Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Mô hình nghiên cứu tác động của các yếu tố cấu thành CRM đến hiệu quả triển khai CRM trong khách sạn 5 sao tại Hà Nội, nhằm đề xuất giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện hệ thống CRM.
Mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong ngành khách sạn là cần thiết Nghiên cứu và làm rõ quan điểm về CRM, bao gồm các yếu tố cấu thành và khung nghiên cứu, giúp xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả CRM tại các khách sạn.
Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành CRM đến hiệu quả triển khai CRM tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội nhằm rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân Nghiên cứu này sẽ giúp các khách sạn nhận diện được những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng CRM, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
- Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện CRM của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu này đóng góp vào lý thuyết về CRM trong ngành khách sạn bằng cách cung cấp các nền tảng lý thuyết, khái niệm và định nghĩa liên quan Nó xây dựng mô hình các yếu tố cấu thành CRM cho khách sạn 5 sao, bao gồm 5 nội dung và 23 thang đo đánh giá Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất quy trình triển khai CRM với 3 bước thực hiện Khung nghiên cứu được phát triển dựa trên sự tham vấn từ các chuyên gia và tình hình thực tế tại các khách sạn 5 sao.
Nghiên cứu này áp dụng đồng thời hai phương pháp định tính và định lượng, tập trung vào các biến độc lập như định hướng khách hàng, quản lý tương tác, quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng, công nghệ thông tin, cùng với văn hóa và tổ chức nội bộ.
Nghiên cứu cung cấp cho các khách sạn 5 sao thông tin quan trọng về thứ tự tác động của các yếu tố cấu thành CRM đến kết quả triển khai Điều này giúp nhà quản trị đưa ra quyết định chiến lược chính xác nhằm hoàn thiện hệ thống CRM, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Kết cấu nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong khách sạn
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu mô hình quản trị quan hệ khách hàng của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và đề xuất, khuyến nghị
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
Tổng quan nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng
Các nhà nghiên cứu và quản trị đã phát triển lý thuyết về CRM từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến sự đa dạng trong cách hiểu và thực hành CRM Sự không thống nhất trong quan niệm về CRM phản ánh các quan điểm và mối quan tâm khác nhau, cũng như vai trò và phạm vi hoạt động của hệ thống này Tác giả đã tổng hợp nghiên cứu về bốn vấn đề chính: Quan hệ khách hàng, quản trị quan hệ khách hàng, quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực khách sạn, và các nghiên cứu liên quan đến khách sạn 5 sao tại Hà Nội.
1.1.1 Những nghiên cứu về quan hệ khách hàng
Theo Shawn Grimsley và Steven Scalia (2003), quan hệ khách hàng (QHKH) là quá trình mà doanh nghiệp phát triển, thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng Clint Fontanella (2006) cũng đồng tình, nhấn mạnh rằng QHKH là một kết nối liên tục giữa công ty và khách hàng của nó.
Theo Clint Fontanella (2006), QHKH là cách mà công ty tương tác với khách hàng để nâng cao trải nghiệm của họ Điều này không chỉ bao gồm việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn mà còn chủ động phát triển các giải pháp dài hạn nhằm đảm bảo thành công cho khách hàng Mục tiêu của QHKH là xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với khách hàng, vượt ra ngoài việc chỉ thực hiện giao dịch mua bán ban đầu.
Theo Ekeeda (2018), quản lý quan hệ khách hàng (QHKH) hiện diện trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp, nhưng đặc biệt nổi bật trong bộ phận dịch vụ khách hàng Các nhóm dịch vụ khách hàng, hỗ trợ khách hàng, thành công của khách hàng và phát triển sản phẩm đều đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ khách hàng tích cực Ngoài ra, QHKH cũng mở rộng đến các nhóm marketing và bán hàng, vì những bộ phận này có ảnh hưởng lớn đến các tương tác của công ty với khách hàng.
Theo Ekeeda (2018), quản lý quan hệ khách hàng (QHKH) bao gồm hai chức năng chính: chức năng phản ứng và chức năng chủ động Chức năng phản ứng liên quan đến việc giải quyết các vấn đề mà khách hàng báo cáo, trong khi chức năng chủ động tập trung vào việc duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Những nỗ lực này nhằm thúc đẩy sự thành công của khách hàng bằng cách đáp ứng kịp thời và hiệu quả các nhu cầu đang phát triển của họ.
Bàn về lợi ích của QHKH, các tác giả Heide và John (1990), Eggert và cộng sự
Nghiên cứu của Johanson và Mattsson (1987) cho thấy rằng quan hệ khách hàng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm việc duy trì khách hàng, nâng cao sự hài lòng và xây dựng lòng trung thành.
Tại Việt Nam, quản trị khách hàng (QHKH) đang thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu Các tác phẩm tiêu biểu như “Quản trị dịch vụ” của Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014) và luận án tiến sĩ của Đỗ Giang Nam (2015) nghiên cứu mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả QHKH tại các ngân hàng thương mại Những nghiên cứu này đóng góp quan trọng vào việc hiểu rõ hơn về QHKH trong bối cảnh Việt Nam.
Vĩnh Nguyên (2012) đã nghiên cứu kinh nghiệm của các công ty hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược quan hệ khách hàng, từ đó rút ra bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam Trong khi đó, Hoàng Lệ Chi (2013) tập trung vào chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng thông qua nghiên cứu trường hợp khách hàng công nghiệp trong ngành dịch vụ viễn thông, thể hiện tầm quan trọng của việc cải thiện mối quan hệ này.
Thành Phố Hồ Chí Minh
Theo Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), quản trị khách hàng (QHKH) được định nghĩa là mối quan hệ giữa doanh nghiệp dịch vụ và khách hàng trong việc thực hiện các giao dịch, bao gồm quá trình giao tiếp và phản hồi liên tục Tác giả cũng phân loại mối quan hệ này thành ba cấp độ: Khách hàng mua lần đầu, Khách hàng mua lặp lại, và Khách hàng trung thành.
Thông qua quá trình nghiên cứu tổng quan, QHKH đã được các nhà nghiên cứu xem xét từ nhiều khía cạnh lý luận khác nhau, bao gồm khái niệm, lợi ích, chức năng và cấp độ quan hệ.
1.1.2 Nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng
Thực tiễn hiện nay cho thấy có nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về CRM, phản ánh sự đa dạng trong vai trò, trọng tâm và phạm vi hoạt động của hệ thống này Sự khác biệt trong các quan niệm về CRM có thể xuất phát từ nền tảng khoa học khác nhau của các nhà nghiên cứu Để dễ dàng tổng hợp tài liệu, tác giả đã phân loại theo bốn chủ đề chính.
(1) Xác định các khái niệm và mô hình nghiên cứu; (2) quy trình triển khai CRM, (3) tiêu chí đo lường kết quả CRM; (4) Phương pháp nghiên cứu và tiếp cận
Thứ nhất, với việc xác định các khái niệm và mô hình CRM, Các nhà nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều các quan điểm khác nhau về CRM
CRM được hiểu là quá trình quản lý tương tác với khách hàng, giúp tổ chức hiểu rõ hành vi của họ thông qua giao tiếp thường xuyên, từ đó cải thiện hiệu suất trong việc thu hút, giữ chân và tăng cường sự trung thành của khách hàng, góp phần tăng lợi nhuận cho công ty (Swift, 2000) Tuy nhiên, theo Payne & Frow (2005), có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm CRM, cho thấy sự đa dạng trong cách tiếp cận và áp dụng CRM trong các tổ chức.
