Nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động trong công ty TNHH changshin việt nam

Tính c ấ p thi ế t c ủa đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập sâu vào quá trình toàn cầu hóa, sự phát triển kinh tế - xã hội ngày càng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Trước đây, người lao động chỉ được coi là chi phí đầu vào, nhưng hiện nay, nhận thức về tầm quan trọng của họ đã thay đổi đáng kể Tuy nhiên, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với tình trạng di chuyển công tác diễn ra phổ biến, gây khó khăn trong việc ổn định tổ chức và gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo lại, cũng như chi phí do năng suất giảm.

Theo nghiên cứu của Walker Information và Hodson Institute (2000), có nhiều thông tin quan trọng về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp Nghiên cứu này chỉ ra rằng sự trung thành của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến năng suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Chỉ có 24% nhân viên cảm thấy thực sự trung thành và cam kết với các mục tiêu của công ty, đồng thời sẵn sàng gắn bó làm việc ít nhất hai năm.

- Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết hay kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài.

Theo một nghiên cứu, có tới 39% nhân viên chỉ làm việc một cách miễn cưỡng, họ ở lại công ty chủ yếu vì lý do như lương thưởng, mối quan hệ, hoặc đang chờ tìm kiếm cơ hội mới, mà không có kế hoạch cụ thể nào để đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Changshin Việt Nam chuyên gia công giày da cho tập đoàn Nike, đóng góp vào ngành công nghiệp giày da, nơi có tỷ lệ lao động cao Trung bình, chi phí lao động chiếm 25% giá thành mỗi sản phẩm, cho thấy vai trò quan trọng của con người trong quy trình sản xuất.

9 yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt là việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững Việt Nam đang tích cực tham gia đàm phán các hiệp định thương mại quốc tế, bao gồm FTA và TPP, với nhiều mặt hàng như dệt may và da giày được hưởng thuế suất nhập khẩu bằng không Sự gia tăng đầu tư từ các doanh nghiệp dệt may Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông vào Việt Nam thông qua các dự án lớn như nhà máy sợi, dệt, nhuộm sẽ tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho lao động phổ thông và nhân lực cốt lõi, nhưng cũng đặt ra thách thức cho việc đảm bảo nguồn nhân lực cho kế hoạch phát triển của các công ty trong nước.

Trong những năm gần đây, chính sách của nhà nước đã chuyển hướng thu hút FDI, ưu tiên các dự án công nghệ cao, thân thiện với môi trường và ít thâm dụng lao động Một số tỉnh như Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu, TP.HCM và đặc biệt Đồng Nai đã hạn chế thu hút FDI trong các lĩnh vực như sản xuất giấy, chế biến tinh bột sắn, chế biến mủ cao su chưa sơ chế, sản xuất hóa chất cơ bản, thuộc da và nhuộm Mục tiêu phát triển ngành công nghiệp CNTT đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng phê duyệt.

Vào ngày 27 tháng 3 năm 2015, nhiều dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài đã được thu hút vào các lĩnh vực công nghệ cao, đặc biệt là trong phát triển công nghiệp phần mềm và sản xuất nội dung số.

Gần đây, Việt Nam đã thu hút sự chú ý của các tập đoàn công nghệ thông tin lớn như Samsung, Microsoft và Intel, khi họ mở rộng đầu tư tại đây Nhiều công nhân phỏng vấn cho biết môi trường làm việc tại các công ty công nghệ rất tốt, mang lại nhiều cơ hội phát triển.

Quyết định 392/QĐ-TTg đã phê duyệt chương trình thiết kế và sản xuất vi mạch, nhấn mạnh rằng ngành này phải đối mặt với nhiều thách thức liên quan đến tiếng ồn, ô nhiễm và làm việc với hóa chất Những yếu tố này tương tự như những vấn đề mà các công ty trong các lĩnh vực sản xuất khác cũng gặp phải.

Trong những năm gần đây, công ty ghi nhận sự gia tăng đáng kể số lượng công nhân và nhân viên nghỉ việc Theo báo cáo thống kê, tình trạng này đang trở thành một vấn đề đáng lo ngại.

Năm 2014, tỷ lệ nghỉ việc đạt 9%, tương đương với 2.073 lao động, chủ yếu do mong muốn chuyển sang môi trường làm việc mới hoặc trở về quê Tình trạng này không chỉ làm giảm năng suất của nhà máy mà còn gia tăng chi phí huấn luyện và đào tạo, đồng thời ảnh hưởng đến kế hoạch phát triển và mở rộng sản xuất của công ty trong tương lai.

Sự xuất hiện của các công ty gia công lớn trong ngành điện tử và thực phẩm đã dẫn đến sự so sánh về môi trường làm việc giữa các công ty Người lao động đánh giá cao hơn môi trường làm việc tại các công ty này, mặc dù mức lương và công việc tương đương Nhiều lao động sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn để có một môi trường làm việc tốt hơn, với đồng nghiệp thân thiện và ít áp lực Họ thường xuyên tìm kiếm cơ hội mới bên ngoài công ty để có chất lượng cuộc sống công việc tốt hơn Chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng lớn đến đời sống cá nhân, vì người lao động dành một phần ba thời gian trong ngày cho công việc Ngày nay, họ không chỉ quan tâm đến lương thưởng và phúc lợi, mà còn đến các yếu tố tình cảm, môi trường làm việc hợp tác và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Những yếu tố này góp phần tạo nên lòng nhiệt tình và niềm đam mê trong công việc, từ đó nâng cao sự hài lòng của người lao động.

Việc hội nhập kinh tế và định hướng phát triển của công ty TNHH Changshin Việt Nam trong những năm tới đã làm nổi bật tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Để duy trì ổn định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tìm cách nâng cao sự hài lòng của người lao động Cốt lõi của vấn đề là xác định và đáp ứng những nhu cầu thiết thực của người lao động, từ đó nâng cao mức độ hài lòng của họ với công việc.

Hiện tại, công ty TNHH Changshin Việt Nam chưa có đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, cũng như chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển Vì vậy, việc nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên cần được ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty.

M ụ c tiêu nghiên c ứ u

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu sau đây.

- Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty Changshin Việt Nam.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty Changshin Việt Nam.

Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u

- Nghiên cứu tập trung vào đối tượng là mức độ hài lòng trong công việc của người lao động.

- Đối tượng khảo sát là người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt Nam gồm công nhân, nhân viên và các cấp quản lý bậc trung.

- Nghiên cứu và khảo sát được tiến hành từ tháng 05/2015 đến tháng 10/2015.

- Về mặt không gian: Nghiên cứu diễn ra tại công ty TNHH Changshin ViệtNam.

Phương pháp ngh iên c ứ u

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn 15 người, nhằm hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi phù hợp với thực tế tại công ty TNHH Changshin Việt Nam Các thang đo đã được kiểm chứng trong các nghiên cứu trước đây, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện sau khi bảng câu hỏi được điều chỉnh từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin qua khảo sát Bảng câu hỏi được in và phát trực tiếp đến các phòng ban trong công ty TNHH Changshin Việt Nam Phương pháp chọn mẫu là thuận tiện và phân tầng không theo tỷ lệ, với đối tượng khảo sát là nhân viên và công nhân từ tất cả các phòng ban và xưởng.

Sau khi xử lý số liệu khảo sát, nghiên cứu định tính được thực hiện để giải thích kết quả nghiên cứu định lượng Thông qua dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn người lao động cùng lãnh đạo tại công ty TNHH Changshin Việt Nam, thông tin thực tế về sự hài lòng trong công việc của người lao động được thu thập Từ đó, các thông tin này được phân tích định tính để đưa ra kết luận về mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty.

Kết quả nghiên cứu định tính và định lượng cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH Changshin Việt Nam Dựa trên những thông tin này, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp hợp lý và khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động trong công ty.

Ý nghĩa củ a nghiên c ứ u

Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động sẽ cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản trị nhằm cải thiện quản lý nguồn nhân lực và tăng cường sự gắn kết với tổ chức Đối với công ty TNHH Changshin Việt Nam, nghiên cứu này sẽ hỗ trợ lãnh đạo trong việc xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, từ đó nâng cao sự hài lòng của người lao động và tạo lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp giày da.

C ấ u trúc c ủ a nghiên c ứ u

Nghiên cứu được trình bày theo bố cục 3 chương với nội dung như sau:

Đề tài này được hình thành nhằm mục đích nghiên cứu một vấn đề cụ thể, với đối tượng và phạm vi rõ ràng Phương pháp nghiên cứu được áp dụng sẽ giúp thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả Ý nghĩa thực tiễn của đề tài không chỉ góp phần làm rõ các khía cạnh lý thuyết mà còn mang lại giá trị ứng dụng trong thực tế.

Chương 1 của bài viết tập trung vào cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong công việc Tác giả sẽ hệ thống hóa các khái niệm và mô hình liên quan đến nhu cầu con người, đồng thời phân tích sự hài lòng trong công việc Ngoài ra, chương này cũng trình bày một số nghiên cứu trước đây liên quan đến vấn đề này, nhằm làm rõ tầm quan trọng của sự hài lòng trong môi trường làm việc.

- Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Changshin Việt Nam và thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty.

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt Nam

- Phần kết luận của nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUY Ế T V Ề S Ự HÀI LÒNG C ỦA NGƯỜ I LAO ĐỘ NG TRONG CÔNG VI Ệ C

Lý thuy ế t v ề s ự hài lòng c ủa người lao độ ng trong công vi ệ c

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc là một trạng thái phức tạp với nhiều khái niệm khác nhau Định nghĩa nổi bật nhất về sự hài lòng công việc là của Hoppock (1935), được trích dẫn bởi Scott và các đồng sự (1960) Theo Hoppock, sự hài lòng trong công việc được định nghĩa và đo lường qua hai khía cạnh: (1) sự hài lòng tổng thể trong công việc; (2) sự hài lòng liên quan đến các khía cạnh cụ thể của công việc.

Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc được định nghĩa là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng trong tổ chức Bên cạnh đó, Quinn và Staines (1979) cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực của người lao động đối với công việc của họ.

Nghiên cứu của Weiss (1967) định nghĩa hài lòng trong công việc là thái độ của người lao động, thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi Theo Armstrong (2006), sự hài lòng trong công việc liên quan đến cảm xúc và thái độ của cá nhân đối với công việc của mình Thái độ tích cực và thuận lợi cho thấy sự hài lòng, trong khi thái độ tiêu cực và bất lợi chỉ ra sự không hài lòng.

Theo Mullins (2010), mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động bị ảnh hưởng bởi động lực làm việc và phần thưởng mà họ nhận được Các yếu tố như bản chất tổ chức, phong cách lãnh đạo và thiết kế công việc có tác động lớn đến sự hài lòng và hiệu suất của người lao động.

Sự hài lòng trong công việc của người lao động được định nghĩa là mức độ mà tổ chức đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của họ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng bao gồm môi trường làm việc, năng lực lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, quyền hạn và trách nhiệm, phần thưởng, tính chất công việc và các mối quan hệ xã hội Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, sự hài lòng của người lao động sẽ tăng lên, thể hiện qua cảm giác thoải mái và dễ chịu trong công việc về mặt cảm xúc, suy nghĩ và hành động.

1.1.2 Các mô hình lý thuyết về sự hài lòng

Nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Nhu cầu được định nghĩa là sự cần thiết về một thứ gì đó, phản ánh trạng thái thiếu hụt của cá nhân và giúp phân biệt giữa nhu cầu của con người và môi trường sống xung quanh.

Để xây dựng các chính sách quản trị hiệu quả, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động nhằm đáp ứng kịp thời và chính xác Khi nhu cầu này được thỏa mãn, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ gia tăng Bài viết này sẽ trình bày một số quan điểm và lý thuyết về nhu cầu đã được công nhận trước đây.

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Lý thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow, được giới thiệu vào năm 1943, đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu về nhu cầu và động lực con người Maslow khẳng định rằng con người luôn có những mong muốn riêng và khao khát nhiều hơn nữa, và những mong muốn này phụ thuộc vào điều kiện hiện tại của họ Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân loại theo thứ tự từ thấp đến cao, phản ánh sự phát triển và hoàn thiện của cá nhân.

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow, bao gồm những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại của con người như ăn uống, mặc áo, không khí để thở và giấc ngủ.

