Nguồn: Theo nghiên cứu của CBRE, 2020
*Theo địa bàn hoạt động
Theo vị trí, hầu hết khách sạn 5 sao tập trung ở khu vực trung tâm (quanh hồ Hồn Kiếm) và khu vực Ba Đình, chiếm gần 50% tổng số nguồn cung toàn Hà Nội. Quận Nam Từ Liêm với 3 khách sạn 5 sao có quy mơ đã dần trở thành một khu vực tập trung mới của khách sạn 4 - 5 sao với tổng số 1.202 phòng, tương đương 15,5% tổng nguồn cung. Cũng theo thống kê, riêng giai đoạn 2019 - 2020, 31 dự án khách sạn, khu nhà ở có căn hộ cao cấp cho thuê như: Dự án tổ hợp khách sạn - văn phòng số 1 phố Bà Triệu, khách sạn Mỹ Ðình Pearl, khách sạn, căn hộ cho thuê tại số 51 phố Xuân Diệu (quận Tây Hồ) ... đi vào hoạt động. Chuỗi khách sạn OYO Hotels đã gia nhập vào thị trường Hà Nội đầu tháng 7/2019 với khoảng 1500 phòng. Four Seasons
từ năm 2015 đến nay đã phát triển hệ thống với hơn 40.000 căn homestay. Đây thực sự là những thế lực mới đang gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường khách sạn tại Hà Nội.
*Về cơng suất th phịng và giá phịng
Nhóm các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội đang có cơng suất th tốt nhất, đạt 80%, có sự đóng góp khơng chỉ của khách du lịch đến Hà Nội mà còn của các lao động đến Hà Nội. Tiếp đến là hạng 4 sao, hạng 3 sao có cơng suất th đạt 49%.
Hình 3.2: Diễn biến cơng suất, giá thuê các phân khúc khách sạn 3 – 5 sao tại Hà Nội
Nguồn: Savills Vietnam,2019
Tuy nhiên cho đến thời điểm hết quý 1/2020, theo báo cáo Sở Du lịch Hà Nội, tác động tiêu cực của dịch Covid-19, phân khúc khách sạn cao cấp 5 sao như Hilton, Hanoi Opera, Melia, Authentic Hanoi, Thắng Lợi,... rơi vào khủng hoảng trầm trọng, có khách sạn cơng suất chỉ đạt 7%. Theo thống kê của Savills trong nửa đầu năm 2020, công suất khai thác và giá thuê mỗi đêm khách sạn ở Hà Nội cũng giảm thấp kỉ lục. Cơng suất phịng giảm 52% so với cùng kỳ năm 2019, đạt 21%. Giá phịng theo đó cũng sụt 24% và 14% so với quý trước, cịn bình qn 85 USD (khoảng 2 triệu đồng) một phòng một đêm.
Cũng trong báo cáo của Sở Du lịch Hà Nội, mặc dù các khách sạn đã giảm giá rất thấp, thậm chí tới 70-80% với nhiều ưu đãi, phù hợp nhiều đối tượng khách hàng, nhưng lượng khách đến Hà Nội vẫn không nhiều. Đáng chú ý, công suất phòng của các khách sạn 5 sao như: Lotte chỉ đạt 30%, Metropole 25%, Crown Plaza Hà Nội 18%,... thậm chí như khách sạn Daewoo chỉ đạt 7% cơng suất phịng bởi đối tượng khách của những khách sạn này chủ yếu là khách quốc tế. Tổng doanh thu các khách sạn ở Hà Nội năm 2020 còn 930.463 tỉ đồng (giảm 60% so với năm 2019). Tính đến 31/8/2020, Hà Nội có khoảng 950 cơ sở lưu trú tạm dừng hoạt động với khoảng 16.000 lao động tạm thời khơng có việc làm. Nhiều khách sạn trong khu vực phố cổ do
khơng có khách nên tạm thời đóng cửa để làm căn cứ miễn giảm thuế và tiết giảm các chi phí về vận hành hoặc rao bán.
