Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mang đến cơ hội lớn cho kinh tế Việt Nam, nhưng đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi để thành công Văn hóa doanh nghiệp được xem là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức của thời đại công nghệ Ông Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch VCCI, so sánh văn hóa doanh nghiệp và công nghệ 4.0 như những trụ cột của một ngôi nhà, với tinh thần doanh nghiệp là động cơ và văn hóa là tay lái Phát triển văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đến việc này, dẫn đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không hiệu quả, thậm chí trở thành rào cản cho sự sáng tạo.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp thương mại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp điện máy ở TP Hà Nội, trong bối cảnh kỷ nguyên 4.0 Nghiên cứu sẽ đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố tới văn hóa doanh nghiệp, nhấn mạnh rằng sự phát triển bền vững không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn vào văn hóa doanh nghiệp Kết quả dự kiến sẽ chỉ ra những thuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp điện máy gặp phải, đồng thời đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao văn hóa doanh nghiệp và mở rộng hoạt động kinh doanh.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Lê Thị Việt Hà (2018) trong luận án tiến sĩ của mình đã hệ thống hóa giá trị văn hóa doanh nhân Hàn Quốc và các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nhân, bao gồm điều kiện tự nhiên, phương thức sản xuất, thể chế, truyền thống kinh doanh, môi trường toàn cầu và hội nhập, đồng thời đề xuất giải pháp phát triển văn hóa doanh nhân tại Việt Nam Đỗ Hữu Hải (2014) cũng đã nghiên cứu và làm phong phú lý luận về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, tập trung vào các mô hình văn hóa như mô hình ba lớp của Schein, mô hình đa chiều của Hofstede, mô hình của Cameron và Quinn, cùng mô hình Denison, qua đó làm rõ ảnh hưởng của các yếu tố đến văn hóa doanh nghiệp và đưa ra giải pháp phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Giáo trình Văn hoá kinh doanh của Dương Thị Liễu (2012) cung cấp kiến thức tổng quát về văn hoá kinh doanh, bao gồm các yếu tố như triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hoá doanh nhân, văn hoá doanh nghiệp, và văn hóa ứng xử trong kinh doanh Tài liệu này cũng trang bị cho người học những kỹ năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển kiến thức về văn hoá kinh doanh trong hoạt động kinh tế và kinh doanh.
Mai Hải Oanh (2012), Phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, Tạp chí
Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế Nó đề xuất những nội dung chủ yếu cần lưu ý để phát triển văn hóa doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp nhằm tạo dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
Cuốn sách "Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty" của Nguyễn Mạnh Quân (2012) cung cấp cái nhìn toàn diện về đạo đức kinh doanh, văn hóa công ty, trách nhiệm xã hội và thương hiệu Tác phẩm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp trong các hoạt động quản lý, tổ chức, marketing và quan hệ khách hàng.
Trần Thùy Trang (2016) trong luận văn thạc sỹ tại Đại học Thương mại đã hệ thống hóa lý luận về văn hóa doanh nghiệp, bao gồm vai trò, các yếu tố cấu thành và công tác xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu cũng phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Lilama 69-3, từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Cuốn sách "Văn hóa kinh doanh – Những góc nhìn" (2007) do nhiều tác giả biên soạn và xuất bản bởi NXB Trẻ, tập hợp các bài viết từ Thời báo kinh tế Sài Gòn từ năm 2000 đến nay Các tác giả bao gồm những nhà nghiên cứu uy tín như Lê Đăng Doanh, Trần Văn Thọ, Tôn Thất Thiêm, Phạm Đỗ Chí cùng một số chuyên gia quốc tế Nội dung sách được chia thành bốn phần chính: Doanh nhân và tinh thần doanh nghiệp, Triết lý kinh doanh, Đạo đức kinh doanh, và Văn hóa doanh nghiệp, nhằm cung cấp thông tin hữu ích và thảo luận về văn hóa kinh doanh hiện đại.
Cuốn sách "Good To Great" của Jim Collins (2001) nghiên cứu các công ty đã thực hiện bước nhảy vọt bền vững để rút ra những yếu tố quan trọng giúp chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại Các yếu tố này bao gồm khả năng lãnh đạo, con người, văn hóa, kỷ luật và công nghệ, được phân tích tỉ mỉ qua 11 công ty tiêu biểu Những kết luận từ nghiên cứu mang giá trị vượt thời gian, cung cấp những bài học quý giá cho lãnh đạo và quản lý ở mọi loại hình công ty, từ doanh nghiệp lớn đến khởi nghiệp, và trong tất cả các lĩnh vực ngành nghề.
Adrian Gostick and Chester Elton (2012), in their book "All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results," outline a seven-step process for developing a sustainable and high-performing corporate culture based on their research into key factors that contribute to effective organizational culture.
Konrad Rietmann (2013) trong luận án tiến sĩ của mình tại Đại học Gloucestershire đã nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là sự khác biệt trong nhận thức và thực hành giữa nhà quản lý và nhân viên Nghiên cứu được thực hiện thông qua các cuộc điều tra và phỏng vấn tại Swiss Post, cho thấy rõ ràng sự khác biệt trong cách hiểu và áp dụng các giá trị văn hóa doanh nghiệp giữa hai bên Từ những phát hiện này, tác giả đã đề xuất các giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp cải thiện việc thực hành các giá trị văn hóa doanh nghiệp.
Golnaz Sadri and Brian Lees (2001), Developing corporate culture as a competitive advantage, Journal of Management Development, 20 (10), pp 853-859
Bài báo khám phá khái niệm văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp, cả tích cực lẫn tiêu cực Tác giả nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức lành mạnh gắn liền với các giá trị văn hóa trong đội ngũ nhân viên Để thay đổi văn hóa tổ chức hiện tại, cần áp dụng các giá trị và hành vi mong đợi từ tất cả cấp quản lý, đồng thời triển khai các chương trình hành động nhằm thúc đẩy sự tương tác thường xuyên giữa các nhân viên.
Cuốn sách "The Oxford Handbook of Organizational Climate and Culture" của Benjamin Schneider và Karen M Barbera (2014) là một tập hợp các bài viết lý luận và thực tiễn liên quan đến tâm lý học tổ chức-công nghiệp và hành vi tổ chức Nội dung sách tập trung vào nghiên cứu bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa chúng với hiệu suất làm việc và các vấn đề tổ chức nhân sự Bên cạnh đó, cuốn sách còn trình bày các phương thức xây dựng bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và quốc gia khác nhau.
Edgar H Schein (2009), The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass
Cuốn sách cung cấp hướng dẫn thực tiễn để thay đổi văn hóa tổ chức, giúp các nhà quản trị đánh giá mức độ phù hợp của văn hóa hiện tại với đội ngũ nhân lực và sản phẩm, dịch vụ Tác giả trình bày phương pháp đánh giá văn hóa tổ chức qua ba cấp độ: hành vi, giá trị và giả định được chia sẻ, đồng thời đề xuất các giải pháp thay đổi cho từng yếu tố Đây là tài liệu hữu ích cho các doanh nghiệp cần cải thiện nền văn hóa yếu kém để đạt được thành công.
Cuốn sách "Văn hóa doanh nghiệp và Sự lãnh đạo" của Edgar H Schein (2012) trình bày các phương pháp tiếp cận để hiểu sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp và tác động của nó đến lãnh đạo Tác giả chia sẻ những phân tích và kinh nghiệm từ nhiều thập niên, sử dụng các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ và Tây Âu làm ví dụ để minh họa và rút ra bài học kinh nghiệm Schein cũng đề xuất những phương thức mới nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo trong các tổ chức.
MaryLynn Helen West-Moynes (2012), A Study of Organizational Culture in Ontario Colleges with High Student Satisfaction, Doctoral thesis, University of
Nghiên cứu tại Toronto tập trung vào nhận thức của các nhà quản lý và sinh viên về văn hóa tổ chức và năng lực quản lý tại bốn trường cao đẳng đại học ở Ontario Dựa trên mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn, cùng với công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI) và công cụ đánh giá kỹ năng quản lý (MSAI), nghiên cứu cho thấy các trường hiện đang áp dụng các loại văn hóa doanh nghiệp khác nhau, bao gồm văn hóa cạnh tranh, văn hóa thống trị, văn hóa kiểm soát và văn hóa hợp tác.
Sự khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm giới tính, số năm kinh nghiệm làm việc và kỹ năng quản lý của các nhà lãnh đạo.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến văn hóa doanh nghiệp Đồng thời, nó cũng đề xuất các giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp cho các công ty điện máy tại TP Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn thu thập dữ liệu:
Nghiên cứu tại bàn là phương pháp đọc và tổng hợp thông tin từ các tài liệu như báo cáo tổng kết, kết quả điều tra, tham luận hội thảo, bài viết chuyên sâu và đề tài nghiên cứu khoa học liên quan đến văn hóa doanh nghiệp Phương pháp này không chỉ kế thừa mà còn vận dụng có chọn lọc các kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm từ các công trình đã công bố, nhằm xác định luận cứ đánh giá hiệu quả và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực điện máy.
Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi cung cấp dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu Nhóm nghiên cứu đã áp dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn và thảo luận với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp điện máy tại TP Hà Nội, bao gồm chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, và các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp Dựa trên ý kiến của họ, bảng hỏi nháp được điều chỉnh Sau khi hoàn thiện, nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành điều tra khoảng 300-350 phiếu từ các đối tượng liên quan để làm rõ vấn đề nghiên cứu.
Đề tài này tập trung vào việc sử dụng số liệu từ báo cáo tài chính do các doanh nghiệp cung cấp hoặc thông tin được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán.