Maslow cho rằng nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, và con người sẽ cảm thấy áp lực khi chưa đạt được những nhu cầu này Đối với người lao động, nhu cầu cơ bản thể hiện qua thu nhập, bao gồm tiền lương, thưởng và phụ cấp Họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi thu nhập đủ để trang trải chi phí cho bản thân và gia đình.

Nhu cầu an toàn và an ninh trong môi trường làm việc bao gồm việc bảo vệ người lao động khỏi các đe dọa tấn công về thể chất Điều này không chỉ đảm bảo sự an toàn về mặt vật chất mà còn về tinh thần cho nhân viên Các yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu này bao gồm công việc ổn định, môi trường làm việc tốt, chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, cũng như các chính sách phúc lợi hợp lý.

Nhu cầu xã hội, hay còn gọi là nhu cầu tình yêu và thuộc về, là một trong những yếu tố quan trọng trong tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu này bao gồm việc cho và nhận tình cảm, cũng như mong muốn được thuộc về một tổ chức hay cộng đồng nào đó Tại nơi làm việc, nhu cầu xã hội được thể hiện qua các mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực và gắn kết.

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem) là nhu cầu về sự tôn trọng và tự trọng của bản thân, bao gồm mong muốn có sự tự tin, độc lập và thành tích cá nhân Đối với người lao động, nhu cầu này thể hiện qua việc họ mong muốn nhận được sự công nhận và đánh giá cao từ tổ chức sau khi hoàn thành công việc Khi nhu cầu này được đáp ứng, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn.

Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất trong thang bậc nhu cầu của con người, đồng thời cũng là nhu cầu khó thỏa mãn nhất Nó thể hiện mong muốn của mỗi cá nhân trong việc phát huy tối đa tiềm năng bản thân để đạt được những ước mơ và mục tiêu cá nhân Nhu cầu này thường được thể hiện qua các cơ hội đào tạo, thăng tiến trong sự nghiệp và khả năng tự khẳng định giá trị bản thân.

Maslow cho rằng nhu cầu cấp thấp dễ dàng được thỏa mãn hơn so với nhu cầu cấp cao Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người sẽ tự động chuyển sang tìm kiếm những nhu cầu cao hơn, và điều này trở thành động lực thúc đẩy họ phát triển.

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Được thể hiện ngoài nơi làm việc

Nhu cầu Được thể hiện tại nơi làm việc

Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân Tự thể hiện Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển, sáng tạo.

Sự chấp nhận, tôn trọng của gia đình, bạn bè, cộng đồng Tự trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm.

Gia đình, bạn bè, cộng đồng Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

Không lo sợ chiến tranh, ô nhiễm, xung đột An toàn Công việc an toàn, phúc lợi, công việc lâu dài

Thức ăn, nước uống, tình dục Sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản.

(Nguồn: Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) trích lại từ Mark Mendenhall et all

Các nghiên c ứu liên quan đế n s ự hài lòng trong công vi ệ c

Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước, với các thang đo được phát triển dựa trên các lý thuyết cổ điển Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng có sự khác biệt tùy theo khu vực địa lý và ngành nghề Một trong những nghiên cứu tiêu biểu là của Smith, Kendal và Hulin (1969), khi họ thiết lập thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job Description Index - JDI) với 72 mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên năm khía cạnh: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương JDI đã được công nhận về giá trị và độ tin cậy, trở thành công cụ phổ biến trong hơn 1.000 nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên Ngoài ra, theo Viện Quan hệ Lao động New York, sự hài lòng của nhân viên còn được đo lường qua 10 yếu tố động viên khác.

 Sự đồng cảm về các vấn đề các nhân người lao động

 Được tương tác và chia sẻ trong công viêc

 Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện

 Trung thành cá nhân đối với cấp trên

 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, có cơ hội thăng tiến

Mô hình 10 yếu tố động viên này đã được nhiều nhà nghiên cứu kiểm chứng trên nhiều quốc gia như Mỹ, Nga, Trung Quốc.

Mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss và các cộng sự (1967) bao gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng của người lao động, từ khả năng sử dụng, thành tựu, đến thăng chức và quyền hạn Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) đã áp dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường mức độ thỏa mãn công việc, bổ sung thêm hai yếu tố phúc lợi công ty và điều kiện làm việc Nghiên cứu nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Kết quả cho thấy JDI điều chỉnh cho Việt Nam gồm 6 thành phần, trong đó bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến là quan trọng nhất Tuy nhiên, do đối tượng khảo sát là nhân viên toàn thời gian tại Đại học Kinh tế TP.HCM, kết quả có thể không phản ánh đúng thái độ của toàn bộ nhân viên ở Việt Nam.

Nghiên cứu của Lương Thị Thu Hà (2014) về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ Phần Vinaconex 25 đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động Kết quả nghiên cứu cung cấp cái nhìn sâu sắc về tâm lý và nhu cầu của nhân viên, từ đó giúp công ty cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.

Năm nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty bao gồm: tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, an toàn lao động và phúc lợi Những yếu tố này không chỉ quyết định tâm trạng và động lực làm việc của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM” đã xác định 7 biến độc lập ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, bao gồm thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty Tuy nhiên, việc khảo sát trên một đối tượng quá rộng là nhân viên văn phòng tại TP.HCM đã dẫn đến kết quả thiếu tính đặc trưng cho từng ngành nghề, gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc đưa ra giải pháp phù hợp, vì sự thỏa mãn công việc có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố khác nhau tùy thuộc vào từng lĩnh vực.

Chỉ số mô tả công việc JDI đã trở thành công cụ phổ biến trong nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên trên toàn cầu Các nhà nghiên cứu đã điều chỉnh JDI bằng cách bổ sung các thành phần phù hợp với đặc điểm và điều kiện công việc của từng doanh nghiệp, cho thấy rằng các yếu tố trong JDI phản ánh sự hài lòng công việc ở nhiều lĩnh vực và quốc gia khác nhau Sự hài lòng của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào năm yếu tố chính: thu nhập, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và bản chất công việc Ngoài ra, sự hài lòng còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân như giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, thâm niên và chức vụ, tạo nền tảng cho nghiên cứu tại công ty TNHH Changshin Việt Nam.

