L i m đ u
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp, bởi vì nó phụ thuộc vào các cá nhân với vai trò khác nhau và liên kết chặt chẽ với nhau để đạt được mục tiêu chung Đặc điểm nổi bật của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác là tính chất con người, bao gồm năng lực, động lực phát triển và khả năng hình thành các nhóm làm việc Hành vi của nhân viên có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân họ và tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn so với việc quản lý các yếu tố khác trong quy trình sản xuất kinh doanh.
Trong bối cảnh phát triển hiện nay, quản lý nguồn nhân lực đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng tăng Để nâng cao khả năng cạnh tranh, một trong những ưu tiên hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực là không chỉ tuyển dụng đúng người mà còn phải đánh giá chính xác năng lực của nhân viên Từ đó, các chính sách nhân sự hợp lý được xây dựng nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình vì sự phát triển của doanh nghiệp.
Lý do ch n đ tài
Công ty TNHH Indochine Engineering chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế và quản lý hệ thống cơ điện cho các công trình dân dụng, cao tầng, nhà máy, trường học và bệnh viện Trong bối cảnh ngành xây dựng tại Việt Nam ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, Indochine Engineering không chỉ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm mà còn về nguồn nhân lực, khi các đối thủ đưa ra nhiều chính sách thu hút nhân tài hấp dẫn Đặc biệt, một trong những điểm nổi bật của Indochine Engineering là hoạt động nhân sự, với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm từ 9.4% năm 2006 xuống mức thấp hơn vào năm 2007.
Tình hình hiện tại với tỷ lệ 16.4% đang gây khó khăn trong việc đánh giá chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty theo mục tiêu đã đề ra Vì vậy, Indochine Engineering cần chú trọng vào công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá đúng năng lực của nhân viên Điều này không chỉ giúp nhân viên xem doanh nghiệp như một nơi kiếm sống mà còn là ngôi nhà thứ hai của họ.
V i tình hình c a công ty nh trên, tôi quy t đnh th c hi n đ tài: “Xây d ng h th ng đánh giá nhân viên t i Công ty TNHH Indochine Engineering” v i mong mu n:
• Tìm hi u và đ a ra các u khuy t đi m công tác đánh giá nhân viên t i công ty trong hi n t i
Để nâng cao hiệu quả phát triển kinh doanh, công ty cần tìm hiểu và áp dụng các biện pháp cải tiến công tác đánh giá thành tích nhân viên Việc này không chỉ giúp đạt được mục tiêu đã đề ra mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty, giúp hòa nhập vào môi trường hội nhập quốc tế của Việt Nam.
Ph m vi đ tài
Công ty TNHH Indochine Engineering thực hiện nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào công tác đánh giá nhân viên Nghiên cứu này nhằm cải thiện hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Ph ng pháp nghiên c u
Khóa lu n đ c nghiên c u d a trên c s áp d ng các ph ng pháp sau:
• Ph ng pháp thu th p thông tin
• Ph ng pháp phân tích
• Ph ng pháp so sánh
• Ph ng pháp th ng kê
N i dung nghiên c u
nh ngh a
Đánh giá hoàn thành công tác, hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (TTCT), là một hệ thống chính thức dùng để xem xét và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân theo định kỳ.
M c tiêu
Sau đây là m t s m c tiêu hay lý do t i sao các công ty c n ph i đánh giá
C i thi n hi u n ng công tác và thông tin ph n h i
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá hiệu suất là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ, giúp họ hiểu rõ về sự hoàn thành công việc của mình Đồng thời, hệ thống này cũng nhằm nâng cao hiệu quả của toàn bộ tổ chức Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các chính sách quản lý có ảnh hưởng đến công việc của nhân viên Để đạt được điều này, việc thường xuyên trao đổi và khuyến khích nhân viên trình bày suy nghĩ của mình là rất quan trọng.
Ho ch đnh tài nguyên nhân s
Khi đánh giá tài nguyên nhân sự, công ty cần thiết lập các tiêu chí để hiểu rõ năng lực và tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là ở các cấp quản trị Qua việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch phát triển và cải thiện hiệu suất cho từng cấp quản lý.
Mức thang điểm đánh giá hiệu quả công tác của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp công ty dự báo khả năng hoàn thành nhiệm vụ của các nhân viên trong tương lai Nhiều cá nhân thành công trong công việc thường đã trải qua một số chương trình đào tạo nhất định Điều này cũng áp dụng cho các cuộc tuyển chọn nhân viên Mức thang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như một tiêu chí để so sánh và đánh giá Hiệu quả của các cuộc tuyển chọn nhân viên phụ thuộc vào độ chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
Phát triển tài nguyên nhân sự là quá trình đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, giúp công ty nhận diện nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển Hệ thống đánh giá này cho phép quản lý xác định những điểm yếu của nhân viên, từ đó phòng nhân sự triển khai các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa các khuyết điểm và phát huy điểm mạnh của họ.
Ho ch đnh và phát tri n ngh nghi p
Khi đánh giá tình trạng công việc của nhân viên, các nhà quản trị cần xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu và năng lực của nhân viên Qua đó, các nhà quản trị có thể hỗ trợ phát triển và thực hiện các kế hoạch cải tiến nghề nghiệp cho nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả công việc, các cấp quản lý cần xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích công bằng, khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Việc thiết kế và thực hiện hệ thống đánh giá này không chỉ giúp công ty nhận diện những nhân viên có năng suất cao mà còn tạo động lực cho tất cả nhân viên phấn đấu cải thiện hiệu suất làm việc.
Các điều kiện đánh giá tình trạng công việc thường được sử dụng trong các quy trình liên quan đến quản lý nhân sự, bao gồm thăng chức, giáng chức, hợp đồng, tìm kiếm việc làm và thuyên chuyển, cũng như thôi việc hoặc tái cấu trúc Những điều kiện này cần được nhấn mạnh để bảo vệ quyền lợi của nhân viên trong các quyết định liên quan đến công việc Việc đánh giá tình trạng công việc của nhân viên là rất quan trọng để đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quy trình quản lý nhân sự.