CRM được định nghĩa là một quá trình tương tác liên tục với khách hàng, nhằm tối đa hóa lợi nhuận và cải thiện hiệu suất marketing Theo Ramaseshan (2006), CRM không chỉ là hệ thống trợ lý văn phòng hay trung tâm cuộc gọi, mà là hoạt động marketing tập trung vào việc hiểu và phản hồi nhu cầu của khách hàng Brink và cộng sự (2006) nhấn mạnh rằng CRM giúp tổ chức chuẩn bị tài nguyên để cung cấp sản phẩm giá trị cho khách hàng Tại Việt Nam, Trương Đình Chiến (2003) coi CRM là năng lực của doanh nghiệp trong việc quản lý mọi khía cạnh tương tác với khách hàng, thông qua việc áp dụng kiến thức về khách hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
CRM được coi là một chiến lược toàn diện định hướng khách hàng, nhằm tạo ra giá trị khác biệt cho cả công ty và khách hàng Theo Parvatiyar & Sheth (2002), CRM bao gồm quá trình thu hút, giữ chân và hợp tác với khách hàng, tích hợp các chức năng marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để tối ưu hóa hiệu quả Payne & Frow (2005) nhấn mạnh rằng sự thiếu rõ ràng trong định nghĩa CRM có thể dẫn đến thất bại trong các dự án CRM, khuyến khích một cái nhìn chiến lược hơn Họ định nghĩa CRM là phương pháp tạo ra giá trị nổi bật cho những người đóng góp thông qua mối quan hệ tốt với khách hàng Kumar & Reinartz (2006) cũng đồng ý rằng CRM là quá trình chiến lược, giúp khách hàng nhận được nhiều lợi ích hơn từ tổ chức thông qua các tương tác xác định, nhằm tối đa hóa giá trị hiện tại và tương lai cho khách hàng.
Trong nỗ lực tóm tắt các khái niệm quan trọng nhất về CRM, (Zablah & et.al.,
Nghiên cứu của tác giả (2004, p.p 475-361) đã chỉ ra rằng có năm quan điểm chính để xác định CRM, bao gồm quá trình, chiến lược, triết lý, khả năng và công nghệ Tuy nhiên, do sự đa dạng trong các quan điểm này, các nhà nghiên cứu chưa đạt được sự thống nhất về khái niệm CRM Để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu hiện tại, tác giả đã đưa ra một định nghĩa rõ ràng: "CRM là hoạt động tập trung vào khách hàng của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức và quản lý kiến thức khách hàng, từ đó cải thiện hiệu suất quyết định liên quan đến khách hàng, góp phần nâng cao hiệu suất marketing và hiệu suất tổ chức tổng thể."
Dưới nhãn quan của quản trị kinh doanh, các học giả định nghĩa CRM là định hướng chiến lược Theo Reinart, W.J.Krafft, M & Hoyer, W.D (2004) định nghĩa:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Bài viết trình bày phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng, xuất phát từ mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu định tính tập trung vào việc phát hiện và đề xuất các luận điểm khoa học mà không cần sử dụng công cụ thống kê, thông qua cách tiếp cận quy nạp để thu thập dữ liệu và phát triển lý thuyết Ngược lại, nghiên cứu định lượng nhằm lượng hóa mối quan hệ giữa các nhân tố bằng cách sử dụng công cụ thống kê, gắn liền với tiếp cận diễn dịch để thiết lập và kiểm định các giả thuyết.
Cách thức triển khai thực hiện phương pháp nghiên cứu hỗn hợp như sau:
Nghiên cứu định tính nhằm xác định các yếu tố thành phần của CRM tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội, từ đó xây dựng khung nghiên cứu CRM Qua phỏng vấn sâu với các chuyên gia, nghiên cứu cũng xác định đối tượng khảo sát cho giai đoạn nghiên cứu định lượng Quá trình phỏng vấn sâu được thực hiện qua 2 giai đoạn.
Giai đoạn đầu tiên của nghiên cứu bao gồm việc phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn và CRM, nhằm điều chỉnh mô hình nghiên cứu lý thuyết và khám phá, bổ sung, điều chỉnh các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu Kết quả từ các cuộc phỏng vấn này sẽ giúp tác giả phát triển bảng hỏi tốt hơn cho giai đoạn nghiên cứu chính thức.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu bao gồm việc phỏng vấn các chuyên gia lần hai sau khi có kết quả điều tra chính thức Mục đích là để tham vấn ý kiến về ý nghĩa của kết quả, mô hình và các bài học rút ra Đồng thời, nội dung phỏng vấn cũng tập trung vào quy trình triển khai CRM tại các khách sạn.
Nghiên cứu định lượng có mục tiêu kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua các công cụ như phân tích độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA, giúp phát hiện khuyết tật trong mô hình Quá trình nghiên cứu được thực hiện bằng cách sử dụng phiếu điều tra khảo sát, với sự tham gia ý kiến của các nhà quản lý tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội.
Quy trình nghiên cứu
Dựa trên tổng quan lý thuyết, mô hình nghiên cứu và thang đo nháp đã được xây dựng Bảng hỏi sơ bộ được thiết kế để phục vụ cho nghiên cứu định tính, được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia Nghiên cứu này bao gồm 15 chuyên gia, trong đó có 6 nhà khoa học hoạt động trực tiếp hoặc nghiên cứu trong lĩnh vực khách sạn và CRM, cùng 9 nhà quản lý từ các khách sạn 5 sao tại Hà Nội.
Sau khi thực hiện kỹ thuật phỏng vấn sâu, tác giả đã điều chỉnh thang đo nháp để phục vụ nghiên cứu định lượng Việc này bao gồm phân tích độ tin cậy của thang đo nhằm loại bỏ các biến số có hệ số tương quan biến tổng nhỏ, cũng như phân tích nhân tố khám phá EFA để loại bỏ các biến có trọng số nhân tố nhỏ Cuối cùng, phân tích CFA được tiến hành để kiểm tra sự phù hợp của các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Quy trình nghiên cứu của đề tài được thể hiện như sau:
2.2.1 Quy trình nghiên cứu định tính
Quy trình nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 4 bước:
Bước 1 của nghiên cứu là tổng quan tài liệu, qua đó xác định khái niệm CRM trong ngành khách sạn dựa trên các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước Nghiên cứu đã chỉ ra 5 yếu tố cấu thành CRM, bao gồm: Định hướng khách hàng, cơ sở dữ liệu khách hàng, quản lý tương tác, công nghệ thông tin và yếu tố con người, cùng với 25 thang đo tương ứng Tiêu chí kết quả thực hiện CRM được áp dụng để đo lường mức độ tác động của các yếu tố này.