Các y ế u t ố tác động đế n s ự hài lòng trong vi ệ c c ủa người lao độ ng

Dựa trên các nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, tác giả đồng thuận với mô hình thang đo 5 yếu tố JDI của Smith và đã bổ sung thêm 2 yếu tố phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam, theo Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) Do đó, có tổng cộng 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động trong công việc.

Bản chất công việc liên quan đến thách thức, cơ hội sử dụng năng lực cá nhân và cảm giác hứng thú khi thực hiện công việc Các yếu tố quan trọng của bản chất công việc bao gồm sự phù hợp với chuyên môn và năng lực, tính thú vị, mức độ thách thức, cũng như quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng Theo Trần Kim Dung (2009), vai trò của nhà quản trị trong việc xác định và tối ưu hóa những yếu tố này là rất quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc.

Hiểu rõ bản chất công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp hiệu quả, đồng thời giúp người lao động đánh giá chính xác yêu cầu công việc Điều này cho phép họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, từ đó tạo ra sự hứng thú và đam mê trong công việc.

1.3.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là một nhân tố có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên Điều kiện làm việc có thể được xem xét ở nhiều phương diện như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, cơ sở vật chất, phương tiện làm việc, các biện pháp an toàn trong lao động, các trang thiết bị cần thiết cho công việc.

Theo Handy (1997), môi trường làm việc và cơ sở vật chất là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu quả công việc Ông nhấn mạnh rằng một nơi làm việc tốt sẽ kích thích sự hứng thú của người lao động, từ đó nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của hiệu quả trong công việc.

Theo lý thuyết tâm lý xã hội, cải thiện điều kiện vật chất sẽ nâng cao năng suất lao động, tạo sự hăng say và hài lòng cho người lao động (Vũ Thế Phú, 2006) Hơn nữa, khi điều kiện vật chất công việc phù hợp với phong cách làm việc cá nhân, hiệu quả làm việc của người lao động sẽ tăng lên (Cohen, 2011).

Theo nghiên cứu của Mayo (1933) về hiệu ứng Hawthorne tại Harvard, ông nhận định rằng bầu không khí làm việc ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó, họ có xu hướng nỗ lực hơn để cải thiện hiệu suất làm việc.

1.3.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Theo Trần Kim Dung (2005), đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu kiến thức, học hỏi kỹ năng mới, thay đổi quan điểm và hành vi, từ đó nâng cao khả năng thực hiện công việc.

Khi người lao động được tạo điều kiện học hỏi, họ không chỉ tích lũy kiến thức phục vụ cho công việc mà còn cảm thấy công việc trở nên dễ dàng và thú vị hơn Hơn nữa, họ nhận ra giá trị mà công ty mang lại cho bản thân, từ đó có ý thức cống hiến những kiến thức đã học cho công ty, góp phần xây dựng mối quan hệ gắn bó lâu dài.

Lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, bao gồm sự hỗ trợ từ lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và khả năng thực hiện các chức năng quản trị Sự hài lòng trong công việc của nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố như giao tiếp hiệu quả, sự hỗ trợ từ cấp trên, cùng với năng lực quản lý và chuyên môn của lãnh đạo.

Sự công bằng trong lãnh đạo là yếu tố quan trọng, giúp xây dựng lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên Vũ Thế Vinh (2006) nhấn mạnh rằng việc đối xử công bằng và tử tế với cấp dưới là cần thiết để tạo ra mối quan hệ bền vững giữa nhân viên và doanh nghiệp.

Theo Fayol (1916), thẩm quyền và trách nhiệm của người lao động cần phải tương xứng Lãnh đạo phải giao trách nhiệm kèm theo quyền hạn cho nhân viên, điều này giúp họ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn và cảm thấy hài lòng với sự lãnh đạo.

Khái niệm và cấu trúc tiền lương rất đa dạng trên toàn cầu, với nhiều tên gọi như thù lao hay thu nhập từ lao động Tại Pháp, tiền lương được định nghĩa là khoản thanh toán cho người lao động, bao gồm lương cơ bản, lương tối thiểu và các lợi ích khác, được chi trả trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hoặc hiện vật theo công việc mà người lao động thực hiện (Trần Kim Dung, 2009).

Lý thuyết quản lý khoa học của Taylor (1915) nhấn mạnh rằng để động viên nhân viên, nhà quản trị cần tìm ra phương pháp hiệu quả nhất để đào tạo họ trong công việc Đồng thời, việc sử dụng các kích thích kinh tế như tiền lương và thưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc năng suất hơn.

Theo Fayol (1916), việc trả thù lao xứng đáng và công bằng là rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động Cần khuyến khích nỗ lực của họ thông qua các khoản thưởng hợp lý, đồng thời cần tránh tình trạng thù lao quá cao.

THỰ C TR Ạ NG S Ự HÀI LÒNG TRONG CÔNG VI Ệ C C Ủ A NGƯỜI LAO ĐỘ NG T Ạ I CÔNG TY CHANGSHIN VI Ệ T NAM

T ổ ng quan v ề công ty TNHH Changshin Vi ệ t Nam

2.1.1 Giới thiệu về công ty

- Tên đầy đủ công ty: CÔNG TY TNHH CHANGSHIN VIỆT NAM

- Địa chỉ: Ấp 1, Xã Thạnh Phú, Huyện Vĩnh Cửu, Tỉnh Đồng Nai

- Vốn điều lệ: 56.000.000 USD 100% vốn nước ngoài do tập đoàn DEASHIN Hàn Quốc làm chủ đầu tư.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức công ty TNHH Changshin Việt Nam

(Nguồn: Tài liệu nhân sự - Công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

Công ty Changshin, 100% vốn nước ngoài, chuyên sản xuất và gia công giày dép, đặc biệt là giày thể thao cho khách hàng Nike Với chất lượng sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn cao của Nike, công ty cung cấp nhiều mẫu mã và mức giá đa dạng Bên cạnh đó, Changshin còn gia công bán thành phẩm để xuất khẩu, đáp ứng nhu cầu lắp ráp theo yêu cầu của khách hàng quốc tế.