Cách thu thập dữ liệu hiệu quả cho hoạt động kinh doanh bao gồm việc lấy thông tin trực tiếp từ website của doanh nghiệp hoặc các công ty chứng khoán Đồng thời, áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để tính toán các chỉ tiêu cần thiết và lọc ra những thông tin liên quan.
Công cụ xử lý dữ liệu trong nghiên cứu được sử dụng là phần mềm SPSS, bao gồm các công cụ chính như hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc dữ liệu, phân tích phương sai để so sánh các nhóm, cùng với phân tích tương quan và hồi quy để đánh giá mối quan hệ giữa các biến.
Kết cấu đề tài
Ngoài tóm lược, mục lục, phần mở đầu đề tài bao gồm kết cấu như sau:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về văn hóa của doanh nghiệp Chương 2 Thiết kế nghiên cứu
Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp điện máy ở TP Hà Nội Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như lãnh đạo, chính sách nhân sự và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp Đồng thời, sự tương tác giữa nhân viên và quản lý cũng góp phần không nhỏ vào việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc chú trọng đến các yếu tố này sẽ giúp các doanh nghiệp điện máy nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn hơn.
Chương 4: Kết luận và một số đề xuất giải pháp
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ
Xã hội lớn với nền văn hóa phong phú cần thiết lập cho các doanh nghiệp một nền văn hóa riêng biệt Nền văn hóa này không chỉ bị ảnh hưởng bởi văn hóa lớn mà còn là một phần cấu thành của nó.
Edgar Schein, nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ, nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp không chỉ gắn liền với văn hóa xã hội mà còn là một bước tiến quan trọng của nó Văn hóa doanh nghiệp yêu cầu sự chú ý đến năng suất và hiệu quả sản xuất, đồng thời cũng cần quan tâm đến mối quan hệ giữa chủ và thợ, cũng như giữa con người với nhau Nếu toàn bộ nền sản xuất được xây dựng trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nó sẽ không chỉ mang bản sắc dân tộc mà còn thích ứng tốt với thời đại hiện nay.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Theo Jaques (1952), được định nghĩa là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên trong tổ chức Để được chấp nhận, các thành viên cần học hỏi và tuân theo những quy tắc này Văn hóa này bao gồm hành vi ứng xử, phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuật, quan điểm về kỷ luật, thói quen quản lý, mục tiêu của các bên liên quan, cách trả lương, quan điểm về công việc, niềm tin vào tính dân chủ trong thảo luận, cùng với các quy ước và điều cấm kỵ.
Vào đầu những năm 70, sự thành công của các công ty Nhật Bản đã thu hút sự chú ý của các công ty Mỹ, dẫn đến việc nghiên cứu về nguyên nhân thành công này Cụm từ "văn hóa doanh nghiệp" đã được các chuyên gia và nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những yếu tố chính góp phần vào thành công của các công ty Nhật trên toàn cầu Đến đầu thập kỷ 90, nghiên cứu về các yếu tố cấu thành và tác động của văn hóa đối với sự phát triển doanh nghiệp trở nên sâu sắc hơn Mặc dù có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra, nhưng vẫn chưa có định nghĩa chính thức nào được công nhận Ông Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, và các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền tảng sâu xa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), được định nghĩa là sự kết hợp đặc biệt của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với những thái độ ứng xử và nghi thức, tạo nên sự độc đáo riêng biệt cho mỗi tổ chức.
Theo Denison (1990) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc cốt lõi hình thành nền tảng cho hệ thống quản lý doanh nghiệp Nó bao gồm các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử nhằm chứng minh và củng cố những nguyên tắc này.
Các khái niệm đã đề cập đến các yếu tố tinh thần của văn hóa doanh nghiệp như quan niệm chung, giá trị, huyền thoại và nghi thức Tuy nhiên, chưa đề cập đến yếu tố vật chất, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp.
Theo PGS.TS Đỗ Minh Cương, văn hóa doanh nghiệp là một phần của văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp hình thành trong quá trình sản xuất và kinh doanh Điều này tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên liên quan.
Như vậy có rất nhiều yếu tố, khái niệm về VHDN được nghiên cứu và đưa ra
Cho đến nay khái niệm được coi như đầy đủ, phổ biến và được ứng dụng rộng rãi nhất đó là:
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị đặc trưng mà doanh nghiệp xây dựng và duy trì trong quá trình hình thành và phát triển, trở thành chuẩn mực và truyền thống Nó ảnh hưởng đến tình cảm, tư duy và hành vi của tất cả các thành viên, tạo nên bản sắc riêng biệt cho mỗi doanh nghiệp.
VHDN là sản phẩm của sự hợp tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp, thiết lập một hệ thống giá trị chung được chấp nhận và chia sẻ Nó không chỉ tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp mà còn thể hiện bản sắc riêng của tổ chức Các thành viên nhận thức về văn hóa doanh nghiệp thông qua những trải nghiệm và thông tin mà họ tiếp nhận, dù ở các vị trí và trách nhiệm khác nhau, họ vẫn có xu hướng mô tả VHDN theo những cách tương đồng.
1.1.1.2 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) mang tính nhân sinh, gắn liền với con người và được hình thành từ sự tương tác của nhóm người trong tổ chức Những thói quen và đặc trưng này có thể xuất hiện một cách tự phát hoặc tự giác, và theo thời gian, chúng sẽ trở nên rõ ràng hơn, tạo nên cá tính riêng cho đơn vị Do đó, mọi doanh nghiệp, dù có ý thức hay không, đều sẽ dần hình thành văn hóa tổ chức của mình VHDN hình thành tự phát có thể phù hợp hoặc không với mong muốn và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Để doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, việc chủ động xây dựng những giá trị văn hóa mong muốn là rất quan trọng Văn hóa doanh nghiệp cần phải phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh hiệu quả.
Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị” Không có văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp, khái niệm "tốt" và "xấu" không tồn tại một cách tuyệt đối; thay vào đó, văn hóa chỉ có thể được đánh giá dựa trên sự phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp Điều này cũng tương tự với cá tính, khi không có cá tính nào được coi là tốt hay xấu, mà chỉ có sự tương thích với giá trị và mục tiêu chung của tổ chức.
Giá trị được xác định qua sự thẩm định của chủ thể đối với đối tượng dựa trên các thang độ nhất định, thể hiện qua các nhận định như “đúng-sai”, “tốt-xấu” hay “đẹp-xấu” Tuy nhiên, những khái niệm như “sai” hay “xấu” thực chất chỉ phản ánh sự “không phù hợp” Giá trị mang tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, việc áp đặt giá trị cá nhân hoặc tổ chức lên người khác dễ dẫn đến những nhận định sai lệch về văn hóa của một doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định cao, tương tự như cá tính của mỗi con người Khi đã được định hình, văn hóa doanh nghiệp khó có thể thay đổi Qua thời gian, các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ tích lũy niềm tin và giá trị, từ đó hình thành nên văn hóa Sự tích lũy này chính là yếu tố tạo nên tính ổn định của văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2 Tầm quan trọng của xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành ba cấp độ khác nhau, phản ánh mức độ cảm nhận và tính hữu hình của các giá trị văn hóa Cách tiếp cận này giúp chúng ta hiểu rõ và sâu sắc hơn về các yếu tố cấu thành của nền văn hóa doanh nghiệp.
Quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp bao gồm tất cả các hiện tượng và sự vật mà con người có thể quan sát, nghe thấy và cảm nhận khi tương tác với một tổ chức có nền văn hóa đặc trưng.
Kiến trúc và cách bài trí của doanh nghiệp không chỉ thể hiện tư tưởng và thẩm mỹ của người lãnh đạo mà còn phản ánh năng lực tài chính của họ Điều này giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế cạnh tranh và ghi dấu ấn trong tâm trí khách hàng và đối tác Kiến trúc có ảnh hưởng lớn đến hành vi, giao tiếp và hiệu suất công việc Các công trình kiến trúc trở thành một phần quan trọng trong hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp, mang theo giá trị lịch sử gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp và các thế hệ nhân viên.
Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức phòng ban trong doanh nghiệp có sự khác biệt tùy thuộc vào ngành nghề và đặc tính sản phẩm Việc tổ chức hợp lý không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo động lực tích cực cho nhân viên.
Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp bao gồm giấy tờ xác nhận quyền hoạt động kinh doanh, xác định lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, và các văn bản điều chỉnh hoạt động nội bộ Những tài liệu này quy định chế độ khen thưởng, xử phạt và kỷ luật đối với nhân viên trong doanh nghiệp.
Lễ nghi và lễ hội hàng năm là những hoạt động truyền thống nhằm củng cố niềm tin và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Những sự kiện này không chỉ tôn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp mà còn là cơ hội cho các nhà quản lý giới thiệu và trau dồi những giá trị quan trọng Đồng thời, chúng tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ nhận thức về các sự kiện trọng đại và khen thưởng những tấm gương tiêu biểu, thể hiện niềm tin và cách thức hành động cần được tôn trọng.
Bảng 1.1 Bốn loại nghi lễ trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng
Loại hình Minh họa Tác động tiềm năng
Chuyển giao Khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới, lễ ra mắt
Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò mới
Củng cố Lễ trao thưởng Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và tôn thêm vị thế của thành viên
Nhắc nhở Sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học
Duy trì cơ cấu xã hội và nâng cao năng lực hoạt động của tổ chức thông qua việc liên kết các lễ hội, liên hoan và Tết Điều này không chỉ khôi phục mà còn khích lệ sự chia sẻ tình cảm và sự thông cảm, góp phần gắn bó các thành viên với nhau và với tổ chức.