Bước 2: Cụ thể hóa mô hình nghiên cứu là quá trình xác định mô hình đo lường mối quan hệ giữa 25 biến quan sát trong một khái niệm nghiên cứu Các nhà nghiên cứu khoa học hành vi thường đồng ý rằng để đánh giá tính chặt chẽ và logic của các mục hỏi, cần sử dụng hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan giữa các biến quan sát với tổng khái niệm nghiên cứu Giá trị Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên được coi là đạt yêu cầu, trong khi từ 0,7 trở lên thể hiện độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến và tổng cần từ 0,3 trở lên để đảm bảo tính logic và chặt chẽ Mô hình đo lường sẽ sử dụng các chỉ số này, và SPSS sẽ được lựa chọn do tính dễ sử dụng và phổ biến trong phân tích thống kê.
Bước 3: Đánh giá và sàng lọc thang đo là quá trình quan trọng sau khi mô hình đo lường được xác định Dữ liệu cần được thu thập từ một mẫu người trả lời để kiểm tra các thuộc tính của thang đo, đồng thời đánh giá tính tin cậy, tính chặt chẽ và logic của nó Đối tượng khảo sát bao gồm 15 chuyên gia làm việc hoặc nghiên cứu trong lĩnh vực khách sạn và CRM, cũng như các nhà quản lý, lãnh đạo tại một số khách sạn 5 sao trên địa bàn.
TP Hà Nội đã thu thập 15 phiếu điều tra hợp lệ nhằm đánh giá và sàng lọc giá trị của thang đo khái niệm nghiên cứu.
Thiết kế bảng hỏi: Gồm hai phần: Phần A giới thiệu về mục tiêu của cuộc phỏng vấn; Phần B là nội dung chính của cuộc phỏng vấn (Xem Phụ lục 1)
Thời gian thực hiện nghiên cứu định tính: Từ tháng 9 năm 2020 đến tháng 12 năm 2020 và được chia làm 2 giai đoạn:
Giai đoạn đầu tiên của nghiên cứu là tiến hành khảo sát các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn và CRM Mục tiêu của giai đoạn này là đánh giá, sàng lọc và điều chỉnh sự phù hợp của mô hình nghiên cứu thông qua những ý kiến và kinh nghiệm của những người làm việc trực tiếp hoặc nghiên cứu có liên quan.
- Giai đoạn 2: Phỏng vấn các nhà quản lý khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Các câu hỏi trong biên bản phỏng vấn tập trung khai thác quy trình triển khai CRM tại các khách sạn như thế nào
Bảng khảo sát sẽ bao gồm hai nội dung chính: (1) các yếu tố cấu thành CRM và tiêu chí đo lường mức độ tác động của chúng trong ngành khách sạn; (2) xác định đối tượng điều tra để thực hiện nghiên cứu định lượng hiệu quả.
- Đối với bảng hỏi phỏng vấn: Nội dung tập trung vào quy trình các bước triển khai CRM trong khách sạn (Phụ lục 6)
Cách thức thực hiện: Ở giai đoạn 2, đề tài đã sử dụng phương pháp nghiên cứu điển hình để triển khai nghiên cứu Cụ thể là:
Bảng 2.1: Danh sách cách khách sạn lựa chọn điển hình để nghiên cứu
Hạng sao Hình thức quản lý Phạm vi Tên khách sạn
5 sao Theo chuỗi Trong nước Mường Thanh
Nước ngoài Intercontinental Land Mark 72
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Trong nghiên cứu, tác giả nhận thấy các khách sạn 5 sao tại Hà Nội có sự khác biệt về đặc điểm kinh doanh, quy mô và hình thức sở hữu Do đó, tác giả sẽ dựa vào hình thức quản lý để lựa chọn các khách sạn tiêu biểu phục vụ cho nghiên cứu.
Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng hầu hết các khách sạn 5 sao tại Hà Nội thuộc sở hữu tư nhân nhưng được quản lý bởi các tập đoàn nước ngoài Tác giả đã chọn hai tập đoàn khách sạn tiêu biểu để phân tích, bao gồm Khách sạn Mường Thanh (chuỗi khách sạn nội địa) và Khách sạn Intercontinental Land Mark 72 (chuỗi khách sạn quốc tế) Cả hai tập đoàn này đều có quy mô lớn và mạng lưới khách sạn rộng khắp, phục vụ một lượng khách hàng đa dạng.
Vì vậy, tác giả đã lựa chọn để nghiên cứu điển hình về tình hình triển khai CRM của 2 tập đoàn khách sạn này
Phương pháp khảo sát và phỏng vấn sâu được thực hiện thông qua các cuộc gặp gỡ và trao đổi trực tiếp Các chuyên gia sẵn sàng chia sẻ thông tin và quan điểm liên quan đến nội dung phỏng vấn Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng nhiệt tình cung cấp thông tin trong phạm vi quyền hạn về việc triển khai CRM tại khách sạn.
Phân tích dữ liệu phỏng vấn sâu là quá trình sắp xếp dữ liệu định tính thu thập từ các cuộc phỏng vấn theo nội dung nghiên cứu, nhằm phục vụ cho việc phân tích và tổng hợp trong luận án.
Kết quả khảo sát 15 chuyên gia về khung nghiên cứu các yếu tố cấu thành CRM của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội cho thấy độ tin cậy và sàng lọc thang đo được đánh giá thông qua kỹ thuật Cronbach’s alpha Phương pháp này thường được sử dụng để ước tính độ tin cậy nội quan của các phép đo lường, đảm bảo tính nhất quán giữa các phương pháp đo Nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên được chấp nhận cho các khái niệm nghiên cứu mới, trong khi giá trị từ 0,7 trở lên cho thấy độ tin cậy cao hơn Tuy nhiên, giá trị của alpha cũng phụ thuộc vào số lượng mẫu, với giá trị tăng lên khi số lượng mẫu lớn hơn.
Bảng 2.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy các thang đo theo ý kiến chuyên gia
Số lượng biến quan sát
Hệ số tương quan giữa biến và tổng thấp nhất
Kết luận Định hướng khách hàng 4 0.741 0.473 Đạt yêu cầu
Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng 4 0.839 0.498 Đạt yêu cầu
Quản lý tương tác 4 0.316 0.000 Không đạt yêu cầu
Yếu tố con người 4 0.78 0.585 Đạt yêu cầu
Công nghệ thông tin 5 0.841 0.489 Đạt yêu cầu
Kết quả triển khai CRM 4 0.891 0.798 Đạt yêu cầu Đối với thang đo Quản lý tương tác khách hàng
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Phân tích thang đo cho thấy biến quan sát QLTT4 (biến thứ 4) có thể bị loại bỏ, vì nếu xóa biến này, hệ số Cronbach’s alpha sẽ tăng lên 0,6 Kết quả này được coi là chấp nhận được do kích cỡ mẫu hiện tại chưa đủ lớn.
Bước 4: Thẩm định và phát triển thang đo:
Bước cuối cùng trong quy trình phát triển thang là phát triển chính thức để hỗ trợ việc xây dựng bảng hỏi cho giai đoạn nghiên cứu chính thức Điều này rất quan trọng, vì từ 25 biến quan sát ban đầu, chỉ giữ lại 24 biến và loại bỏ 1 biến, cụ thể là QLTT4, thuộc khái niệm quản lý tương tác khách hàng.
Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
Quá trình điều tra chọn mẫu là phương pháp nghiên cứu khi nhà nghiên cứu không khảo sát toàn bộ tổng thể mà chỉ tập trung vào một số đơn vị cụ thể, nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí Các nhà nghiên cứu thường dựa vào các đặc điểm và tính chất của mẫu khảo sát để suy ra các đặc điểm và tính chất của toàn bộ tổng thể.
