Một Số Vấn Đề Về Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam Theo Hướng Đổi Mới

mục lục Lời mở đầu Chơng I: Tổng quan công tác tổ chức Khái niềm tổ chức 1.1 Định nghĩa 1.2 Những đặc điểm chung tổ chức 1.3 Phân loại tổ chức Một số quy luật tổ chức 2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng tính hiệu tổ chức 2.2 Quy luật hệ thống 2.3 Quy luật cấu trúc đồng đặc thù tổ chức 2.4 Quy luật vận động không ngừng vận động theo quy trình tổ chức 2.5 Quy luật tự điều chỉnh tổ chức 10 Tổ chức khâu định việc thực thắng lợi đờng lối sách Đảng 10 Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý Khái niệm cấu tổ chức 12 Những yêu cầu cấu tổ chức quản lý .12 Những nguyên tắc tổ chức 3.1 Nguyên tắc xác định theo chức .13 3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết mong muốn 13 3.3 Nguyên tắc bậc thang 13 3.4 Nguyên tắc tơng xứng quyền hạn trách nhiệm 14 3.5 Nguyên tắc tính tuyệt đối trách nhiệm 14 3.6 Nguyên tắc thống mệnh lệnh 14 3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc 15 3.8 Nguyên tắc quản lý thay đổi 15 3.9 Nguyên tắc cân 15 Những nhân tố ảnh hởng đến cấu tổ chức 16 4.1 Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý 16 4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý 16 Những thành phần cấu tổ chức 5.1 Chuyên môn hoá 17 5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc 17 5.1.2 Chuyên môn hoá chiều ngang .18 5.2 Tiêu chuẩn hoá 18 5.3 Sự phối hợp 19 5.4 Quyền lực 19 Các mô hình cấu tổ chức mà doanh nghiệp Việt Nam thờng sử dụng 6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân 20 6.2 Mô hình tổ chức theo chức 20 6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm 21 6.4 Mô hình tổ chức theo địa d .23 6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng 24 6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc .25 6.7 Mô hình tổ chức theo trình 27 6.8 Mô hình tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ 27 6.9 Mô hình tổ chức ma trận 29 6.10 Mô hình cấu tổ chức hỗn hợp 30 Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cấu tổ chức doanh nghiệp theo hớng đổi Những quan điểm hình thành cấu tổ chức quản lý .32 Lựa chọn cấu tổ chức thích hợp 33 Một số công cụ phối hợp 3.1 Các kế hoạch .34 3.2 Hệ thống tiêu chuẩn Kinh tế- Kỹ thuật 34 3.3 Các công cụ cấu 34 3.4 Giám sát trực tiếp 34 3.5 Các công cụ hệ thống thông tin, truyền thông tham gia quản lý 35 3.6 Văn hoá tổ chức 35 Những phơng pháp hình thành cấu tổ chức quản lý 36 4.1 Phơng pháp tơng tự 36 4.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố .36 Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu công tác tổ chức doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi 40 Kết luận 42 Tài liệu tham khảo 43 Ngày nay, doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng cách tập trung số chức đó, đông thời tiến hành phân tán số chức khác Các mô hình cấu tổ chức mà doanh nghiệp Việt Nam thờng sử dụng 1.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây cấu trúc đơn giản Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ doanh nghiệp Ngời chủ doanh nghiệp định làm công việc quản lý Những ngời nhân công đợc tuyển để thực nhiệm vụ cụ thể Không có cấu trúc phòng ban rõ ràng Đó tổ chức linh hoạt Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt 6.2 Mô hình tổ chức theo chức Tổ chức theo chức hình thức phân chia phận cá nhân chuyên trách lĩnh vực chức khác nh marketing, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực, đ ợc hợp nhóm đơn vị cấu Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc sản xuất Phó tổng giám đốc marketing Phó tổng giám đốc tài Phó tổng giám đốc nhân Sơ đồ 1: Sơ đồ cấu chức cho hãng sản xuất Ưu điểm: Hiệu tác nghiệp cao nhiêm vụ có tính lặp lặp lại hàng ngày Phát huy đầy đủ u chuyên môn hoá ngành nghề Giữ đợc sức mạnh uy tín chức chủ yếu Đơn giản hóa việc đào tạo Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp t cách nhân viên Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ cấp cao Nhợc điểm: Thờng dẫn đền mâu thuẫn đơn vị chức đề tiêu chiến lợc Thiếu phối hợp hành động gia phòng ban chức Chuyên môn hoá mức tạo cách nhìn hạn hẹp cán quản lý Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán quản lý chung Đổ trách nhiệm vấn đề thực mục tiêu chung tổ chức cho cấp lãnh đạo cao Mô hình tổ chức theo chức tơng đối dễ hiểu đợc hầu hết tổ chức sử dụng giai đoạn phát triển đó, tổ chức tổ chức có quy mô vừa nhỏ, hoạt động lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng 1.