Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex

Quản lý là một quá trình hết sức phức tạp và đa dạng, nó đòi hỏi nhà quản lý phải có một trình độ nhất định. Muốn cho bộ máy hoạt động một cách trơn chu có hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng, phân công bố trí tổ chức của mình một cách hợp lý, gọn nhẹ, phù hợp với mục tiêu, phù hợp với tình hình hoạt động của mình. Đó là lý do mà em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cổ phần vật tư ngành nứơc Vinaconex”. Với mục đích tìm hiểu, nghiên cứu, bổ xung kiến thức về chuyên ngành mà em đã học. Mặt khác cũng là vấn đề thực tập, thử nghiệm cho em am hiểu về vấn đề quản lý trong thực tiễn, nó là hành trang kiến thức cho em bước vào thực tế. Đối với doanh nghiệp mục tiêu lớn nhất là lợi nhuận. Để đạt được điều đó ta phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đó luôn là vấn đề đặt ra với các nhà quản lý. Xuất phát từ thực trạng của công ty vật tư ngành nước Vinaconex chuyên đề của em muốn đi sâu nghiên cứu tìm ra giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay ngoài việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy còn phải hoàn thiện tất cả các mặt như: hoàn thiện sản phẩm, hoàn thiện phân phối… Vì vậy với khả năng, kiên thức có hạn nên chuyên đề của em chỉ đi sâu nghiên cứu về một vấn đề của công ty đó là hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhăm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó đem lai lợi ích cho doanh nghiệp và cho người lao động. Muốn bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp gặp phải. Một trong nhưng biện pháp đó là hoàn thiện bộ máy quản lý. Hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là việc đơn giản, mà đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phân phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn, có ý nghĩa quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập ở công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex”. Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex, kết hợp với phương pháp nghiên cứu, khảo sát, thu thập và phân tích số liệu… bài viết này em đi nghiên cứu vào vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản lý góp phần làm cho bộ máy hoạt động một cách có hiệu quả.

GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn PHẦN MỞ ĐẦU Quản lý là một quá trình hết sức phức tạp và đa dạng, nó đòi hỏi nhà quản lý phải có một trình độ nhất định. Muốn cho bộ máy hoạt động một cách trơn chu có hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng, phân công bố trí tổ chức của mình một cách hợp lý, gọn nhẹ, phù hợp với mục tiêu, phù hợp với tình hình hoạt động của mình. Đó là lý do mà em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cổ phần vật tư ngành nứơc Vinaconex”. Với mục đích tìm hiểu, nghiên cứu, bổ xung kiến thức về chuyên ngành mà em đã học. Mặt khác cũng là vấn đề thực tập, thử nghiệm cho em am hiểu về vấn đề quản lý trong thực tiễn, nó là hành trang kiến thức cho em bước vào thực tế. Đối với doanh nghiệp mục tiêu lớn nhất là lợi nhuận. Để đạt được điều đó ta phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đó luôn là vấn đề đặt ra với các nhà quản lý. Xuất phát từ thực trạng của công ty vật tư ngành nước Vinaconex chuyên đề của em muốn đi sâu nghiên cứu tìm ra giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay ngoài việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy còn phải hoàn thiện tất cả các mặt như: hoàn thiện sản phẩm, hoàn thiện phân phối… Vì vậy với khả năng, kiên thức có hạn nên chuyên đề của em chỉ đi sâu nghiên cứu về một vấn đề của công ty đó là hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhăm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó đem lai lợi ích cho doanh nghiệp SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn và cho người lao động. Muốn bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp gặp phải. Một trong nhưng biện pháp đó là hoàn thiện bộ máy quản lý. Hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là việc đơn giản, mà đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phân phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn, có ý nghĩa quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập ở công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex”. Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex, kết hợp với phương pháp nghiên cứu, khảo sát, thu thập và phân tích số liệu… bài viết này em đi nghiên cứu vào vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản lý góp phần làm cho bộ máy hoạt động một cách có hiệu quả. SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NGÀNH NƯỚC . I.CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. Cơ cấu tổ chức ( chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tớI những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý. Có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngươi trong hệ thống, mặt khác có tác động tích cực trở lại đối với việc phát triển doanh nghiệp. SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn Cơ cấu tổ chức quản lý trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau. Đây là mối liên hệ giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng…số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia theo chiều dọc. Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tùy thuộc vào mức độ tập trung hóa trong quản lý. 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là: (1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên, (5) môi trường. 3.1. Chiến lựơc. Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích: (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lựơc. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau: SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn 1. Xây dựng chiến lược đổi mới; 2. Phát sinh các vấn đề quản lý; 3. Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai; 4. Đạt được thành tích mong đợi. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức (như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán để bù đắp sự kém hiệu quả), các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lựơc. Các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường kinh doanh Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nước Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loai hình đa dạng hóa hoạt động với cơ cấu tổ chức sau: Một khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hóa. Dạng chiến lược thứ hai là đa dạng hóa các hoạt động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược dòng hay xuôi dòng) nhưng vẫn khẳng định một ngành trọng tâm. Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các sản phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm. SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng - Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích-chi phí - Đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ Đơn vị - Đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp - Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company) GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích- chi phí. Các trung tâm lợi ích- chi phí đó không được độc lập trong hoạt động. Các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ được phát triển trên cơ sơ của cùng một giá trị trung tâm như hoạt động marketing, công nghệ sản xuất hay hoạt động R&D v.v. Ví dụ công ty Procter & Gamble (P&G), với thành công ban đầu từ những sản phẩm xà phòng đã tận dụng sử nổi tiếng của nhãn hiệu để mở rộng hoạt động sang ngành giấy, thực phẩm, đồ uống, dược phẩm, cà phê v.v. Tất cả các ngành mới đều tạo ra những sản phẩm tiêu dùng được đưa ra thị trường với cùng một nhãn hiệu. Công ty 3M của Mỹ cũng sử dụng chiến lược đa dạng hóa ngành nghề dựa trên công nghệ sơn và kết dính để tạo ra hơn 40.000 sản phẩm khác nhau, được sản xuất tại bảy đơn vị khác nhau. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường có cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh chiến lược. Tuy nhiên, các đơn vị không hoàn toàn được phân quyền. Trong doanh nghiệp tồn tại lực lương tham mưu mạnh và những bộ phận marketing, sản xuất và R&D tập trung. Có những doanh nghiệp hoạt động trong những ngành nghề khác nhau, mỗi ngành nghề phát triển dưa trên những giá tri trung tâm khác nhau và giữa những ngành nghề ấy tồn tại một số mối quan hệ nhất định. Ví dụ, Union Camp vào buổi ban đầu là một doanh nghiệp cung cấp giấy công nghiệp. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu, công ty đã tiến hành hoạt động trồng rừng. Trên cơ sở trồng rừng, công ty đã mở rộng bước sang lĩnh vực cung cấp đồ gỗ. Những doanh nghiệp đã tiến hành đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ thường sử dụng mô hình tổ chức hỗn hợp với sự kết hợp nhiều phương thức tổ chức khác nhau áp dụng cụ thể cho từng bộ phận. Ngược lại với các doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ là các doanh nghiệp trong một số ngành độc SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn lập. Những doanh nghiệp này thường được tổ chức theo hình thức công ty mẹ nắm giữ cổ phần vớI bộ máy quản lý ở trung tâm rất gọn nhẹ, chủ yếu giữ vai trò trợ giúp đối với các công ty con. Tất cả các hoạt động marketing, R&D và sản xuất đều được thực hiện phi tập trung. 3.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhung lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 3.3. Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố chí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cao cấp có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn 3.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực. Thái độ của lãnh đạo của cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ it khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. 3.5. Môi trường. Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn II. CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC. 1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến. Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, chỉ có một chủ thể cấp trên và một chủ thể cấp dưới thực hiện về toàn bộ công việc của toàn đơn vị. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau ……. …… Cơ cấu này có những đặc điểm sau: - Người lãnh đạo của tổ chức cũng như các tuyến và các đơn vị sẽ thực hiện tất cả các chức năng quản lý. - Mối quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là mối quan hệ trực tuyến (chiều dọc) không qua trung gian. - Người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp mà chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Cơ cấu này tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trưởng trong quản lý. Tuy nhiên cơ cấu này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp nhỏ. Sản phẩm và tính chất của nó không phức tạp. Trường hợp ngược lại thì năng lực và điều kiện của lãnh đạo khó đáp ứng, do đó đòi hỏi lãnh đạo phải có trình độ, năng lực và kiến thức toàn diện. Phải có phương pháp và kế hoạch SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến m A1 A2 A3 B1 B2 B3 GVHD: PGS-TS Phan Kim ChiÕn công tác hết sức khoa học. Nếu không sẽ dẫn đến tình trạng bận rộn, không đủ sức bao quát dễ xót việc và công việc không sâu. 2. Cơ cấu chức năng. Là cơ cấu đựơc tổ chức dựa trên sự chuyên môn hóa theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng nhất định. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau Trong cơ cấu tổ chức này ta thấy, những người thừa nhận nhiệm vụ ở cấp dưới thừa nhận mệnh lện trực tiếp từ bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi vậy, vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn trái ngược nhau. Cơ bản của cơ cấu này là khai thác tốt nhất những đội ngũ, chuyên gia giúp cho người lãnh đạo chung chỉ đạo những lĩnh vực chuyên môn tốt. SVTH: Ph¹m V¨n Quang Líp:QLKT44A-Khoa:KHQL Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B ……. Các cấp dưới 1 2 n