Quá trình tổ chức điều tra chọn mẫu thường bao gồm 6 bước:
- Xác định tổng thể chung cần nghiên cứu
- Xác định danh sách chọn mẫu
Khi lựa chọn phương pháp chọn mẫu, cần xem xét mục đích nghiên cứu, tầm quan trọng của công trình, thời gian và kinh phí nghiên cứu, cũng như kỹ năng của nhóm nghiên cứu Những yếu tố này sẽ quyết định việc sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất hay phi xác suất.
Khi xác định quy mô mẫu, đối với mẫu ngẫu nhiên, thường sử dụng công thức để tính cỡ mẫu, trong khi đối với mẫu phi ngẫu nhiên, việc lựa chọn cỡ mẫu thường dựa vào kinh nghiệm và sự am hiểu về vấn đề nghiên cứu.
Để nhận diện đơn vị mẫu trong thực tế, cần xác định các chỉ thị rõ ràng cho việc chọn mẫu ngẫu nhiên Mỗi đơn vị trong tổng thể chung phải có cơ hội được chọn như nhau, đảm bảo tính công bằng và chính xác trong quá trình lấy mẫu.
- Kiểm tra quá trình chọn mẫu: có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên
Cỡ mẫu là khái niệm quan trọng trong nghiên cứu, được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng linh hoạt Theo Brurns và Bush (1995), ba yếu tố cần xem xét khi xác định quy mô mẫu bao gồm: số lượng các thay đổi trong tổng thể, độ chính xác mong muốn và mức tin cậy cho phép trong ước lượng giá trị tổng thể.
Vì vậy, công thức tính quy mô mẫu để đạt được độ chính xác 95% tại mức tin cậy 95% là:
N=Z 2 (pq)/e 2 = 1,96 2 Trong đó: N: là quy mô mẫu
Z: là độ lệnh chuẩn với mức tin cậy cho phép 95% p: Giá trị ước lượng thay đổi trong tổng thể (thường là 50%) q = 100-p e: là sai số cho phép: ±5%
Nhiều quan điểm cho rằng kích thước mẫu tối thiểu nên từ 100-150 (Hair, 1998) hoặc ít nhất là năm lần mẫu cho mỗi tham số ước lượng (Bollen, 1998) Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp tính toán của Bollen (1998) để xác định kích thước mẫu khảo sát, với công thức n*5 quan sát, trong đó n đại diện cho tham số ước lượng hoặc thang đo cho các yếu tố.
Nghiên cứu này sử dụng mô hình với 24 biến đo lường, do đó, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 100 theo nguyên tắc 5 mẫu cho mỗi biến Để đảm bảo tính đại diện cao, phương pháp lấy mẫu tiện lợi đã được áp dụng, với 160 phiếu khảo sát được gửi đến các nhà quản lý khách sạn 5 sao tại Hà Nội Kết quả thu về 122 phiếu, vượt qua yêu cầu tối thiểu về kích thước mẫu theo công thức tính của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang.
Xây dựng thang đo
Dựa trên kết quả tổng quan lý thuyết và khảo sát 15 chuyên gia, bài viết đề xuất các thang đo cho mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành CRM tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội.
Bảng 2.4: Thành phần các thang đo trong khung nghiên cứu
Các yếu tố cấu thành Mã hóa thang đo Các thang đo Định hướng khách hàng ĐHKH
Nhận diện khách hàng Thu hút khách hàng Phát triển khách hàng Giữ chân khách hàng Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng
Thu thập thông tin khách hàng Truy nhâp thông tin vào kho CSDL Chia sẻ thông tin tới các bộ phận Phương thức quản lý CSDL
Quản lý tương tác QLTT
Tương tác qua lực lượng bán hàng Tương tác qua điện thoại
Tương tác qua thương mại điện tử Văn hóa và tổ chức nội nộ VHNB
Văn hóa doanh nghiệp Quy trình phối hợp trong doanh nghiệp Năng lực, trình độ nhân viên
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Công nghệ thông tin CNTT
Phần cứng phù hợp Phần mềm chuyên dụng
Hệ thống khai tác dữ liệu Công cụ phân tích
Kết quả thực hiện CRM CRM (CRM1 –
Hiểu biết khách hàng Hiệu quả tương tác với khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng Giá trị khách hàng
Nguồn: Tổng hợp và đề xuất của tác giả
2.5 Thiết kế bảng hỏi Bảng câu hỏi là một công cụ dùng để thu thập dữ liệu sơ cấp Bảng câu hỏi bao gồm một tập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định
Bảng câu hỏi là phương tiện dùng để giao tiếp giữa người nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu trong phương pháp điều tra thăm dò và phỏng vấn
Xem xét mặt cấu trúc của một bảng hỏi thì cấu trúc chính của bảng hỏi gồm có
3 phần cơ bản như sau:
- Phần giới thiệu: giới thiệu mục đích, yêu cầu của việc nghiên cứu; việc bảo
Để thu thập thông tin hiệu quả, hãy bắt đầu với những câu hỏi đơn giản và ít nhạy cảm, giúp người tham gia cảm thấy thoải mái Sau đó, bạn có thể xen kẽ các câu hỏi mở để khuyến khích họ chia sẻ thêm ý kiến và suy nghĩ Việc này không chỉ tạo ra một không gian giao tiếp thân thiện mà còn giúp thu thập thông tin sâu sắc và đa dạng hơn.
- Thông tin nhân khẩu học (thông tin về cá nhân người trả lời): tuổi, giới tính, trình độ học vấn, lĩnh vực công tác,
Bảng hỏi trong khảo sát được thiết kế với ba phần: phần A giới thiệu, phần B gồm 24 câu hỏi về các yếu tố CRM ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện CRM của khách sạn, và phần C cung cấp thông tin chung về đặc điểm khách sạn như loại hình, quy mô và số năm hoạt động Bảng hỏi được biên soạn bằng hai ngôn ngữ: tiếng Việt và tiếng Anh Để đo lường các biến quan sát, đề tài sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, phản ánh mức độ đánh giá từ Kém đến Rất tốt Thang đo 5 điểm này phổ biến trong việc đo lường thái độ và hành vi, có độ tin cậy tương đương với thang đo 7 hay 9 điểm (W.G Zikmund, 1997).
Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi với các nhà quản lý khách sạn 5 sao tại Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 12/2020 đến tháng 2/2021.
Phương pháp khảo sát: Trong khoảng thời gian đầu, tác giả có sử dụng hỗn hợp 2 phương thức khảo sát trực tiếp và gián tiếp
Tác giả đã thực hiện hình thức trực tiếp với sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và các khách sạn đối tác của Khoa Khách sạn – Du lịch Ngoài ra, tác giả còn nhận được sự giúp đỡ từ sinh viên thực tập và cựu sinh viên đang làm việc tại các khách sạn.
Với hình thức gián tiếp:
Tác giả đã thiết kế một bảng hỏi dưới dạng Google Form dành cho các nhà quản lý và đã đăng tải lên các trang thông tin của Hiệp Hội Du lịch Việt Nam, Hiệp hội Khách sạn Lữ hành Phố Cổ, Hiệp hội Du lịch Phố Cổ Hà Nội, cũng như Hiệp hội Quản lý Khách sạn Đồng thời, tác giả cũng đã gửi link phiếu khảo sát vào trang của các khách sạn để thu thập ý kiến.