Thành tích quá khứ của nhân viên không thể đảm bảo việc hoàn thành công việc một cách chính xác trong tương lai khi được phân công ở cấp bậc cao hơn hoặc vị trí khác Để khắc phục vấn đề này, một số công ty đã tách rời việc đánh giá hoàn thành công tác và tập trung vào hành vi trong quá khứ, nhằm đánh giá tiềm năng của nhân viên Các hãng này đã thiết lập một hệ thống đánh giá mới.
“trung tâm đánh giá” đ đánh giá và đ b t nhân viên m t cách chính xác
T ng đ ng l c làm vi c cho nhân viên
Nhân viên cần hiểu rõ công việc của mình để có thể ghi nhận và đánh giá một cách khách quan Tuy nhiên, sự hỗ trợ từ cấp quản lý là rất quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Ti n trình đánh giá thành tích công tác
MÔI TR NG BÊN NGOÀI MÔI TR NG BÊN TRONG Xác đnh m c tiêu đánh giá TTCT n đnh k v ng công vi c (phân tích công vi c)
Xem xét công vi c đ c th c hi n ánh giá s hoàn thành công tác
Th o lu n vi c đánh giá v i nhân viên
Hình 1.1 Ti n trình đánh giá thành tích công tác
Hình trên thể hiện tiềm năng đánh giá tình trạng công ty dựa vào môi trường bên ngoài và bên trong Môi trường bên ngoài bao gồm lực lượng lao động của nhà nước, trong khi môi trường bên trong là không gian làm việc của công ty.
Ti n trình đánh giá TTCT c a nhân viên đ c th c hi n theo t ng b c d i đây:
1.3.1 Xác đnh m c tiêu đánh giá TTCT
Doanh nghi p c n ph i xác đnh t i sao ph i đánh giá TTCT nhân viên tr c khi th c hi n công vi c này, th ng có các lý do đã nêu trên:
• C i thi n hi u n ng công tác và thông tin ph n h i
• Ho ch đnh tài nguyên nhân s
• Phát tri n tài nguyên nhân s
• Ho ch đnh và phát tri n ngh nghi p
• ánh giá ti m n ng c a nhân viên
• T ng đ ng l c làm vi c cho nhân viên
1.3.2 n đnh k v ng công vi c a Thi t l p m c tiêu hi u qu làm vi c cho nhân viên t m c tiêu hi u qu làm vi c là m t bi n pháp quan tr ng giúp cho nhà qu n lý phát huy t t nh t n ng l c c a nhân viên Các m c tiêu này là c s đ đánh giá hi u qu làm vi c c a m i cá nhân đ ng th i chúng c ng t o ra nh ng cái đích đ nhân viên ph n đ u Do đó, m c tiêu hi u qu làm vi c c a m i nhân viên c n đ c đ t ra vào đ u m i kì đánh giá ho c th i đi m ngay khi nhân viên b t đ u vào làm vi c b Xác đnh các nhu c u đào t o và phát tri n
Có th nhân viên c n đ c đào t o đ có đ kh n ng đ t đ c các m c tiêu đã đ ra Nhu c u đào t o và phát tri n có th phát sinh b i nhi u nguyên nhân, ví d :
• Nhân viên m i c n đ c đào t o nh ng k n ng c n thi t
• Do nh ng thay đ i trong chu n m c ho c m c tiêu công vi c
• Nhân viên c n có nh ng k n ng m i ho c ph i th c hi n nh ng nhi m v m i
• Nâng cao hi u qu làm vi c xác đnh đúng nhu c u đào t o và phát tri n c a nhân viên, nhà qu n lí c n d a trên nh ng thông tin sau:
• N ng l c làm vi c hi n t i c a nhân viên
• Nh ng m c tiêu mà nhân viên c n đ t đ c trong kì
• N ng l c mà nhân viên c n đó đ đ t đ c m c tiêu
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Sau khi đã nhận diện được các nhu cầu này, việc lập kế hoạch hành động là rất cần thiết để đảm bảo các mục tiêu đã đề ra được thực hiện Kế hoạch hành động không chỉ giúp nhân viên có định hướng rõ ràng trong công việc mà còn phản ánh năng lực của nhà quản lý trong việc hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu công việc.
K ho ch hành đ ng c n đ c l u trong h s đánh giá c a nhân viên đ làm c s cho vi c đánh giá hi u qu làm vi c cu i k
1.3.3 Xem xét công vi c đ c th c hi n a Thu th p thông tin
Sau khi triển khai kế hoạch hành động, vẫn có nguy cơ nhân viên không thực hiện hoặc thực hiện không đúng kế hoạch Do đó, nhà quản lý cần theo dõi quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên Việc thu thập thông tin về công việc của nhân viên thường xuyên sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ tiến trình công việc cũng như những trở ngại mà nhân viên gặp phải, từ đó có thể hỗ trợ kịp thời Hơn nữa, việc thu thập nhiều thông tin sẽ giúp kết quả đánh giá ngày càng khách quan, chính xác và hiệu quả hơn.
Có th s d ng nhi u cách khác nhau đ thu nh p các thông tin trên D i đây là m t vài cách đi n hình:
Quan sát nhân viên th c hi n công vi c
Là người quản lý trực tiếp, bạn thường xuyên tiếp xúc với nhân viên của mình, giúp bạn quan sát hiệu quả công việc mà họ thực hiện Việc quan sát này có thể diễn ra một cách ngẫu nhiên hoặc có chủ ý, từ đó bạn có thể đưa ra đánh giá và nhận định về hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên những gì đã quan sát.
Bằng cách thực hiện các cuộc khảo sát hiệu quả, doanh nghiệp có thể cải thiện quy trình làm việc một cách chính thức Những cuộc khảo sát này cần được thông báo rõ ràng tới cả lãnh đạo và nhân viên để đảm bảo sự tham gia đầy đủ.
