L i m đ u
Nguồn nhân lực được hình thành từ các cá nhân có vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực phụ thuộc vào bản chất của con người Nhân viên có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau, có khả năng phát triển và hình thành các nhóm, trong khi hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân và tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong bối cảnh phát triển hội nhập hiện nay, quản lý nguồn nhân lực đang đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng Để nâng cao khả năng cạnh tranh, một trong những ưu tiên hàng đầu của công tác quản trị nguồn nhân lực là không chỉ tuyển dụng đúng người mà còn phải đánh giá chính xác năng lực của nhân viên Từ đó, các chính sách nhân sự hợp lý được xây dựng nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình vì sự phát triển của doanh nghiệp.
Lý do ch n đ tài
Công ty TNHH Indochine Engineering chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế và quản lý hệ thống cơ điện cho các công trình dân dụng, cao tầng, nhà máy, trường học, bệnh viện Trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, Indochine Engineering không chỉ cạnh tranh về mặt kinh doanh và chất lượng sản phẩm mà còn về nguồn nhân lực Công ty đã áp dụng nhiều chính sách thu hút nhân tài hấp dẫn Đặc biệt, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của Indochine Engineering đã giảm từ 9.4% vào năm 2006 xuống thấp hơn vào năm 2007, cho thấy sự ổn định và phát triển của đội ngũ nhân viên.
Tình hình hiện tại với tỷ lệ 16.4% đang gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả công tác, ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty theo mục tiêu đã đề ra Do đó, Indochine Engineering cần chú trọng vào việc quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là cách đánh giá đúng năng lực của nhân viên Họ không chỉ xem doanh nghiệp là nơi kiếm sống mà còn là ngôi nhà thứ hai của mình.
V i tình hình c a công ty nh trên, tôi quy t đnh th c hi n đ tài: “Xây d ng h th ng đánh giá nhân viên t i Công ty TNHH Indochine Engineering” v i mong mu n:
• Tìm hi u và đ a ra các u khuy t đi m công tác đánh giá nhân viên t i công ty trong hi n t i
Để phát triển kinh doanh hiệu quả, công ty cần tìm hiểu và áp dụng các biện pháp cải tiến công tác đánh giá thành tích nhân viên Việc này không chỉ giúp đạt được các mục tiêu đã đề ra mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Ph m vi đ tài
Công ty TNHH Indochine Engineering tiến hành nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào công tác đánh giá nhân viên Mục tiêu của nghiên cứu này là cải thiện quy trình đánh giá để nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Ph ng pháp nghiên c u
Khóa lu n đ c nghiên c u d a trên c s áp d ng các ph ng pháp sau:
• Ph ng pháp thu th p thông tin
• Ph ng pháp phân tích
• Ph ng pháp so sánh
• Ph ng pháp th ng kê
N i dung nghiên c u
nh ngh a
Đánh giá hoàn thành công tác, hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (TTCT), là một hệ thống chính thức dùng để xem xét và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân theo định kỳ.
M c tiêu
Sau đây là m t s m c tiêu hay lý do t i sao các công ty c n ph i đánh giá
C i thi n hi u n ng công tác và thông tin ph n h i
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá TTCT là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ, từ đó nâng cao hiệu quả của toàn bộ cơ quan, xí nghiệp Doanh nghiệp cần nắm rõ các chính sách quản lý có ảnh hưởng đến công việc của nhân viên Để đạt được điều này, việc thường xuyên trao đổi với nhân viên và khuyến khích họ trình bày những suy nghĩ của mình là rất quan trọng.
Ho ch đnh tài nguyên nhân s
Khi đánh giá tài nguyên nhân sự (TNNS), các công ty cần xác định khả năng tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là ở các cấp quản trị Qua quá trình đánh giá này, doanh nghiệp có thể hoạch định các chiến lược phát triển và nâng cao hiệu quả làm việc trong từng cấp quản lý.
Mức thang điểm đánh giá tình trạng công việc của nhân viên giúp công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này Trong công ty, có nhiều người thành công trong công tác nhờ đã theo học tại một số trường lớp nhất định Điều này cũng áp dụng cho các cuộc thi tuyển chọn nhân viên Mức thang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như một biện pháp để đánh giá, cần dựa vào đó để so sánh Hiệu quả của các cuộc thi tuyển chọn nhân viên phụ thuộc phần lớn vào độ chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
Đánh giá tài nguyên nhân sự là một yếu tố quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên trong công ty Hệ thống đánh giá này giúp quản lý nhận diện rõ ràng những điểm yếu của nhân viên, từ đó phòng nhân sự có thể triển khai các chương trình đào tạo nhằm khắc phục những khuyết điểm và phát huy tối đa năng lực của họ.