Biểu tượng, logo và khẩu hiệu là những công cụ quan trọng trong việc thể hiện văn hóa kinh doanh và giá trị mà doanh nghiệp muốn truyền tải Biểu tượng không chỉ là hình ảnh mà còn chứa đựng niềm tin và ý nghĩa sâu sắc, từ các công trình kiến trúc đến các lễ nghi và giai thoại Logo, với sức mạnh truyền đạt giá trị chủ đạo của doanh nghiệp, giúp thương hiệu nổi bật và dễ nhớ hơn Khẩu hiệu, ngắn gọn và súc tích, không chỉ dễ nhớ mà còn thường được nhắc đến bởi nhân viên và đối tác, phản ánh bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp.
Những câu chuyện và huyền thoại về tổ chức được hình thành từ các sự kiện có thật, được chia sẻ và nhắc lại bởi các thành viên trong tổ chức Chúng có thể là những câu chuyện về những nhân vật anh hùng, những chuẩn mực và giá trị chung, hoặc là những giai thoại từ các sự kiện lịch sử được thêu dệt thêm Những huyền thoại này chứa đựng giá trị và niềm tin của doanh nghiệp, mặc dù không được chứng minh bằng thực tế Chúng có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu và thống nhất nhận thức của tất cả các thành viên, được truyền lại qua các thế hệ bằng cách kể lại.
Những huyền thoại đó giúp xây dựng niềm tin trong lòng các thành viên vào sức mạnh của doanh nghiệp
Thái độ và cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau Sự thành công trong giao tiếp phụ thuộc vào vốn sống và giáo dục của mỗi cá nhân, điều mà không phải ai cũng có Một thái độ và cách ứng xử tích cực giúp thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp, tạo sự tin cậy và thiện cảm trong tổ chức Khi thái độ này được mọi người hưởng ứng, doanh nghiệp dễ dàng đạt được kết quả tốt hơn, như sự hỗ trợ và hợp tác từ đồng nghiệp Văn hóa doanh nghiệp, mặc dù không được quy định thành văn, là yếu tố quyết định cách thức mà con người tương tác và giải quyết công việc, đồng thời đáp ứng nhu cầu khách hàng Nó tạo dựng niềm tin và đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược và nhiệm vụ của tổ chức.
Để xây dựng và phát triển doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phổ biến và yêu cầu sự chấp nhận từ các thành viên trong tổ chức Cấp độ văn hóa này thể hiện rõ ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên, đặc biệt qua các yếu tố vật chất như kiến trúc, bài trí và đồng phục Nó bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tính chất công việc và quan điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này thường dễ thay đổi và không phản ánh đầy đủ giá trị thực sự của văn hóa doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có những giá trị cốt lõi như chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh, đóng vai trò là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động của nhân viên Những quy định và nguyên tắc này thường được công bố công khai trong doanh nghiệp, tạo thành một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp.
"Những giá trị tuyên bố" giống như lõi gỗ, cần nhiều năm để hình thành và là phần rắn chắc nhất của cây Tương tự, giá trị văn hóa của tổ chức cũng cần thời gian để xây dựng và chỉ được khẳng định qua việc tích hợp vào các chuẩn mực và yếu tố hữu hình Để đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội, lãnh đạo công ty không chỉ cần công khai tuyên bố các giá trị mà còn phải cam kết thực hiện chúng thông qua hành động gương mẫu và liên tục truyền tải vào các hoạt động của tổ chức.
Việc thiết lập giá trị trong tổ chức sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi tích cực cho nhân viên Điều này chứng tỏ rằng, khi các giá trị đã được công nhận và lan tỏa, việc thay đổi chúng không phải là điều dễ dàng và không thể diễn ra trong thời gian ngắn.
Các giá trị ngầm định trong doanh nghiệp là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm vô thức, được công nhận một cách mặc nhiên bởi các thành viên Chúng được hình thành qua quá trình hoạt động lâu dài và trải nghiệm thực tiễn, ăn sâu vào tâm lý của hầu hết mọi người trong nền văn hóa doanh nghiệp, tạo thành một phần không thể thiếu trong cách thức hoạt động và tương tác của tổ chức.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 Khái niệm phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển là quá trình tiến bộ từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn Nó thể hiện sự thay thế của cái mới cho cái cũ và cái tiến bộ cho cái lạc hậu.
Phát triển văn hóa là khái niệm đa nghĩa, phản ánh sự thay đổi văn hóa theo xu thế tiến bộ trong các lĩnh vực cơ bản của đời sống văn hóa dân tộc Điều này bao gồm phát triển con người, môi trường văn hóa, giáo dục, khoa học công nghệ, văn hóa nghệ thuật, thông tin đại chúng, công nghiệp hóa, hiện đại hóa, dịch vụ văn hóa và bảo vệ di sản văn hóa Ngoài ra, phát triển văn hóa còn đảm bảo sự đa dạng giữa các dân tộc, thể hiện tính đa tuyến và đa dạng của quá trình này.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp cần được thực hiện cả về chiều rộng và chiều sâu, nhằm nâng cao các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp theo hướng tiến bộ và dựa trên các giá trị chuẩn mực Đây là mục tiêu thiết yếu cho mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, vì nó đóng vai trò như "chìa khóa vạn năng" giúp nâng cao hình ảnh, uy tín và hiệu quả kinh doanh.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan (2020), phát triển văn hóa doanh nghiệp là quá trình tích cực chuyển biến các yếu tố văn hóa theo chiến lược đã xác định, nhằm tác động tích cực đến hành vi cá nhân trong doanh nghiệp Điều này không chỉ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh mà còn giúp xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng Để đạt được điều này, cần thực hiện các biện pháp phù hợp nhằm phát triển các yếu tố biểu trưng, cả trực quan lẫn phi trực quan, của văn hóa doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp 1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài a, Các giá trị văn hóa truyền thống VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc vì vậy sự phản chiếu văn hoá dân tộc vào VHDN là điều tất yếu Mỗi cá nhân trong một doanh nghiệp mang trong mình những nét văn hoá doanh nghiệp đặc trưng nhưng ẩn trong đó lại là những nét văn hoá của dân tộc Vì bất cứ cá nhân nào thuộc một doanh nghiệp nào đó thì họ cũng thuộc một dân tộc nhất định, mang theo phần nào giá trị văn hoá dân tộc vào trong doanh nghiệp mà họ làm việc Tổng hợp những nét nhân cách đó làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp Có bốn vấn đề chính tồn tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc cũng như các nền VHDN khác nhau:
Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể thể hiện rõ nét trong các nền văn hóa khác nhau Trong nền văn hóa coi trọng chủ nghĩa cá nhân, cá nhân thường hành động vì lợi ích riêng hoặc vì gia đình Ngược lại, trong nền văn hóa đề cao chủ nghĩa tập thể, con người được xem xét qua mối quan hệ huyết thống hoặc thuộc về một tổ chức, nơi mà tổ chức bảo vệ lợi ích của các thành viên và các cá nhân phải hành động vì lợi ích chung của tổ chức.
Sự phân cấp quyền lực là một thực tế không thể tránh khỏi trong xã hội, nơi mà mỗi cá nhân đều có sự khác biệt về thể chất, trí tuệ và năng lực Biểu hiện rõ nét nhất của sự phân cấp này là sự chênh lệch về thu nhập giữa các cá nhân, cũng như mức độ phụ thuộc trong các mối quan hệ cơ bản như giữa cha mẹ và con cái, thầy và trò, và lãnh đạo với nhân viên Trong môi trường công ty, sự phân cấp quyền lực còn thể hiện qua các biểu tượng địa vị và sự dễ dàng hay khó khăn trong việc tiếp cận lãnh đạo cấp cao.
Sự đối lập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện rõ nét trong văn hóa xã hội Khi nam quyền được tôn vinh, các giá trị nam tính truyền thống như thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán và tham vọng trở thành tiêu chí hàng đầu Ngược lại, trong nền văn hóa chịu ảnh hưởng của nữ quyền, những giá trị này thường bị đảo ngược, tạo ra một bức tranh văn hóa đa dạng hơn.
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ chấp nhận sự rối ren và bất ổn trong các nền văn hóa khác nhau Người phương Tây thường có tư duy phân tích và trừu tượng, trong khi người phương Đông lại có cách suy nghĩ tổng hợp, cụ thể và thực tế hơn Trong môi trường công ty, tính cẩn trọng thể hiện qua phong cách làm việc, với các nước có tính cẩn trọng cao thường có nhiều nguyên tắc thành văn, chú trọng vào cấu trúc hoạt động và ít chấp nhận rủi ro, dẫn đến cách cư xử quan liêu Quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của tính cẩn trọng trong các nền văn hóa.
Quá trình toàn cầu hóa thúc đẩy sự hội nhập kinh tế giữa các quốc gia và khu vực, mở rộng ra toàn cầu Các hoạt động kinh tế, văn hóa và xã hội gia tăng, mang lại lợi ích cho các bên liên quan Mặc dù có những tác động tiêu cực, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế vẫn đang phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, giao lưu văn hóa đã trở thành yếu tố thiết yếu, dẫn đến sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng và mua sắm Hoạt động kinh doanh mở rộng ra quy mô đa quốc gia yêu cầu các doanh nhân điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp của họ Các giá trị văn hóa đang biến đổi để thích ứng với nhu cầu của toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa Những yếu tố như môi trường kinh doanh, khách hàng và nhân viên nước ngoài, cùng với sự cạnh tranh ngày càng đa dạng, tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp Chính sách của nhà nước cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Chính sách phát triển văn hóa của nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững, cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, cùng với quản lý kinh doanh hiệu quả và môi trường kinh doanh lành mạnh Hệ thống pháp luật kinh doanh cần được ban hành và thực thi đồng bộ, nghiêm túc, góp phần thiết yếu vào sự phát triển văn hóa trong các doanh nghiệp.