Kiểm tra kết quả công việc đã hoàn thành là điều cần thiết Quan trọng không phải là phương pháp thực hiện công việc, mà chính là kết quả đạt được Do đó, bạn không cần tốn thời gian quan sát phương pháp làm việc, mà chỉ cần kiểm tra sản phẩm cuối cùng.
Theo dõi vi c th c hi n công vi c
Mục tiêu đánh giá đối với nhà quản lý là thu thập thông tin thường xuyên về các công việc mà nhân viên thực hiện hàng ngày, bao gồm giờ làm, chi phí và việc chấp hành nội quy, quy luật Trong những trường hợp này, việc theo dõi tiến độ thực hiện công việc và cập nhật thông tin hàng ngày là rất cần thiết.
Ghi chép nh ng s ki n quan tr ng
Nhà qu n lí ghi l i nh ng s ki n quan tr ng x y ra trong kì đánh giá
Vi c này giúp có đ c k t qu đánh giá chính xác h n vì có nh ng vi c không x y ra th ng xuyên nh ng ph n ánh r t rõ hi u qu làm vi c
Việc thu thập thông tin trong quản lý cần chú ý ghi nhận cả những việc tốt và xấu Nhiều người thường mắc sai lầm khi chỉ ghi nhận những việc không tốt, trong khi những việc tốt lại được xem là chuyện bình thường Tuy nhiên, mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
Tham kh o ý ki n c a nh ng ng i khác
Mặc dù người quản lý trực tiếp thường hiểu rõ về hiệu quả làm việc của nhân viên, nhưng ý kiến từ những người khác như cấp quản lý cao hơn, khách hàng, đồng nghiệp và các nhân viên khác cũng rất hữu ích cho việc đánh giá.
Tham kh o ý ki n c a ng i khác s giúp:
• m b o tính khách quan c a vi c đánh giá
Tham kh o ý ki n c a ng i khác có th giúp b n lo i b nh ng đnh ki n cá nhân v i ng i đ c đánh giá
• Nhà qu n lí s có cái nhìn bao quát h n
Thay vì so sánh hiệu suất giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận, nhà quản lý nên đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mình so với nhân viên ở các bộ phận khác Cách tiếp cận này giúp mở rộng cái nhìn và phát triển kỹ năng cho nhân viên một cách toàn diện hơn.
• Ki m ch ng các thông tin đã thu th p đ c
Nhà qu n lí có th không ch c ch n l m v m t s thông tin đã thu th p đ c, tham kh o ý ki n c a ng i khác có th giúp ki m ch ng nh ng thông tin này
Nói chuyện trực tiếp với nhân viên về đánh giá hiệu quả làm việc sẽ phát huy hiệu quả tốt nhất khi cả hai bên tham gia tích cực và mạnh dạn bày tỏ quan điểm của mình Nhiều nhân viên e ngại không dám đưa ra ý kiến, trong khi quản lý cần tạo ra một không khí thoải mái để khuyến khích nhân viên Đánh giá hiệu quả làm việc cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra các đề nghị, trong đó việc trao đổi thông tin cởi mở và tích cực giữa người quản lý và nhân viên là rất quan trọng Cung cấp thông tin phản hồi cũng là một yếu tố cần thiết trong quá trình này.
Chúng ta cần hiểu cách thức làm việc và cách mà người khác nhìn nhận chúng ta Mục đích của việc cung cấp thông tin phản hồi là để tạo ra những nhận xét về hành vi và hiệu quả làm việc của cá nhân, nhằm khuyến khích những hành vi tích cực và hạn chế hành vi tiêu cực Phản hồi nên khuyến khích nhân viên thay đổi và phát triển, điều này sẽ mang lại kết quả cao nhất khi mối quan hệ giữa người cung cấp và người nhận thông tin là cởi mở, chân thành và tôn trọng lẫn nhau.
Việc cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên là rất quan trọng cho hiệu quả công việc hàng ngày của nhà quản lý Càng phản hồi nhanh chóng và hiệu quả, nhân viên sẽ càng có động lực làm việc tốt hơn Việc trao đổi thông tin về công việc nên được thực hiện một cách chính thức để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quy trình làm việc.
Vi c ph n h i ch h u ích khi nó đúng lúc, h p lý, đ c hi u đúng và đ c đ a ra nh m nâng cao ho c c ng c hi u qu làm vi c
1.3.4 ánh giá hoàn thành công tác a Các tiêu chí đánh giá
Phương pháp đánh giá dựa hoàn toàn trên các đặc điểm cá nhân thường được gọi là phương pháp đánh giá chú trọng cá nhân Phương pháp này thường được áp dụng trong các công việc mà các chuẩn mực, mục tiêu và kết quả công việc khó xác định rõ ràng, có thể thấy rõ nhất trong ngành cung cấp dịch vụ.
Tuy nhiên, ph ng pháp này có khá nhi u h n ch :
• Nhi u tiêu chí đánh giá không t p trung vào công vi c
• Không ph i t t c các tiêu chí đánh giá đ u phù h p v i công vi c
• Vi c đánh giá không chú tr ng gì đ n hi u qu làm vi c
• ánh giá tính cách cá nhân là r t khó và ngay c vi c lo i b nh ng c m tính cá nhân nh “thích”, “ghét” c a chính mình c ng không d dàng gì
• Các nhà qu n lí khác nhau có th có quan đi m khác nhau v cùng m t tính cách cá nhân
Gi i thi u v công ty TNHH Indochine Engineering
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n
Công ty TNHH Indochine Engineering, g i t c là ICE, đ c thành l p vào n m 1999 b i m t doanh nhân ng i Úc tên Stephen Carl Gay a ch tr s chính:
Qu n 1, TPHCM, Vi t Nam i n tho i : (848) 822 1071
T ng 5, FAFILM Building, 6 Thái V n Lung,
Qu n 1, TPHCM, Vi t Nam i n tho i : (848) 290 9400
Qu n H i Châu, à N ng, Vi t Nam
Phòng 503, Trung tâm d ch v báo chí Vi t Nam, 59A Lý Thái T
Qu n Hoàn Ki m, Hà N i, Vi t Nam i n tho i : +84 (4) 936 8068
Vào ngày đầu thành lập, ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu trở thành công ty tư vấn kỹ thuật đẳng cấp, uy tín hàng đầu Việt Nam Nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể nhân viên, công ty đã vượt qua những thách thức và khó khăn ban đầu Hiện nay, công ty đã đạt được mục tiêu này nhờ vào đội ngũ nhân viên nhiệt tình và có trình độ chuyên môn cao.