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm Việc hợp nhóm hoạt động đội ngũ nhân theo sản phẩm tuyến sản phẩm từ lâu có vai trò ngày gia tăng tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter Gamble sử dụng mô hình cách có hiệu nhiều năm Ưu điểm: Việc quy định trách nhiệm mục tiêu cuối tơng đối dễ dàng Việc phối hợp hành động gia phòng ban chức mục tiêu cuối có hiệu Tạo khả tốt cho việc phát triển đội ngũ cán quản lý chung Các đề xuất đổi công nghệ dễ đợc quan tâm Có khả lớn khách hàng đợc tính tới đề định Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc tài Giám đốc khu vực phư ơng tiện vận tải Phó tổng giám đốc marketing Giám đốc khu vực đèn thị Phó tổng giám đốc sản xuất Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp Phó tổng giám đốc nhân Giám đốc khu vực đo lường điện tử Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán Sản xuất Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sơ đồ 2: Sơ đồ cấu theo sản phẩm Nhợc điểm Sự tranh giành nguồn lực tuyến sản phẩm dẫn đến phản hiệu Cần nhiều ngời có lực quản lý chung Có xu làm cho việc thực dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn Làm nảy sinh khó khăn việc kiểm soát cấp quản cao 1.4 Mô hình tổ chức theo đia d Việc phân chia phận dựa vào lãnh thổ phơng thức phổ biến tổ chức hoạt động phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp này, điều quan trọng hoạt động khu vực hay địa d định đợc hợp nhóm giao cho ngời quản lý Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia theo đia d cần tiến hành hoạt động giống khu vực địa lý khác Tổng giám đốc P.TGĐ Marketing P.TGĐ Nhân Giám đốc khu vực M.Bắc Kỹ thuật P.TGĐ Tài Giám đốc khu vực M.Trung Sản xuất Nhân Giám đốc khu vực M.Nam Kế toán Bán hàng Sơ đồ 3: Sơ đồ cấu theo địa d Ưu điểm: Chú ý đến nhu cầu thị trờng vấn đề địa phơng Có thể phối hợp hành động phận chức hớng hoạt động vào thị trờng cụ thể Tận dụng đợc tính hiệu nguồn lực hoạt động địa phơng Có đợc thông tin tốt thị trờng Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán quản lý chung Nhợc điểm: Khó trì hoạt động thực tế diện rộng tổ chức cách quán Đòi hỏi phải có nhiều cán quản lý Công việc bị trùng lặp Khó trì việc định kiểm tra cách tập trung 1.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng Những nhu cầu mang đặc trng riêng khách hàng sản phẩm dịch vụ dẫn nhiều nhà cung ứng đến với phận chia phận dựa sở khách hàng.Ví dụ, doanh nghiệp có chi nhánh bán hàng công nghiệp chi nhánh bán hàng tiêu dùng Hình dới minh hoạ cách phận chia phận điển hình theo khách hàng công ty thơng mại Tổng giám đốc Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ tài Giám đốc nghiên cứu thị trường Giám đốc phân phối sản phẩm Quản lý bán buôn Phó TGĐ nhân Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với quan nhà nước Sơ đồ 4: Sơ đồ cấu theo khách hàng Ưu điểm: Tạo hiểu biết khách hàng tốt Đảm bảo khả chắn soạn thảo định khách hàng đợc giành vị trí bật để xem xét Tao cho khách hàng cảm giác họ có cung ứng đáng tin cậy Tạo hiệu lơn việc định hớng nỗ lực phân phối Nhợc điêm: Tranh giành nguồn lực cách phản hiệu Thiếu chuyên môn hoá Đôi không thích hợp với hoạt động khác Marketing Các nhóm khách hàng xác định rõ ràng Mô hình thờng đợc sử dụng cho tổ chức tổng thể để bổ trợ cho mô hình khác không dùng nh mô hình tổ chức nhợc điểm đợc khắc phục cách đáng kể 1.