Chính sách phát triển văn hóa của Nhà nước được thể hiện qua mục tiêu và hệ thống thể chế tương ứng, với mục tiêu được thể hiện rõ ràng trong chủ trương và đường lối của Đảng, sau đó được cụ thể hóa qua các văn bản pháp quy của lãnh đạo nhà nước Hệ thống thể chế này giúp các chủ trương vận hành hiệu quả trong đời sống Chính sách của Nhà nước mang tính hệ thống, toàn diện và linh hoạt, đồng thời tôn trọng cộng đồng doanh nghiệp, từ đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp chủ động xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, góp phần vào sức mạnh của cộng đồng doanh nhân.
Doanh nhân đóng vai trò chủ chốt trong hoạt động kinh doanh và là yếu tố quyết định trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp Họ có ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển văn hóa của tổ chức, góp phần định hình giá trị, phong cách làm việc và môi trường kinh doanh.
Doanh nhân là người lãnh đạo doanh nghiệp, và quan điểm của họ về văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của nó Nếu lãnh đạo nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, họ sẽ nhanh chóng lập kế hoạch để phát triển và nâng cao văn hóa này, từ đó tạo ra sức mạnh vô hình cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP ĐIỆN MÁY TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI
Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhằm hỗ trợ các nhà quản lý trong việc xây dựng nền tảng cho hoạt động này Nghiên cứu sẽ xem xét các hướng tiếp cận liên quan đến các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và các yếu tố tác động từ những nghiên cứu trước đó Nhóm nghiên cứu đã phân loại những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển VHDN thành hai nhóm chính.
(1) Nhóm nhân tố nằm bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Sứ mệnh và tầm nhìn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành một nền văn hóa vĩ đại, xuất phát từ một tầm nhìn chiến lược rõ ràng Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh, dù đơn giản, là nền tảng cho toàn bộ văn hóa tổ chức Chúng không chỉ là yếu tố cơ bản mà còn là kim chỉ nam cho mọi quyết định và hành động trong quá trình phát triển.
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, phản ánh cá tính và triết lý của họ Khi có sự thay đổi lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ được hình thành lại Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trung thành là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy nơi làm việc đáp ứng nhu cầu và tạo điều kiện cho sự phát triển, sáng tạo, họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty.
Công tác tuyển dụng và đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp, vì con người là yếu tố cốt lõi Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào văn hóa cá nhân của từng nhân viên, do đó, việc sắp xếp lao động, tuyển dụng và đào tạo nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và duy trì nền văn hóa doanh nghiệp.
Cơ chế khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất công việc, bởi khi các nhu cầu nội tại của con người được thỏa mãn, hiệu suất làm việc sẽ gia tăng một cách hiệu quả.
Năng suất lao động tăng cao và đạt được kết quả như mong đợi nhờ vào cơ chế khen thưởng hiệu quả, tạo ra một môi trường làm việc hăng say cho người lao động.
Truyền thông trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển các giá trị văn hóa tại nơi làm việc Các hoạt động truyền thông hiệu quả giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi mà các giá trị văn hóa có thể được thâm nhập và phát triển mạnh mẽ.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kéo dài và liên tục, yêu cầu doanh nghiệp cần có nguồn lực vững chắc và ngân sách phù hợp Đầu tư vào văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một hoạt động tạm thời mà là một phần thiết yếu trong quá trình tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
(2) Nhóm nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
Văn hóa doanh nghiệp là một phần của văn hóa dân tộc, nơi mà mọi cá nhân đều chịu ảnh hưởng từ các giá trị văn hóa truyền thống Sự phản chiếu của các giá trị này lên văn hóa doanh nghiệp là điều tự nhiên và cần thiết Đặc biệt, sự đa dạng trong các giá trị văn hóa truyền thống chính là nguồn lực quý giá cho doanh nghiệp Nếu được khai thác một cách hợp lý, sự đa dạng này có thể thúc đẩy sự phát triển toàn diện và đa chiều cho bất kỳ tổ chức nào.
Chính sách của Nhà nước: Chính sách vĩ mô của Nhà nước tạo điều kiện hỗ trợ về các hoạt động phát triển văn hóa của doanh nghiệp
Quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa giúp doanh nghiệp tiếp cận các thị trường mới và học hỏi từ đối thủ cạnh tranh Những bài học rút ra từ kinh nghiệm này có thể áp dụng để cải thiện và đổi mới văn hóa doanh nghiệp, từ đó tạo ra sự phát triển bền vững cho công ty.
Cộng đồng doanh nhân Việt Nam đã đạt được những bước đột phá quan trọng, góp phần giải phóng và phát triển sức sản xuất Họ đã huy động và phát huy các nguồn lực nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội Sự thay đổi trong các giá trị văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua văn hóa ứng xử, phương thức giao tiếp, trách nhiệm với cộng đồng và ứng xử với môi trường.
Trình tự các bước nghiên cứu cụ thể như sau:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp là việc tổng hợp các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến chủ đề này Dựa trên cơ sở lý thuyết đó, mô hình nghiên cứu sẽ được xây dựng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp trong lĩnh vực điện máy.
B3 Thiết lập thang đo cho cuộc khảo sát nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp trong ngành điện máy Việc xác định các thang đo phù hợp sẽ giúp thu thập dữ liệu chính xác và đáng tin cậy, từ đó phân tích sâu sắc ảnh hưởng của các yếu tố này đến văn hóa doanh nghiệp.
B4 Tiến hành điều tra khảo sát với quy mô mẫu n = 350 nhằm:
- Phân tích nhân tố khám phá
- Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khẳng định
- Kiểm tra độ thích hợp của mô hình
- Kết luận các ước lượng của mô hình
B5 Đánh giá kết luận từ kết quả điều tra cho thấy mức độ ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố nội bộ và ngoại vi đối với sự phát triển văn hóa doanh nghiệp Việc phân tích này giúp xác định những yếu tố nào có tác động tích cực hoặc tiêu cực, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Mô hình nghiên cứu
2.2.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Dựa trên mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, nhóm tác giả đã phân chia các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp thành hai nhóm Nghiên cứu xem xét cách các yếu tố này tác động đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp và tổng hợp các yếu tố này Từ cơ sở lý thuyết và mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN), tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu cụ thể.
Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng phát triển văn hóa doanh nghiệp
Sứ mệnh, tầm nhìn Các giá trị văn hóa truyền thống Nhà lãnh đạo Đội ngũ nhân viên
Công tác tuyển dụng và đào tạo
Chính sách của Nhà nước
Quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa
Sức mạnh của cộng đồng doanh nhân Phát triển VHDN
Truyền thông trong tổ chức
Các nguồn lực của doanh nghiệp
Từ hình 2.1., các giả thuyết nghiên cứu được đặt ra:
H1: Sứ mệnh và tầm nhìn có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H2: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H3: Đội ngũ nhân viên có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H4: Công tác tuyển dụng và đào tạo có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H5: Cơ chế khen thưởng có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H6: Truyền thông trong tổ chức có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H7: Các nguồn lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H8: Các giá trị văn hóa truyền thống có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H9: Chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H10: Quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
H11: Sức mạnh của cộng đồng doanh nhân có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phương pháp nghiên cứu
2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng a Thiết kế nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả thiết kế một nghiên cứu định lượng với các giả thuyết dựa trên lý thuyết Phương pháp điều tra được áp dụng là chọn mẫu toàn bộ nhân viên, quản lý và lãnh đạo tại các doanh nghiệp điện máy ở Hà Nội, cụ thể là hệ thống siêu thị điện máy PiCo, Nguyễn Kim và Điện máy Xanh.
Sau khi dữ liệu từ cuộc điều tra được thu thập đầy đủ, dữ liệu sơ cấp được tiến hành xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 20
Bảng hỏi được xây dựng để thu thập thông tin cho nghiên cứu về "Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp điện máy tại TP Hà Nội." Nội dung bảng hỏi sẽ tập trung vào các khía cạnh cụ thể liên quan đến văn hóa doanh nghiệp trong ngành điện máy.
Phần A: Thông tin chung về cá nhân và doanh nghiệp
Phần này bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập thông tin cơ bản về đối tượng điều tra và doanh nghiệp khảo sát, giúp hiểu rõ hơn và phân tích phản ứng trong các phần sau của bảng câu hỏi Thông tin cá nhân yêu cầu từ đối tượng điều tra bao gồm giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí cấp bậc hiện tại và đơn vị công tác Các biến này có khả năng ảnh hưởng đến nhận thức của đối tượng, môi trường văn hóa của tổ chức, cũng như cách họ đánh giá hiệu quả và lợi ích hoặc vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện tại mỗi tổ chức.
Phần B của bài viết trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, được thể hiện qua thang đo cụ thể trong bảng 2.2 Các câu hỏi được thiết kế dưới dạng đóng, cho phép người trả lời lựa chọn ý kiến Mọi biến trong nghiên cứu đều sử dụng thước đo thông qua các câu hỏi và tuyên bố liên quan, nhằm thu thập nhận định và quan điểm của người tham gia khảo sát.