Công ty có cơ cấu tổ chức đặc trưng của một doanh nghiệp sản xuất, bao gồm 4 nhà máy và 1 trung tâm NITC, cùng với các khối hỗ trợ như kế toán – tài chính, hành chính – nhân sự và khối điều hành.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Trong hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam, Công ty TNHH Changshin đã đạt được những bước tiến đáng kể trong ngành sản xuất giày Sự phát triển của công ty song hành cùng sự lớn mạnh của thị trường, dẫn đến việc mở rộng diện tích nhà máy sản xuất.

45 ha và 28.000 công nhân từ 02 phân xưởng sản xuất gia công với hơn 1.000 công nhân ban đầu.

Trong quá trình phát triển, công ty Changshin luôn đặt con người và công nghệ lên hàng đầu Tầm nhìn của công ty đến năm 2018 là

“Dẫn đầu trong sản xuất bằng sự sáng tạo và phát triển bền vững”

Th ự c tr ạ ng ngu ồ n nhân l ự c t ạ i công ty TNHH Changshin Vi ệ t Nam

Kể từ khi thành lập với hơn 1.000 nhân viên, công ty đã mở rộng quy mô đáng kể, đạt tổng số 23.982 công nhân viên vào tháng 7/2015 Trong 20 năm hoạt động, công ty đã tăng thêm khoảng 22.000 lao động so với số lượng ban đầu Theo kế hoạch phát triển và mở rộng sản xuất, trong hai năm 2014 và 2015, công ty đã tăng cường tuyển dụng nhanh chóng và dự kiến nhu cầu tuyển dụng trong hai năm tới sẽ là 6.000 người.

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng lao động tại công ty TNHH Changshin Việt

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm

Theo biểu đồ cơ cấu lao động theo kinh nghiệm, lực lượng lao động có kinh nghiệm dưới 6 năm tại công ty Changshin Việt Nam chiếm gần 50%, trong đó 12% lao động có kinh nghiệm dưới 2 năm Nhóm lao động này có đặc điểm không ổn định, và hiện nay, phần lớn lao động nghỉ việc thuộc về hai nhóm này.

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo kinh nghiệm

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

Lực lượng lao động có thâm niên trên 10 năm đối mặt với nguy cơ năng suất thấp và cần chuẩn bị đội ngũ kế thừa Hiện tại, 44% lao động thuộc nhóm có 7-10 năm kinh nghiệm, đây là nhóm nòng cốt của công ty Do đó, việc tăng cường tỷ lệ phần trăm của nhóm lao động này là cần thiết để nâng cao sự ổn định về nguồn lực.

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy nhóm tuổi 18-35 chiếm 60% tổng lực lượng lao động, nhưng nhóm 18-25 tuổi lại có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, cho thấy sự kém ổn định Điều này đòi hỏi các nhà quản trị cần chú trọng đến nhóm lao động trẻ này để triển khai các chính sách phù hợp nhằm giữ chân nhân viên.

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

Lao động tại công ty chủ yếu là lao động phổ thông, với phần lớn là công nhân sản xuất Số lượng lao động có trình độ cao, đặc biệt là trình độ trên đại học, rất hạn chế Mặc dù công ty có quy mô lớn, nhưng vẫn thiếu những nhà quản lý có trình độ cao.

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Trình độ học vấn Số lao động

Không (Dân tộc thiểu số) 165

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

Trình độ học vấn chủ yếu của lao động hiện nay là Trung học cơ sở, dẫn đến nhận thức về tầm nhìn, sản xuất hiệu quả và văn hóa chưa cao Vì vậy, việc đào tạo và nâng cao nhận thức cho người lao động, đặc biệt là công nhân sản xuất, là vấn đề cần được chú trọng.

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo giới tính

Trong ngành may mặc, tỷ lệ lao động nữ tại công ty lên đến 80%, do đó, các vấn đề về quyền lợi của phụ nữ và chính sách công ty cần được chú trọng phù hợp với đặc điểm này của lực lượng lao động.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính

Số lao động (người) Phần trăm so với tổng lao động(%)

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

2.2.2 Tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Changshin Việt Nam

Tỷ lệ nghỉ việc trong hai năm qua, đặc biệt ở khối hỗ trợ, đã có dấu hiệu gia tăng Năm 2014, số lao động nghỉ việc đã tăng gấp đôi so với năm trước, và tình hình này không có dấu hiệu cải thiện trong năm 2015 (tham khảo số liệu tại Bảng 2.3).

Bảng 2.3: Thống kê số người nghỉ việc từ năm 2010 đến tháng 6/2015

Số người nghỉ việc Năm

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

Một trong những lý do nghỉ việc phổ biến nhất của người lao động là nghỉ không lý do, điều này gây ra nguy cơ lớn cho các công ty vì những nhân viên này thường rời bỏ công việc đột ngột mà không thông báo trước, ảnh hưởng đến năng suất làm việc Thêm vào đó, trong những năm gần đây, số lượng lao động trở về quê ngày càng tăng Nguyên nhân có thể do sự phát triển kinh tế, khi Việt Nam đang trở thành trung tâm sản xuất quốc tế, các địa phương cần lao động, dẫn đến việc nhiều người chọn trở về quê để thuận tiện cho việc di chuyển và gần gũi với gia đình.

Bảng 2.4: Lý do nghỉ việc của người lao động từ năm 2010- 6/2015

Không lý do 1.896 1.536 748 211 331 448 5.170 Đi học 455 429 144 61 80 15 1.184

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự công ty TNHH Changshin Việt Nam năm 2015)

Thống kê cho thấy một tỷ lệ lớn lao động quay về quê làm việc, tạo ra thách thức cho các nhà quản trị nguồn nhân lực, khi mà 50% lực lượng lao động đến từ các vùng miền khác Điều này cần được xem xét kỹ lưỡng, đặc biệt khi các vùng khác cũng đang phát triển kinh tế và thu hút lao động, đặc biệt là lao động lành nghề.

Sự phát triển nhanh chóng trong sản xuất kinh doanh của công ty đã dẫn đến sự gia tăng số lượng lao động, làm cho cơ cấu lao động trở nên không ổn định Cụ thể, lao động có dưới 2 năm kinh nghiệm chiếm 12%, trong khi lao động trẻ chiếm 15% Những lao động này thường có xu hướng di chuyển công tác cao hơn do thời gian làm việc ngắn, dẫn đến mức độ gắn bó thấp hơn so với các nhóm lao động khác.

