Tài liệu Đề án “Cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới” doc

Trang 1

“Co cau tô chức quản lý trong doanh nghiệp theo

hướng đôi mới”

Trang 2

LOI MO DAU

"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga" Câu nói bất hủ ấy của V.I Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai trò của tô chức Người còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức" Khi giai cấp đã nắm chính quyền rồi, người còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của

cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tô chức" Thực hiện di huấn của

Lênin, những người cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức Khi

Đảng đã có đường lỗi chính trị dúng dan thi cong tac tô chức và cán bộ là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng Thực

hiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính trị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình thức tô chức thích hợp Thắng lợi của cách mạng nước ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức

Sắp xếp, đối mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất

nhạy cảm về chính trị liên quan tới sự ỗn định và phát triển kinh tế - xã hội của

đất nước Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức quan trọng, mà trong phạm vỉ nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp Căn cứ vào

mục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ,

các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tô chức nhằm tạo ra một cơ câu tô chức phù hợp với yêu câu của nhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chức là một vẫn đề hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải

Trang 3

Được sự hướng dẫn tận tình của cô Hỗ Bích Vân, trong đề tài này em chú

tâm nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới Với kết câu nội dung đề tài như sau:

Chương I: Tống quan về công tác tô chức Chương II: Cơ cấu tô chức quản lý

Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tố chức trong doanh

nghiệp theo hướng đôi mới

Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiêu biết và phương pháp trình

bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em được hoàn

thiện hơn

Trang 4

CHUONGI:

TONG QUAN VE CONG TAC TO CHUC

1 Khái niệm về tổ chức

1.1 Định nghĩa

Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết

học sâu sắc: "Tổ chức, nói rong, là co cầu tồn tại của sự vật Sự vật không thé

tôn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung

Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật" Định nghĩa này bao quát

cả phần tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này

liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương

hệ Giới sinh vật cũng có một tô chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tôn và thích nghi

với môi trường để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức xã hội loài người cũng đông thời xuất hiện Tổ chức ấy khơng ngừng hồn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là

một tập thê của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thé do

Mat khac, theo Chester I Barnard thi tổ chức là một hệ thong những hoạt

động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhăm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tô chức sẽ được hình thành

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ chức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Như chúng ta thường thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay

Trang 5

Chang hạn, việc xây dựng các Kim tự tháp việc dua con nguoi lén mat trang la

những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phan dau cho những quyên lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tô

chức một tiêu điểm đề tập hợp nhau lại

Thứ ba, phân công lao động : Băng cách phân chia một cách hệ thông các

nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tô chức có thể sử dụng nguôn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện

cho các thành viên của tô chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công

việc cụ thể

Thứ tư, hệ thong thứ bậc quyên lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyển lực là quyên ra quyết định và điều khiến hành động của những người khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyên lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biếu

hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tô

chức

1.3 Phân loại tổ chức

Các tô chức được thành lập nhằm theo đuôi những mục tiêu nào đó và có thé

phân loại các tố chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này cho phép giải

thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội

Các tô chức kinh doanh mưu lợi : Là các tÔ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thé chap nhận được Loại tô chức này không thê tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuận

thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội

Các tô chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thường cung

Trang 6

đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tô chức

này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo

Các tô chức hoạt động vì quyên lợi chung của tập thể : Những tô chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyên lợi hợp pháp cho các thành viên của nó Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức

chính trị

Các tô chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tỗ chức loại này được

thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức

Trong quá trình hoạt động từng con người hay từng tập thê lớn, nhỏ đều xác

định cho mình một mục tiêu tiễn tới Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp

để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tô chức là công cụ thực hiện mục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất

Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vẫn đề nan giải nhất của bất kỳ tô chức nào Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tô chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức Khi xác định mục tiêu, người ta thường dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình, và để

đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạn đài, ngăn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cầu thành là mục

tiêu cụ thể Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thông còn là

Trang 7

định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thê cũng như mục tiêu của hệ thống và

mục tiêu của tô chức hợp thành

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính

xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được dúng dan Người lãnh đạo tô chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu

của tô chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt

được mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất Số lượng mục tiêu càng Ít

càng tốt và càng ít càng khó đối với người xác định mục tiêu, hoạch định đường

lỗi Tố chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu quả kém Khi xác định mục tiêu,

người ta xây dựng "cây mục tiêu” và phải lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong SỐ nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xép hạng mục tiêu ưu tiên Việc lựa chọn mục tiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tô chức Bằng kinh nghiệm

thực tiễn người ta thấy rằng tô chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu

Khi xác định mục tiêu, người ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định

đó Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện răng những cá nhân có thành tích cao thường do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhưng

có thê năm bắt và điều khiến được Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá

nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thăng mới đạt được mục tiêu Theo

người phương Tây thường nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tô quan trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) dac thu, M (Measurable) do dac duoc, A (Attainable) kha thi, R (Relevanf) thích hợp và T(Trackable) theo dõi được

Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tố chức để thực hiện mục

tiêu Quy luật này của tô chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công, nhưng

khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệu quả của tổ

Trang 8

2.2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tố chức bao giờ cũng

được đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh của tô chức là hệ thống của tô chức

Khi thiết kế một tô chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng

nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó Bản thân

tố chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa

các tô chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển được hay không điều

khiển được

Hệ thống là một tập hợp gồm các phân tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệ thống

khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tô hay các chức năng của đối tượng Các

mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cầu trúc,

chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mỗi quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tô chức là quan hệ vào

- ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thông tô chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tương tác của môi trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín Về

mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động

Trang 9

Trong hệ thống tổ chức cân quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mỗi quan hệ của các tô chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tô chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đây đủ tính chất của một tô chức Khi tính điều khiến được của tô chức vượt quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian Do nhu cầu phát triển

mà các bậc trong tổ chức thay đổi Sự thay đôi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ

chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp Các tố chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thông ngang các tô chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tô chức Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đông cấp với nhau để phát huy sức mạnh tông thể của tố chức, hệ thông này ví như dây truyền sản xuất trong công nghiệp Trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rôi loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện trong hệ thông, khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năng thì phân lớn là do hiện tượng "vừa đá bóng, vừa thôi còi", người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định Đề khắc phục tình trạng trên, không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều

khiến bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tố chức

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thông của các tố chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tố chức hợp thành

phải có câu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ

thống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tô chức có chức năng khác nhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý Ở

Trang 10

nhất hoặc chia tách các tô chức đặc thù Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tô

chức, truyền thông của tô chức Việc tách, nhập quá nhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tô chức khoa học năm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào

một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tô chức riêng mang tính đặc thù

của ngành khoa học giao thoa đó Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt Tuy

nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệ

thông còn chịu sự tác động của các tô chức khác

2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ

chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành

nghé, nó bắt đầu hoạt động hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng Khi tô

chức ngừng hoạt động là tô chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiện tồn tại của tô chức, tổ chức cũng như cơ thê sống sự vận động là lẽ sống của nó

Vận động của hệ thống tô chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thé tir

những tổ chức hợp thành đến hệ thống Tổ chức được thiết kế để thực hiện mục

tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tô chức, nếu tô chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu Nói quy luật động

không ngừng là mới chỉ nói một về, còn về thứ hai là vận động theo quy trình của tô chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy tô chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là

các quyết định, việc tô chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của

nó Đó chính là năng lượng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tố chức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định Tuân thủ quy

luật khách quan này, khi thiết kế tơ chức, ngồi thiết kế hệ thông, còn phải xác

định cơ chế vận hành của bộ máy tô chức, bảo dam cho tô chức vận động không

Trang 11

cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tô chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo

đảm cho tổ chức tự điều chỉnh

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tô chức tiến hành trong môi

trường riêng của mình Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thân tô chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biễn động của môi

trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, tô chức nào biết tự

điêu chỉnh là tô chức linh hoạt và có sức sống Dé cho tổ chức tự điều chỉnh

được, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay

trong quá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của

Đảng và Nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tô chức tự điều

chỉnh Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tô chức, mà trước hết và cân thiết là tổ

chức tự điều chỉnh Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tô

chức khác nhau Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh

3 Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi

đường lối, chính sách của Đảng

V.I Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến

tranh giành chính quyên, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tô

chức Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tô chức Có lúc trong quá trình

lãnh đạo cách mạng Nga, Người đã nêu vẫn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Dang cầm quyên là .tố chức, tô chức và tổ chức

Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưởng căn bản không thể

Trang 12

tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện Rút kinh nghiệm không

thành công của các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lénin,

lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam băng

việc để rất nhiều tâm chí và tiễn hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tô chức Đảng cách mạng và các tố chức quân chúng xung quanh Đảng Khi Đảng đã cầm quyên, Người lại đầu tư nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyên cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực lượng vũ trang thực

sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Người đã nhân mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo

nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiễn từ thắng lợi này đến thăng lợi khác

Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, nam 1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khăng định: Tổ

chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính

sách của Dang Dang ta không những đã thê hiện bản lĩnh độc lập tự chủ, sáng

tạo trong việc đề ra đường lỗi cách mạng, mà còn cả trong tô chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gap nhiéu lan, chién thang các kẻ thù hùng

mạnh và tàn bạo nhất thời đại

Muốn cho tư tưởng, đường lỗi, chính sách được thực hiện, phải có tô chức,

phải tổ chức con người lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạo mọi người hành động theo đúng những mục tiêu, phương hướng do tư tưởng đó xác định Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đường lỗi, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện

thắng lợi đường lối, nhiệm vụ chính trị Đường lối nhiệm vụ chính trị và công tác

tố chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ không thể tách rời nhau

Bên cạnh những thành công thăng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu kém: Dat nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công sức cho đầu tư phát triển; quản lý nhà nước về kinh tế, xã hội

còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhược điểm; tổ chức bộ

máy còn công kênh

Trang 13

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn

nhau được chun mơn hố, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất

định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những

hoạt động của tô chức và tiễn tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cau tô chức là một hệ thông các mối liên hệ hoạt động chính thức bao

gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thế Sự phân chia công việc thành những phân việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhăm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào Cơ câu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng

làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:

- Phân bố nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thê

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên

theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tô chức và hệ thông phân cấp quyên hạn trong tố chức

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc

- _ Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các

vân đê của tô chức

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tinh toi ưu: cơ câu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tô chức

quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra

của hệ thống

2.2 Tính linh hoạt: cơ câu tô chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thông cũng như ngồi mơi trường 2.3 Tính tin cậy: cơ câu tô chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với

Trang 14

2.4 Tinh kinh tế: cơ câu tổ chức quản lý phải sử dụng chỉ phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chỉ

phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về

2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dụng hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ thống chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thơng ngồi, sự thường xuyên theo dõi của các hệ thông khác

3 Những nguyên tắc tô chức

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các

kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiễn hành, các quyên hạn được giao và các

mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tô chức

Đây là nguyên tắc cơ bản chỉ phối quá trình chuyên mơn hố và hợp nhóm

các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cầu Việc coi

nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp

khi vận dụng Đề xác định một vi tri công tác hay một bộ phận cùng tất cả những

yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cân đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tô chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch

3.2 Nguyên tac giao quyên theo kết quả mong muốn

Viéc giao quyén la dé trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục

tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm

vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kêt quả mong muôn

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Trang 15

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đăn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyên hạn của họ phải trình cho ai

3.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyên hạn là một quyên cụ thê để tiễn hành những công việc được giao

và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến

yêu cầu quyên hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thẻ lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyên hạn được giao phó, cũng

không thể nhỏ hơn

Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyên hạn cân thiết Điều này có thê làm cho

việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngược lại, đôi khi quyên hạn

được giao đủ, nhưng người được uỷ quyên lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyển hạn đó Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,

quyên hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng

3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi

công việc, còn cấp trên không thê lần tránh trách nhiệm về các hoạt động được

thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tô chức

3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn

Mặc dù có khả nắng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyên của nhiều cấp trên,

những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyên hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền

hạn lẫn trách nhiệm

Trang 16

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi

quyên hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đây lên cấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy răng nếu người quản lý mong muốn giao phó quyên hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lý tương đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia

Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khâu những sản phẩm sản

xuất có hiệu quả thấp và nhập khâu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nước khác Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tô chức và giao cho cấp dưới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả

năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dưới

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước

thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh

thái

3.9 Nguyên tắc cân bằng

Trang 17

lénh phai đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống

nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục vụ Việc hạn chế chuyên mơn hố theo chức năng trong khi phân chia bộ phận

phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm

về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư

4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tô chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tổ ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tố chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tô chức của doanh nghiệp:

4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý

| Tinh trang và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp

| Tinh chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,

loại hình sản xuất

4.2 Nhóm nhân tô thuộc lĩnh vực quản lý _¡ Quan hệ sở hữu tơn tại trong doanh nghiệp

_Ì Mức độ chun mơn hố và tập trung hoá các hoạt động quản tri

_Ì Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

-_¡ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới

_Ì Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý

5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tô chức

Trang 18

Chun mơn hố là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân

công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm

chúng Do đó trong tô chức, một cá hay một nhóm làm việc có thé chuyén sau

vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Ta nghiên cứu sự chun mơn hố theo chiều dọc và chun mơn hố theo chiều ngang của tổ chức:

5.1.1 Chun mơn hố chiều dọc

Đối với các tô chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn

và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới Việc tách biệt này chính là

chuyên mơn hố chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bố quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan

trọng

Sự phân bồ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc

trưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tông thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cô găng súc tiến, cải tiến tô chức và làm các công việc khác tương tự Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thê Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên

cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý

chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám

sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lý thuyết

quản lý truyền thống cho răng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người lãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là

thống nhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để

Trang 19

ràng trong tô chức Nếu không như vậy, khi có sự cô xảy ra, các nhà quản lý sẽ cé gang tron tránh trách nhiệm và đồ lỗi cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn Do vậy, chuyên mơn hố chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mơ kiểm sốt, đơn giản vì họ muốn giảm chỉ phí cho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tôi thiêu nào về quy mơ kiểm sốt của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:

_¡ Nhiệm vụ tương đối đơn giản

_Ì Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt

_¡ Nhiệm vụ có thế hoàn thành được mà không cần cô gắng tập thé 5.1.2 Chun mơn hố theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mỗi quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tô chức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm

sức manh của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là

nguôn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tô chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyên hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tống thê của tổ chức Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thông đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tô chức, đối với các mô hình cơ cầu tô chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau Ví dụ trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu

theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;

5.2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tố chức mà theo các

Trang 20

thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như mộtcơ mà các công

việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thé dat duoc các mục tiêu của

nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân

viên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở

để tuyên chọn nhân viên của tô chức

5.3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những

hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này Còn trong những tô chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của tồn cơng ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tô chức

Phối hợp nhằm mục đích sau:

_¡ Xây dựng những luông thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các

cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi)

LỊ Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận

_Ì Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

_ï Duy trì mỗi quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp

_Ì Liên lạc với các cơ quan quán lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy

5.4 Quyén luc

Trang 21

cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một sô chức năng khác

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường sử dụng

6.1 Cơ cầu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản

lý Những người nhân công được tuyến để thực hiện những nhiệm vụ cụ thê

Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chức linh hoạt Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này

6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cầu Tông giám đôc Phó tổng Phó tổng Phó tổng Phó tổng

giám đôc giám đôc giám đôc giám đôc

Trang 22

-¡ Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày Phát huy đây đủ hơn những ưu thế của chun mơn hố ngành nghè Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

Đơn giản hóa việc đào tạo

Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghẻ nghiệp và tư cách nhân viên LJ) O§Fh fH Ob LÌ Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Nhược điểm:

| Thuong dan đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi dé ra các chỉ

tiêu và chiến lược

_¡ Thiếu sự phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng

_Ì Chuyên mơn hố q mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ

quan ly

_¡ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

_¡ Đồ trách nhiệm về van đề thực hiện mục tiêu chung của tô chức cho cấp lãnh đạo cao nhất

_¡ Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tố chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản

phẩm, đơn thị trường

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến

sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiêu năm

Ưu điềm:

Trang 23

_' Việc phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

_¡ Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung _¡ Các đề xuất đối mới công nghệ dễ được quan tâm