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc Khi mối quan hệ phân tổ chức trở lên phức tạp, ngăn cản phối hợp, nhà lãnh đạo cấp cao tím cách tạo nên đơn vị chiến lợc mang tính độc lập cao, tiến hành hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc biến thể mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa d khách hàng Các đơn vị chiến lợc phân hệ độc lập, đảm nhiệm hay số ngành nghề hoạt động khác nhau, với nhà quản lý quan tâm trớc hết tới vận hành đơn vị đợc cạnh tranh với đơn vị khác tổ chức Tuy nhiên, có đặc trng để phân biệt đơn vị chiến lợc với tổ chức độc lập, ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp cao tổ chức Cơ cấu tập đoàn dạng mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, với hình thức đặc biệt công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ hoạt động không liên kết Tổng giám đốc Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hàng cho vay bất động sản thừa kế Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng nông nghiệp Ngân hàng nghiệp Sơ đồ 5: Sơ đồ cấu theo đơn vị chiến lợc Ưu điểm: Xây dừng sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí tổ chức thị trờng, đối thủ cạnh tranh diễn biến môi trờng Hoạt động dựa vào trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát sở chung thống Có đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng điều cho phép tăng cờng phối hợp phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp Nhợc điểm: Có khả xuất tình trạng cục bộ, lợi ích đơn vị chiến lợc lấn át lợi ích toàn tổ chức Chi phí cho cấu tăng tính trùng lặp công việc Những kỹ kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng kỹ thuật gia chuyên viên bị phân tán đơn vị chiến lợc Công tác kiểm soát cấp quản lý cao gặp nhiều khó khăn Hiện nay, mô hình đợc công ty nh General Electric, General Foods Armco Steel áp dụng 1.7 Mô hình tổ chức theo trình 10 Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày nhằm để phối hợp tập trung vào thị trờng chức lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu ma trận cấu mà hai loại tập trung đợc coi trọng cấu tổ chức Cơ cấu ma trận thờng đợc sử dụng dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay phần mền máy tính Khi tổ chức phải thích ứng với dự án phức tạp, cần có dự án phối hợp phát triển hoạt động chuyên môn đa dạng Bởi cần tới nhà chuyên môn khác qua vòng đời sản phẩm, cần cấu thúc đẩy phát triển hiệu dự án cần đáp ứng nguồn lực mà dễ dàng chuyển sang cho dự án Cơ cấu ma trận xác định cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động Mô hình ma trận kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức khác Ví dụ mô hình tổ chức theo chức kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm, đây, cán quản lý theo chức theo sản phẩm có vị ngang Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cấp lãnh đạo có thẩm quyền định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách Tổng giám đốc Giám đốc dự án Giám đốc Marketing Giám đốc Sản xuất Giám đốc Tài Trưởng dự án: X Trưởng dự án: Y Trưởng dự án: Z Sơ đồ 8: Sơ đồ cấu tổ chức theo ma trận Ưu điểm: 13 Kết hợp sức mạnh cấu chức cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị trờng Giúp cung cấp pha trộn, nhấn mạnh kỹ thuật thị trờng tổ chức hoạt động môi trờng phức tạp Tạo chuỗi nhà quản trị thích ứng với nhân sự, kỹ thuật marketing Nhợc điểm: Rất đắt, tốn phụ thuộc vào nhà quản trị để phối hợp cố gắng hãng, số lợng nhà quản trị phần lớn tăng hai lần Sự thống mệnh lệnh không (các cá nhân có ngời điều hành) Quyền lực trách nhiệm nhà quản trị trùng lặp tạo xung đột khoảng cách nỗ lực đơn vị, không quán Khó giải thích cho nhân viên 6.10 Mô hình cấu tổ chức hỗn hợp Chúng ta nghiên cứu nhiều phơng thức hình thành nên phận phân hệ tổ chức Tuy nhiên, cần nhấn mạnh cách tốt để xây dựng tổ chức, Ngợc lại, mô hình đợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác hoàn cảnh định Các yếu tố bao gồm loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, ngời tham gia thực công việc, công nghệ đợc sử dụng, đối tợng phục vụ, phạm vi phục vụ yếu tố bên nh bên khác mức độ nào, việc lựa chọn cách phân chia cụ thể cần đợc tiến hành cho đạt đợc mục tiêu tổ chức cách có hiệu Để thực đợc điều đó, phần lớn tổ chức cần đến hình thức phân chia phận hỗn hợp, kết hai nhiều mô hình tổ chức tuý nói Thông thờng tổ chức lấy loại mô hình làm sở đa thêm vào mô hình tổ chức khác thấy cần thiết Ưu