Theo CBRE, cho rằng, trong nửa cuối năm 2020, tỷ lệ trống phòng khách sạn ở Hà Nội vẫn vào khoảng gần 80%, phân khúc này vẫn tiếp tục khó khăn và cần nhiều thời gian hơn để phục hồi sau dịch bệnh. Phó Giám đốc của CBRE Hotels Việt Nam nhận định thị trường khách sạn trong giai đoạn 2020-2021 được dự báo sẽ ln ở trong tư thế phịng thủ, với tình hình hoạt động có thể thay đổi liên tục do phải đối mặt với những biến động khó lường về dịch bệnh.
Về giá phòng, so với một số thành phố khác trong khu vực Đông Nam Á (không bao gồm Singapore), Hà Nội là một trong những thành phố có mức giá phịng cao nhất, sau Thành phố Hồ Chí Minh. Tính đến cuối năm 2018, giá phịng trung bình phân khúc này đạt 112,0 USD, tăng 1,8% theo năm, thấp hơn mức 114,1 USD ở Thành phố Hồ Chí Minh. Cơng suất trung bình tại Hà Nội đạt 78,4% cao hơn mức trung bình ở Thành phố Hồ Chí Minh (73,3%). Giai đoạn 2018 - 2019, thị trường các khách sạn 4 - 5 sao tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng có một năm kinh doanh khá tốt. Giá phịng bình qn năm 2019 tăng 1,9% so với năm 2018.
Tuy nhiên ngay đầu năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid – 19, hàng loạt khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội từ LOTTE Hotel Saigon, Rex, Sofitel Saigon Plaza, Mgallery Hotel Des Arts Saigon, Grand, Pullman, Majestic, Park Hyatt, The Reverie Saigon, Nikko Saigon, Le Meridien… đang triển khai các gói ưu đãi từ giá phịng, dịch vụ ăn uống, hội nghị, tiệc cưới, liên hoan. Các khách sạn 4 sao trở xuống có mức giá thấp hơn, thậm chí, có khách sạn chỉ chào giá hơn 100.000 đồng/đêm trong dịp Tết 2021.
*Về hình thức sở hữu
Tại Hà Nội, tình trạng khối ngoại nhịm ngó, đánh chiếm thị phần khách sạn 5 sao cũng diễn ra mạnh mẽ. Diễn biến này góp phần dịch chuyển đáng kể dịng vốn đổ vào khách sạn 5 sao tại thủ đô. Trong số 16 khách sạn 5 sao tại Hà Nội hầu hết đang được quản lý bởi các thương hiệu quốc tế thì có 9 khách sạn mà doanh nghiệp nước ngồi có tỷ lệ cổ phần chiếm đa số. Đây đều là những khách sạn nằm ở những vị trí đắc địa và hoạt động kinh doanh từ chục năm trước như Intercontinental Hanoi Westlake, Melia, Sheraton, Deawoo, Pan Pacific... Hai trong số những này nằm ở ven Hồ Tây thuộc sở hữu của Tập đoàn Berjaya Corporation Berhad của ông Vincent Tan – một tỷ phú tự thân của Malaysia. Trong khi đó, nhu cầu sở hữu từ phân khúc 3, 4 sao không cao do hầu hết các khách sạn này tại Hà Nội được xây dựng từ lâu và quản lý bởi nhà điều hành nội địa hoặc tự quản lý.
Như vậy, mặc dù dịch COVID-19 sẽ để lại nhiều thiệt hại và tác động sâu rộng đến thị trường, triển vọng phát triển của ngành khách sạn ở Việt Nam nói chung và ở
Hà Nội nói riêng sẽ vẫn khả quan trong dài hạn nhờ vào cơ sở hạ tầng tiếp tục được cải thiện, chính sách thị thực ưu đãi và định hướng đẩy mạnh phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế trọng điểm của Nhà nước.
