Chủ đề Nội dung chính Đối tượng
đào tạo
Thời gian đào tạo Đơn vị phụ trách An toàn lao động - Nhận thức về an toàn lao động
- Nội quy an tồn trong cơng ty - Hướng dẫn xử lý các trường hợp khẩn cấp Nhân viên mới Kết hợp với chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới Phòng nhân sự Phòng cháy chữa cháy - Hướng dẫn các thao tác xử lý cháy nổ trong khu vực làm việc Đại diện các phân xưởng và văn phòng Theo lịch đào tạo của khu cơng nghiệp Khu cơng nghiệp An tồn trong sản xuất
-Các mối nguy trong quá trình sản xuất theo từng công đoạn.
-Hướng dẫn ngăn ngừa và giảm thiểu tác hại của các rủi ro trong quá trình sản xuất Tổ trưởng và ban quản lý phân xưởng - Tháng 3, 7, 11: phân xưởng NOS - Tháng 2, 6, 10: phân xưởng may - Tháng 8: phân xưởng PU Phòng SM&S
Cơ điện - Hướng dẫn bảo trì cơ điện tại các phân xưởng.
- An toàn điện trong sản xuất
Kỹ sư cơ điện phụ trách cơng tác bảo trì tại các phân xưởng - 1 năm/ lần - Khi sử dụng các máy móc, thiết bị mới. Trung tâm huấn luyện Chất lượng sản phẩm
-Hướng dẫn kiểm tra chất lượng sản phẩm. -Các lỗi thường gặp ở
các công đoạn sản xuất
- Nhân viên QA/ QC ở
các phân
xưởng
1 năm/ lần Trung tâm
NITC
- Ý thức của người lao động về sử dụng bảo hộ lao động tại các khu vực cơng việc có tính nguy hại cao chưa có, chủ yếu cịn đối phó với các đợt kiểm tra. Do đó, cơng ty cần tổ chức các lớp đào tạo về an toàn lao động định kỳ, đặc biệt là đối với các nhân viên mới. Nội dung đào tạo tập trung vào vấn đề tuân thủ việc sử dụng các loại bảo hộ lao động và các thao tác trong quá trình làm việc để hạn chế đến mức thấp nhất các mối nguy có thể gặp phải trong quá trình làm việc. Lịch trình và đối tượng đào tạo đề xuất như Bảng 3.2.
- Cải thiện cơ sở vật chất để hạn chế tình trạng nóng bức ở các phân xưởng trong mùa khô. Hiện nay, công ty đã lắp ráp thêm nhiều máy quạt, tạo thêm nhiều cửa sổ tại nơi làm việc nhưng vẫn chưa được cải thiện. Để giải quyết dứt điểm tình trạng này, cơng ty cần giãn mật độ người lao động ở các xưởng sản xuất (hiện công ty đang xây dựng thêm 04 xưởng sản xuất ở Long Thành và dự kiến đi vào hoạt động trong năm 2016, số lượng công nhân ở các chuyền sẽ được dàn trải hợp lý hơn). Ngoài ra, cần tăng cường mảng xanh ở các khu vực xung quanh công ty (cây xanh dọc theo lối đi, bồn hoa, mở rộng khuôn viên nối các khu vực) để tạo bầu khơng khí trong lành, mát mẻ cho người lao động.
3.2.2.2 Mối quan hệ đồng nghiệp
Kết quả phỏng vấn (tham khảo Phụ lục 4) cho thấy nhân viên khá hài lòng về mối quan hệ đồng nghiệp hiện tại trong cơng ty. Thơng qua các chương trình văn hóa văn nghệ, hội thao, du lịch đội nhóm hàng năm như đề xuất ở mục phúc lợi sẽ là cơ hội để các đồng nghiệp giao lưu tình cảm, tăng sự hịa đồng, thấu hiểu nhau trong công việc.
Để tạo điều kiện cho người lao động mới hịa nhập vào mơi trường làm việc nhanh chóng, các lãnh đạo nên tổ chức một cuộc gặp mặt giao lực để giới thiệu nhân viên mới hàng tháng tạo điều kiện cho người lao động mới giao du với người lao động cũ, bắt đầu thiết lập mới quan hệ thân thiết.