2.1.2 L nh v c kinh doanh và m c tiêu c a doanh nghi p a Nh ng l nh v c doanh nghi p ho t đ ng:
Các hệ thống kỹ thuật như điều hòa không khí, cấp thoát nước, xử lý nước thải, phòng cháy chữa cháy, và thông tin liên lạc đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ cho các công trình như nhà cao tầng, ký túc xá, cầu cống, bệnh viện, trường học, nhà máy và các công trình phụ trợ khác.
• Qu n lý và đi u ph i thi t k k t c u, ki n trúc và h th ng c đi n cho các công trình xây d ng
• Qu n lý đ u th u h th ng c đi n
• Qu n lý d án thi công h th ng c đi n b Các m c tiêu c a doanh nghi p hi n nay
• Tuy n d ng đ nâng t ng s nhân viên c a công ty lên 100 ng i trong vòng
2 n m (t ng s nhân viên hi n t i trong công ty là 68) đ đáp ng nhu c u th tr ng và chu n b ngu n nhân l c cho t ng lai
• Tuy n ch n cán b c p cao v ti p th , thành l p phòng ti p th vào cu i n m nay
• Phát tri n th tr ng ra các n c ông Nam Á, các n c thu c kh i liên hi p
• D n đ u v th ph n t i th tr ng ông D ng trong vòng 5 n m t i
• Chuy n đ i thành công ty c ph n trong vòng 5 n m t i đ t ng n ng l c tài chính, c ng c và nâng cao danh ti ng cho công ty
Khách hàng chủ yếu của công ty là các nhà đầu tư tài chính, những người xây dựng bất động sản và các công ty có nhu cầu xây dựng nhà máy, trường học, bệnh viện nhằm phục vụ mục đích kinh doanh và sản xuất.
B ng 2.1 M t s khách hàng l n c a công ty Tên doanh nghi p a ch
Vinacapital 17F, Sun Wah Tower, 115 Nguy n Hu , Qu n 1,
Indochina Capital Capital Place, t ng 9 – 10, 6 Thái V n Lung,
Qu n 1, TP.HCM, Vi t Nam
Cundall Saffron House, 6-10 Kirby Street, London,
T p đoàn Kinh ô S 6/134 Qu c l 13, Ph ng Hi p Bình Ph c,
Qu n Th c, TP.HCM, Vi t Nam
T p đoàn Sun Wah 115 Nguy n Hu , Qu n 1, TP.HCM, Vi t Nam i h c qu c t RMIT 702 i l Nguy n V n Linh
Ph ng Tân Phong, Qu n 7, TP.HCM, Vi t Nam
B nh vi n FV 6 ng Nguy n L ng B ng, Ph ng Tân Phú,
Qu n 7, TP.HCM, Vi t Nam Các nhà máy, xí nghi p trong khu công nghi p, khu ch xu t, các ch đ u t nhà cao t ng, b nh vi n…
Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, uy tín để thu hút khách hàng Cốt lõi của sản phẩm và dịch vụ không chỉ là việc mang lại lợi nhuận, mà còn là cung cấp giải pháp tối ưu giúp khách hàng giải quyết các vấn đề cấp bách.
Vì các s n ph m, d ch v c a doanh nghi p đ c đánh giá là có ch t l ng và đ tin c y h n h n các đ i th c nh tranh nên khách hàng yên tâm khi s d ng s n ph m, d ch v c a công ty
2.1.4 C c u t ch c và qui ch ho t đ ng a S đ t ch c doanh nghi p
Hình 2.1 S đ t ch c c a doanh nghi p b Ch c n ng, nhi m v c a ban giám đ c
Là ng i đ ng đ u công ty, ch u trách nhi m qu n lí toàn công ty m nh n các trách nhi m sau:
• Qu n lí toàn b nhân viên trong công ty
• Tr c ti p ra các quy t đnh khen th ng
• Tr c ti p phê duy t các h p đ ng th ng m i
• ra các bi n pháp chi n l c cho t ng th i kì kinh doanh
Chức năng hỗ trợ cho giám đốc là rất quan trọng, giúp giám đốc thực hiện công tác quản lý hiệu quả hơn Những người này sẽ tham gia vào các quyết định của giám đốc, đồng thời thay mặt giám đốc điều hành công ty khi cần thiết Họ cũng có trách nhiệm trong việc phối hợp các phòng ban để đảm bảo hoạt động của công ty diễn ra suôn sẻ.
Các tr ng phòng c a các phòng ban
Có chức năng tham mưu cho các cấp lãnh đạo về nghiệp vụ chuyên môn, giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định sáng suốt trong mọi tình huống Đồng thời, cung cấp ý kiến kiến nghị cho lãnh đạo về việc xây dựng các kế hoạch, chiến lược cho công ty.
Các tr ng phòng ch u trách nhi m tr c c p lãnh đ o v các ho t đ ng các phòng ban do mình ph trách
Để đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý hợp đồng, cần thực hiện các bước như đàm phán, ký kết hợp đồng, theo dõi quá trình thực hiện và quản lý công nợ của khách hàng Đồng thời, duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại và tích cực tìm kiếm khách hàng mới là rất quan trọng.
Quản lý hiệu quả việc tuyển dụng và sa thải nhân lực là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu của công ty Việc thực hiện quy trình này không chỉ đảm bảo sự ổn định cho nhân viên mà còn khuyến khích họ cống hiến cho sự phát triển của công ty và xã hội.
Theo dõi tình hình tài chính của công ty và báo cáo cho giám đốc hoặc phó giám đốc khi cần thiết Thực hiện các báo cáo tài chính cho cơ quan quản lý nhà nước và lập các bảng báo cáo tài chính cho nội bộ công ty.