Sau Tết Nguyên Đán 2021, do tác động của đại dịch Covid-19 và việc thực hiện chỉ thị giãn cách xã hội, tác giả đã chuyển hoàn toàn hình thức khảo sát sang phương thức gián tiếp qua phiếu trực tuyến.
Sau giai đoạn khảo sát chính thức, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu một số khách sạn 5 sao, bao gồm Khách sạn Mường Thanh và Intercontinental Land Mark 72 Nội dung phỏng vấn tập trung vào quy trình triển khai CRM mà các khách sạn này đã thực hiện.
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
CỦA CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Tổng quan về thị trường khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Theo Savills, một trong những tập đoàn hàng đầu cung cấp dịch vụ bất động sản toàn cầu, thị trường khách sạn tại Hà Nội đang có tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ.
Theo báo cáo của CBRE, Hà Nội hiện có hơn 3.500 cơ sở lưu trú du lịch, cung cấp gần 61.000 buồng phòng Tính đến tháng 3/2020, thị trường khách sạn 4-5 sao có gần 8.000 phòng, bao gồm 16 khách sạn 5 sao với tổng số 4.593 phòng và 19 khách sạn 4 sao.
3098 phòng Trong đó, phân khúc 5 sao tiếp tục chiếm lĩnh thị phần với 2/3 số phòng 4
Hà Nội hiện có nguồn cung khách sạn từ 3 đến 5 sao đứng thứ tư cả nước, chỉ sau thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang và Đà Nẵng.
Hình 3.1: Tổng số phòng của khách sạn 4 -5 sao tại Hà Nội
Nguồn: Theo nghiên cứu của CBRE, 2020
Hầu hết các khách sạn 5 sao tại Hà Nội tập trung chủ yếu ở khu vực trung tâm, đặc biệt là quanh hồ Hoàn Kiếm và khu vực Ba Đình, chiếm gần 50% tổng nguồn cung của thành phố.
Quận Nam Từ Liêm đang nổi lên như một điểm đến mới cho các khách sạn 4 - 5 sao, với 3 khách sạn 5 sao và tổng cộng 1.202 phòng, chiếm 15,5% tổng nguồn cung Đặc biệt, trong giai đoạn 2019 - 2020, khu vực này đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ với 31 dự án khách sạn và khu nhà ở cao cấp cho thuê, bao gồm cả các tổ hợp khách sạn - văn phòng.
Tại Hà Nội, thị trường khách sạn đang chứng kiến sự gia tăng cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất hiện của chuỗi khách sạn OYO Hotels vào tháng 7/2019, cung cấp khoảng 1500 phòng Bên cạnh đó, Four Seasons đã phát triển hệ thống homestay với hơn 40.000 căn từ năm 2015 Những tên tuổi này, cùng với các cơ sở như khách sạn Mỹ Đình Pearl và căn hộ cho thuê tại phố Xuân Diệu, đang tạo nên một bức tranh đa dạng và sôi động cho ngành du lịch tại thủ đô.
Nhóm khách sạn 5 sao tại Hà Nội hiện đang có công suất thuê phòng cao nhất, đạt 80%, nhờ vào sự đóng góp từ cả khách du lịch và lao động đến thành phố Trong khi đó, các khách sạn hạng 4 sao và 3 sao có công suất thuê đạt 49%.
Hình 3.2: Diễn biến công suất, giá thuê các phân khúc khách sạn 3 – 5 sao tại Hà Nội
Đến hết quý 1/2020, báo cáo từ Sở Du lịch Hà Nội cho thấy dịch Covid-19 đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến phân khúc khách sạn cao cấp 5 sao như Hilton, Hanoi Opera, Melia, Authentic Hanoi, và Thắng Lợi, với một số khách sạn chỉ đạt công suất 7% Theo thống kê của Savills, trong nửa đầu năm 2020, công suất khai thác và giá thuê mỗi đêm của khách sạn tại Hà Nội đã giảm xuống mức kỷ lục.
Công suất phòng đã giảm 52% so với cùng kỳ năm 2019, chỉ đạt 21% Giá phòng cũng giảm 24% và 14% so với quý trước, hiện bình quân là 85 USD (khoảng 2 triệu đồng) cho mỗi phòng một đêm.
Theo báo cáo của Sở Du lịch Hà Nội, mặc dù các khách sạn đã giảm giá lên tới 70-80% và có nhiều ưu đãi, lượng khách đến Hà Nội vẫn thấp Công suất phòng của các khách sạn 5 sao như Lotte, Metropole và Crown Plaza Hà Nội chỉ đạt 30%, 25% và 18%, trong khi khách sạn Daewoo chỉ đạt 7% do chủ yếu phục vụ khách quốc tế Tổng doanh thu của các khách sạn ở Hà Nội năm 2020 giảm 60% so với năm 2019, chỉ còn 930.463 tỉ đồng Đến 31/8/2020, khoảng 950 cơ sở lưu trú đã tạm dừng hoạt động, ảnh hưởng đến 16.000 lao động Nhiều khách sạn tại khu phố cổ phải đóng cửa tạm thời để giảm chi phí vận hành và tìm cách miễn giảm thuế.
Theo CBRE, cho rằng, trong nửa cuối năm 2020, tỷ lệ trống phòng khách sạn ở
Thị trường khách sạn Hà Nội hiện vẫn chỉ đạt khoảng 80%, cho thấy sự khó khăn và cần thêm thời gian để phục hồi sau dịch bệnh Phó Giám đốc CBRE Hotels Việt Nam nhận định rằng trong giai đoạn 2020-2021, thị trường sẽ luôn ở tư thế phòng thủ, với hoạt động có thể bị ảnh hưởng liên tục bởi những biến động khó lường liên quan đến dịch bệnh.
So với các thành phố khác trong khu vực Đông Nam Á (không bao gồm Singapore), Hà Nội có mức giá phòng cao thứ hai, chỉ sau Thành phố Hồ Chí Minh Đến cuối năm 2018, giá phòng trung bình tại Hà Nội đạt 112,0 USD, tăng 1,8% so với năm trước, nhưng vẫn thấp hơn mức 114,1 USD của Thành phố Hồ Chí Minh Công suất phòng trung bình ở Hà Nội là 78,4%, cao hơn mức 73,3% của Thành phố Hồ Chí Minh Trong giai đoạn 2018 - 2019, thị trường khách sạn 4 sao tại Hà Nội có nhiều tiềm năng phát triển.
- 5 sao tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng có một năm kinh doanh khá tốt
Giá phòng bình quân năm 2019 tăng 1,9% so với năm 2018
Vào đầu năm 2020, do tác động của đại dịch Covid-19, nhiều khách sạn 5 sao tại Hà Nội như LOTTE Hotel Saigon, Rex, Sofitel Saigon Plaza và các khách sạn khác đã triển khai các gói ưu đãi hấp dẫn cho phòng nghỉ, dịch vụ ăn uống, hội nghị và tiệc cưới Các khách sạn 4 sao và thấp hơn cũng đưa ra mức giá rất cạnh tranh, với một số khách sạn chỉ có giá từ 100.000 đồng/đêm trong dịp Tết 2021.