3.2. Kết quả nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội địa bàn Hà Nội
3.2.1. Kết quả nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố cấu thành đến triển khai CRM khai CRM
3.2.1.1. Phân tích thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu
Bảng 3.1: Thông tin đặc điểm cá nhân của nhà quản lý trong khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Đặc điểm Chỉ tiêu Tần suất Tỷ lệ (%)
Giới tính Nam 59 48,4 Nữ 63 51,6 Trình độ học vấn Trung cấp 7 5,7 Cao đẳng 14 11,5 Đại học 81 66,4 Sau đại học 20 16,4
Kinh nghiệm làm việc Dưới 5 năm 61 50,0
Từ 5 -10 năm 20 16,4 Từ 10 – 15 năm 19 15,6 Trên 15 năm 22 18,0 Thu nhập Từ 10 - dưới 15 triệu 24 19,7 Từ 15 – dưới 20 triệu 45 36,9 Từ 20 - 25 triệu 27 22,1 Trên 25 triệu 26 21,3
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ SPSS 20.0 của tác giả
Bảng 3.1 phản ánh đặc điểm cá nhân của nhà quản lý của khách sạn 5 sao với tỉ
lệ giới tính nam và nữ khá cân bằng nhau, nữ giới chiếm 51,6% trong khi nam giới thấp hơn một chút với tỉ lệ 48,4%. Về trình độ học vấn, kết quả thống kê cho thấy trình độ học vấn của nhà quản lý khách sạn khá cao với tỉ lệ đại học & trên đại học đạt trên 80% (đại học là 66,4% còn sau đại học là 16,4%) điều này cũng dễ hiểu bởi khi đảm nhận vị trí lãnh đạo khách sạn thì trình độ giáo dục cũng phải được nâng cao và hoàn
thiện. Về kinh nghiệm làm việc chủ yếu là nhà quản lý dưới 5 năm chiếm gần một nửa (47,5%), có 2 lý do được đưa ra ở đây là các quản lý thường có xu hướng chuyển đổi cơng việc sang những khách sạn khác hoặc mới được tiếp nhận vị trí quản lý. Tiếp đến chủ yếu dao động từ khoảng 5 năm đến 15 năm. Về chức vụ, nhân viên quản lý cấp trung chiếm tỉ lệ hơn một nửa với 54,1%, tiếp đến là nhà quản lý cấp cao với 28,7% và thấp nhất là nhân viên vì đây là lực lượng tác giả điều tra bổ sung và chỉ thuộc bộ phận lễ tân, kinh doanh tổng hợp (Sales & Marketing). Về thu nhập, thu nhập từ 15 đến 20 triệu chiếm đến hơn 1/3 mẫu nghiên cứu, tiếp đến là 3 nhóm dưới 10 triệu – dưới 15 triệu, từ 15 đến 25 triệu và trên 25 triệu có tỉ lệ xung quanh mức 20%.
Bảng 3.2: Kết quả giá trị trung bình các thang đo CRM tại các khách sạn 5 sao tại Hà Nội theo đánh giá của các nhà quản lý
Thang đo khái niệm Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
CSDL CSDL1 3.36 0.867 CSDL2 3.37 0.953 CSDL3 3.83 0.836 CSDL4 3.43 0.947 ĐHKH ĐHKH1 2.96 1.039 ĐHKH2 2.99 0.985 ĐHKH3 2.78 0.895 ĐHKH4 3.01 0.904 CNTT CNTT1 3.55 1.021 CNTT2 3.38 0.959 CNTT3 3.21 1.028 CNTT4 3.66 0.916 CNTT5 3.22 1.020 QLTT QLTT1 3.42 0.822 QLTT2 3.54 0.874 QLTT3 3.43 0.842 VHNB VHNB1 3.17 0.948 VHNB2 3.61 0.907 VHNB3 3.15 0.972 VHNB4 2.92 0.971 CRM CRM1 3.23 0.967 CRM2 3.33 0.955 CRM3 3.32 0.892 CRM4 3.24 0.845
(Nguồn: Kết quả xứ lý SPSS 20.0 của tác giả)
Theo bảng 3.2, nhân tố CSDL có giá trị trung bình ở mức khá, trong đó thang
đo CSDL3 được đánh giá ở mức cao nhất với giá trị trung bình là 3.83. Điều này cho thấy các khách sạn đã quan tâm đến việc chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận nhằm phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất. Tiếp theo đó là thang đo CSDL4 với mức đánh giá 3.43 thể hiện mỗi khách sạn cũng có những phương thức quản lý cơ sở dữ liệu hiệu
bình. Kết quả cho thấy các khách sạn cần đầu tư hơn nữa vào việc thu thập thông tin và cập nhật, lưu trữ thông tin vào kho CSDL.