Ngồi ra, cơng ty cần áp dụng triệt để các mô tả công việc và phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng để người lao động hiểu rõ cơng việc của mình, tránh sự chồng lấn và va chạm trong cơng việc gây mất đồn kết giữa các đồng nghiệp.
3.2.3 Năng lực lãnh đạo
Thông qua kết quả khảo sát cho thấy thực tế mức độ hài lòng của người lao động tại cơng ty đối với năng lực lãnh đạo cịn ở mức thấp.
3.2.3.1 Bản chất cơng việc
Hiện cơng ty có bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho từng vị trí, tuy nhiên mối liên hệ cơng việc giữa các phịng ban trong cơng việc chưa được làm rõ. Điều này dẫn đến các chồng chéo trong công việc. Để giải quyết tình trạng này, tác giả kiến nghị thống nhất các quy trình và biểu mẫu cơng việc, thể hiện rõ trách nhiệm thực hiện và hỗ trợ đối với từng vị trí trong phịng ban. Giải pháp này sẽ hạn chế được những trùng lặp hay đùn đẩy nhau trong công việc, tạo mối quan hệ hỗ trợ nhau trong công việc giữa các đồng nghiệp.
- Dựa trên báo cáo năng suất theo giờ trong hai tháng (tháng 8 & tháng 9) cho thấy khung thời gian làm việc từ 8-10 giờ sáng và từ 16-18 giờ chiều là khoảng thời gian năng suất giảm thấp so với tiêu chuẩn năng suất trong ngày (Phụ lục 12). Công việc sản xuất tại xưởng thường không vận động tay chân nhiều mà chỉ ngồi tập trung vào làm việc để đảm bảo năng xuất, điều này dễ dẫn đến tình trạng áp lực cao trong cơng việc. Do đó, tác giả đề xuất ý kiến để cải thiện tinh thần làm việc của người lao động bằng chế độ nghỉ giữa giờ (tea break) trong vòng 15 phút bắt đầu từ 9 giờ sáng và 17 giờ chiều tại các xưởng. Trong thời gian này, người lao động được nghỉ ngơi tại chỗ, sử dụng điện thoại và trò chuyện với nhau. Điều này tạo điều kiện cho người lao động vận động thoải mái và giảm mức độ tập trung vào công việc trong thời gian lâu dễ gây áp lực. Giải pháp này cũng đã được sử dụng ở một số công ty sản xuất lớn như Taekwang Vina, Scancom Á Châu, Thiên Nam, Bo Hsing.
Trong phần nghiên cứu định tính, nhiều ý kiến đưa ra cho rằng công việc sản xuất lặp đi lặp lại trong nhiều năm tạo ra sự nhàm chán, không hứng thú trong công việc và không tạo ra được sự kích thích làm việc, gây ảnh hưởng đến năng xuất. Trong trường hợp này, tác giả đề xuất cho áp dụng dự án Matrix skills – Job Rotation (phát triển đa kỹ năng – luân chuyển công việc) tại cho từng công nhân tiềm năng tại các khâu sản xuất xưởng sản xuất. Dự án này đã được nghiên cứu và áp dụng thành công trong các xưởng sản tại Nhật.
Nội dung thực hiện dự án (tham khảo Phụ lục 13)
- Tổ trưởng lập bảng danh sách các công nhân trong chuyền và các công đoạn trong chuyền sản xuất mỗi khi sản xuất mã hàng mới.
- Tổ trưởng đánh giá kỹ năng tay nghề của từng công nhân đối với từng công đoạn và cho điểm. Có 4 mức điểm để đánh giá 25% - 50% - 75% - 100%. Việc đánh giá được thực hiện 1 tháng/ lần vào cuối tháng.
- Tổ trưởng theo dõi kỹ năng của từng công nhân và đưa kế hoạch luân chuyển công việc dựa trên kết quả đánh giá kỹ năng của từng cơng nhân.
Lợi ích dự án đem lại là:
- Tổ trưởng có thể xác định cơng nhân trong chuyền của mình tốt về kỹ năng nào.
- Cơng nhân có đa kỹ năng, có thể thực hiện được nhiều công đoạn, tạo ra được sự hỗ trợ linh động trong những trường hợp công nhân tại cơng đoạn nào đó vắng, những cơng nhân khác có thể thay thế.