_¡ Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định Tông giám đôc Phó tổng Phó tổng Phó tổng Phó tổng

giám đôc giám đôc giám đôc giám đôc

tài chính marketing sản xuât nhân sự | Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

khu vực khu vực khu vực khu vực

phương tiện đèn chỉ thị dụng cụ đo lường vận tải công nghiệp điện tử

Kỹthuậ lg Kế toán Kỹthuật |, Kế toán Sản xuât 4 y Ban hang Sản xuât 4 y Ban hang So dé 2: So dé co cau theo san phẩm Nhược điểm _¡ Sự tranh giành nguôn lực giữa các tuyến sản phẩm có thê dẫn đến phản hiệu quả

_¡ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung

_¡ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên

Trang 24

_Ì Làm nảy sinh khó khăn đôi với việc kiêm soát của câp quản cao nhât

6.4 Mô hình tổ chức theo đỉa dư

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phô biến

ở các tô chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo đia dư khi cần tiễn hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau Tổng giám đốc P.TGĐ P.TGĐ P.TGD Marketing Nhân sự Tài chính

Giám đốc khu Giám đốc khu Giám đốc khu

vuc M.Bac vuc M.Trung vực M.Nam

Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cầu theo địa dư

Ưu điểm:

_¡ Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương

Trang 25

_Ì Tận dụng được tính hiệu quả của các nguon lực và hoạt động tại địa

phương

_¡ Có được thông tin tốt hơn về thị trường

‘| Tao điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quan ly chung

Nhược điểm:

_Ì Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tô chức một cách nhất

quán

_] Đồi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn

_Ì Công việc có thê bị trùng lặp

_ï Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung 6.5 Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng

Những nhu câu mang đặc trưng riêng của khách hàng đôi với các sản phâm

và dịch vụ đã dân nhiêu nhà cung ứng đên với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ

sở khách hàng Ví dụ một doanh nghiệp có thê có một chỉ nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng Hình dưới mình hoạ một cách phận Tông giám độc \ Pho TGD tai chinh Vv ` Phó TGĐ Phó TGĐ kinh doanh nhân sự Ỷ :

Giam doc Giám đốc

phân phôi nghiên cứu

sản phẩm thị trường

|

\ \ \

Quản lý Quản lý Quản lý giao

bán buôn bán lẻ dịch với cơ

Trang 26

chia b6 phan dién hinh theo khach hang ở một công ty thương mại So dé 4: So dé co cau theo khach hang

Uu diém:

| Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn

_¡ Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ được giành vị trí nỗi bật dé xem xét

_| Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cay -j Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối Nhược điêm:

_¡_ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả

_¡ Thiếu sự chuyên môn hố

_Ì Đơi khi khơng thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing _¡ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

Mô hình này thường được sử dụng cho một tô chức tong thê và để bố trợ

cho các mô hình khác chứ không dùng như một mô hình tô chức chính thì các

nhược điểm sẽ được khắc phục một cách đáng kê

6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược

Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tô chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị

chiến lược mang tính độc lập cao, có thê tiến hành các hoạt động thiết kế, sản

xuất và phân phối sản phẩm của mình Vẻ thực chất, mô hình tô chức theo đơn vị

chiến lược là biến thể của các mô hình tô chức theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hang Cac don vi chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một

số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết

tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị

khác trong tổ chức Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị

chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải

Trang 27

Cơ câu tập đoàn là một dạng của mô hình tô chức theo đơn vị chiên lược,

với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ năm giữ cô phân, quy tụ những Tông giam doc

Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng phát triên đô cho vay bât hợp tác xã nông sự nghiệp

thị động sản và PA

thừa kế nghiệp

hoạt động không liên kết

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cầu theo đơn vị chiến lược Ưu điểm:

_¡ Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh gía được vị trí

của tô chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của mơi

trường

_Ì Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm

soát trên một cơ sở chung thống nhất

_¡ Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp băng phương thức giảm thiêu nhu cầu phối hợp

Nhược điểm:

_| Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của don vi chiến lược lẫn át lợi ích của toàn bộ tô chức

_¡ Chỉ phí cho cơ câu tăng do tính trùng lặp của công việc

_¡ Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyền giao dễ dàng vì các kỹ thuật

gia và chuyên viên đã bi phân tán trong các don vi chiến lược

Trang 28

6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình

Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ Ví dụ về cơ cầu tÔ chức theo quá trình của công ty dệt Giám đốc | Ỷ Ỷ

Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc

kinh doanh sản xuất tài chính Vv Vv Vv Phan xuong Phan xuong Phan xuong SỢI dệt nhuộm

Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tô chức theo quá trình

Việc phân chia bộ phận theo quá trình là phương thức khá phô biến đối với

các tổ chức có dây chuyên hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất

6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ

Đề thực hiện những hoạt động cơ bản của tô chức như Marketing, R&D, tai chính, sản xuất cần có các dịch vụ “hậu cần” như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất, Những dịch vụ ay có thể được thực hiện một cách

Trang 29

Giám đốc PGD PGD PGD PGD PGD Marketing R&D Dich vu Sản xuất Tài chính v

Phu trach Phu trach Phu trach Phu trach Phu trach

nhan su dich vu dich vu san dich vu san quan hé

thông tin xuất xuât giao dịch

Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tô chức theo các dịch vụ hỗ trợ Ưu điểm: _¡ Tiết kiêm được chi phí do lợi thế của các hoạt động được chun mơn hố _Ì Sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu Nhược điểm:

_Ì Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ,

tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả”

1 Co van dé trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ

Những nhược điểm trên có thế được khắc phục nếu những người ở bộ phận

dịch vụ hiểu được rang nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện

mục tiêu chung của tô chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chỉ phí khi thực hiện

Trang 30

6.9 Mô hình tô chức ma trận

Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm đề phối hợp sự tập trung vào thị

trường và chức năng lựa chọn việc tô chức Cơ cầu ma trận là một cơ cầu mà cả

hai loại tập trung trên đều được coi trọng trong cơ câu tổ chức Cơ cầu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc

phần mền máy tính Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức

tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần

một cơ cấu thúc đây cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng

các nguôn lực mà có thé dé dàng chuyển sang cho nhau trong dự án Cơ câu ma

trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cầu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác

nhau Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm, ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có

vi thê ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một câp lãnh đạo và có Tông giam doc

Giám đôc Giám đôc Giám đôc Giám đốc

Trang 31

thâm quyên ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Sơ đô 8: Sơ đô cơ câu tô chức theo ma trận Ưu điểm:

LÌ Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản

phẩm/khách hàng/thị trường

Giúp cung cấp sự pha trộn, nhẫn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong các tô chức hoạt động trong môi trường phức tạp

Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thê thích ứng với cả nhân sự, kỹ

thuật và marketing

Nhược điểm:

LÌ Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các có gắng trong hãng, số lượng các nhà quản trị phân lớn là tăng hai lần

Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một người điều hành)

Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản tri có thé trung lap nhau tao

ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán

Khó giải thích cho nhân viên

6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phương thức hình thành nên các bộ phận và phân hệ của tô chức Tuy nhiên, cân nhân mạnh răng không có cách nào là tôt

nhất để xây dựng tô chức, Ngược lại, mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào

nhiêu yêu tô khác nhau trong mơi hồn cảnh nhất định Các yêu tô này bao gôm các loại công việc phải làm, cách thức tiên hành công việc, những người tham

gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi

phục vụ và các yêu tô bên trong cũng như bên ngoài khác ở bât kỳ mức độ nào,

việc lựa chọn một cách phân chia cụ thê cân được tiên hành sao cho có thê đạt được các mục tiêu của tô chức một cách có hiệu quả Đê thực hiện được điêu đó,

Trang 32

trong đó kết hai hoặc nhiều mô hình tô chức thuần tuý nói trên Thông thường tổ

chức lẫy một loại mô hình nào đó làm cơ sở và đưa thêm vào đó các mô hình tô

chức khác nếu thấy cần thiết Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết

hợp nhiều mô hình cho phép tô chức lợi dụng được các ưu thé của mô hình tô

chức chính đồng thời ít ra cũng giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó Các ưu điểm khác nhau của mô hình này là:

_¡ Giúp sử lý được các tình huống hết sức phức tạp; _¡ Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;

_¡ Cho phép chuyên mơn hố một số cơ cấu tô chức

Trong chừng mực nào đó, các nhược điểm của mô hình tố chức hỗn hop chính là chiếc gương phản chiếu các ưu điểm Đó là:

-¡ Cơ cấu tô chức có thể phức tạp có thể dẫn đến việc hình thành các bộ

phận phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuân tuý có thê giảm được các nhược điêm nói trên Tiêu chí hình Tổng giám đốc thành các bộ phận PTGD PTGD PTGD Chức năng Nhân sự K¡nh doanh Tài chính Vv Vv y