Mua s m v t t , trang thi t b cho công ty khi c n thi t
Có nhi m v qu n lí, phân b công vi c cho các nhân viên trong phòng
V m t đ i ngo i, phòng ph i có trách nhi m t v n cho khách hàng, thi t k s n ph m theo nhu c u c a khách hàng, đúng th i h n c a khách hàng đ t ra
Ngoài ra, phòng còn ph i h p v i phòng kinh doanh, phòng qu n lí d án khi c n thi t v i m c đích cu i cùng là nh m th a mãn khách hàng
Có nhi m v qu n lí, phân b công vi c cho các nhân viên trong phòng
V m t đ i ngo i, phòng ph i có trách nhi m qu n lí d án c a khách hàng sao cho d án th c hi n đúng ti n đ , đ m b o ch t l ng và gi i h n chi phí trong ph m vi cho phép
Ngoài ra, phòng còn ph i h p v i phòng kinh doanh, phòng thi t k khi c n thi t v i m c đích cu i cùng là nh m th a mãn khách hàng
2.1.5 K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh trong ba n m v a qua
Trong bảng 2.2, chúng ta thấy doanh số và lợi nhuận trong 3 năm liên tiếp gần đây đã tăng cao hơn so với năm trước Sự tăng trưởng này chủ yếu do thị trường đa dạng và ngành xây dựng công trình, nhà máy đang phát triển mạnh mẽ và có xu hướng tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới.
B ng 2.2 K t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty trong 3 n m g n nh t n v tính: VN
1 Doanh thu bán hàng và cung c p d ch v 7573092738 9074847100 9574589042
3 L i nhu n g p v bán hàng và cung c p d ch v
4 Chi phí qu n lí doanh nghi p 506548520 579604755 605304003
5 L i nhu n t ho t đ ng kinh doanh (3-4) 1864665801 3165173893 3434829686
6 Chi phí thu thu nh p doanh nghi p hi n hành
7 L i nhu n sau thu thu nh p doanh nghi p (5 – 6) 1342559377 2278925203 2473077374
B ng 2.4 B ng so sánh doanh thu và l i nhu n
Ch tiêu N m 2005 N m 2006 % t ng gi m so v i 2005
Phân tích số liệu từ năm 2005 đến năm 2007 cho thấy công ty đã có sự phát triển liên tục Tuy nhiên, tỷ lệ phát triển trong năm 2006 không đạt yêu cầu so với năm 2005, và sự phát triển trong năm 2007 lại có dấu hiệu chậm lại Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do công ty không tận dụng được cơ hội phát triển của thị trường.
2.1.6 Tình hình s d ng lao đ ng c a công ty a C c u nhân viên
Trình độ chuyên môn của nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực thiết kế Nhân viên có trình độ cao không chỉ giúp công ty xây dựng lòng tin và uy tín với khách hàng mà còn nâng cao chất lượng lao động Trong những năm qua, công ty luôn duy trì và không ngừng cải thiện chất lượng lao động, với sự chú trọng vào việc đào tạo nhân viên có trình độ đại học và quản lý chuyên nghiệp.
B ng 2.5 C c u nhân viên theo trình đ Trình đ S ng i T tr ng % i h c tr lên 63 92.6
Đối tượng nhân viên trong công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 23-35, chiếm tới 83.8%, cho thấy đây là nhóm nhân lực tiềm năng cho sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
B ng 2.6 C c u nhân viên theo đ tu i Trình đ S ng i T tr ng %
Hiện nay, các công ty thường ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có trình độ đại học, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý nhân sự Đối với nhân viên, công ty cũng chú trọng đến việc tuyển chọn những người có trình độ đại học và thành thạo vi tính, cũng như khả năng sử dụng ngoại ngữ.
Trong k ho ch xây d ng ngu n nhân l c, công ty c ng đang t ng b c tr hóa đ i ng qu n lý nh m đ m b o ngu n nhân l c cho công ty phát tri n sau này
Nguồn nhân lực hiện nay của công ty chủ yếu là những người trẻ và có trình độ, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển trong tương lai Tuy nhiên, để duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng, công ty cần chú trọng đến công tác quản lý nguồn nhân lực và xây dựng các chính sách đãi ng phù hợp Việc đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cần thiết để giữ chân họ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, khi nhiều công ty khác đang áp dụng các chính sách thu hút nhân tài hiệu quả Môi trường làm việc và chế độ đãi ng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên.
Môi tr ng làm vi c
Phân tích th c tr ng công tác đ ánh giá thành tích nhân viên
2.2.1 Th c tr ng công tác đánh giá thành tích nhân viên ánh giá thành tích công tác c a nhân viên là m t trong nh ng ho t đ ng quan tr ng trong qu n tr tài nguyên nhân s (TNNS) Vi c đánh giá này không nh ng mang ý ngh a th m đnh, l ng giá mà còn có ý ngh a công nh n kh n ng và thành tích c a nhân viên trong kho ng th i gian nh t đnh Nó là chìa khóa giúp cho công ty có c s đ ho ch đnh, tuy n m - tuy n ch n, phát tri n
TNNS, c ng nh đ n bù đãi ng , phát tri n ngh nghi p và t ng quan nhân s
Qu n tr TNNS thành công hay không ph n l n là do công ty bi t đánh giá đúng m c thành tích công tác c a nhân viên hay không
Tr c khi phân tích th c tr ng công tác đánh giá, tác gi đã tìm hi u thông tin t phòng nhân s v t l ngh vi c c a nhân viên trong 3 n m g n đây
B ng 2.8 T l ngh vi c c a nhân viên trong 3 n m 2005-2007
T ng s nhân viên ngh vi c 1 3 12
Tình hình việc làm ngày càng tăng cao, cùng với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, đây là dấu hiệu cho thấy ban quản lý công ty cần phải chú trọng đến công tác quản lý nguồn nhân lực.