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH Changshin theo vùng miền

Vùng Số lao động (người) Phần trăm so với tổng lao động

Tây Nguyên 627 3 Đông Nam Bộ 3.146 13

(Nguồn: Công ty TNHH Changshin Việt Nam 2015)

Trong năm 2014 và đầu năm 2015, tình hình nghỉ việc tại công ty tăng đáng kể, gây lo ngại cho ban quản lý trong bối cảnh công ty đang có kế hoạch mở rộng Theo thống kê, số trường hợp nghỉ việc không lý do luôn cao qua các năm, phản ánh tình trạng văn hóa công ty và ảnh hưởng tiêu cực đến sản xuất kinh doanh Phân tích lý do nghỉ việc cho thấy nhiều công nhân quay trở về quê, đặc biệt từ các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, nơi đang phát triển mạnh với nhiều khu công nghiệp Dự đoán rằng tình trạng lao động trở về quê sẽ gia tăng trong tương lai do cơ cấu lao động tại công ty phân theo vùng miền, với tỷ trọng không nhỏ từ các tỉnh này.

Th ự c tr ạ ng các y ế u t ố tác động đế n s ự hài lòng c ủa người lao độ ng trong công vi ệ c

2.3.1 Kết quả nghiên cứu định lượng

2.3.1.1 Thiết kế thang đo và bảng câu hỏi Để đảm bảo 7 yếu tố tác động lên sự hài lòng của nhân viên được tác giả tổng hợp từ thang đo JDI của Smith và thang đo trong nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn và gắn kết tổ chức của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) phù hợp với điều kiện thực tế của công ty TNHH Changshin Việt Nam, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sơ bộ sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với dàn bài thảo luận là những câu hỏi mở được chuẩn bị trước (Phụ lục 2) Từ kết quả phòng vấn sơ bộ, tác giả sẽ điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với điều kiện đặc thù của người lao động tại công ty.

Sau khi thảo luận với 15 đáp viên, kết quả cho thấy có 07 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc, bao gồm: [1] Bản chất công việc.

[2] Điều kiện làm việc, [3] Cơ hội đào tạo, thăng tiến, [4] Lãnh đạo, [5] Tiền lương,

Trong môi trường làm việc, đồng nghiệp và phúc lợi là hai yếu tố quan trọng mà nhiều người lao động quan tâm Các vấn đề nổi bật như điều kiện làm việc, lương bổng và phong cách lãnh đạo đều được thảo luận sôi nổi Đặc biệt, điều kiện phúc lợi được đánh giá cao và mang lại sự hài lòng cho người lao động.

Bảng câu hỏi cuối cùng bao gồm 47 câu hỏi đánh giá, chia thành nhiều nhóm: 4 câu hỏi về bản chất công việc, 5 câu hỏi về điều kiện làm việc, 8 câu hỏi về cơ hội đào tạo và thăng tiến, 12 câu hỏi về lãnh đạo, 5 câu hỏi về tiền lương, 4 câu hỏi về đồng nghiệp, 3 câu hỏi về chế độ phúc lợi và 6 câu hỏi về sự hài lòng của nhân viên tại công ty TNHH Changshin Việt Nam Cuối bảng câu hỏi, tác giả thu thập thông tin cá nhân như giới tính, tuổi, thâm niên làm việc, đơn vị công tác, trình độ học vấn và thu nhập hiện tại Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm, cho phép đáp viên chọn mức độ đồng ý từ 1 đến 5.

Nghiên cứu đã khảo sát 250 nhân viên và công nhân tại công ty TNHH Changshin Việt Nam, bao gồm tất cả các phòng ban và xưởng Kết quả thu được 244 phiếu trả lời, sau khi loại bỏ một số phiếu không đầy đủ.

2.3.1.2 Kết quả phân tích Crobach Alpha và phân tích nhân tố EFA

Tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha để phân tích độ tin cậy của thang đo và áp dụng phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nâng cao độ chính xác của kết quả nghiên cứu.

Kết quả phân tích Cronbach Alpha cho thấy các thang đo về Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Tiền lương, Đồng nghiệp và Phúc lợi đều có giá trị Cronbach Alpha lớn hơn 0.6, sau khi loại bỏ 16 biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Thông tin chi tiết về kết quả phân tích được trình bày tại Phụ lục 5.

Trong phân tích nhân tố đầu tiên, 27 biến quan sát được đưa vào phân tích, trong đó biến be1 bị loại do hệ số tải nhân tố không đạt yêu cầu Cuối cùng, 26 biến còn lại được nhóm thành 4 nhóm nhân tố, tất cả đều có hệ số tải nhân tố đạt mức tối thiểu 0.55.

 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc gồm 04 biến quan sát đo lường nhân tố

Kết quả nghiên cứu về "sự hài lòng trong công việc" cho thấy Eigenvalue đạt 2.629, thỏa mãn điều kiện >1 Các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.55, hệ số KMO đạt 0.712 (trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1) Kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê ở mức 95% với sig = 0.000 (sig < 0.05), và phương sai trích đạt 65.736% (vượt yêu cầu > 50%) Do đó, các biến đo lường nhân tố "sự hài lòng trong công việc" được sử dụng trong phân tích tiếp theo Chi tiết kết quả phân tích có thể tham khảo tại Phụ lục 6.

Sau khi thực hiện phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, nghiên cứu đã xác định được 26 biến quan sát độc lập, được nhóm thành 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng Đồng thời, 5 biến quan sát phụ thuộc đã được trích thành 1 nhân tố đại diện cho sự hài lòng.

2.3.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu (Tham khảo Phụ lục 8)

Mẫu khảo sát cho thấy tỷ lệ giới tính là 75% nữ và 25% nam, phản ánh sự chênh lệch phù hợp với đặc thù ngành sản xuất giày da, như tại công ty TNHH Changshin, nơi có 80% lao động nữ và 20% lao động nam, chủ yếu là những người có tay nghề trong lĩnh vực may mặc.

Do đó tỷ lệ giới tính của mẫu là phù hợp (xem Bảng 2.6).

Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu theo giới tính

Tổng số nhân viên (người)

Số mẫu khảo sát (người) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Mẫu thống kê cho thấy 63% người lao động nằm trong hai nhóm tuổi dưới 25 và từ 25-30, đây là lực lượng lao động trẻ có tỷ lệ nghỉ việc cao Hơn 50% lao động của công ty thuộc hai nhóm tuổi này, vì vậy tỷ lệ lấy mẫu theo độ tuổi là hợp lý.