Dia du Giam déc Giam độc khu Giám đốc

khu vực phía vực miên khu vực phía

Bac Trung Nam

há h y Vv

K ac Quan ly ban Quan ly ban Quan ly giao

hang/ buôn lẻ dịch với các cơ

Sản phâm quan nhà nước

Trang 33

Sơ đồ 9: Mô hình cơ cầu tổ chức hỗn hợp

CHUONG III:

MOT SO Y KIEN NHAM HOAN THIEN CO CAU TO CHUC

TRONG DOANH NGHIEP THEO HUONG DOI MOI

1 Những quan điểm hình thành cơ cấu tô chức quản ly

1.1 Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ câu tỗ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển Trên cơ sở này, tiến hành tổng hợp cụ thê các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tô đó Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải đi từ tông hợp tới chỉ tiết, được ứng dụng đối với những cơ cấu tô chức quản lý hiện

đang hoạt động

1.2 Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cơ câu tô chức quản lý bao gid cũng bắt đầu từ việc mô tả chỉ tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác

lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức

quản lý Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chỉ tiết đến tổng hợp và ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tô chức quản lý mới

1.3 Quan điểm thứ ba: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương pháp hỗn hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc

nhăm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức

công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cầu, soạn thảo các điều

lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ câu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chỉ tiết là tiếp

Trang 34

chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ câu quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp

2 Lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp

Không có một cơ câu tô chức nào là hoàn hảo, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn một cơ câu tô chức phù hợp với những đặc điêm cụ thê của doanh nghiệp Đặc điêm của tô chức Loại cơ câu tổ chức phù hợp LU LÌ Quy mơ nhỏ Phạm vi hoạt động toàn cầu hay quốc tế

Hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và công nghệ thay đôi nhanh áp lực đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguôn lực khan hiếm Khách hàng: - Thay doi - Padang - ôn định áp dụng những thiết bị đặc biệt

Đòi hỏi chun mơn hố kỹ năng

Cac chi phi vận chuyển nguyên liệu Cao LÌ LU LÌ LÌ LI LÌ]I Ob LÌI LÌ

Cơ cầu chức năng

Cơ cấu theo khu vực địa lý

Cơ câu ma trận Cơ câu ma trận

Co cau ma trận

Cơ cấu theo sản phẩm Cơ cấu chức năng Cơ cấu sản phẩm Cơ cấu chức năng

Cơ cấu theo khu vực địa lý

Trang 35

Phối hợp là một quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,

phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu

chung của tổ chức Không có phối hợp con người không thê nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuôi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung Phối hợp để tạo ra được một mối liên hệ ngang dọc giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức và giữa tổ chức với môi trường (Bao gồm môi trường gián tiếp và môi trường trực tiếp) tạo ra một hệ thống thông suốt trong tổ chức Với vai trò rất quan trọng của việc phối hợp ta đưa ra một số công cụ phối hợp sau:

3.1 Các kế hoạch

Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân

sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động

3.2 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế — kỹ thuật

Đảm bảo phối hợp nhờ:

- Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì?

- _ Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm như thế nào?

- Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn yêu cầu nào?

3.3 Các công cu co cau

Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc (cơ cấu giảm thiêu số cấp quản lý) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thường trực, những nhà môi giới ) Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đây các luồng thông tỉn giữa những con người và đơn vị Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở lên quá lớn, đến mức làm cho mọi phương pháp đều trở nên

Trang 36

quan hệ thị trường giữa các bộ phận Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập có thê tự thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đền sự trợ giúp của các bộ

phận khác

3.4 Giám sát trực tiếp

Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát

công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện

trong một khuôn khố thống nhất

3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý

Với những phương diện cơ bản:

- Phương diện kỹ thuật: các hệ thông thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS) hệ thông thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc Ngày nay, trong tay các nhà quản lý là mạng lưới điện toán liên kết tat cả các cá nhân trong tô chức Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, thư điện tử, internet đã làm tăng khả năng phối hợp không những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tố chức bên ngồi mơi trường trong nước và quốc tê

- Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng

miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, liên hoan thông tin, các cuộc tiếp

xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn ) và các phương tiện viết (bản tin nhanh, nhất ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm báo, điều tra dư luận )

- Phương diện hành vỉ: các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ trách