điểm lớn mô hình hỗn hợp kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng đợc u mô hình tổ chức đồng thời 14 giảm đợc ảnh hởng nhợc điểm Các u điểm khác mô hình là: Giúp sử lý đợc tình phức tạp; Có tác dụng tốt tổ chức lớn; Cho phép chuyên môn hoá số cấu tổ chức Trong chừng mực đó, nhợc điểm mô hình tổ chức hỗn hợp gơng phản chiếu u điểm Đó là: Cơ cấu tổ chức phức tạp, dẫn đến việc hình thành phận, phân hệ nhỏ làm tăng thêm yếu điểm loại mô hình u điểm Tuy vậy, việc kết hợp đắn mô hình tuý giảm đợc nhợc điểm nói Tiêu chí hình thành phận Chức Địa dư Khách hàng/ Sản phẩm Tổng giám đốc PTGĐ Nhân PTGĐ Kinh doanh Giám đốc khu vực phía Bắc Giám đốc khu vực miền Trung Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ PTGĐ Tài Giám đốc khu vực phía Nam Quản lý giao dịch với quan nhà nước Sơ đồ 9: Mô hình cấu tổ chức hỗn hợp 15 chơng III: số ý kiến nhằm hoàn thiện cấu tổ chức doanh nghiệp theo hớng đổi Những quan điểm hình thành cấu tổ chức quản lý 1.1 Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cấu tổ chức quản lý việc xác định mục tiêu phơng hớng phát triển Trên sở này, tiến hành tổng hợp cụ thể yếu tố cấu tổ chức xác lập mối quan hệ qua lại yếu tố Đây quan điểm theo phơng pháp diễn giải từ tổng hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng cấu tổ chức quản lý hoạt động 1.2 Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cấu tổ chức quản lý việc mô tả chi tiết hoạt động đối tợng quản lý xác lập tất mối liên hệ thông tin, sau hình thành cấu tổ chức quản lý Quan điểm theo phơng pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp ứng dụng trờng hợp hình thành cấu tổ chức quản lý 1.3 Quan điểm thứ ba:Việc hình thành cấu tổ chức quản lý theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa có kết hợp cách hợp lý quan điểm thứ quan điểm thứ hai Trớc hết phải đa kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hình thành cấu tổ chức quản lý, sau tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho phận cấu, soạn thảo điều lệ, quy chế, nội quy cho phận cấu ấy, đồng thời xác lập kênh thông tin cần thiết Nh vậy, toàn công việc nghiên cứu chi tiết tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đợc khẳng định Quan điểm đạt hiệu cao việc hoàn thiện cấu quản lý có quan tâm thờng xuyên, có tổng kết, đánh giá nghiêm túc đắn chủ doanh nghiệp Lựa chọn cấu tổ chức thích hợp 16 Không có cấu tổ chức hoàn hảo, nhà quản lý phải lựa chọn cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm cụ thể doanh nghiệp Đặc điểm tổ chức Loại cấu tổ chức phù hợp Quy mô nhỏ Cơ cấu chức Phạm vi hoạt động toàn cầu hay quốc tế Cơ cấu theo khu vực địa lý Hoạt động môi trờng cạnh tranh Cơ cấu ma trận cao công nghệ thay đổi nhanh áp lực đòi hỏi sử dụng hợp lý Cơ cấu ma trận nguồn lực khan Khách hàng: - Thay đổi Cơ cấu ma trận - Đa dạng Cơ cấu theo sản phẩm - ổn định Cơ cấu chức áp dụng thiết bị đặc biệt Cơ cấu sản phẩm Đòi hỏi chuyên môn hoá kỹ Cơ cấu chức Các chi phí vận chuyển nguyên liệu cao Cơ cấu theo khu vực địa lý Một số công cụ phối hợp Phối hợp trình liên kết hoạt động ngời, phận, phân hệ hệ thống riêng rẽ nhằm thực có kết hiệu mục tiêu chung tổ chức Không có phối hợp, ngời nhận thức đợc vai trò tổng thể có xu hớng theo đuổi lợi ích riêng thay hớng tới mục tiêu chung Phối hợp để tạo đợc mối liên hệ ngang dọc phận, phân hệ tổ chức tổ chức với môi trờng (Bao gồm môi trờng gián tiếp môi trờng trực tiếp) tạo hệ thống thông suốt tổ 17 chức Với vai trò quan trọng việc phối hợp, ta đa số công cụ phối hợp sau: 3.1 Các kế hoạch Với kế hoạch nh chiến lợc, sách, chơng trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động phận ngời ăn khớp với nhờ tính thống mục tiêu phơng thức hành động 3.2 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật Đảm bảo phối hợp nhờ: - Chuẩn hoá kết quả: phải đạt đợc gì? - Chuẩn hoá quy trình: phải làm nh nào? - Chuẩn hoá kỹ năng: ngời thực trình phải thoả mãn yêu cầu nào? 3.3 Các công cụ cấu Có hình thái cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao chiều dọc (cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lợng, hội