Tại Hà Nội, khối ngoại đang gia tăng sự chú ý và đầu tư vào thị trường khách sạn 5 sao, dẫn đến sự dịch chuyển mạnh mẽ dòng vốn vào lĩnh vực này Trong số 16 khách sạn 5 sao tại thủ đô, phần lớn được quản lý bởi các thương hiệu quốc tế, trong đó có 9 khách sạn có tỷ lệ cổ phần chiếm đa số thuộc về doanh nghiệp nước ngoài Những khách sạn này đều tọa lạc ở vị trí đắc địa và đã hoạt động kinh doanh trong nhiều năm, bao gồm các tên tuổi nổi bật như Intercontinental Hanoi Westlake, Melia, Sheraton, Deawoo, và Pan Pacific.
Hồ Tây hiện thuộc sở hữu của Tập đoàn Berjaya Corporation Berhad do tỷ phú tự thân Malaysia Vincent Tan điều hành Nhu cầu sở hữu khách sạn từ phân khúc 3 và 4 sao tại Hà Nội không cao, do phần lớn các khách sạn này đã được xây dựng từ lâu và thường do các nhà điều hành nội địa hoặc tự quản lý.
Kết quả nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
3.2.1 Kết quả nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố cấu thành đến triển khai CRM
3.2.1.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng 3.1: Thông tin đặc điểm cá nhân của nhà quản lý trong khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội Đặc điểm Chỉ tiêu Tần suất Tỷ lệ (%)
Trình độ học vấn Trung cấp 7 5,7
Kinh nghiệm làm việc Dưới 5 năm 61 50,0
Thu nhập Từ 10 - dưới 15 triệu
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ SPSS 20.0 của tác giả
Bảng 3.1 cho thấy đặc điểm cá nhân của nhà quản lý khách sạn 5 sao với tỷ lệ giới tính gần như cân bằng, nữ giới chiếm 51,6% và nam giới 48,4% Trình độ học vấn của các nhà quản lý khá cao, với hơn 80% có bằng đại học và sau đại học (66,4% đại học, 16,4% sau đại học), điều này phản ánh yêu cầu cao về giáo dục trong lĩnh vực quản lý khách sạn Kinh nghiệm làm việc cho thấy gần 50% nhà quản lý có dưới 5 năm kinh nghiệm, do xu hướng chuyển đổi công việc hoặc mới được bổ nhiệm Phần lớn có kinh nghiệm từ 5 đến 15 năm Về chức vụ, quản lý cấp trung chiếm 54,1%, quản lý cấp cao 28,7%, và nhân viên lễ tân, kinh doanh tổng hợp là nhóm có tỷ lệ thấp nhất Về thu nhập, hơn 1/3 mẫu nghiên cứu có thu nhập từ 15 đến 20 triệu, trong khi các nhóm thu nhập dưới 10 triệu, dưới 15 triệu, từ 15 đến 25 triệu và trên 25 triệu đều có tỷ lệ khoảng 20%.
Bảng 3.2 trình bày kết quả giá trị trung bình các thang đo CRM tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội, dựa trên đánh giá của các nhà quản lý Các thang đo khái niệm và biến quan sát được phân tích, cho thấy giá trị trung bình và độ lệch chuẩn tương ứng.
CSDL4 3.43 0.947 ĐHKH ĐHKH1 2.96 1.039 ĐHKH2 2.99 0.985 ĐHKH3 2.78 0.895 ĐHKH4 3.01 0.904
(Nguồn: Kết quả xứ lý SPSS 20.0 của tác giả)
Theo bảng 3.2, nhân tố CSDL có giá trị trung bình khá, với thang đo CSDL3 đạt 3.83, cho thấy các khách sạn chú trọng vào việc chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận để phục vụ khách hàng nhanh chóng Thang đo CSDL4 với mức đánh giá 3.43 cho thấy các khách sạn có phương thức quản lý cơ sở dữ liệu hiệu quả Kết quả này chỉ ra rằng các khách sạn cần đầu tư nhiều hơn vào việc thu thập, cập nhật và lưu trữ thông tin trong kho CSDL.
Trong nhóm nhân tố ĐHKH, giá trị trung bình dao động quanh mức trung bình, với thang đo ĐHKH4 đạt giá trị cao nhất là 3.01 Điều này chỉ ra rằng các khách sạn đang thực hiện tốt việc duy trì khách hàng trong hoạt động định hướng khách hàng Tuy nhiên, các thang đo ĐHKH1, ĐHKH2 và ĐHKH3 đều dưới 3.0, cho thấy rằng các khách sạn cần nỗ lực nhiều hơn trong việc phân đoạn, thu hút và phát triển khách hàng.
Nhóm nhân tố CNTT được đánh giá tích cực với thang đo CNTT4 đạt giá trị trung bình cao nhất là 3.66, cho thấy mỗi điểm tiếp xúc tại khách sạn đều lưu trữ thông tin cá nhân của khách hàng, tạo điều kiện cho trải nghiệm dịch vụ nhanh chóng Tuy nhiên, thang đo CNTT3 và CNTT5 chỉ đạt mức trung bình, cho thấy các khách sạn cần đầu tư nâng cấp phần mềm và trang bị thêm công nghệ để phân tích thông tin phục vụ cho quyết định kinh doanh.
Nhóm nhân tố QLTT đạt mức điểm từ 3.42 đến 3.54, cho thấy các khách sạn đã khai thác hiệu quả các kênh tương tác trực tiếp và gián tiếp với khách hàng.
Nhóm nhân tố VHNB cho thấy thang đo VHNB2 đạt mức trung bình 3.61, phản ánh sự sẵn sàng của các khách sạn trong việc điều chỉnh quy trình để nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận trong công tác CRM Tuy nhiên, thang đo VHNB4 và VHNB1 chỉ đạt mức trung bình, cho thấy cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị quan hệ khách hàng Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải có sự hỗ trợ và phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc triển khai CRM hiệu quả.
Kết quả giá trị trung bình các thang đo nội dung CRM từ đánh giá của các nhà quản lý đã phản ánh thực trạng triển khai CRM tại các khách sạn 5 sao, với một số thang đo có điểm trung bình thấp Điều này tạo cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện hoạt động CRM tại các khách sạn trong tương lai.
3.2.1.2 Kết quả phân tích tuyến tính
Kết quả chạy EFA cho các biến độc lập/biến giải thích
Bảng 3.3: Kết quả phân tích EFA lần đầu cho các biến độc lập
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 7 iterations
Bảng ma trận thành phần xoay lần đầu đã loại bỏ biến quan sát VHNB4 do hệ số tải lên factor loading thấp hơn 0,5, không đạt yêu cầu Do đó, quá trình phân tích EFA sẽ được thực hiện lại lần hai.
Bảng 3.4: Kết quả phân tích EFA lần thứ hai cho các biến độc lập
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 7 iterations
Kết quả từ lần chạy EFA lần thứ 2 cho thấy ma trận thành phần xoay đã ổn
Thành phần 1, được ký hiệu là F1_DHKH, bao gồm bốn biến quan sát: DHKH2, DHKH4, DHKH3 và DHKH1, với tên gọi là Định hướng khách hàng.
Thành phần 2, được ký hiệu là F2_CNTT, bao gồm 5 biến quan sát: CNTT2, CNTT4, CNTT1, CNTT5 và CNTT3, đại diện cho lĩnh vực Công nghệ thông tin.