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo độ tuổi

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

 Theo thâm niên công tác

Mẫu nghiên cứu được lấy từ các nhóm kinh nghiệm khác nhau, với 32.6% lao động có kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm Kết quả điều tra cho thấy 80% lao động nghỉ việc chủ yếu thuộc nhóm có thâm niên dưới 3 năm, do đó, hơn 50% mẫu điều tra nằm trong nhóm này (Hình 2.8).

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thâm niên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Mẫu nghiên cứu chủ yếu tập trung vào khối sản xuất, chiếm 68.7% tổng số, điều này phù hợp với thực tế là 80% lao động tại công ty làm việc trong lĩnh vực sản xuất trực tiếp.

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo khối công tác

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

 Theo trình độ học vấn

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Kết quả thống kê cho thấy trình độ học vấn giữa các nhóm có tỷ lệ mẫu gần như nhau.

Theo thống kê mô tả mẫu về thu nhập, nhóm có thu nhập từ 2-5 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ cao nhất với 30,4%, do khảo sát chủ yếu tập trung vào công nhân trong lĩnh vực sản xuất với mức lương không cao Các nhóm thu nhập còn lại có tỷ lệ tương đối đồng đều.

Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thu nhập

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.3.2.2 Kết quả phân tích tương quan Pearson:

MỘ T S Ố GI Ả I PHÁP NÂNG CAO S Ự HÀI LÒNG C Ủ A NGƯỜI LAO ĐỘ NG T Ạ I CÔNG TY TNHH CHANGSHIN VI Ệ T NAM

Định hướ ng phát tri ể n c ủ a công ty TNHH Changshin Vi ệ t Nam

3.1.1 Định hướng phát triển chung

Công ty Changshin Việt Nam cam kết phát triển nhanh chóng và bền vững về quy mô và mẫu mã sản phẩm, với phương châm “Tăng trưởng có ý nghĩa với hiệu suất tuyệt vời.” Năm 2016, công ty đã đặt mục tiêu sản xuất 36 triệu đôi giày và mở rộng thêm xưởng sản xuất mới tại Long Thành Để đạt được những mục tiêu này, Changshin đã xây dựng một nền tảng vững chắc trong quá trình hoạt động.

- Mở ra tiềm năng của tất cả người lao động với sự tham gia và trao quyền.

- Cung cấp sản phẩm hàng đầu với công nghệ tiên tiến và tình thần “Arete”.

- Tối đa hóa năng lực quản lý và minh bạch cơ sở hạ tầng.

- Xây dựng quy trình việc thực hiện ý tưởng

- Tăng tốc hành trình áp dụng quy tắc LEAN

- Giữ đúng lời về phát triển bền vững

- Thúc đẩy tăng trưởng cùng có lợi.

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Công ty TNHH Changshin Việt Nam coi nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp sản xuất Mục tiêu chính của công ty là tập trung vào tăng trưởng và mở rộng quy mô hoạt động, với con người là trung tâm trong mọi chiến lược phát triển.

Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Changshin Việt Nam đến năm 2018 như sau:

- Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển các kỹ năng cần thiết để người lao động đạt được hiệu suất cao trong công việc.

- Tạo mọi điều kiện để người lao động phát huy năng lực, chuyên môn và sáng tạo của bản thân trong công việc.

- Giúp nhân viên xác định thế mạnh của mình và nhận thức được nhu cầu phát triển của bản thân.

- Xác định những nhân viên có tiềm năng trong công ty và xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các nhân viên này.

Tìm kiếm các phương thức làm việc hiệu quả là chìa khóa giúp công ty tận dụng tối đa tiềm năng của người lao động Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc tối ưu hóa khả năng làm việc của nhân viên để nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.

- Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao

- Tạo tính gắn kết giữa người lao động với công việc

- Gia tăng năng suất lao động và lợi ích trong doanh nghiệp

M ộ t s ố gi ả i pháp nâng cao s ự hài lòng c ủa người lao độ ng trong công vi ệ c t ạ i công ty TNHH Changshin Vi ệ t Nam

Dựa trên nghiên cứu và phân tích thực tế tại công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động Các giải pháp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên: Tiền lương và phúc lợi, Môi trường làm việc, và Năng lực lãnh đạo.

3.2.1 Tiền lương và phúc lợi

3.2.1.1 Chế độ tiền lương hợp lý

Phân tích trong phần thực trạng 2.2.3 chỉ ra rằng việc áp dụng một thang bảng lương cố định cho cả khối hỗ trợ và khối sản xuất gặp nhiều bất cập Vì vậy, công ty cần thực hiện các điều chỉnh đề xuất nhằm cải thiện hệ thống tính lương.

 Đối với khối sản xuất

Kết quả khảo sát cho thấy mức lương của khối sản xuất hiện tại là hợp lý và cao hơn so với các công ty cùng ngành tại Đồng Nai, do đó, tác giả đề xuất giữ nguyên cách tính lương hiện tại Tuy nhiên, cần xem xét lại mức lương trong mỗi đợt tăng lương tối thiểu theo quy định của nhà nước Công ty cần chú ý đến mức sống của người lao động và các biến động kinh tế xã hội để điều chỉnh mức tăng lương hợp lý Yêu cầu quan trọng là tiền lương phải đáp ứng nhu cầu sống tối thiểu và tạo động lực làm việc cho người lao động.

 Khối hỗ trợ (khối văn phòng)

Nhân viên khối hỗ trợ, đặc biệt tại các bộ phận yêu cầu chuyên môn cao như Trung tâm phát triển mẫu (PCC), không hài lòng với cách tính lương hiện tại Để thu hút và giữ chân nhân tài, công ty cần điều chỉnh phương thức chi trả lương phù hợp với năng lực của từng phòng ban.

Không áp dụng cách tính lương theo thang bảng lương chung cho khối sản xuất do sự khác biệt về yêu cầu trình độ và bản chất công việc Khối hỗ trợ sẽ có thang bảng lương theo cấp bậc, được xây dựng dựa trên mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn, thâm niên làm việc, và tham khảo mức lương của các công ty cùng ngành Cần bảo mật thông tin lương cá nhân để giảm tình trạng nghỉ việc do chính sách lương chưa phù hợp.