đồng thờng trực, nhà môi giới) Việc sử dụng chế hoạt động tuyến huy tăng cờng phối hợp Thông qua mối quan hệ định báo cáo, tuyến huy thúc đẩy luồng thông tin ngời đơn vị Khi yêu cầu phối hợp trở lên lớn, đến mức làm cho phơng pháp trở nên thiếu hiệu tốt đảm bảo phối hợp cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp Jay Galbraith xác định hai cách để làm điều Thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trờng phận Và thứ hai, tạo nên đơn vị độc lập, tự thực nhiệm vụ mà không cần đền trợ giúp phận khác 3.4 Giám sát trực tiếp Phối hợp đợc thực ngời quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát công việc cấp dới đa mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực khuôn khổ thống 3.5 Các công cụ hệ thống thông tin, truyền thông tham gia quản lý Với phơng diện bản: 18 - Phơng diện kỹ thuật: hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS) , hệ thống thông tin hỗ trợ định (DSS) đợc xây dựng để nhà quản lý phối hợp kiểm tra vận hành đơn vị trực thuộc Ngày nay, tay nhà quản lý mạng lới điện toán liên kết tất cá nhân tổ chức Các hệ thống truyền thông phi tập trung với trợ giúp điện thoại, fax, th điện tử, internet làm tăng khả phối hợp đơn vị bên mà với tổ chức bên môi trờng nớc quốc tế - Phơng diện chức ngôn ngữ: với phơng tiện giao tiếp miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, liên hoan thông tin, tiếp xúc trực tiếp thành viên, sử dụng tin đồn ) ph ơng tiện viết (bản tin nhanh, ký tổ chức, tin chuyên ngành, điểm báo, điều tra d luận) - Phơng diện hành vi: nhà quản lý dạo quanh khu vực phụ trách để xem xét hoạt động trao đổi cách phi thức với nhân viên, cho nhân viên thăm phận tổ chức khác, tổ chức liên hoan toàn cán nhân viên, thực chế định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hớng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán) 3.6 Văn hoá tổ chức Hệ thống nhân thức, giá trị, chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày, điều cấm kỵ xi măng chuẩn gắn kết phận ngời tổ chức thành khối thống nhất, làm tăng cờng khả phối hợp để đạt mục đích chung Văn hoá tảng tinh thần tổ chức Giống nh lề thói xã hội, văn hoá dễ đợc ngời chấp nhận tự giác mà không cần phải tốn công rèn luyện Nhờ có văn hoá tổ chức hình thành đợc quy tắc xử theo khía cạnh hợp lý cho đời sống Chính lẽ đó, văn hoá đợc coi công cụ hữu hiệu quản lý nói chung phối hợp nói riêng Những phơng pháp hình thành cấu tổ chức quản lý 4.1 Phơng pháp tơng tự 19 Đây phơng pháp hình thành cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế kinh nghiệm thành công gạt bỏ yếu tố bất hợp lý cấu tổ chức có sẵn Những cấu tổ chức có trớc có yếu tố tơng tự với cấu quản lý hình thành Cơ sở phơng pháp lý luận để xác định tơng tự phận loại đối tợng quản lý vào dấu hiệu định Chẳng hạn: tính đồng kết cuối hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình công nghệ giống nhau); tính đồng chức quản lý đ ợc thực hiện; tính gần lãnh thổ; đặc điểm ngành kinh tế- kỹ thuật Ưu điểm bật phơng phàp trình hình thành cấu nhanh, chi phí để thiết kế cấu ít, thừa kế có phân tích kinh nghiệm quý báu khứ Tuy nhiên, chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích điều kiện thực tế cấu tổ chức quản lý hoạt động khuynh hớng cần ngăn ngừa Đây phơng pháp đợc áp dụng phổ biến nhiều nơi, nhiều nớc 4.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố Đây phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho cấp, đối tợng quản lý Phơng pháp thờng đợc chia thành ba giai đoạn (sơ đồ dới) Xây dựng sơ đồ cấu tổng quát Giai đoạn Xác định kết luận có tính chất nguyên tắc cấu Phương pháp phân tích theo yếu tố Giai đoạn Xác định thành phần cho phận cấu Xác định mối liên hệ phận Xác định đặc trư ng yếu tố cấu Giai đoạn Quy định hoạt động 20 cấu tổ chức quản lý Sơ đồ: Logic việc hình thành cấu theo phơng pháp phân tích theo yếu tố 4.2.1 Đối với việc hoàn thiện cấu tổ chức hoạt động Việc hoàn thiện cấu tổ chức quản lý hành đợc bắt đầu cách nghiên cứu kỹ lỡng cấu hành tiến hành đánh giá hoạt động theo định Để làm đợc điều đó, ngời ta biểu thị cấu tổ chức quản lý hành