Với nhóm nhân tố ĐHKH, giá trị trung bình đều ở mức trung bình, trong đó chỉ
có thang đo ĐHKH4 được đánh giá với giá trị trung bình cao nhất với 3.01, điều này cho thấy trong số các nội dung triển khai hoạt động định hướng khách hàng thì việc thực hiện duy trì khách hàng đang được các khách sạn thực hiện tốt hơn. Còn lại ĐHKH1, ĐHKH2, ĐHKH3 đều dưới 3.0 cho thấy các sạn cần nỗ lực nhiều hơn trong việc thực hiện phân đoạn, thu hút và phát triển khách hàng.
Với nhóm nhân tố CNTT được đánh giá ở mức điểm khá tốt, trong đó thang đo
CNTT4 được đánh giá với giá trị trung bình cao nhất là 3.66. Điều này cho thấy, với mỗi điểm tiếp xúc tại khách sạn đều có thơng tin cá nhân của khách hàng, vì vậy khách hàng sẽ có cơ hội được trải nghiệm và được cung cấp dịch vụ nhanh chóng. Tuy nhiên, thang đo CNTT3, CNTT5 đều được đánh giá ở mức trung bình. Kết quả cho thấy các khách sạn cần đầu tư nâng cấp phần mềm và trang bị thêm các kỹ thuật, cơng nghệ để phân tích thơng tin phục vụ cho các quyết định.
Với nhóm nhân tố QLTT được đánh giá ở mức điểm khá tốt với mức điểm từ
3.42 đến 3.54. Điều này cho thấy các khách sạn đã khai thác tốt các kênh tương tác cả trực tiếp và gián tiếp với khách hàng.
Với nhóm nhân tố VHNB, thang đo VHNB2 có mức giá trị trung bình 3.61 ở
mức khá tốt. Điều này thể hiện sự sẵn sàng của các khách sạn trong việc thay đổi quy trình để đảm bảo cơ chế phối kết hợp giữa các bộ phận nhằm thực hiện tốt công tác CRM. Tuy nhiên, thang đo VHNB4 vầ VHNB1 có mức giá trị ở mức trung bình. Kết quả cho thấy cơ cấu tổ chức trong khách sạn còn chưa thực sự phù hợp với hệ thống quản trị quan hệ khách hàng và cần có sự phối hợp, hỗ trợ của cấp lãnh đạo với nhân viên trong thực hiện triển khai CRM.
Như vậy, kết quả giá trị trung bình các thang đo nội dung CRM theo đánh giá của các nhà quản lý đã góp phần phản ánh đúng thực trạng triển khai CRM tại các khách sạn 5 sao, đặc biệt có một số thang đo có điểm trung bình cịn ở mức thấp. Kết quả này là cơ sở có tính khoa học và thực tiễn cho đề xuất giải pháp cũng như kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động CRM tại các khách sạn trong thời gian tới.