Xây dựng một hệ thống phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên là rất quan trọng, giúp họ có mục tiêu phấn đấu cụ thể trong công việc Điều này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, vì họ nhận thức được định hướng phát triển nghề nghiệp của mình, bao gồm việc thăng tiến lên các cấp bậc cao hơn và nhận mức lương tương xứng.

Bảng 3.1: Cơ chế tính lương đề nghị cho nhân viên khối hỗ trợ

Cơ chế lương hiện tại áp dụng cho nhân viên khối hỗ trợ nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong độ tuổi lao động và có trình độ từ 9/12 trở lên.

Tùy theo yêu cầu trình độ cho vị trí làm việc

Cơ chế lương khi tuyển dụng

Tuyển dụng số lượng lớn, không đàm phán lương Cấp bậc lương tuân thủ thang bảng lương của công ty.

-Chọn lọc ứng viên theo bảng mô tả công việc.

-Đàm phán mức lương phù hợp với nguyện vọng của ứng viên và nằm trong thang bảng lương cấp bậc

8 giờ/ ngày. Áp dụng chế độ tăng ca ngoài giờ và các dịp nghỉ lễ, tết

8 giờ/ ngày Không áp dụng chế độ tăng ca Thời gian làm việc theo yêu cầu công việc

Lương cơ bản + phụ cấp chức vụ + lương tăng ca + thưởng

- Lương cơ bản. Điều chỉnh lương

- Thang bảng lương chỉ điều chỉnh khi có quy định điều chỉnh mức lương tối thiểu của nhà nước.

- Mức lương tăng ca: tính hệ số theo quy định nhà nước

- Phụ cấp chức vụ: được xem xét hàng năm

- Phụ cấp độc hại: tùy từng vị trí và áp dụng theo quy định của nhà nước

- Điều chỉnh lương mỗi năm 1 lần, tuy nhiên mức lương tối đa không vượt quá giới hạn trên của cập bậc đó trong thang bảng lương.

- Thang bảng lương được xem xét điều chỉnh 3 năm/ lần hoặc khi có yêu cầu đặc biệt

Thưởng - Điểm thưởng = điểm chuyên cần

- Không áp dụng điểm thưởng định kỳ. Thưởng theo thành tích xuất sắc trong công việc.

Cơ chế nâng cấp bậc

Theo quy định thâm niên làm việc và đánh giá tay nghề định kỳ của công ty.

Nâng cấp bậc và nâng lương dựa trên nhận xét của cấp trên và thành tích đạt được trong quá trình làm việc.

Mức lương Công khai Bảo mật

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Kết quả khảo sát chỉ ra rằng chính sách phúc lợi của công ty được người lao động đánh giá cao Tuy nhiên, công ty cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao phúc lợi, nhằm gia tăng sự hài lòng cho nhân viên.

Với 80% lao động là nữ, họ thường rất quan tâm đến gia đình, đặc biệt là con cái Để tạo niềm tin và thể hiện sự cảm thông với người lao động, tác giả đề xuất công ty xây dựng trường mẫu giáo Changshin cho nhân viên, tương tự như một số công ty trong ngành đã làm Điều này sẽ sử dụng quỹ đất khu công nghiệp mà công ty được cấp, nhằm phát triển nguồn nhân lực Lợi ích của việc này là nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, đồng thời hỗ trợ tốt nhất cho sự phát triển của con cái họ.

Khi xây dựng trường mẫu giáo với đội ngũ lao động đông đảo, số lượng trẻ em được gửi đến sẽ tăng lên, từ đó giúp giảm học phí nhờ vào lợi thế quy mô.

Khi trẻ em được chăm sóc chu đáo, người lao động sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc, từ đó nâng cao sự cống hiến và hài lòng trong cuộc sống Điều này góp phần tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa nhân viên và công ty.

Công ty nên tổ chức các chương trình văn nghệ, giao lưu và du lịch nhóm nhằm tạo cơ hội cho người lao động thư giãn và nâng cao tinh thần đồng đội Với số lượng lao động lớn, việc chia nhỏ thành các nhóm tương đồng sẽ giúp thuận tiện hơn trong việc lựa chọn thời gian và địa điểm tổ chức.

3.2.2 Môi trường làm việc Đối với môi trường làm việc tại công ty Changshin, tác giả đề xuất hoàn thiện hơn các hoạt động liên quan đến điều kiện làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp.

3.2.2.1 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc của công ty tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu về trang thiết bị, môi trường của Nike Đồng thời công ty cũng đã thành lập phòng SM&S để quản lý các hoạt động về môi trường và an toàn lao động Tuy nhiên, trên thực tế vẫn tồn tại một số vấn đề cần phải cải thiện như sau:

Bảng 3.2 Chương trình đào tạo An toàn cho người lao động

Chủ đề Nội dung chính Đối tượng đào tạo

Thời gian đào tạo Đơn vị phụ trách

- Nhận thức về an toàn lao động

- Nội quy an toàn trong công ty

- Hướng dẫn xử lý các trường hợp khẩn cấp

Kết hợp với chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới

- Hướng dẫn các thao tác xử lý cháy nổ trong khu vực làm việc Đại diện các phân xưởng và văn phòng

Theo lịch đào tạo của khu công nghiệp

An toàn trong sản xuất

-Các mối nguy trong quá trình sản xuất theo từng công đoạn.

-Hướng dẫn ngăn ngừa và giảm thiểu tác hại của các rủi ro trong quá trình sản xuất

Tổ trưởng và ban quản lý phân xưởng

Cơ điện - Hướng dẫn bảo trì cơ điện tại các phân xưởng.

- An toàn điện trong sản xuất

Kỹ sư cơ điện phụ trách công tác bảo trì tại các phân xưởng

- Khi sử dụng các máy móc, thiết bị mới.

-Hướng dẫn kiểm tra chất lượng sản phẩm.

-Các lỗi thường gặp ở các công đoạn sản xuất

- Nhân viên QA/ QC ở các phân xưởng

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Ý thức của người lao động trong việc sử dụng bảo hộ lao động tại các khu vực có nguy cơ cao vẫn còn hạn chế, chủ yếu chỉ mang tính đối phó trong các đợt kiểm tra.