phận dới dạng sơ đồ Từ sơ đồ rõ quan hệ phụ thuộc phận chức mà phải thi hành Nội dung phân tích cấu tổ chức hoạt động bao gồm: - Phân tích tình hình thực chức quy định cho phận, nhân viên máy quản lý - Phân tích khối lợng công tác thực tế phận, ngời, phát khâu yếu việc phân bố khối lợng công việc quản lý - Phân tích tình hình phân định chức kết việc thực chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc cấu - Phân tích việc chia quyền hạn trách nhiệm cho phận, cấp quản lý - Phân tích việc thực văn kiện, tài liệu, quy định ràng buộc quan quản lý vĩ mô phạm vi nội cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp - Phân tích tình hình tăng giảm số lợng tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán gián tiếp giá thành sản phẩm - Phân tích phù hợp trình độ cán bộ, nhân viên quản lý có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc - Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động khí hoá lao động cán nhân viên quản lý - Phân tích yếu tố khách quan có tác động tích cực tiêu cực đến việc trì ổn định quản lý doanh nghiệp Kết phân tích nhân xét, đánh giá mặt hợp lý cha hợp lý cấu hành, sở dự thảo cấu tổ chức Để đánh giá 21 xác, phải chấp nhận loạt kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cấu tổ chức quản lý, là: + Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực nghiêm ngặt chế độ thủ trởng trách nhiệm cá nhân + Cơ cấu quản lý bảo đảm cân xứng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cán quản lý, thể phân cấp phân bố hợp lý chức quản lý Điều cho phép cán quản lý độc lập giải công việc thuộc phạm vi chức + Trong trình hoạt động, cấu tổ chức quản lý không để đợc bỏ sót chức năng, không để xảy tình trạng chức lại đợc giao cho hai hay nhiều phận thực Trờng hợp có số chức có mối liên hệ mật thiết với giao cho phận đảm nhiệm thực số chức + Trong cấu tổ chức quản lý mối quan hệ phụ thuộc phận nhân viên thừa hành thiết phải đợc xác định rõ ràng Mỗi nhân viên có ngời huy để nhận thị trực tiếp để báo cáo kết công việc + Rút gọn đến mức cho phép thang bậc quản lý nh số lợng cán nhân viên quản lý Nhờ đó, mà phát kịp thời vần đề phát sinh trình quản lý + Cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc thiết kế thực thời gian dài, nên thay đổi thật cần thiết, mục tiêu quản lý đòi hỏi + Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả thích nghi với điều kiện vốn có phạm vi quản lý Đó thống chủ thể quản lý với đối tợng quản lý Dù cho cấu tổ chức hợp lý nh nữa, không tính hết đợc tất tình bất ngờ xảy hoàn cảnh bên bên tác động đến Cơ cấu tổ chức quản lý động, mềm dẻo, co dãn thích dụng với kinh tế thị trờng đầy trắc trở biến động + Trong trình dự thảo cấu tổ chức quản lý cần thu hút tham gia cán bộ, nhân viên doanh nghiệp Tinh thần chủ động cho phép họ giải tổng hợp, đắn vấn đề đặt 22 Giai đoạn cuối việc hoàn thiện cấu tổ chức quản lý hành bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng thủ tục, quy tắc hoạt động cho phận cho doanh nghiệp cho nhân viên thừa hành chủ chốt 4.2.2 Trờng hợp hình thành cấu tổ chức quản lý Bớc 1: Dựa vào tài liệu ban đầu, văn hớng dẫn quan quản lý vĩ mô, quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cấu tổ chức quản lý tổng quát xác định đặc trng cấu tổ chức quản lý Kết thực giai đoạn xây dựng mục tiêu tổ chức; xây dựng phân hệ chức nhằm bảo đảm thực mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho cấp quản lý; xác lập mối quan hệ phận quan cấp trên, đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định nhu cầu đảm bảo cán thông tin Nh bớc nhằm giải vấn đề có tính chất định tính cấu tổ chức quản lý Bớc 2: Xác định thành phần, phận cấu tổ chức xác lập mối quan hệ phận Nội dung bớc đợc thể việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức chơng trình mục tiêu Cơ sở để xác định thành phần phận cấu cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý phân cấp phân chia hợp lý chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho phận Điều quan trọng tập hợp phân tích dấu hiệu ảnh hởng đến cấu tổ chức quản lý Bớc 3: Những công việc cụ thể bớc phân phối cụ thể