Ho ch đnh và phát tri n ngh nghi p
Khi đánh giá tình trạng công việc của nhân viên, các nhà quản trị cần xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng của họ Qua đó, các nhà quản trị có thể hỗ trợ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả công việc, các cấp quản lý cần xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng, khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Việc thiết kế và thực hiện hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ giúp nhận diện những nhân viên có năng suất cao nhất, từ đó tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
Các điều kiện đánh giá thị trường lao động thường được sử dụng trong các quy trình liên quan đến nhân sự, bao gồm việc tuyển dụng, thuyên chuyển, và chấm dứt hợp đồng Những điều kiện này nhằm bảo vệ quyền lợi của nhân viên và đảm bảo tính minh bạch trong quá trình ra quyết định Việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng trong việc xác định các cơ hội nghề nghiệp và phát triển trong tổ chức.
Thành tích quá khứ của nhân viên không thể đảm bảo việc hoàn thành công việc trong tương lai, đặc biệt khi họ được chuyển đến vị trí cao hơn hoặc khác Nhằm khắc phục vấn đề này, một số công ty đã tách riêng việc đánh giá hoàn thành công tác và tập trung vào hành vi trong quá khứ, đồng thời không đánh giá tiềm năng của nhân viên Các hãng này đã thiết lập phương pháp đánh giá mới nhằm cải thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nhân sự.
“trung tâm đánh giá” đ đánh giá và đ b t nhân viên m t cách chính xác
T ng đ ng l c làm vi c cho nhân viên
Nhân viên cần nhận thức rõ về công việc của mình và được ghi nhận, đánh giá một cách khách quan Tuy nhiên, sự hỗ trợ và quản lý kịp thời từ cấp trên là yếu tố quan trọng giúp nhân viên làm việc tích cực hơn.
Ti n trình đánh giá thành tích công tác
MÔI TR NG BÊN NGOÀI MÔI TR NG BÊN TRONG Xác đnh m c tiêu đánh giá TTCT n đnh k v ng công vi c (phân tích công vi c)
Xem xét công vi c đ c th c hi n ánh giá s hoàn thành công tác
Th o lu n vi c đánh giá v i nhân viên
Hình 1.1 Ti n trình đánh giá thành tích công tác
Hình ảnh trên minh họa quy trình đánh giá tình trạng công ty dựa trên hai môi trường chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như luật lao động của nhà nước, trong khi môi trường bên trong đề cập đến không gian làm việc và văn hóa của công ty.
Ti n trình đánh giá TTCT c a nhân viên đ c th c hi n theo t ng b c d i đây:
1.3.1 Xác đnh m c tiêu đánh giá TTCT
Doanh nghi p c n ph i xác đnh t i sao ph i đánh giá TTCT nhân viên tr c khi th c hi n công vi c này, th ng có các lý do đã nêu trên:
• C i thi n hi u n ng công tác và thông tin ph n h i
• Ho ch đnh tài nguyên nhân s
• Phát tri n tài nguyên nhân s
• Ho ch đnh và phát tri n ngh nghi p
• ánh giá ti m n ng c a nhân viên
• T ng đ ng l c làm vi c cho nhân viên
1.3.2 n đnh k v ng công vi c a Thi t l p m c tiêu hi u qu làm vi c cho nhân viên t m c tiêu hi u qu làm vi c là m t bi n pháp quan tr ng giúp cho nhà qu n lý phát huy t t nh t n ng l c c a nhân viên Các m c tiêu này là c s đ đánh giá hi u qu làm vi c c a m i cá nhân đ ng th i chúng c ng t o ra nh ng cái đích đ nhân viên ph n đ u Do đó, m c tiêu hi u qu làm vi c c a m i nhân viên c n đ c đ t ra vào đ u m i kì đánh giá ho c th i đi m ngay khi nhân viên b t đ u vào làm vi c b Xác đnh các nhu c u đào t o và phát tri n
Có th nhân viên c n đ c đào t o đ có đ kh n ng đ t đ c các m c tiêu đã đ ra Nhu c u đào t o và phát tri n có th phát sinh b i nhi u nguyên nhân, ví d :
• Nhân viên m i c n đ c đào t o nh ng k n ng c n thi t
• Do nh ng thay đ i trong chu n m c ho c m c tiêu công vi c
• Nhân viên c n có nh ng k n ng m i ho c ph i th c hi n nh ng nhi m v m i
• Nâng cao hi u qu làm vi c xác đnh đúng nhu c u đào t o và phát tri n c a nhân viên, nhà qu n lí c n d a trên nh ng thông tin sau:
• N ng l c làm vi c hi n t i c a nhân viên
• Nh ng m c tiêu mà nhân viên c n đ t đ c trong kì
• N ng l c mà nhân viên c n đó đ đ t đ c m c tiêu
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Sau khi đã xác định được nhu cầu, việc lập kế hoạch hành động là rất quan trọng để đảm bảo các mục tiêu đã đề ra được thực hiện Kế hoạch hành động không chỉ giúp nhân viên có định hướng rõ ràng trong công việc mà còn phản ánh năng lực của nhà quản lý trong việc hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu công việc.