Vi c đánh giá thành tích công tác c a nhân viên công ty hi n nay đ c th c hi n nh sau:
Hình 2.2: Quy trình đánh giá nhân viên
Phòng nhân sự có trách nhiệm theo dõi và đánh giá sự chăm chỉ của nhân viên hàng tuần dựa trên quy định của công ty và chế độ lương tương ứng Mục đích của việc đánh giá này là để đảm bảo tính minh bạch và công bằng cho nhân viên theo đúng số ngày công làm việc Vào cuối năm, phòng nhân sự tổng kết số ngày đi làm và số ngày nghỉ của nhân viên để đánh giá sự chuyên cần của họ.
Phòng nhân sự có nhiệm vụ quản lý các hoạt động liên quan đến nhân sự như tuyển dụng, sa thải, bảo hiểm y tế, và bảo hiểm xã hội cho công nhân viên theo quy định của pháp luật Ngoài ra, phòng cũng tập trung vào việc đánh giá thành tích công việc và xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Đánh giá hiệu suất phòng học nhóm đối với nhân viên thường dựa trên kết quả đạt được của bộ phận, khối lượng công việc được giao, và cảm nhận chủ quan của người đánh giá về nhân viên Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo trực tiếp với giám đốc.
Trưởng nhóm đánh giá và yêu cầu tăng lương cho nhân viên dựa trên thông tin từ phòng nhân sự Giám đốc sẽ xem xét và quyết định có phê duyệt việc tăng lương hay không, nếu có, phòng nhân sự sẽ ra quyết định cụ thể cho nhân viên đó.
Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty chủ yếu do trưởng phòng hoặc trưởng nhóm thực hiện, dẫn đến sự thiên lệch trong việc đánh giá Mục đích chính của đánh giá là để xem xét việc tăng lương cho nhân viên Các trưởng phòng dựa vào số lượng dự án và thành tích của nhân viên để đánh giá, nhưng quy trình này thiếu sự trao đổi ý kiến với nhân viên và không công khai, dẫn đến việc đánh giá chỉ mang tính một chiều Thông tin đánh giá không được công khai và thường được báo cáo âm thầm cho ban giám đốc, gây khó khăn cho nhân viên trong việc hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá của mình.
Các trưởng phòng đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên trí tuệ nhân tạo, nhưng hiện tại chưa có hệ thống thu thập và lưu trữ thông tin cũng như tiêu chí đánh giá rõ ràng.
Sau khi thu thập thông tin từ 37 nhân viên làm việc tại công ty Phòng tư vấn, thiết kế dự án và Phòng tư vấn, quản lý dự án, tác giả nhận thấy rằng công tác đánh giá thành tích của nhân viên đang gặp vấn đề Cụ thể, nhiều nhân viên không hài lòng với quy trình đánh giá hiện tại Đây là kết quả từ cuộc khảo sát được thực hiện với 37 trong tổng số 68 nhân viên của công ty.
B ng 2.9 Ý ki n c a nhân viên v m c đ đ y đ c a các tiêu chu n đánh giá
B ng 2.10 Ý ki n c a nhân viên v m c đ rõ ràng c a các tiêu chu n đánh giá
Hoàn toàn không rõ ràng 19 51.4
B ng 2.11 Ý ki n c a nhân viên v m c đ công b ng c a các tiêu chu n đánh giá
Hoàn toàn không công b ng 0 0
B ng 2.12 M c đ quan tr ng c a y u t “s đánh giá công b ng công vi c đã làm” c a nhân viên khi làm vi c công ty Indochine Engineering
Công vi c n đnh và thú v 3
S đánh giá công b ng công vi c đã làm 4
C h i đào t o và nâng cao trình đ 5
Danh ti ng và s phát tri n c a công ty 7 i u ki n và môi tr ng lao đ ng t t 8
C h i th ng ti n 2 c c p trên quan tâm và tôn tr ng 6
Ghi chú: m c đ quan tr ng x p theo th t u tiên t 1 đ n 8,
8: Ít quan tr ng nh t
Nhân viên đánh giá m c đ không đ y đ c a các tiêu chu n đánh giá là
100%, m c đ không rõ ràng là 100%, và m c đ không công b ng là 54%
Nhìn vào bảng tham khảo 2.12, ta nhận thấy rằng yếu tố "đánh giá công bằng công việc đã làm" là một nhân tố quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với công ty.
Hiện nay, việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên tại công ty đang gặp nhiều khó khăn, dẫn đến sự thiếu sót trong việc công bằng và chính xác trong việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động.
2.2.2 Nh n xét v công tác đánh giá thành tích nhân viên hi n nay
Kết quả khảo sát cho thấy công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay của công ty còn nhiều khuyết điểm, và điều quan trọng là nhân viên cảm thấy không hài lòng với quy trình đánh giá này Sự không hài lòng này dẫn đến mức độ bất mãn cao trong đội ngũ, ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn nhân lực và khả năng phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
Công ty cần phát huy hiệu quả của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên bằng cách dựa vào dữ liệu đánh giá hiệu suất làm việc Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chính sách đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp, đồng thời tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực con người.
Để phát triển bền vững trong tương lai, công ty cần chú trọng đến việc quản lý nguồn nhân lực, không chỉ tập trung vào tuyển dụng và đào tạo mà còn phải thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên một cách hiệu quả Việc này sẽ giúp nâng cao năng lực làm việc và động lực của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
Hiện nay, hệ thống đánh giá thành tích công tác nhân viên của công ty khá đơn giản, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian cho công tác này.
M t s ki n ngh nh m c i thi n công tác đ ánh giá nhân viên
Hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại của công ty Indochine Engineering còn nhiều hạn chế, thiếu tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, khiến nhân viên cảm thấy không công bằng Tác giả đã xác định một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng này và đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện công tác đánh giá nhân viên.
T ng c ng ngu n l c thêm cho phòng nhân s
Tăng cường nguồn nhân lực cho phòng nhân sự bằng cách tuyển thêm nhân viên phù hợp là rất cần thiết cho công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc đánh giá thành tích nhân viên.