hoá chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, định số lợng cán bộ, cấu tổ chức quản lý Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cấu tổ chức quản lý đạt hiệu cao Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu công tác tổ chức doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi - Xác định rõ mục tiêu, Đây sở để xác định chức năng, nhiệm vụ tổ chức - Có sở hạ tầng bảo đảm hoạt động tổ chức 23 - Có nguồn nhân lực thực khâu vận hành tổ chức quan trọng có ngời đứng đầu tổ chức - Nền kinh tế ta kinh tế thị trờng với quản lý Nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa Do đó, doanh nghiệp phải quán triệt cụ thể hoá đờng lối Đảng vào hoàn cảnh thực tiễn doanh nghiệp mình, vận dụng tốt quy luật kinh tế, quy luật xã hội đặc biệt quy luật tổ chức - Quyết định sách, chế độ quản lý phù hợp với yêu cầu quy hoạch, kế hoạch, kết hợp đợc nội lực ngoại lực doanh nghiệp - Quy hoạch đội ngũ cán bộ, công nhân viên doanh nghiệp, có kế hoạch tốt để đào tạo nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, bồi dỡng nhân tài cho doanh nghiệp tảng hình thành phát triển nhân cách ngời Việt Nam Tránh tình trạng cán quản lý giỏi, nhà tổ chức tài theo kiểu cha truyền nối trông cậy vào lực bẩm sinh Tổ chức, quản lý nghề nhà tổ chức, nhà quản lý cấp phải đợc đào tạo - Quản lý theo tiêu chí chất lợng tổng thể hiệu bền vững thích ứng với thay đổi đòi hỏi nhà tổ chức, nhà quản lý làm việc đúng, mà cần biết làm việc theo chức trách, bổn phận Suy nghĩ hành động nhà tổ chức, nhà quản lý tổ hợp trái tim nóng, đầu nóng, tổ hợp trái tim lạnh, đầu lạnh tổ hợp trái tim lạnh, đầu nóng, mà tổ hợp trái tim nóng, đầu lạnh - Kết hợp học tự học, đào tạo tự đào tạo, rèn luyện t quản lý, tảng t lô gích, t hình tợng, t biện chứng, t kinh tế, t kỹ thuật, t công nghệ, t thuật toán, thấm nhuồn mục tiêu học suốt đời với bốn trụ cột: học để biết, học để làm, học để tồn học để biết cách chung sống với đờng đắn để thành ngời tổ chức, quản lý giỏi, thành công, sáng tạo công việc 24 kết luận Tổ chức chức thứ hai trình quản lý Trong thực tế, chiến lợc đợc xác lập phải tạo đợc khuôn khổ ổn định mặt cấu nhân cho thực chiến lợc, phần việc công tác tổ chức Đây vấn đề không dễ mà không khó nhà quản lý Dễ công việc bản, mang tính ổn định tơng đối cao Khó phải nắm thành nhân phải biết phối hợp chức chuyên môn khác tổ chức Tuy vậy, có vai trò quan trọng quản lý doanh nghiệp Do đó, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu tối u điều kiện môi trờng kinh tế khắc nghiệt, đầy thách thức với t cách nhà quản lý phải coi trọng công tác tổ chức Lựa chọn mô hình cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp phù hợp với chế thị trờng thời kỳ đổi mới, hạn chế tối đa tình trạng cấu tổ chức cồng kềnh, quan liêu Tóm lại, công tác tổ chức bao gồm 10 bớc theo logic nh sau: Phân tích mục tiêu chiến lợc kế hoạch tổ chức để xác định thuộc tính mang tính nguyên tắc tổ chức Xác định phân loại hoạt động cần thiết để thực mục tiêu chiến lợc Hợp nhóm hoạt động theo nguồn lực cách tốt nhất, tuỳ theo hoàn cảnh, để hình thành nên phận tổ chức 25 Giao cho ngời đứng đầu nhóm quyền hạn cần thiết để tiến hành hoạt động Ràng buộc nhóm lại theo chiều ngang dọc thông qua mối quan hệ quyền hạn thông tin Tiến hành phân tích nhu cầu cán quản lý khả cung cấp cán quản lý từ nguồn bên bên tổ chức Tuyển chọn, bố trí làm hoà nhập cán quản lý vị trí quản lý Thực chế độ đãi ngộ nhằm tạo trì động lực hoạt động cho nhà quản lý Thực di chuyển đề bạt cán quản lý 10.Thực công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản lý Tài liệu tham khảo GS TS Đỗ Hoàng Toàn Giáo trình: Khoa học quản lý- Khoa khoa học quản lý- Nhà xuất khoa học kỹ thuật- 1999 TS Mai Văn Bu Giáo trình: Lý thuyết quản trị kinh doanh- Khoa khoa học quản lý Nhà xuất khoa học kỹ thuật- 2001 An Thị Thanh Nhàn- Bùi Thị Keng- Bùi Thị Thái- Quản lý doanh nghiệp chế thị trờng- H: Chính trị quốc gia- 1997 Nguyễn Văn Bình- Khoa học tổ chức quản lý: Một số vần đề lý luận thực tiễn- Trung tâm nghiên cứu khoa học tổ chức quản lý- NXB Thống kê- 1999 Nguyễn Hải Sản Quản trị học Nhà xuất thống kê - 1998 GS -TS Vũ Huy Từ - Vai trò quản lý nhà nớc loại hình doanh nghiệp - Nhà xuất trị quốc gia - 1998 26 27 [...]... hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp 2 Lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp 16 Không có một cơ cấu tổ chức nào là hoàn hảo, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp với những đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp Đặc điểm của tổ chức Loại cơ cấu tổ chức phù hợp Quy mô nhỏ Cơ cấu chức năng Phạm... thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý Quan điểm này đi theo phơng pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và ứng dụng trong trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới 1.3 Quan điểm thứ ba:Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phơng... sinh trong quá trình quản lý + Cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi + Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản lý của mình Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý với đối tợng quản lý Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý nh thế nào đi nữa,... thảo cơ cấu tổ chức mới Để đánh giá chính 21 xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đó là: + Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trởng và trách nhiệm cá nhân + Cơ cấu quản lý bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức. .. đợc coi là một công cụ hữu hiệu của quản lý nói chung và phối hợp nói riêng 4 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 4.1 Phơng pháp tơng tự 19 Đây là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu quản lý sắp hình... thành các bộ phận Chức năng Địa dư Khách hàng/ Sản phẩm Tổng giám đốc PTGĐ Nhân sự PTGĐ Kinh doanh Giám đốc khu vực phía Bắc Giám đốc khu vực miền Trung Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ PTGĐ Tài chính Giám đốc khu vực phía Nam Quản lý giao dịch với các cơ quan nhà nước Sơ đồ 9: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp 15 chơng III: một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hớng đổi mới. .. thành cơ cấu tổ chức quản lý 1.1 Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển Trên cơ sở này, tiến hành tổng hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó Đây là quan điểm theo phơng pháp diễn giải đi từ tổng hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý. .. bên trong tác động đến Cơ cấu tổ chức quản lý năng động, mềm dẻo, co dãn càng thích dụng với nền kinh tế thị trờng đầy trắc trở và biến động + Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp Tinh thần chủ động cho phép họ giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra 22 Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. .. tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao 5 Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu quả của công tác tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi mới - Xác định rõ mục tiêu, Đây là cơ sở để xác định chức năng, nhiệm vụ của tổ chức - Có cơ sở hạ tầng bảo đảm hoạt động của tổ chức 23 - Có nguồn nhân lực thực hiện các khâu vận hành tổ chức trong đó quan trọng nhất là có ngời đứng đầu tổ chức - Nền kinh... hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận ấy Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý Bớc 3: Những công việc cụ thể ở bớc này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, trong cơ cấu tổ chức quản lý Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản ... 19 Các mô hình cấu tổ chức mà doanh nghiệp Việt Nam thờng sử dụng 6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân 20 6.2 Mô hình tổ chức theo chức 20 6.3 Mô hình tổ chức theo sản... hợp lý cha hợp lý cấu hành, sở dự thảo cấu tổ chức Để đánh giá 21 xác, phải chấp nhận loạt kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cấu tổ chức quản lý, là: + Cơ cấu tổ chức quản lý phải... thiết, mục tiêu quản lý đòi hỏi + Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả thích nghi với điều kiện vốn có phạm vi quản lý Đó thống chủ thể quản lý với đối tợng quản lý Dù cho cấu tổ chức hợp lý nh nữa,