để xem xét các hoạt động và trao đối một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tô chức khác, tô chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo

(thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán )

Trang 37

Hệ thông nhân thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hang ngày, những điều cấm ky là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tô chức thành một khối thông nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung

Văn hoá là nên tảng tỉnh thần của tổ chức Giống như lẻ thói của xã hội, văn hoá dễ được mọi người chấp nhận tự giác mà không cân phải tốn công rèn luyện Nhờ có văn hoá tố chức hình thành được các quy tắc xử sự theo khía cạnh hợp lý

nhất cho đời sống của nó Chính vì lẽ đó, văn hố ln được coi là một công cụ

hữu hiệu của quản lý nói chung và phôi hợp nói riêng

4 Những phương pháp hình thành co cau tô chức quản lý

4.1 Phương pháp tương tự

Đây là một phương pháp hình thành cơ câu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tô bất hợp lý của các cơ cấu tÔ chức có sẵn Những cơ cấu tô chức có trước này có những yếu tô tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành Cơ sở phương pháp lý luận để xác định sự tương tự là sự phận loại các đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định Chăng hạn: tính đông nhất vẻ kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình công nghệ giống nhau); tính đông nhất về các chức năng quản

lý được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ; đặc điểm ngành kinh tế- kỹ thuật

Ưu điểm nôi bật của phương phàp này là quá trình hình thành cơ câu nhanh, chỉ

phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tô chức quản lý sắp hoạt động là những khuynh hướng cân ngăn ngừa Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở

nhiêu nơi, nhiêu nước

Trang 38

Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý Phương pháp này thường được chia thanh ba giai đoạn (sơ đồ dưới) Xây dung so dé co cau tong quat Giai doan | Xác định những kêt luận có tính chât nguyen tac cua co câu Xac dinh cac thanh phân cho các bộ phận Giai đoạn 2 cơ cau Phương pháp phân tích theo yếu tố » Xác định mối liên hệ ø1ữa các bộ phân wr Xác định những đặc trưng của các yêu tô cơ ^ CAI wr Giai doan 3

Quy dinh hoat dong

của cơ câu tô chức quản lý

Sơ đồ: Logic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tổ

4.2.1 Đối với việc hoàn thiện các cơ cầu tô chức đang hoạt động

Việc hoàn thiện cơ cấu tô chức quản lý hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ câu hiện hành và tiễn hành đánh giá hoạt động của nó

theo những căn cứ nhất định Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tô

chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ Từ sơ đồ sẽ chỉ

rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành

Nội dung phân tích đối với cơ câu tô chức đang hoạt động bao gồm:

Trang 39

- Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý

- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ

trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc chia quyên hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp

quan ly

- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc

- Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý

- Phân tích những yếu tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ôn định của quản lý doanh nghiệp

Kết quả phân tích là những nhân xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý

của cơ cầu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tô chức mới Để đánh giá

chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chỉ phối hồn thiện cơ câu tơ chức quản lý, đó là:

+ Cơ cấu tô chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân

+ Co cau quan ly bao đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền han của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công

việc thuộc phạm vi chức năng của mình

+ Trong quá trình hoạt động cơ cấu tô chức quản lý không để được bỏ sót

Trang 40

cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện Trường hợp có một số chức năng có

mối liên hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện SỐ

chức năng đó

+ Trong cơ cấu tô chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận

và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng Mỗi nhân viên chỉ

có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc

+ Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng như số lượng cán bộ và nhân viên quản lý Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vần dé phat sinh trong quá trình quản lý

+ Cơ cấu tô chức quản lý phải được thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi

+ Cơ câu tô chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện

vốn có trong phạm vi quản lý của mình Đó là sự thông nhất giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý Dù cho một cơ cấu tô chức hợp lý như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến Cơ cấu tô chức quản lý năng động, mềm dẻo, co dãn càng thích dụng với nên kinh tế thị trường đây trắc trở và bién động

+ Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Tinh thần chủ động cho phép họ giải quyết tông hợp, đúng đăn hơn các vấn đề đặt ra

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cầu tô chức quán lý hiện hành

là bố sung, thay đối cán bộ xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và cho từng doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chối

4.2.2 Trường hợp hình thành cơ cầu tô chức quản lý mới