Thang đo Likert được sử dụng cho tất cả các tuyên bố từ mức “rất không đồng ý”
Bảng 2.2 Bảng mô tả thang của các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp
Mã hóa Thang đo và diễn giải Nguồn
Sứ mệnh và tầm nhìn
Tuyên bố sứ mệnh rõ ràng làm định hướng cho hiệu quả công việc Nguyễn Mạnh
Quân (2012), Phạm Ngọc Thanh và Vũ Thị Cẩm Thanh (2020)
MI2 Sứ mệnh và tầm nhìn có định hướng lâu dài MI3
Có một tầm nhìn rõ ràng và được truyền đạt một cách toàn diện
MI4 Tầm nhìn được hiện thực hóa bằng những mục tiêu cụ thể MI5
Tuyên bố tầm nhìn thúc đẩy tinh thần và truyền động lực cho nhân viên
Truyền đạt được ý nghĩa của việc phát triển văn hóa và những thành tựu liên quan đến phát triển VHDN Dương Thị
Liễu (2012), Nguyễn Thị Bích Loan
Nhà lãnh đạo có nhận thức đầy đủ về vai trò và trách nhiệm trong phát triển văn hóa doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo lôi cuốn được nhân viên cùng duy trì và phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp
Hành vi cá nhân nhà lãnh đạo thúc đẩy, khuyến khích nhân viên duy trì thực hành các giá trị văn hóa doanh nghiệp LD5
Nhà lãnh đạo duy trì được sự kiên định thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo đánh giá, giám sát hiệu quả các hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng bộ quy tắc ứng xử giúp duy trì các giá trị văn hóa truyền thống trong khi thực hành các giá trị văn hóa mới cho đội ngũ nhân viên Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
EM1 Được truyền đạt hiệu quả về sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị về VHDN
Dương Thị Liễu (2012), Nguyễn Thị Bích Loan
Có được sự khuyến khích giao tiếp, hợp tác giữa các thành viên
EM3 Được lôi cuốn tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển VHDN
EM4 Được cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên về việc thực hành các giá trị VHDN trong công việc hàng ngày EM5
Cam kết tham gia tích cực vào các hoạt động phát triển VNDN trong công ty
EM6 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty
Công tác tuyển dụng và đào tạo
Tuyển dụng hiệu quả nhà lãnh đạo mang đến những giá trị văn hóa tích cực mới cho công ty Phạm Ngọc
Thanh và Vũ Thị Cẩm REC2 Tuyển dụng hiệu quả ứng viên mới tiềm năng và phù hợp
Mã hóa Thang đo và diễn giải Nguồn với văn hóa công ty Thanh (2020)
REC3 Đào tạo ứng viên mới làm quen và thích nghi nhanh với môi trường làm việc
Cơ chế thưởng phạt có tiêu chí cụ thể và được truyền đạt rõ ràng
Phạm Ngọc Thanh và Vũ Thị Cẩm Thanh (2020) REM2
Chính sách khen thưởng công nhận và khuyến khích những hành vi chuẩn mực trong việc thực hành các giá trị văn hóa
Có các chế tài xử phạt hợp lý các hành vi vi phạm những giá trị văn hóa
Truyền thông trong tổ chức
Giúp các thành viên trong công ty hiểu rõ được nội dung thông điệp sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược… Phạm Ngọc
Thanh và Vũ Thị Cẩm Thanh (2020) COM2
Tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên với nhau, giữa các thành viên với nhóm và công ty
Nhân viên dễ dàng trao đổi thẳng thắn suy nghĩ, quan điểm với cấp trên
Tăng cường giao lưu nội bộ nhằm thúc đẩy các cá nhân, nhóm tiếp cận các giá trị, hành vi, chuẩn mực văn hóa mới
Các nguồn lực dành cho hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp
Có được nguồn tài chính ổn định đầu tư cho phát triển VHDN
Huy động được các nguồn lực xã hội hỗ trợ cho hoạt động phát triển VHDN
Tìm kiếm được sự hỗ trợ từ Chính phủ, các tổ chức khác để đầu tư phát triển VHDN
Các giá trị văn hóa truyền thống
TV1 Văn hóa truyền thống củng cố các giá trị văn hóa cá nhân Dương Thị
Liễu (2012), Nguyễn Mạnh Quân (2012), Nguyễn Thị Bích Loan
Văn hóa truyền thống tích cực là lực đẩy cho phát triển VHDN
Văn hóa truyền thống tiêu cực cản trở cho phát triển VHDN
TV4 Tạo nên các giá trị của VHDN
Chính sách của Nhà nước
Tạo lập được một môi trường kinh doanh lành mạnh, ổn định cho phát triển VHDN Nguyễn Thị
Sự thay đổi về các chính sách phát triển chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật … GP3
Các chính sách về văn hóa tạo điều kiện hay kìm hãm hoạt động phát triển VHDN
Quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa
Môi trường kinh doanh thay đổi kéo theo những thay đổi Dương Thị
Mã hóa Thang đo và diễn giải Nguồn về văn hóa doanh nghiệp Liễu (2012),
Nguyễn Mạnh Quân (2012), Nguyễn Thị Bích Loan
Những thay đổi về VHDN của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước tạo áp lực cho công ty GL3
Những đòi hỏi, mong đợi mới của khách hàng hay đối tác về công ty GL4
Sự giao lưu văn hóa mang lại cơ hội tiếp cận và học hỏi những giá trị từ các nền văn hóa mới
Xu hướng trào lưu mới của xã hội mang lại những giá trị văn hóa mới
Sức mạnh của cộng đồng doanh nhân
Quy mô vị thế của cộng đồng doanh nhân trong sự phát triển của nền kinh tế Nguyễn Thị
Các giá trị văn hóa được lưu giữ trong cộng đồng doanh nhân
Mối liên kết chặt chẽ giữa các doanh nhân trong việc trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm xây dựng và phát triển VHDN EC4
Sự hỗ trợ giữa các doanh nhân trong hoạt động kinh doanh cũng như trong phát triển VHDN
Phát triển văn hóa doanh nghiệp
Tạo nên phong thái của công ty, giúp phân biệt công ty với đối thủ cạnh tranh
Nhóm tác giả đề xuất OCD2 Tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn tổ chức
OCD3 Khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế OCD4
Văn hóa định hướng nhân viên đặt khách hàng lên vị trí đầu tiên
Duy trì sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc
Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả b Thiết kế mẫu
Bảng câu hỏi đã được gửi đến nhân viên và nhà quản lý ở nhiều vị trí khác nhau, đang làm việc tại các doanh nghiệp điện máy tại Hà Nội, bao gồm Công ty TNHH PiCo, Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động - Điện máy Xanh và Công ty CPTM Nguyễn Kim.
Kích thước mẫu ảnh hưởng lớn đến độ tin cậy của thông tin; khi tăng kích thước mẫu, độ tin cậy cũng tăng, nhưng điều này đồng nghĩa với việc tiêu tốn thêm thời gian, nguồn lực và chi phí Mẫu nhỏ mang lại lợi ích về chi phí và thời gian, nhưng độ tin cậy sẽ kém Để phân tích hồi quy hiệu quả, theo Tabachnick và Fidell, kích thước mẫu cần tuân theo công thức n ≥ 8m + 50, trong khi Harris RJ Aprimer đề xuất n ≥ 104 + m hoặc n ≥ 50 + m (nếu m < 5) Đối với phân tích nhân tố (EFA), Hair & cộng sự khuyến nghị kích thước mẫu tối thiểu là 50.
100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát
Trong cuộc điều tra về “Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp điện máy ở TP.Hà Nội”, nhóm nghiên cứu đã xác định kích thước mẫu khoảng 260 với 52 biến đo lường, gửi 350 phiếu khảo sát và thu về 315 bảng câu hỏi, trong đó có 278 bảng hợp lệ được phân tích bằng phần mềm SPSS Quá trình xử lý dữ liệu bắt đầu sau khi thu thập đầy đủ, bao gồm phân loại, đánh giá, hiệu chỉnh và mã hóa dữ liệu Đánh giá giá trị dữ liệu nhằm xác định tính chính xác, khách quan và mức độ hoàn thiện, không chỉ dựa trên khía cạnh kinh tế mà còn phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định Nhóm nghiên cứu kiểm tra tính hoàn thiện của phiếu điều tra và tính nhất quán trong câu trả lời, đồng thời xem xét nguồn gốc và tính phù hợp của dữ liệu thứ cấp cũng như tính đại diện của mẫu đối với dữ liệu sơ cấp.
Mã hóa dữ liệu là quá trình chuyển đổi các câu hỏi trong phiếu điều tra thành các con số, được thực hiện trong giai đoạn xây dựng phiếu và hiển thị trực tiếp trên đó.
Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu trong nghiên cứu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 Sau khi hoàn tất gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, một số phương pháp phân tích sẽ được áp dụng để đánh giá kết quả từ các câu hỏi dữ liệu thu thập.
Phân tích mô tả là một phương pháp thống kê tần số nhằm mô tả các đặc điểm của nhóm mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và nơi công tác.
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo:
Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được áp dụng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, giúp loại bỏ các biến quan sát không đủ độ tin cậy với hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 Nếu hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0.8 trở lên, thang đo được coi là đáng tin cậy Theo Hoàng Trọng (2005), các thang đo có hệ số từ 0.6 trở lên vẫn có thể sử dụng trong các nghiên cứu mới hoặc đối với người được phỏng vấn chưa quen Đối với các nghiên cứu mang tính khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha tối thiểu được đặt ở mức 0.6.
Phân tích nhân tố (Factor analysis) là một phương pháp quan trọng trong nghiên cứu, giúp loại bỏ các biến không đáng tin cậy và kiểm tra độ giá trị thông qua phân tích EFA, cùng với kiểm định KMO và Bartlett Phương pháp này không chỉ giúp thu gọn các tham số ước lượng mà còn hỗ trợ nhận diện các nhân tố chính, tạo nền tảng cho các phân tích tiếp theo.