K ho ch hành đ ng c n đ c l u trong h s đánh giá c a nhân viên đ làm c s cho vi c đánh giá hi u qu làm vi c cu i k
1.3.3 Xem xét công vi c đ c th c hi n a Thu th p thông tin
Sau khi hoàn thành kế hoạch hành động, vẫn có nguy cơ nhân viên sẽ không thực hiện hoặc thực hiện không đúng kế hoạch Do đó, nhà quản lý cần theo dõi quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên Việc thu thập thông tin về công việc của nhân viên thường xuyên sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ tiến trình công việc cũng như những trở ngại mà nhân viên gặp phải Hơn nữa, càng thu thập được nhiều thông tin, kết quả đánh giá sẽ càng trở nên khách quan, chính xác và hiệu quả hơn.
Có th s d ng nhi u cách khác nhau đ thu nh p các thông tin trên D i đây là m t vài cách đi n hình:
Quan sát nhân viên th c hi n công vi c
Là người quản lý trực tiếp, bạn thường xuyên tiếp xúc với nhân viên của mình, giúp bạn quan sát hiệu quả công việc mà họ đã thực hiện Việc quan sát này có thể diễn ra một cách ngẫu nhiên hoặc có chủ đích Dựa trên những quan sát đó, bạn có thể đưa ra đánh giá và nhận định về hiệu quả làm việc của nhân viên.
Bằng cách thực hiện các cuộc khảo sát hiệu quả, tổ chức có thể cải thiện quy trình làm việc một cách chính thức Những cuộc khảo sát này cần được thông báo rõ ràng đến nhân viên, giúp họ hiểu rõ về mục đích và tầm quan trọng của việc tham gia.
Kiểm tra kết quả công việc đã hoàn thành là một bước quan trọng, giúp đánh giá hiệu quả của nhiệm vụ Phương pháp thực hiện công việc không phải là yếu tố quyết định, mà chính là kết quả đạt được Do đó, bạn không cần tốn thời gian quan sát phương pháp làm việc, mà chỉ cần tập trung vào việc kiểm tra sản phẩm cuối cùng.
Theo dõi vi c th c hi n công vi c
Mục tiêu đánh giá của nhà quản lý là thu thập thông tin thường xuyên về các công việc mà nhân viên thực hiện hàng ngày, bao gồm ngày làm, giờ công và việc chấp hành nội quy, quy luật Trong những trường hợp đó, việc theo dõi thực hiện công việc và cập nhật thông tin hàng ngày là rất cần thiết.
Ghi chép nh ng s ki n quan tr ng
Nhà qu n lí ghi l i nh ng s ki n quan tr ng x y ra trong kì đánh giá
Vi c này giúp có đ c k t qu đánh giá chính xác h n vì có nh ng vi c không x y ra th ng xuyên nh ng ph n ánh r t rõ hi u qu làm vi c
Để áp dụng phương pháp thu thập thông tin này, nhà quản lý cần lưu ý là phải ghi chép cả những việc tốt và xấu Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, thay vì chỉ tập trung vào những sai lầm.
Tham kh o ý ki n c a nh ng ng i khác
Mặc dù người quản lý trực tiếp thường hiểu rõ về hiệu quả làm việc của nhân viên, ý kiến từ những người khác như quản lý cấp cao, khách hàng, đồng nghiệp và các nhân viên khác cũng có thể rất hữu ích cho việc đánh giá.