Xây d ng b ng mô t công vi c
Xây dựng bảng mô tả công việc và đề ra một số tiêu chuẩn về công việc giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời đây cũng là tiêu chí để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
T ch c các khóa đào t o v k n ng đánh giá nhân viên
Các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là kỹ năng đánh giá nhân viên cho các cấp quản lý, là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn chuẩn bị cho sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực trong tương lai.
Nh c nh ban giám đ c v t m quan tr ng c a công tác qu n tr ngu n nhân s mà c th là công tác đánh giá thành tích nhân viên
Xây d ng h th ng đánh giá nhân viên
Hệ thống đánh giá nhân viên hiện nay gặp nhiều bất cập, vì vậy việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả là ưu tiên hàng đầu của công ty Hệ thống này không chỉ phản ánh toàn bộ quy trình đánh giá mà còn giúp tạo ra các giải pháp như xây dựng bản mô tả công việc và đào tạo kỹ năng đánh giá Đồng thời, nó cũng nâng cao ý thức trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành tích của nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ quy trình đánh giá và tạo động lực làm việc Trong phần tiếp theo, tác giả sẽ đi sâu vào việc xây dựng tổng thể hệ thống đánh giá nhân viên.
Xây d ng h th ng đ ánh giá nhân viên
3.2.1 Xây d ng qui trình đánh giá thành tích công vi c c a nhân viên
Vào cuối tháng 6, công ty tiến hành đánh giá nhân viên nhằm xem xét việc tăng lương cho nhân viên Quá trình đánh giá được thực hiện bởi phòng nhân sự, dựa trên các bộ phận tự đánh giá và lập danh sách những nhân viên đủ tiêu chuẩn Tuy nhiên, nhân viên không hề biết về việc đánh giá này cũng như không hay biết mình đang bị đánh giá Khuyết điểm này đã được trình bày trong Chương 2, cho thấy công ty chưa xây dựng quy trình đánh giá cụ thể cho công tác đánh giá nhân viên Để giải quyết tình trạng trên, tác giả đề xuất xây dựng quy trình đánh giá thành tích công tác bao gồm 6 bước, dựa trên lý luận và tiến trình đã trình bày trong Chương 1 (mục 1.3).
Hình 3.1 Quy trình đánh giá
Trong cấu trúc của công ty, hoạt động của bộ phận tiếp thị và thiết kế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty Do đó, tác giả tập trung vào việc xây dựng hệ thống đánh giá và các tiêu chuẩn đánh giá cho bộ phận tiếp thị và thiết kế.
Việc đánh giá thành tích công tác cần được chuẩn bị kỹ lưỡng từ cấp quản lý đến nhân viên cấp dưới Công ty cần thông báo cho tất cả thành viên về việc xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên, nêu rõ các tiêu chí và lợi ích của hệ thống này Đồng thời, công ty nên cung cấp thông tin và điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá Quan trọng hơn, nhân viên cần được phép tham gia vào từng giai đoạn của quy trình đánh giá để hiểu rõ những gì đã và đang diễn ra.
M t s v n đ c n chu n b đ xây d ng quy trình đánh giá nh sau:
Công ty cần xem xét hệ thống đánh giá hiện tại mà mình đang áp dụng, bao gồm các tiêu chí đánh giá, phương pháp thực hiện, biểu mẫu sử dụng và mục đích của việc đánh giá Việc này giúp đảm bảo quy trình đánh giá hiệu quả và phù hợp với nhu cầu thực tế của tổ chức.
• Xem l i b ng mô t công vi c c a nhân viên đ hi u rõ công vi c c a t ng b ph n, t ng nhân viên
• Xem l i các h s đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên trong nh ng l n tr c
• Cu i cùng là xem l i m c đích vi c đánh giá hi n nay c a công ty là gì?
Sau khi xem xét cấu trúc hệ thống đánh giá của công ty, mục tiêu đặt ra là giúp quản lý phát huy tối đa năng lực của nhân viên Đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên, là đích đến mà nhân viên cần hướng tới Cấu trúc của công ty là làm việc theo dự án, do đó mục tiêu của mỗi bộ phận chính là phải hoàn thành công việc để hoàn thành dự án trong khoảng thời gian ngắn nhất và đáp ứng yêu cầu của khách hàng Công ty đã đưa ra mục tiêu hoàn thành bao nhiêu dự án trong một khoảng thời gian cho bộ phận thiết kế, trong đó bộ phận sẽ phân công nhiệm vụ đến từng nhóm phụ trách Mỗi nhóm tiếp tục phân công nhiệm vụ cho từng thành viên, từ đó mỗi nhóm sẽ xây dựng cho mình mục tiêu và công việc cần hoàn thành.
M C TIÊU C A T NG NHÓM CÔNG VI C
B c 3: n đnh kì v ng công vi c
Hiện nay, việc phân công công việc trong phòng và nhóm ngày càng trở nên quan trọng Trưởng nhóm cần xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên, đồng thời đảm bảo không có sự chồng chéo giữa các cấp bậc Một số nhược điểm của cách giao nhiệm vụ bằng lời nói bao gồm khả năng hiểu nhầm và thiếu minh bạch trong quy trình làm việc.
Việc thiếu tài liệu hướng dẫn rõ ràng cho các yêu cầu công việc sau khi nhân viên hoàn thành sẽ gây khó khăn cho quản lý trong việc đánh giá hiệu suất làm việc Khi không có tiêu chí cụ thể và rõ ràng, quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc xác định trách nhiệm và năng lực của từng nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh số lượng công việc lớn.
• Có th nhân viên không hi u rõ công vi c đ c giao
Công việc của cấp quản lý trong nhóm là xây dựng kế hoạch làm việc cho từng thành viên sau khi xác định mục tiêu chung Kế hoạch này không chỉ là kim chỉ nam giúp nhân viên thực hiện các mục tiêu đã đề ra, mà còn là cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc của họ vào cuối mỗi dự án hoặc giai đoạn Để xây dựng kế hoạch làm việc phù hợp, nhóm cần làm rõ các thông tin cần thiết cho từng thành viên.