Khi áp dụng kỹ thuật này, các biến quan sát có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ được loại bỏ, chỉ giữ lại những biến có tổng phương sai trích lớn hơn 50%.
Trong phân tích nhân tố (EFA), phương pháp Principal Axis Factoring kết hợp với phép quay Varimax và tiêu chí Eigenvalue ≥ 1 được sử dụng để xác định số lượng nhân tố Qua đó, trọng số của các biến quan sát (factor loading) được rút ra, giúp so sánh và quyết định giữ lại hoặc loại bỏ các yếu tố trong nghiên cứu Bước này rất quan trọng trong việc phân tích các yếu tố như Sứ mệnh và tầm nhìn, Nhà lãnh đạo, Đội ngũ nhân viên, cũng như Công tác tuyển dụng và đào tạo.
Khái quát về các doanh nghiệp điện máy trên địa bàn TP Hà Nội
2.4.1 Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim
Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo-Phường Cầu Ông Lãnh-Quận 1-TP Hồ
E-mail: chamsoc@nguyenkim.com Website: http://www.nguyenkim.com Năm thành lập: 01/01/2001
Công ty bắt đầu từ một cửa hàng kinh doanh điện-điện tử-điện lạnh được thành lập vào năm 1992 và khai trương trung tâm điện máy đầu tiên tại Việt Nam vào năm 1996 Sau nhiều lần chuyển đổi và thực hiện cổ phần hóa, vào tháng 7/2007, công ty đổi tên thành Công ty CP Thương mại Nguyễn Kim Đến năm 2015, Nguyễn Kim chính thức hợp tác với Central Group, nâng cao sức mạnh để trở thành nhà bán lẻ đẳng cấp quốc tế.
2.4.2 Công ty CP Đầu tư Thế giới Di động – Điện máy Xanh
Trụ sở chính: 222 Yersin - Phường Phú Cường - TP Thủ Dầu Một - Tỉnh Bình
E-mail: investor@thegioididong.com Website: http://mwg.vn/
Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) được thành lập từ Công ty TNHH Thế Giới Di Động vào năm 2004, với Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Doanh Nghiệp số 0306731335.
Công ty, được Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp giấy phép vào ngày 16/01/2009, hiện đang là nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam về quy mô, doanh thu và lợi nhuận Đặc biệt, công ty là đại diện duy nhất của Việt Nam có mặt trong danh sách Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á-Thái Bình Dương.
Dương theo bảng xếp hạng Top 500 Asia-Pacific Retailers do Tạp chí Bán lẻ châu Á (Retail Asia) bình chọn năm 2018
MWG hiện có 4 công ty con với hơn 2.300 cửa hàng trên toàn Việt Nam Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động điều hành hai chuỗi bán lẻ lớn là “thegioididong.com” và “Điện Máy Xanh”, chuyên cung cấp điện thoại di động, thiết bị tin học, kỹ thuật số, phụ kiện và thiết bị gia dụng Công ty Cổ phần Thương mại Bách Hóa Xanh quản lý chuỗi bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng mang tên “Bách Hóa Xanh” Ngoài ra, MWG còn có Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh và Công ty TNHH MTV CNTT Thế Giới.
Di Động Ngoài ra, Công ty con - MWG (Cambodia) Co.ltd – là đơn vị vận hành chuỗi bán lẻ điện thoại di động và phụ kiện “Bigphone” tại Campuchia
MWG đang chiếm ưu thế với 45% thị phần điện thoại và 35% thị phần điện máy tại Việt Nam, sở hữu 1.800 cửa hàng của hai chuỗi "thegioididong.com" và "Điện Máy Xanh" Công ty tiếp tục mở rộng thị phần bằng cách khai thác các khu vực tiềm năng và tối ưu hóa doanh thu trên mỗi cửa hàng, với mục tiêu đạt 50% thị phần điện thoại và 45% thị phần điện máy vào cuối năm 2020.
Sau 3 năm đi vào hoạt động, chuỗi “Bách Hóa Xanh” đã xuất sắc đạt điểm hòa vốn EBITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao) tại cửa hàng cuối tháng 12/2018 với hơn 400 cửa hàng chủ yếu tại TP Hồ Chí Minh MWG sẽ tiếp tục mở rộng mạng lưới cửa hàng và hoàn thiện mô hình kinh doanh, chuẩn bị cho chuỗi Bách Hóa Xanh trở thành động lực tăng trưởng chính cho cả tập đoàn từ năm 2020 trở đi
2.4.3 Công ty Cổ phần PiCo
Trụ sở chính: Số 229 phố Tây Sơn-Phường Ngã Tư Sở-Quận Đống Đa-TP Hà
E-mail: online@pico.com.vn Website: http://www.pico.vn Năm thành lập: 01/07/2007
Công ty CP Pi Co (PiCo), được thành lập vào tháng 7/2007, đã nhanh chóng trở thành một trong những siêu thị điện máy hàng đầu tại Việt Nam PiCo đã nhận nhiều giải thưởng danh giá, bao gồm cúp thương hiệu vàng từ Bộ Thương Mại và Hiệp hội chống hàng giả vào năm 2008 và 2009 Ngoài ra, trong ba năm liên tiếp từ 2011 đến 2013, công ty được vinh danh trong giải thưởng Tin & Dùng do Thời Báo Kinh tế Việt Nam bình chọn, cũng như nằm trong Top 1000 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất và Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Từ 2013 đến 2017, PiCo tiếp tục khẳng định vị thế của mình khi nằm trong top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương và top 10 nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam.
2014 do Tạp chí bán lẻ Châu Á bình chọn
Siêu thị điện máy PiCo đầu tiên được khai trương vào tháng 7/2007 tại 76 Nguyễn Trãi, Hà Nội, và nhanh chóng trở thành nhà bán lẻ điện máy lớn nhất Hà Nội từ năm 2008 Với định hướng kinh doanh đúng đắn, PiCo đã mở thêm 3 siêu thị tại 35 Hai Bà Trưng, 173 Xuân Thủy và 324 Tây Sơn trong các năm 2008, 2010 và 2011 Hiện tại, PiCo đã có 22 siêu thị với tổng diện tích kinh doanh hơn 45.000 m2, mở rộng hệ thống chuỗi bán lẻ điện máy không ngừng Thương hiệu PiCo đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng không chỉ ở Hà Nội mà còn tại các tỉnh miền Bắc, đồng thời cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế và trách nhiệm xã hội.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP ĐIỆN MÁY TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp điện máy trên địa bàn TP Hà Nội
3.1.1 Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim
Kiến trúc cảnh quan của các cơ sở Nguyễn Kim Hà Nội được thiết kế theo mô hình trung tâm thương mại hiện đại, với tổng diện tích hàng ngàn m2, nằm tại vị trí giao thông thuận lợi của Hà Nội Tại đây, khách hàng có thể tìm thấy đa dạng sản phẩm điện tử, viễn thông, gia dụng và đồ dùng nhà bếp, được bày trí hợp lý và khoa học, giúp việc lựa chọn trở nên dễ dàng hơn Về đồng phục, nhân viên nam mặc áo sơ mi trắng hoặc áo phông đỏ in logo công ty, kết hợp với quần tây đen và giày tây đen, trong khi nhân viên nữ diện áo phông đỏ có logo, chân váy đen và giày đen.
Hình 3.1 Đồng phục của Nguyễn Kim
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Hình 3.2 Logo của Nguyễn Kim
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Logo của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim được thiết kế với chữ R nằm trong vòng tròn, biểu trưng cho sự sở hữu và đại diện của công ty này.
Màu đỏ trong logo Nguyễn Kim biểu trưng cho sự năng động, mạnh mẽ và táo bạo, đồng thời thể hiện sức mạnh và quyền lực Màu sắc này không chỉ mang lại cảm giác quyến rũ mà còn khơi dậy sự quyết tâm, giúp người nhìn cảm thấy hưng phấn hơn.
Website www.nguyenkim.com hiện đang là một trong những trang thương mại điện tử có lượng truy cập cao nhất, với thiết kế tông màu đỏ và trắng nổi bật Trang web cung cấp thông tin chi tiết về các sản phẩm của công ty, kèm theo đánh giá và tin tức hữu ích, giúp người tiêu dùng dễ dàng so sánh và tìm hiểu Giao diện đơn giản, trực quan và dễ sử dụng, mang lại trải nghiệm tốt cho người dùng.
Hình 3.3 – Website của Nguyễn Kim
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Những giá trị được tuyên bố
Triết lý kinh doanh “Lấy chữ tín làm đầu” nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin cậy trong mối quan hệ với khách hàng Phương châm “Tất cả cho khách hàng, Khách hàng cho Tất cả” thể hiện cam kết cung cấp những gì khách hàng mong muốn, từ đó tạo ra giá trị bền vững Khi chúng ta đáp ứng nhu cầu của khách hàng, họ sẽ đáp lại bằng sự trung thành và ủng hộ vượt trội.
Nguyễn Kim cam kết mang lại quyền lợi tối ưu cho khách hàng, xây dựng niềm tin vững chắc với cả khách hàng và nhà cung cấp Nhờ đó, doanh nghiệp này đã đạt được sự phát triển nhanh chóng và bền vững, vượt qua các khủng hoảng kinh tế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài trong lĩnh vực điện máy.
Tầm nhìn: Chúng tôi cam kết đóng góp vào sự thịnh vượng của Việt Nam và nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt
We commit to contribute to Viet Nam’s prosperity and to enhance the quality of life of the people
Sứ mệnh của chúng tôi là cải thiện cuộc sống của khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, được trao quyền để tương tác hiệu quả Chúng tôi tập trung vào việc xây dựng nền tảng hợp tác và phát triển tư duy khởi nghiệp.