Thành phần 3, được ký hiệu là F3_VHNB, bao gồm ba biến quan sát: VHNB1, VHNB2 và VHNB3 Thành phần này được đặt tên là Văn hóa và tổ chức nội bộ, nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong môi trường làm việc.
- Thành phần 4 bao gồm 4 biến quan sát là CSDL2, CSDL3, CSDL1 và CSDL4, thành phần này được đặt tên là Cơ sở dữ liệu và kí hiệu là F4_CSDL
- Thành phần 5 bao gồm 3 biến quan sát là QLTT2, QLTT1 và QLTT3 được đặt tên là quản lý tương tác và được kí hiệu là F5_QLTT
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,702
(Nguồn: Kết quả xứ lý SPSS 20.0 của tác giả)
Kết quả kiểm định cho thấy hệ số KMO đạt 0.702, vượt mức tối thiểu 0.5, chứng tỏ dữ liệu nghiên cứu phù hợp với phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm định Barlett cho thấy giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể không đúng, với mức ý nghĩa thống kê rất nhỏ (Sig < 0.05), khẳng định rằng các biến quan sát có tương quan với nhau.
Bảng 3.5: Tổng phương sai (Total Variance Explained)
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
Extraction Method: Principal Component Analysis
Năm yếu tố trong nghiên cứu này giải thích gần 66% tổng phương sai, vượt mức 50%, với điểm dừng Eigenvalue là 1.249, cao hơn 1 Những chỉ số này khẳng định rằng phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) là thích hợp, dẫn đến việc xác định 5 nhân tố chính Tất cả các biến quan sát đã được phân tích thông qua phép xoay Varimax với điểm cắt 0.5.
EFA đối với biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,603 Bartlett's Test of Sphericity
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
Extraction Method: Principal Component Analysis
Principal Component Analysis a 1 components extracted
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho yếu tố kết quả thực hiện CRM cho thấy chỉ số KMO đạt 0.603, lớn hơn 0.5, với tổng phương sai được giải thích gần 50% và điểm dừng Eigenvalue là 1.957, cũng lớn hơn 1 Những kết quả này khẳng định rằng phương pháp EFA là phù hợp, cho thấy các quan sát đã tạo ra một nhân tố chính Tất cả các biến quan sát được phân tích bằng phép xoay Varimax với điểm cắt 0.5.
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Thảo luận về kết quả nghiên cứu
4.1.1 Thành công và nguyên nhân 4.1.1.1 Thành công
Các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đã áp dụng cấu trúc CRM phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình, kết hợp các yếu tố như ĐHKH, QLTT, QLCSDL, CNTT và VHNB.
Chiến lược ĐHKH của các khách sạn đã đạt được thành công nhờ vào việc nhận diện và phân đoạn thị trường khách hàng dựa trên các tiêu chí cụ thể Từ đó, họ đã xây dựng những chính sách và công cụ phù hợp để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đang nỗ lực tối đa trong việc giao tiếp và tương tác với khách hàng Họ sử dụng nhiều công cụ đa dạng để thực hiện quá trình này, bao gồm tương tác trực tiếp qua nhân viên lễ tân, buồng, bàn, bar và đội ngũ sales & marketing, cũng như các kênh gián tiếp như điện thoại, email, tổng đài chatbot và mạng xã hội.
CSDL khách hàng tại các khách sạn 5 sao luôn được cập nhật liên tục thông qua nhiều kênh khác nhau Các khách sạn này, đặc biệt là những cơ sở cao cấp, đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản lý thông tin khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Về ứng dụng CNTT giữa các khách sạn đã có chuyển biến, tiến bộ tích cực
Khách sạn hiện đại đang tối ưu hóa mối quan hệ với khách hàng thông qua việc ứng dụng công nghệ tiên tiến Hệ thống phần cứng và phần mềm được cập nhật thường xuyên, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động tại tất cả các bộ phận trong khách sạn.
Văn hóa kinh doanh tại VHNB được xây dựng bởi từng khách sạn, với khách hàng là trung tâm phục vụ Chăm sóc khách hàng không chỉ là trách nhiệm của phòng kinh doanh mà là nhiệm vụ của toàn bộ khách sạn, từ ban giám đốc đến các phòng ban khác Để nâng cao trình độ và năng lực nhân viên, các khách sạn thường xuyên tổ chức hoạt động đào tạo định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý.
Triển khai CRM trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội được thực hiện một cách nghiêm túc và chặt chẽ, tuân thủ quy trình từ xây dựng chiến lược đến triển khai và kiểm tra, đánh giá kết quả.
Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược CRM được thực hiện một cách tỉ mỉ, dựa trên kết quả phân tích chiến lược khách hàng cùng với các yếu tố ngành và môi trường cạnh tranh.
Hoạt động triển khai CRM tại các khách sạn đã thể hiện sự kết hợp chặt chẽ giữa CNTT, QLTT, QLCSDL và VHNB, nhằm hướng tới chiến lược ĐHKH Các khách sạn đã hiệu quả trong việc xác định nguồn thông tin khách hàng, lưu trữ và chăm sóc khách hàng, từ đó duy trì mối quan hệ lâu dài Đặc biệt, các khách sạn 5 sao đã thành công trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và phát triển mối quan hệ Tất cả khiếu nại và phàn nàn của khách hàng đều được tiếp nhận và giải quyết kịp thời, với mục tiêu mang lại sự hài lòng tối đa cho khách.
Công tác kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện CRM tại các khách sạn được tiến hành thường xuyên theo chu kỳ hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng, dựa trên các tiêu chí cụ thể Để thực hiện đánh giá CRM hiệu quả, các khách sạn áp dụng nhiều tiêu chí đa dạng, bao gồm cả các yếu tố nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
4.1.1.2 Nguyên nhân của thành công
Các khách sạn đang nỗ lực tối đa hóa sự quan tâm và nhu cầu của khách hàng bằng cách phân bổ nguồn lực hợp lý Đồng thời, họ thường xuyên thực hiện nghiên cứu và phân tích để nhận diện và dự đoán những thay đổi trong hành vi lưu trú của khách hàng.
Khi triển khai CRM, các khách sạn sử dụng phần mềm quản lý để cập nhật và lưu trữ thông tin khách hàng một cách hệ thống Phần mềm này cho phép khách sạn phân tích dữ liệu và tạo danh sách khách hàng tiềm năng, từ đó xây dựng các chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Cách mạng công nghiệp 4.0 đã mang lại nhiều cơ hội cho ngành khách sạn thông qua sự tiến bộ của khoa học công nghệ Sự thay đổi này ảnh hưởng đến hệ thống quản trị khách sạn, dữ liệu và báo cáo, giúp phân phối thông tin hiệu quả hơn nhờ vào các công cụ trực tuyến và số hóa Theo thống kê năm 2020, Việt Nam có 68,17 triệu người dùng internet, tạo điều kiện thuận lợi cho các khách sạn triển khai các hoạt động tương tác trực tuyến với khách hàng.
Ban lãnh đạo khách sạn nhận thức rõ rằng khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, trong khi nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc triển khai hệ thống CRM hiệu quả.