3.2.1.2. Kết quả phân tích tuyến tính
Kết quả chạy EFA cho các biến độc lập/biến giải thích
Bảng 3.3: Kết quả phân tích EFA lần đầu cho các biến độc lập
Rotated Component Matrixa
Component 1 2 3 4 5 DHKH2 ,788 DHKH4 ,768 DHKH1 ,762 DHKH3 ,758 CNTT3 ,792 CNTT1 ,710 CNTT4 ,644 CNTT2 ,638 CNTT5 ,609 CSDL2 ,783 CSDL3 ,652 CSDL1 ,569 CSDL4 ,554 VHNB4 VHNB1 ,804 VHNB3 ,700 VHNB2 ,599 QLTT2 ,807 QLTT1 ,700 QLTT3 ,659
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.
Bảng ma trận thành phần xoay lần đầu cho thấy từ 20 biến quan sát ban đầu loại bỏ 1 biến quan sát VHNB4 do biến này không đạt yêu cầu bởi vì hệ số tải lên factor loading thấp hơn tiêu chuẩn 0,5. Vì vậy tiếp tục chạy lại EFA lần 2
Bảng 3.4: Kết quả phân tích EFA lần thứ hai cho các biến độc lập
Rotated Component Matrixa
Component 1 2 3 4 5 DHKH2 ,779 DHKH4 ,776 DHKH3 ,776 DHKH1 ,756 CNTT3 ,800 CNTT1 ,724 CNTT2 ,641 CNTT4 ,632 CNTT5 ,615 VHNB1 ,807 VHNB3 ,707 VHNB2 ,591 CSDL2 ,799 CSDL3 ,636 CSDL1 ,571 CSDL4 ,527 QLTT2 ,792 QLTT1 ,699 QLTT3 ,695
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.
- Thành phần 1 (component 1): bao gồm 4 biến quan sát là DHKH2, DHKH4, DHKH3 và DHKH1, thành phần này được đặt tên là Định hướng khách hàng và được kí hiệu là F1_DHKH
- Thành phần 2 (component 2) bao gồm 5 biến quan sát là CNTT2, CNTT4,
CNTT1, CNTT5 và CNTT3, thành phần này được đặt tên là Cơng nghệ thơng tin và kí hiệu là F2_CNTT
- Thành phần 3 (component 3) bao gồm 3 biến quan sát đó là VHNB1,
VHNB3 và VHNB2, thành phần này được đặt tên là Văn hóa và tổ chức nội bộ và kí hiệu là F3_VHNB
- Thành phần 4 bao gồm 4 biến quan sát là CSDL2, CSDL3, CSDL1 và
CSDL4, thành phần này được đặt tên là Cơ sở dữ liệu và kí hiệu là F4_CSDL
- Thành phần 5 bao gồm 3 biến quan sát là QLTT2, QLTT1 và QLTT3 được
đặt tên là quản lý tương tác và được kí hiệu là F5_QLTT
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,702
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 1006,024
df 171
Sig. ,000
(Nguồn: Kết quả xứ lý SPSS 20.0 của tác giả)
Theo kết quả kiểm định, hệ số KMO = 0.702 > 0.5 cho thấy dữ liệu nghiên cứu phù hợp với phân tích nhân tố khám phá EFA (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), kiểm định thang đo Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Kết quả cho thấy kiểm định này có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa rất nhỏ (Sig < 0.05) có nghĩa là các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) .
Bảng 3.5: Tổng phương sai (Total Variance Explained)
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,886 25,713 25,713 4,886 25,713 25,713 3,143 16,541 16,541
2 2,551 13,425 39,138 2,551 13,425 39,138 2,943 15,487 32,028
3 2,146 11,292 50,430 2,146 11,292 50,430 2,202 11,591 43,619
4 1,699 8,944 59,374 1,699 8,944 59,374 2,188 11,515 55,134
5 1,249 6,572 65,947 1,249 6,572 65,947 2,054 10,813 65,947
5 yếu tố này có tổng phương sai được giải thích là gần 66% > 50% và điểm