We make customers’ lives easier thanks to our empowered & passionnate people who collaborate and interact well in a start-up mentality
1 Cùng đưa thị trường bán lẻ và quyền lợi người tiêu dùng Việt nam ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế giới
2 Tạo môi trường phẳng, mở và gắn kết phát triển sự nghiệp với toàn thể thành viên
3 Kết hợp hài hòa giữa phát triển nhanh và bền vững cho mỗi đồng vốn cổ đông
Khẩu hiệu: “Nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt” (To enhance the quality of life of the people)
Những giá trị ngầm định
Nguyễn Kim nhận thức rõ rằng đội ngũ nhân viên là yếu tố then chốt trong việc thực hiện tầm nhìn trở thành nhà bán lẻ điện máy hàng đầu tại Việt Nam Công ty coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đóng góp vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thành công chung Nhân viên là nền tảng của thương hiệu Nguyễn Kim, vì vậy công ty chú trọng đến cách sống và làm việc của khách hàng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, mang đến cơ hội học hỏi và phát triển Để xây dựng một môi trường chuyên nghiệp và chu đáo, Nguyễn Kim tập trung vào đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và dịch vụ hoàn hảo.
Đội ngũ nhân viên của Nguyễn Kim thể hiện sự chuyên nghiệp cao với trình độ chuyên môn vững vàng và được đào tạo bài bản Họ luôn xem khách hàng là thượng đế và không ngừng học hỏi, cải thiện kỹ năng của mình thông qua các khóa huấn luyện về kỹ thuật lắp đặt, vận hành, kỹ năng bán hàng và ngoại ngữ Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng còn được cập nhật kiến thức về sản phẩm mới và công nghệ mới từ các tập đoàn hàng đầu thế giới, giúp họ tư vấn hiệu quả cho khách hàng khi mua sắm và sử dụng sản phẩm.
Môi trường làm việc tại Nguyễn Kim được thiết kế để “tạo ra không gian phẳng, mở, khuyến khích sự sáng tạo và phát huy tối đa tiềm năng của từng cá nhân” Nhân viên luôn được trân trọng và có cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo và huấn luyện chuyên sâu Nguyễn Kim cam kết mang đến một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và gắn kết, giúp nhân viên phát triển toàn diện.
Nguyễn Kim thiết lập chế độ lương thưởng và chính sách hỗ trợ vượt trội cho cán bộ nhân viên, giúp họ an tâm làm việc và phát huy tối đa khả năng nghề nghiệp Điều này góp phần vào sự phát triển chung của công ty.
Công ty áp dụng chế độ thưởng theo hiệu quả công việc và cung cấp phụ cấp thâm niên, hỗ trợ chi phí ăn uống, đi lại, điện thoại Đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của pháp luật Ngoài ra, công ty cũng tổ chức tặng quà hàng năm cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, lễ lớn và dịp kết hôn.
Nguyễn Kim cung cấp dịch vụ hoàn hảo mà không chạy theo phong trào "phá giá" hay các chương trình khuyến mãi ảo, giúp khách hàng có cái nhìn đúng đắn về giá trị sản phẩm Từ việc chọn nguồn hàng đến các chương trình khuyến mãi và dịch vụ hậu mãi, Nguyễn Kim luôn chuẩn bị chu đáo để mang lại sự khác biệt Khách hàng đánh giá cao hàng hóa chính gốc, đa dạng về chủng loại và thương hiệu, cùng với dịch vụ hoàn hảo từ giao nhận, lắp đặt đến bảo hành.
Bắt đầu từ năm 2016, Nguyễn Kim đã vinh dự hợp tác với Vụ Giáo dục Tiểu học Việt Nam để tổ chức chương trình xã hội ý nghĩa.
Chương trình "Hành trình tri ân – Tiếp sức tương lai" đã trao tặng Thư viện điện tử trị giá gần 2 tỷ đồng, bao gồm TV LCD, máy vi tính, máy in, quạt máy, dàn âm thanh và sách vở cho 23 trường tiểu học tại 15 tỉnh thành Sự kiện này diễn ra trong bối cảnh dịch Covid-19, thể hiện tinh thần hỗ trợ và phát triển giáo dục.
Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp điện máy trên địa bàn TP Hà Nội
3.2.1 Đối tượng và thời gian nghiên cứu
Sau quá trình khảo sát từ ngày 01/12/2020 đến ngày 29/01/2021 kết quả thu về
Trong nghiên cứu, đã thu thập 315 bảng câu hỏi, trong đó có 278 bảng hợp lệ được mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS Thông tin chi tiết được tóm tắt trong bảng 3.1.
Bảng 3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Tiêu chuẩn để chọn thang đo là khi nó có độ tin cậy Cronbach’s Alpha đạt từ 0.6 trở lên Đặc biệt, thang đo với độ tin cậy Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 cũng được chấp nhận khi lần đầu được sử dụng (Nunnally & Burnstein, 1994).
Tiêu chí Tần số Tỷ lệ (%)
Doanh nghiệp công tác Điện máy Xanh 85 30,58
PiCo 94 33,81 thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần được trình bày trong các bảng dưới đây:
Bảng 3.2 Cronbach’s Alpha của các thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo Sứ mệnh và tầm nhìn có Cronbach’s alpha = 0,670 ( lần 1)
Thang đo Sứ mệnh và tầm nhìn có Cronbach’s alpha = 0,840 ( lần 2)
Thang đo Nhà lãnh đạo có Cronbach’s alpha = 0,809 (lần 1)
Thang đo Nhà lãnh đạo có Cronbach’s alpha = 0,847 (lần 2)
Thang đo Đội ngũ nhân viên có Cronbach’s alpha = 0,777 (lần 1)
Thang đo Đội ngũ nhân viên có Cronbach’s alpha = 0,794 (lần 2)
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo Công tác tuyển dụng và đào tạo có Cronbach’s alpha = 0,765
Thang đo Cơ chế khen thưởng có Cronbach’s alpha = 0,740
Thang đo Truyền thông trong tổ chức có Cronbach’s alpha = 0,573( lần 1)
Thang đo Truyền thông trong tổ chức có Cronbach’s alpha = 0,866( lần 2)
Thang đo Các nguồn lực dành cho hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệpcó Cronbach’s alpha = 0,758
Thang đo Các giá trị văn hóa truyền thống có Cronbach’s alpha = 0,864
Thang đo Chính sách của nhà nước có Cronbach’s alpha = 0,876
Thang đo Quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa có Cronbach’s alpha = 0,851
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo Sức mạnh của cộng đồng doanh nhân có Cronbach’s alpha = 0,801
Thang đo Phát triển văn hóa doanh nghiệp có Cronbach’s alpha = 0,814
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Thang đo Sứ mệnh và tầm nhìn được đánh giá thông qua 5 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,670, lớn hơn 0,6, cho thấy độ tin cậy của thang đo Tuy nhiên, biến quan sát “MI1” có hệ số tương quan biến tổng chỉ 0,004, nhỏ hơn ngưỡng 0,3, nên cần loại bỏ biến này và thực hiện kiểm định lại.
4 biến quan sát còn lại sau khi đã loại biến “MI1” vào tiến hành kiểm định lần 2
Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s alpha đạt 0,840, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo Hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của tất cả các biến đều lớn hơn 0,3, và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’s Alpha chung, điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát có mối tương quan chặt chẽ với nhau.
Thang đo Nhà lãnh đạo được xây dựng dựa trên 7 biến quan sát và cho thấy độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,809, vượt qua ngưỡng yêu cầu.
Sau khi loại bỏ biến quan sát "LD3" với hệ số tương quan tổng là 0,030, chúng tôi tiến hành kiểm định lần 2 với 6 biến còn lại Kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s alpha đạt 0,847, lớn hơn 0,6, và tất cả hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Hơn nữa, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát đều nhỏ hơn Cronbach’s Alpha chung, điều này chứng tỏ các biến quan sát có mối tương quan chặt chẽ với nhau.
Thang đo đội ngũ nhân viên được xác định qua 6 biến quan sát, với kết quả kiểm định ban đầu có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,777, vượt mức yêu cầu tối thiểu là 0,6 Tuy nhiên, biến quan sát “EM6” có hệ số tương quan biến tổng chỉ đạt 0,298, thấp hơn ngưỡng 0,3, do đó cần loại bỏ biến này Sau khi loại bỏ “EM6”, kiểm định lần 2 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,794, vẫn lớn hơn 0,6, và tất cả các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát cũng nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung, khẳng định rằng các biến quan sát có mối tương quan tốt với nhau.
Thang đo Công tác tuyển dụng và đào tạo được xác định qua 3 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,765, cao hơn 0.6, cho thấy độ tin cậy tốt Tất cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung Do đó, thang đo này được chấp nhận để tiếp tục các bước phân tích sau.
Thang đo cơ chế khen thưởng được đánh giá thông qua ba biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,740, cho thấy mức độ tin cậy của thang đo này là khá tốt.
Cả ba biến quan sát đều có tương quan tổng lớn hơn 0.3, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy nếu loại bất kỳ biến quan sát nào, giá trị sẽ nhỏ hơn Cronbach’s Alpha tổng thể, do đó có thể tiến hành phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Truyền thông trong tổ chức bao gồm 4 biến quan sát, với kết quả phân tích độ tin cậy ban đầu có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,573, thấp hơn 0,6 Biến quan sát “COM4” có hệ số tương quan biến tổng là -0,139, nhỏ hơn 0,3, do đó đã được loại bỏ Sau khi loại bỏ “COM4”, kiểm định lần 2 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,866, vượt qua ngưỡng 0,6, và tất cả các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến cũng nhỏ hơn giá trị chung, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan tốt với nhau.