- Giảm sự nhàm chán của công nhân khi phải lặp lại một công việc trong thời gian dài, nâng cao được năng suất làm việc.
3.2.3.2 Năng lực lãnh đạo của Ban quản lý
Kết quả nghiên cứu cho thấy thực tế mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty đối với năng lực lãnh đạo còn ở mức thấp (trung bình = 2.9609) so với thang đo Likert 5 mức độ. Trong đó thành phần cần được cải thiện nhiều nhất (trung bình = 2.91) đó là vấn đề liên quan đến việc tham gia đóng góp ý kiến vào các quyết
định quan trọng trong công việc, người lao động thường có xu hướng khơng hài lòng với các quyết định của cấp trên do tâm lý cho rằng ban lãnh đạo chưa có đủ kinh nghiệm thực tế trong cơng việc. Từ đó, người lao động khơng hồn tồn tin tưởng để thực hiện theo các quyết định. Vì vậy để nâng cao sự hài lịng về trong năng lực lãnh đạo, tác giả kiến nghị một số ý kiến:
- Lãnh đạo cần là người phân chia công việc hợp lý. Trước khi giao việc cần kiểm tra sự phù hợp với năng lực của từng người để phân chia. Hoạt động này sẽ giúp nâng cao năng suất làm việc tại các phân xưởng sản xuất vì người lao động được làm việc đúng chuyên môn.
- Cấp lãnh đạo cần quan tâm đến cảm nhận của người lao động thơng qua động viên, khuyến khích, đề xuất đào tạo các đối tượng tiềm năng, đánh giá cơng bằng năng lực đóng góp của mỗi cá nhân. Điều này sẽ tạo tâm lý yêu thích đối với cơng việc và nổ lực cố gắng để được công nhận của người lao động.
- Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng mềm và nâng cao năng lực quản lý cho các quản lý cấp trung, đặc biệt là các đội ngũ cấp trên của của khối văn phòng chủ yếu là những lao động thành nghề được tiến cử lên, có kinh nghiệm thực tế nhưng hạn chế về cách ứng xử và quản lý con người.
3.2.4 Đào tạo và thăng tiến
Dựa trên thực trạng vấn đề “Đào tạo và thăng tiến” tại công ty đã được nghiên cứu. Trước tiên, Công ty cần giúp người lao động cần hiểu được các khái niệm “đào tạo” và “thăng tiến” và sau đó cần hiểu được tầm quan trọng của yếu tố này để giúp người lao động nhận thức được giá trị và năng lực của bản thân, từ đó tạo được sự thích thú trong cơng việc và nâng cao mức độ hài lịng của người lao động. Ngoài ra khi đã nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố “ Đào tạo và thăng tiến” người lao động sẽ tự hình thành cho bản thân những định hướng phát triển thăng tiến rõ ràng và cố gắng phấn đấu làm việc để đạt được mục tiêu.
Hoạt động đào tạo hiện tại của công ty cần được cải thiện ngay từ các chương trình cho các cơng nhân sản xuất. Để tránh làm mất thời gian và thu hút được sự
quan tâm của người lao động, các khóa đào tạo phải gần gũi với công việc hàng ngày và thuận tiện để họ tham gia.
- Nội dung đào tạo tập trung vào các vấn đề như: an tồn lao động, thao tác cơng việc, quyền lợi và chính sách dành cho người lao động đang có hiệu lực.
- Đối với người lao động trực tiếp sản xuất khơng nên áp dụng chính sách đào tạo tập trung mà thay vào đó là các buổi sinh hoạt tổ, nhóm vào đầu mỗi ca làm việc và do các trưởng nhóm phụ trách thực hiện, các nội dung đào tạo được in ra và dán ở những nơi công nhân hay ra vào để thu hút sự chú ý (ví dụ như: hướng dẫn sơ cứu tại chỗ các trường hợp bị bỏng, hướng dẫn kiểm tra hàng, cách phân loại hàng hóa, sơ đồ thốt hiểm…).
- Do số lượng không nhiều, người lao động ở khối hỗ trợ (văn phòng) sẽ ưu tiên thực hiện các chương trình đào tạo tập trung, nội dung từ cơ bản đến nâng cao liên quan đến công việc họ đang phụ trách. Thời gian đào tạo sẽ được phân bổ phù hợp với thực tế công việc của họ.