• Ph m vi công vi c c a nhân viên
• M c tiêu, nguy n v ng c a nhân viên
Hệ thống đánh giá hiện nay không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết, khiến cho các trưởng nhóm đánh giá thành viên chủ yếu dựa vào trí nhớ và cảm nhận của mình về các thành viên trong nhóm Do đó, việc thu thập các thông tin này là cần thiết cho quá trình xây dựng kế hoạch hành động Có thể tập hợp thông tin dễ dàng, tác giả cần xây dựng biểu mẫu đánh giá năng lực cho nhân viên.
Tên nhân viên:……… Tình tr ng công vi c:
T p s ̌ Tên ng i ph trách/Ch c danh:
S gi làm vi c theo tu n:
Li t kê theo th t t m quan tr ng các nhi m v chính c a v trí công vi c
Sau khi tổng hợp thông tin, trưởng nhóm cần xác định mục tiêu nhiệm vụ và cấu trúc của nhóm, đồng thời trao đổi với các thành viên về công việc được phân công Việc thống nhất công việc sẽ được thực hiện cho từng thành viên theo biểu mẫu kế hoạch hành động.
3 H tr c a công ty: a Các ngu n l c cung c p cho nhân viên: b K ho ch đào t o:
M c k ho ch đào t o đ ra nh ng k n ng, ki n th c c n thi t ph i đào t o cho nhân viên đ có th hoàn thành t t công vi c đ c giao
Việc thu thập thông tin liên quan đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên là rất quan trọng Thường xuyên thu thập thông tin giúp nhà quản lý nắm rõ tiến trình công việc và những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, từ đó có những biện pháp hỗ trợ kịp thời.
Có nhi u cách đ thu th p thông tin:
• Quan sát nhân viên th c hi n công vi c
• Ki m tra các m u công vi c đã hoàn thành
• Theo dõi vi c th c hi n công vi c
• Ghi l i nh ng s ki n quan tr ng
• Tham kh o ý ki n c a ng i khác
• Nói chuy n tr c ti p v i nhân viên
Trong quy trình làm việc hiện nay, sau khi nhân viên hoàn thành công việc, họ cần báo cáo cho trưởng nhóm Trưởng nhóm sẽ kiểm tra và yêu cầu sửa đổi nếu có sai sót trong bản thiết kế Tuy nhiên, một thiếu sót lớn là trưởng nhóm không ghi nhận lại kết quả thực hiện của từng nhân viên, bao gồm thời gian hoàn thành và các thông tin quan trọng khác Điều này gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, mặc dù đây là thông tin cần thiết để cải thiện quy trình làm việc.
Vì v y sau khi thông báo k ho ch hành đ ng cho nhân viên, tr ng nhóm c n có b ng theo dõi ti n đ th c hi n c a m i nhân viên nh sau:
B NG THEO DÕI TI N TH C HI N Tên nhân viên:
Tình tr ng th c hi n
N i dung công vi c th c hi n Tr
Bi u m u này giúp tr ng nhóm thu th p đ c nh ng thông tin c n thi t đ thu n l i cho quá trình t ng h p thông tin đánh giá v sau
Trong quá trình trao đổi trực tiếp với nhân viên, nhóm lãnh đạo cần chỉ ra những điểm mạnh và điểm cần cải thiện của nhân viên Việc khuyến khích nhân viên thay đổi và phát triển là rất quan trọng, thay vì chỉ trích một cách gay gắt Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao trong công việc, tạo nên môi trường làm việc tin cậy và cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.
B c 5: T ng h p thông tin và đánh giá
Sau mỗi kỳ đánh giá 3 tháng hoặc 6 tháng, trưởng nhóm nên tổng hợp thông tin từ bảng theo dõi tiến độ thực hiện đánh giá nhân viên Thời gian đánh giá không nhất thiết phải là 3 tháng hay 6 tháng; trưởng nhóm có thể tiến hành đánh giá vào thời điểm thấy cần thiết, nhưng cần thông báo cho mọi người về công việc đã hoàn thành và những thay đổi cho các dự án tiếp theo Điều quan trọng là không để thời gian đánh giá kéo dài quá lâu, mà nên thực hiện đánh giá định kỳ để phát hiện ra những vấn đề cần thiết và giải quyết kịp thời.
Xây d ng các tiêu chu n đ ánh giá
Trong công ty, không sử dụng bất kỳ loại bảng biểu nào để đánh giá nhân viên, ngoại trừ bảng chấm công của phòng nhân sự Tác giả đã xây dựng bảng biểu chứa đựng các thông tin và tiêu chuẩn đánh giá, giúp những người có trách nhiệm đánh giá nhân viên thực hiện một cách dễ dàng dựa vào các tiêu chuẩn này Đồng thời, bảng biểu này cũng giúp nhân viên nhận biết được cách thức đánh giá của họ, từ đó tạo nên tính công bằng trong công tác đánh giá Bảng biểu còn lưu giữ thông tin về nhân viên, hỗ trợ cho việc đánh giá, khen thưởng sau này Đối với giải pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, do tính chất công việc là làm việc theo từng dự án cụ thể, tác giả đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa trên việc kết hợp hai phương pháp: phương pháp phân tích định lượng và phương pháp quản trị theo mục tiêu, với một số ưu điểm của việc kết hợp hai phương pháp này.
• nh l ng đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên giúp cho các doanh nghi p có th d dàng so sánh, phân tích nhân viên
• Giúp cho nhân viên hi u rõ ràng, chính xác yêu c u c a doanh nghi p đ i v i nhân viên
• Giúp nhân viên hi u đ c nh ng đi m m nh, đi m y u c a h trong quá trình th c hi n công vi c, t đó có th đi u ch nh, c g ng rèn luy n ph n đ u t t h n
• Các quan h giao ti p trong doanh nghi p đ c phát tri n, lãnh đ o và nhân viên có đi u ki n g n g i, hi u bi t và ph i h p làm vi c t t h n