Thang đo Các nguồn lực dành cho hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp bao gồm 3 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,758, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, đảm bảo tính chính xác của thang đo Do đó, thang đo này đủ điều kiện để được giữ lại cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo các giá trị văn hóa truyền thống được xây dựng từ 4 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,864, vượt ngưỡng 0,6 cho thấy độ tin cậy cao Tất cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến đều nhỏ hơn giá trị chung, điều này khẳng định tính đáng tin cậy của thang đo và đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Chính sách của Nhà nước được xây dựng với 3 biến quan sát, cho thấy độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,876, vượt mức 0.6 Tất cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, đồng thời hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát đều nhỏ hơn Cronbach’s Alpha chung, điều này chứng tỏ thang đo đáp ứng yêu cầu độ tin cậy và phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa được xác định bởi 5 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha là 0,851, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ sự tương quan tích cực giữa chúng Vì vậy, 5 biến quan sát này sẽ được giữ lại để tiến hành phân tích EFA.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
Để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi đã sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp đưa vào một lượt (Enter) Phương pháp này cho phép phần mềm SPSS xử lý tất cả các biến cùng một lúc và cung cấp các thông số thống kê liên quan đến các biến này.
Trước khi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính, cần xem xét mối tương quan tuyến tính giữa các biến Hệ số tương quan Pearson được sử dụng để đo lường mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng.
Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc OCD với các biến độc lập MI, LD,
EM, REC, REM, COM, RES, TV, GP, GL, EC lần lượt là 0,235; 0,279; 0,307;
Các giá trị Sig trong kiểm định hệ số tương quan đều nhỏ hơn 0.05, cho thấy có sự tương quan đáng kể giữa biến phụ thuộc OCD và các biến độc lập MI, LD, EM, REC, REM, COM, RES, TV, GP, GL, EC Điều này đủ điều kiện để đưa các biến này vào phân tích hồi quy.
Bảng 3.6 Ma trận tương quan
MI LD EM REC REM COM RES TV GP GL EC OCD
Hệ số tương quan ,235 ** ,279 ** ,307 ** ,491 ** ,375 ** ,330 ** ,260 ** ,458 ** ,408 ** ,231 ** ,518 ** 1 Mức ý nghĩa Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Nếu hệ số tương quan giữa các biến độc lập cao, hiện tượng đa cộng tuyến có thể xảy ra Do đó, cần kiểm tra hiện tượng này bằng cách sử dụng hệ số phóng đại VIF, với giá trị VIF nhỏ hơn 2 theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2014).
3.3.2 Hồi quy tuyến tính bội
Đánh giá và kiểm định sự phù hợp của mô hình
Kiểm nghiệm F được sử dụng để kiểm định các giả thuyết liên quan đến sự phù hợp của mô hình, nhằm xác định mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Trong nghiên cứu này, giả thuyết Ho được đặt ra là không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Ngược lại, giả thuyết H1 khẳng định rằng tồn tại mối quan hệ giữa các biến này Nếu giá trị Sig nhỏ hơn 0,05, chúng ta sẽ bác bỏ giả thuyết Ho.
Bảng 3.6 cho ta thấy giá trị F = 87,451 tại mức ý nghĩa Sig rất nhỏ (Sig
= 0.000 < 0.05) Vì vậy, ta có thể kết luận các biến độc lập có quan hệ với biến phụ thuộc và giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc
Mô hình Tổng bình phương
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Kiểm nghiệm t được sử dụng để kiểm định mối quan hệ tuyến tính giữa một biến độc lập cụ thể và biến phụ thuộc Giả thuyết H0 cho rằng không có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc (OCD) và các biến độc lập (MI, LD, EM, REC, REM, COM, RES, TV, GP, GL, EC) Ngược lại, giả thuyết H1 khẳng định sự tồn tại của mối quan hệ tuyến tính giữa các biến này Nếu giá trị sig nhỏ hơn 0.05, chúng ta bác bỏ giả thuyết H0.
Theo bảng 3.8, các giá trị t đều có mức ý nghĩa Sig < 0.05, dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0 Điều này cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa mỗi biến độc lập và biến phụ thuộc, nghĩa là các biến độc lập có khả năng giải thích sự biến thiên của biến phụ thuộc.
Bảng 3.8 Bảng kết quả hệ số hồi quy
Hệ số không chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Giá trị t Mức ý nghĩa Đa cộng tuyến
B Sai lệch chuẩn Beta Dung sai
Hệ số phóng đại phương sai (VIF)
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Ta có mô hình hồi quy là: OCD = 0,099 MI + 0,224 LD + 0,198 EM + 0,213 REC +
0,210 REM + 0,174 COM + 0,221 RES + 0,253 TV + 0,263 GP +0,176 GL + 0,147 EC
Dựa vào phương trình hồi quy chuẩn hóa, chúng ta có thể xác định mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc thông qua hệ số hồi quy chuẩn hóa Cụ thể, hệ số càng lớn cho thấy tầm quan trọng của biến độc lập đó đối với biến phụ thuộc càng cao Theo thứ tự beta chuẩn hóa, ta có: β9 > β8 > β2 > β7 > β4 > β5 > β3 > β6 > β10 > β11 > β1.
Các yếu tố tác động mạnh mẽ đến phát triển văn hóa doanh nghiệp bao gồm chính sách của nhà nước, các giá trị văn hóa truyền thống, vai trò của nhà lãnh đạo, nguồn lực dành cho phát triển văn hóa, công tác tuyển dụng và đào tạo, cơ chế khen thưởng, đội ngũ nhân viên, truyền thông trong tổ chức, quá trình toàn cầu hóa và giao lưu văn hóa, sức mạnh của cộng đồng doanh nhân, cùng với sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp.
Kiểm nghiệm đa cộng tuyến : kiểm định sự tương quan giữa các biến độc lập
Theo bảng 3.7, các hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến đều nhỏ hơn 2, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến Điều này cho thấy mối quan hệ giữa các biến độc lập không ảnh hưởng đến việc giải thích mô hình hồi quy tuyến tính bội.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Hệ số xác định R² là 0,783 và R² điều chỉnh là 0,774 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp, với các biến độc lập giải thích được 77,4% sự biến thiên của biến phụ thuộc, vượt mức 50%.
Bảng 3.9 Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình
Mô hình R R 2 R 2 điều chỉnh Sai lệch chuẩn
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Kiểm định các giả định phần dư
Giả định về mối liên hệ tuyến tính sẽ được kiểm tra thông qua biểu đồ phân tán giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa Kết quả từ hình 3.1 cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường thẳng tại điểm 0, không hình thành bất kỳ hình dạng cụ thể nào Điều này chứng tỏ rằng giả định liên hệ tuyến tính đã được đáp ứng.
Hình 3.1 Biểu đồ phân tán phần dư
Kết quả phân tích SPSS cho thấy giả định không có tương quan giữa các phần dư được kiểm tra bằng chỉ số Durbin-Watson Với giá trị Durbin-Watson là 1,794, nằm trong khoảng chấp nhận từ 1 đến 3, điều này xác nhận rằng không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư.
Kiểm tra giả định phân phối chuẩn của phần dư thông qua đồ thị Histogram cho thấy phần dư có phân phối gần chuẩn, với trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn khoảng 0.980, gần bằng 1 Do đó, giả định về phân phối chuẩn của phần dư được xác nhận là không bị vi phạm.
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Kiểm định sự khác biệt về việc phát triển văn hóa doanh nghiệp theo đối tượng doanh nghiệp điện máy tham gia nghiên cứu
Ta kiểm định giả thuyết:
H0: Không có sự khác biệt về việc phát triển văn hóa doanh nghiệp theo đối tượng doanh nghiệp điện máy tham gia nghiên cứu
H1: Có sự khác biệt về việc phát triển văn hóa doanh nghiệp theo đối tượng doanh nghiệp điện máy tham gia nghiên cứu
Trong kiểm định phương sai đồng nhất bằng thống kê Levene, mức ý nghĩa sig = 0,000 < 0,05 cho thấy giả thuyết về phương sai giữa các nhóm khảo sát không đồng nhất Do đó, không thể áp dụng phân tích ANOVA để kiểm tra sự khác biệt về giá trị trung bình của các nhóm; thay vào đó, cần sử dụng kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis Test.
Kết quả kiểm định Kruskal-Wallis cho thấy giá trị thống kê Chi-Square là 0,530 với mức ý nghĩa sig = 0,003, nhỏ hơn 0,05 Điều này dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0, cho thấy có sự khác biệt trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp giữa các đối tượng doanh nghiệp điện máy tham gia nghiên cứu Nhóm tác giả tiếp tục thực hiện kiểm định Post Hoc Tests để xác định sự khác biệt giữa các nhóm, dựa trên cột TB khác biệt và mức ý nghĩa Sig.
Nguyễn Kim và Điện máy Xanh có sự khác biệt rõ rệt so với PiCo, đặc biệt là ở mức độ phát triển văn hóa doanh nghiệp, khi mà PiCo được đánh giá thấp hơn Tuy nhiên, giữa Nguyễn Kim và Điện máy Xanh lại chưa có sự khác biệt đáng kể về văn hóa doanh nghiệp.
Bảng 3.10 Kết quả Post Hoc Tests về kiểm định khác biệt
PiCo ,29877 * ,06319 ,000 Điện máy xanh ,12656 ,06488 ,052 Điện máy xanh
Nguồn: Kết quả khảo sát và phân tích SPSS