Những kiến thức đào tạo sẽ được kiểm tra trong các cuộc thi hội thao tồn cơng ty. Đây vừa là dịp để các nhân viên giao lưu vừa là cơ hội để công ty kiểm tra lại kết quả của chính sách đào tạo áp dụng.
Ngồi ra, cơng ty cần giúp người lao động nhận thức được vấn đề “thăng tiến” trong công việc để tạo động lực làm việc tốt hơn thông qua việc công khai yêu cầu của các chức danh và chế độ ưu đãi đi cùng. Điều này sẽ giúp người lao động hiểu và xác định được mong muốn trong tương lai. Từ đó, họ sẽ hiểu được họ cần phải làm gì và sẽ đạt được những gì cho nỗ lực và cố gắng của mình trong cơng việc. Đồng thời, cơng ty cần tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy năng lực của mình. Như vậy, cả cơng ty và bản thân người người lao động đều được lợi.
KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU
Đề tài “Nâng cao mức độ hài lịng trong cơng việc của người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu thực trạng mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc tại công ty và những yếu tố ảnh hưởng.
Theo kết quả khảo sát và phân tích định lượng, nghiên cứu đã chỉ ra 3 yếu tố chính tác động lên sự thỏa mãn trong cơng việc của người lao động đó là: [1] tiền lương và phúc lợi, [2] môi trường làm việc, [3] năng lực lãnh đạo.
- Yếu tố tiền lương và phúc lợi: liên quan đến cách thức công ty chi trả lương thưởng cho 2 khối hỗ trợ và sản xuất. Từ thực trạng công ty, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng thang bảng lương phù hợp với đặc điểm công việc và năng lực của khối hỗ trợ. Ngoài ra, việc xây dựng hệ thống phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng sẽ là động lực để người lao động làm việc hăng say và gắn bó lâu dài với tổ chức. Đối với phúc lợi, đề xuất xây dựng trường mẫu giáo Changshin cho con em cán bộ công nhân viên công ty được đưa ra. Điều này giúp người lao động an tâm làm việc khi con em họ được chăm sóc tốt và được hỗ trợ một phần học phí tại đây.
- Yếu tố Môi trường làm việc bao hàm các vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp. Trong đó, tác giả đề xuất các khóa đào tạo để nâng cao ý thức về an tồn và sức khỏe của người lao động. Đồng thời gia tăng diện tích mảng xanh, giãn mật độ cơng nhân tại các xưởng sản xuất để người lao động có điều kiện làm việc tốt hơn. Đối với mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, các chương trình văn nghệ, hội thao, du lịch đội nhóm sẽ giúp người lao động gắn kết với nhau hơn nữa.
- Yếu tố Năng lực lãnh đạo gồm bản chất công việc và năng lực của các cấp lãnh đạo. Về cơng việc, cơng ty cần có những quy trình và biểu mẫu thống nhất cho các quá trình hoạt động để tránh những chồng chéo, trùng lặp gây mất thời gian. Ngoài ra, cần áp dụng những chính sách như nghỉ giải lao giữa
giờ, áp dụng dự án Matrix skills – Job Rotation (phát triển đa kỹ năng – luân chuyển công việc) tại xưởng sản xuất để giảm áp lực cơng việc. Bên cạnh đó, năng lực của lãnh đạo các cấp cần được tăng cường thơng qua các khóa đào tạo về kỹ năng mềm và khả năng lãnh đạo để phát triển tốt tiềm năng của người lao động, phân chia công việc hợp lý, giúp hoạt động cơng ty được hồn thiện hơn.
Ngồi ra, tuy kết quả khơng có ý nghĩa về mặt thơng kê nhưng qua các phân tích định tính đã xác định yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động. Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” tại công ty cho thấy vấn đề quan trọng hàng đầu trong công tác đào tạo là cần thay đổi chương trình đào tạo phù hợp và thiết thực. Về vấn đề thăng tiến cần có các chương trình đào tạo định hướng phát triển để giúp người lao động xác định được mục tiêu cá nhân của mình.
Hạn chế của nghiên cứu
Bên cạnh những kết quả nghiên cứu và một số đề xuất trong việc xây dựng các chính sách để nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt Nam, thì đề tài cũng khơng thể tránh khỏi tồn tại một số mặt hạn