4.1.2 Những hạn chế và nguyên nhân 4.1.2.1 Hạn chế
Thứ nhất, hạn chế liên quan đên các yếu tố trong cấu trúc CRM của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội:
Các khách sạn 5 sao chủ yếu hướng tới thị trường khách quốc tế, nhưng tình hình dịch bệnh Covid-19 đã gây ra sự sụt giảm nghiêm trọng về lượng khách Trong khi đó, khách sạn 3 sao có sự cân bằng hơn giữa khách quốc tế và nội địa, nhưng việc phân đoạn và nhận diện khách hàng vẫn còn đơn giản.
Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
4.2.1 Quan điểm, định hướng phát triển của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội 4.2.1.1 Quan điểm chung phát triển du lịch Hà Nội giai đoạn 2021 – 2025
Khi kiểm soát được dịch Covid-19, ngành du lịch cần tập trung vào việc phục hồi thị trường du lịch nội địa và phát triển kinh tế xanh tại Hà Nội Việc phát triển du lịch nội địa không chỉ giúp ngành du lịch Thủ đô mà còn nâng cao hình ảnh du lịch Việt Nam trên trường quốc tế Trong dài hạn, ngành Du lịch Thủ đô sẽ triển khai nhiều giải pháp đồng bộ, đặc biệt là đẩy nhanh tiến độ các dự án đầu tư du lịch quy mô lớn và trọng điểm.
Quan điểm chung trong phát triển du lịch Thủ Đô trong thời gian tới là tận dụng
Hà Nội đang tổ chức liên kết các nhà cung cấp dịch vụ để xây dựng các chương trình du lịch trọn gói với mức giá ưu đãi dành cho khách du lịch nội địa Đồng thời, thành phố cũng chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để sẵn sàng đón tiếp khách quốc tế, khẳng định vị thế là một điểm đến an toàn và hấp dẫn.
Thị trường khách sạn đang chú trọng triển khai chương trình kích cầu và giảm giá phòng, đồng thời thiết lập mối liên kết chặt chẽ với các công ty lữ hành để khai thác tối đa tiềm năng và lợi thế của thị trường khách nội địa.
4.2.1.2 Định hướng cụ thể của các khách sạn trên địa bàn Hà Nội
Tham gia tích cực vào các cuộc họp giữa khách sạn, công ty lữ hành và điểm đến du lịch nhằm bàn về giải pháp kích cầu du lịch Hà Nội và phục hồi du lịch Thủ đô Chương trình kích cầu du lịch tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển du lịch cộng đồng và giảm giá phòng Đồng thời, đề xuất Chính phủ và Quốc hội xem xét giảm thuế, giãn thuế và chỉ đạo ngân hàng giảm lãi suất vay cho các khách sạn, doanh nghiệp du lịch lữ hành và vận chuyển.
Chủ sở hữu khách sạn đang tích cực triển khai các giải pháp đồng bộ nhằm kích cầu du lịch nội địa, bao gồm tổ chức các hoạt động và xây dựng chính sách thu hút khách Họ tăng cường hợp tác với doanh nghiệp du lịch và điểm đến để phát triển sản phẩm, đồng thời quảng bá các chương trình văn hóa và du lịch của thủ đô Những nỗ lực này không chỉ nhằm khắc phục hậu quả từ dịch Covid-19 mà còn tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của ngành du lịch Hà Nội.
Thay đổi tư duy trong ngành du lịch là cần thiết để đạt được sự cân bằng giữa thị trường du lịch nội địa và quốc tế Cần mở rộng và đa dạng hóa thị trường khách hàng, đồng thời xây dựng các chính sách mới phù hợp với chiến lược kích cầu du lịch nội địa Mục tiêu là phục vụ hiệu quả khách du lịch nước ngoài trong bối cảnh mới.
Để hiện đại hóa hệ thống cơ sở lưu trú, mục tiêu là xây dựng các khách sạn thân thiện với môi trường Đồng thời, cần đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, nâng cao tính chuyên nghiệp và đổi mới phương thức, phong cách cũng như công nghệ phục vụ.
Đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý và phát triển là cần thiết để xây dựng hệ thống thông tin và dữ liệu khách hàng hiệu quả Chăm sóc khách hàng cũ và khách hàng trung thành của khách sạn là ưu tiên hàng đầu Đồng thời, cần tăng cường đầu tư vào các nguồn lực và cải thiện hạ tầng công nghệ nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách du lịch.
Đổi mới và nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động tương tác với khách hàng là rất quan trọng Việc áp dụng công nghệ tiên tiến và mạnh mẽ công nghệ thông tin trong giao tiếp và truyền thông về khách sạn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả dịch vụ.
Chúng tôi hợp tác với các doanh nghiệp lữ hành để triển khai dự án phát triển du lịch thông minh, nhằm xây dựng và khai thác các thành phần cơ bản của hệ thống, đảm bảo tính tiện ích và hấp dẫn cho du khách Đồng thời, chúng tôi cũng chú trọng đến việc sử dụng mạng xã hội và đảm bảo an ninh mạng trong các hoạt động quảng bá khách sạn.
Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, thân thiện và cởi mở là yếu tố quan trọng để xây dựng uy tín Các dịch vụ hậu cần cần được thực hiện một cách bài bản, chu đáo và tận tình nhằm tạo thiện cảm với khách hàng Việc này sẽ góp phần thực hiện hiệu quả các quan điểm chung trong tổ chức.
Chủ động và tích cực tham gia vào các tổ chức du lịch chuyên ngành khu vực và quốc tế là bước quan trọng nhằm khai thác tối đa các mối quan hệ hợp tác đa phương và song phương, từ đó phục vụ cho sự phát triển du lịch của Thủ đô.
4.2.2 Một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
4.2.2.1 Bối cảnh đề xuất giải pháp
Cuối năm 2019, bệnh viêm phổi cấp do virus corona (Covid-19) bùng phát tại Trung Quốc và nhanh chóng trở thành đại dịch toàn cầu Dịch bệnh này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế, đặc biệt là ngành du lịch, khi Việt Nam và nhiều quốc gia khác đóng cửa khẩu và ngừng cấp thị thực cho khách từ vùng dịch Ngành Du lịch Thủ đô gặp khó khăn lớn do sự sụt giảm nguồn khách quốc tế và nhu cầu du lịch nội địa giảm mạnh.
Năm 2020, dịch Covid-19 đã gây ra tác động sâu rộng đến nền kinh tế, đặc biệt là ngành du lịch, chịu ảnh hưởng nặng nề nhất Ngành du lịch tại Thủ đô gặp khó khăn nghiêm trọng do sự sụt giảm lượng khách quốc tế và nhu cầu du lịch nội địa.
Khách du lịch đến Hà Nội đã giảm 68,7%, dẫn đến tổng thu từ khách du lịch giảm 68,3% và công suất bình quân của các khách sạn giảm 42,5% so với năm trước Sự sụt giảm này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến các ngành liên quan như vận chuyển, lưu trú, ăn uống và bán lẻ, khiến nhiều khách sạn phải đóng cửa và tỷ lệ thất nghiệp trong ngành dịch vụ gia tăng Đây là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp và cá nhân hoạt động trong lĩnh vực du lịch, gây thiệt hại nặng nề cho hoạt động du lịch của Thành phố.
Trước bối cảnh của thị trường đã tạo ra những có hội nhưng cũng có những thách thức, cụ thể là:
