷ lệ đề tài, dự án được nghiệm thu hàng năm phải đạt ở mức 10 giảng viên/đề tài, dự án ( trong đó có 1 – 2 đề tài, dự án cấp nhà nước, 7 – 10 đề tài cấp bộ và 5 đề tài, dự án cấp địa phương) Số lượng đề tài, dự án gắn với mục tiêu, chương trình đào tạo của nhà trường chiếm ít nhất 50% Giai đoạn 2010 – 2015, hàng quý phát hành nội san (hay bản tin) nghiên cứu khoa học của học sinh, sinh viên trường

2.3.2.6 Hoạt động bồi dưỡng và cung cấp dịch vụ

Hoạt động bồi dưỡng và cung cấp dịch vụ được xác định là hướng chiến lược trong lộ trình đổi mới và phát triển trường Đặc biệt là khi thương hiệu nhà trường đã nâng lên thành đại học Phát triển các hoạt động dịch vụ, tư vấn trong lộ trình đổi mới và phát triển trường phải theo một nguyên tắc: “gắn hoạt động này với hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học”

Đến năm 2010, trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ Tài chính – hải quan và trung tâm ngoại ngữ – tin học thành hai trung tâm bồi dưỡng chủ lực của trường Chất lượng bồi dưỡng được xã hội chấp nhận

Năm 2010, trường thiết lập mô hình công ty tư vấn trên các lĩnh vực: dịch vụ thuế, dịch vụ đại lý hải quan, dịch vụ tư vấn kế toán – kiểm toán, dịch vụ thẩm định giá

Hướng đến năm 2015, nhà trường phân cấp mạnh mẽ về cho các khoa để mở các dịch vụ tư vấn trong nội dung chuyên môn của khoa trên cơ sở thống nhất quản lý trong phạm vi toàn trường

2.4 Kết qủa hoạt động của trường những năm qua (2001 – 2006)

2.4.1 Quy mô đào tạo

2.4.1.1 Số lượng học sinh, sinh viên

Số liệu tính toán về quy mô đào tạo trong ba năm gần đây được trình bày trong bảng 2 như sau:

Bảng : Quy mô đào tạo của nhà trường những năm 2003 - 2005

Đến tháng 6/2006, tổng số học sinh, sinh viên trường đạt 8.538 người, trong đó:

Hệ Cao đẳng Hệ trung cấp chuyên

nghiệp

Năm học Quy

mô đào tạo (quy đổi)

Quy mô đào tạo (thực tế)

Quy mô đào tạo tính trên số sinh viên qui đổi ( theo qui định của Bộ Giáo dục và Đào tạo thì 4 sinh viên không chính qui bằng một sinh viên chính qui) hiện nay là 5.333 học sinh, sinh viên

Qui mô đào tạo của nhà trường trong các năm qua có sự gia tăng, nhưng sự gia tăng này là không ổn định, vì các lý do sau đây:

- Trường cao đẳng Tài chính – Kế toán IV mới bắt đầu tuyển sinh hệ Cao đẳng từ năm 2001 Trong hai năm đầu, chỉ tiêu được giao chưa nhiều do đang trong giai đoạn thử nghiệm và hoàn thiện chương trình đào tạo

- Trường Cao đẳng Hải quan các năm từ 2004 không tuyển sinh mới hàng năm, chỉ đào tạo cho phần còn lại của các khoá từ mùa tuyển sinh từ 2003

2.4.1.2 Ngành đào tạo

Trường hiện đang tổ chức đào tạo với ngành và chuyên ngành như sau:

- Ngành tài chính – ngân hàng với hai chuyên ngành: Tài chính doanh nghiệp và tài chính nhà nước

- Ngành Kế toán có ba chuyên ngành: Kế toán doanh nghiệp sản xuất, kế toán doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, kế toán tài chính nhà nước

- Ngành hệ thống thông tin kinh tế có một chuyên ngành: Tin học tài chính – kế toán

- Ngành quản trị kinh doanh có hai chuyên ngành: Quản trị tài chính – Kế toán và quản trị kinh doanh thương mại quốc tế

- Ngành Hải quan với hai chuyên ngành: Chuyên ngành kiểm tra giám sát – thuế hải quan và chuyên ngành kiểm soát hải quan

2.4.1.3 Bậc đào tạo trung cấp chuyên nghiệp: có 3 ngành với 6 chuyên ngành

- Ngành Tài chính – tiền tệ có hai chuyên ngành: Nghiệp vụ thuế, quản lý ngân sách nhà nước

- Ngành Hạch toán kế toán có ba chuyên ngành: Kế toán doanh nghiệp sản xuất, kế toán doanh nghiệp thương mại, dịch vụ và kế toán hành chính sự nghiệp

- Ngành tin học có một chuyên ngành: Tin học – Kế toán

Như vậy, trường hiện đang tổ chức đào tạo 4/5 ngành thuộc khối kinh tế ( tài chính ngân hàng, kế toán, quản trị kinh doanh và hệ thống thông tin kinh tế) và một số ngành không thuộc khối ngành kinh tế

2.4.2 Chương trình đào tạo

Căn cứ vào chương trình khung của Bộ Giáo dục và Đào tạo, trường đã xây dựng chương trình đào tạo cho các hệ đào tạo:

- Bậc Cao đẳng, chương trình được kết cấu với 34 -37 môn học ( khoảng trên dưới 140 đơn vị học trình) theo từng chuyên ngành

- Bậc trung cấp chuyên nghiệp, chương trình được kết cấu với 25 -27 môn học theo từng chuyên ngành khác nhau ( khoảng trên dưới 1600 tiết giảng)

Chương trình đào tạo cho mỗi bậc học đều được kết cấu và phân bổ thời gian hợp lý giữa ba phần kiến thức: Kiến thức cơ bản, kiến thức cơ sở ngành và kiến thức chuyên ngành

Tỷ lệ kết cấu giữa các học phần lý thuyết và thực tế trong chương trình đào tạo của nhà trường, đối với nhóm ngành thuộc khối kinh tế do trường cao đẳng tài chính - Kế toán IV trước đây đào tạo là 70/30 đối với bậc Cao đẳng và 60/40 đối với bậc trung cấp chuyên nghiệp Ngành Hải quan là ngành tương đối đặc thù, trước đây, trong kết cấu chương trình đào tạo của trướng Cao đẳng Hải quan, tỷ lệ giữa lý thuyết và thực hành vào khoảng 60/40 ( phần thực hành có thể còn cao hơn đối với chuyên ngành kiểm soát hải quan do sinh viên phải qua đào tạo về võ thuật cơ bản)

2.5 Cơ sở vất chất và trang thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập

2.5.1 Cơ sở vật chất

Trường hiện có hai cơ sở đào tạo chính: Cơ sở 1 tại số B2/1A đường 385 – phường tăng nhơn phú A, Quận 9 với diện tích 4 ha, Cơ sở 2 tại số 778 Nguyễn kiệm – Phú nhuận với diện tích 1,2 ha, tổng diện tích khuôn viên là 5,2 hecta Khuôn viên trên được xây dựng như sau:

- Tại cơ sở 1 có:

+ 24 phòng học lý thuyết và 5 phòng máy tính,

+ 25 phòng làm việc với diện tích 1.900m2

+ Thư viện: diện tích 1.200m2 với khoảng 15.000 đầu sách

+ Khu nội trú với 8 dãy nhà, diện tích 10.648m2, chia thành 320 phòng với sức chứa 1.400 sinh viên,

Tổng sức chứa của cơ sở 1 là khoảng 3.000 sinh viên

- Tại cơ sở 2 có:

+ 7 phòng học lý thuyết và 2 phòng máy tính,

+ 9 phòng làm việc, diện tích 1.200m2,

+ Thư viện: diện tích 240m2 với khoảng 2.000 đầu sách còn sử dụng được , + Khu nội trú với 2 dãy nhà, diện tích 1.600m2, được chia thành 40 phòng với sức chứa khoảng 320 sinh viên,

Tổng sức chứa của cơ sở 2 khoảng 500 sinh viên học

- Mỗi cơ sở có những công trình phụ khác như sân tập thể thao, thư quán, căn tin, nhà xe …,

( Cơ sở vật chất tại mỗi cơ sở trường được thống kê chi tiết tại phụ lục 3)

2.5.2 Trang thiết bị

Ngoài trừ các thiết bị trang bị cho các phòng chuyên dùng, phục vụ cho công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học như đã nói ở trên, một số trang thiết bị khác được thống kê như sau:

- Xe ôtô: 10 chiếc ( trong đó có 2 chiếc không sử dụng được chờ thanh lý)

- Máy tính phục vụ quản lý 101 bộ

- Máy tính xách tay phục vụ giảng dạy:18 bộ

- Máy in 38 cái; Máy photo: 8 cái;

- Projector: 12 cái; Máy overhead: 8 cái;

- Máy lạnh 91 bộ; Máy phát điện 2 cái …

Phục vụ công tác quản lý, giảng dạy và nghiên cứu khoa học tại các đơn vị cũ trước đây, đến nay tại cơ sở 1 của trường đã trang bị được hệ thống mạng nội bộ

quản lý sinh viên và một mạng nội bộ được kết nối internet Trường cũng đã hoàn

thiện trang web tên www tchq cdn.com

2.6 Cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại

2.6.1 Phương án sắp sếp nhân sự

Bảng thống kê tổng hợp thực trạng nhân sự của 3 đơn vị khi sắp xếp:

Thực trạng nhân sự của 3 đơn vị sắp xếp

theo cơ cấu tổ chức Các bộ phận

Tổng cộng

18-Trung tâm Ngoại ngữ–Tin học

19- Trung tâm Dịch vụ tư vấn Tài

chính – Kế toán – Hải quan