Tham kh o ý ki n c a ng i khác s giúp:
• m b o tính khách quan c a vi c đánh giá
Tham kh o ý ki n c a ng i khác có th giúp b n lo i b nh ng đnh ki n cá nhân v i ng i đ c đánh giá
• Nhà qu n lí s có cái nhìn bao quát h n
Thay vì so sánh hiệu suất của nhân viên trong cùng một bộ phận, nhà quản lý nên xem xét hiệu quả công việc của nhân viên với những người ở các bộ phận khác Cách tiếp cận này giúp mở rộng cái nhìn về sự phát triển của nhân viên và khuyến khích sự cải thiện toàn diện trong tổ chức.
• Ki m ch ng các thông tin đã thu th p đ c
Nhà qu n lí có th không ch c ch n l m v m t s thông tin đã thu th p đ c, tham kh o ý ki n c a ng i khác có th giúp ki m ch ng nh ng thông tin này
Nói chuyện trực tiếp với nhân viên về việc đánh giá hiệu quả làm việc là cách tốt nhất để phát huy hiệu quả tự nhiên, khi cả hai bên tham gia một cách tích cực và mạnh dạn bày tỏ quan điểm của mình Nhiều nhân viên ngại ngùng không dám đưa ra ý kiến, và nếu quản lý không tạo ra một không khí thoải mái để khuyến khích nhân viên, thì rất khó để đạt được điều đó Đánh giá hiệu quả làm việc cần điều kiện nhân viên đưa ra các đề nghị, và việc trao đổi thông tin cởi mở và tích cực giữa người quản lý và nhân viên là rất quan trọng Cung cấp thông tin phản hồi cũng là một phần không thể thiếu trong quá trình này.
Chúng ta cần hiểu cách thức làm việc và cách mà người khác nhìn nhận chúng ta Mục đích của việc cung cấp thông tin phản hồi là tạo ra những nhận xét về hành vi và hiệu quả làm việc của cá nhân, nhằm khuyến khích những hành vi tích cực và hạn chế những hành vi tiêu cực Việc phản hồi này nên khuyến khích nhân viên thay đổi và phát triển, điều này sẽ mang lại kết quả cao nhất khi mối quan hệ giữa người cung cấp và người nhận thông tin được xây dựng trên cơ sở cởi mở, chân thật và tôn trọng lẫn nhau.
Việc cung cấp thông tin phản hồi nên được thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao hiệu quả công việc hàng ngày của nhà quản lý Càng phản hồi về hiệu quả làm việc của nhân viên, thì càng có nhiều khuyến nghị tác động đến hiệu quả làm việc sau này Sự trao đổi thông tin về công việc nên được coi là phản hồi không chính thức.
Vi c ph n h i ch h u ích khi nó đúng lúc, h p lý, đ c hi u đúng và đ c đ a ra nh m nâng cao ho c c ng c hi u qu làm vi c
1.3.4 ánh giá hoàn thành công tác a Các tiêu chí đánh giá
Phương pháp đánh giá dựa hoàn toàn trên các đặc điểm cá nhân thường được gọi là phương pháp đánh giá chú trọng cá nhân Phương pháp này thường được áp dụng trong các công việc mà các chuẩn mực, mục tiêu và kết quả công việc khó xác định rõ ràng, có thể chồng chéo nhau, nhất là trong ngành cung cấp dịch vụ.
Tuy nhiên, ph ng pháp này có khá nhi u h n ch :
• Nhi u tiêu chí đánh giá không t p trung vào công vi c
• Không ph i t t c các tiêu chí đánh giá đ u phù h p v i công vi c
• Vi c đánh giá không chú tr ng gì đ n hi u qu làm vi c
• ánh giá tính cách cá nhân là r t khó và ngay c vi c lo i b nh ng c m tính cá nhân nh “thích”, “ghét” c a chính mình c ng không d dàng gì
• Các nhà qu n lí khác nhau có th có quan đi m khác nhau v cùng m t tính cách cá nhân
Gi i thi u v công ty TNHH Indochine Engineering
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n
Công ty TNHH Indochine Engineering, g i t c là ICE, đ c thành l p vào n m 1999 b i m t doanh nhân ng i Úc tên Stephen Carl Gay a ch tr s chính:
Qu n 1, TPHCM, Vi t Nam i n tho i : (848) 822 1071
T ng 5, FAFILM Building, 6 Thái V n Lung,
Qu n 1, TPHCM, Vi t Nam i n tho i : (848) 290 9400
Qu n H i Châu, à N ng, Vi t Nam
Phòng 503, Trung tâm d ch v báo chí Vi t Nam, 59A Lý Thái T
Qu n Hoàn Ki m, Hà N i, Vi t Nam i n tho i : +84 (4) 936 8068
Vào ngày đầu thành lập, ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu trở thành công ty tư vấn kỹ thuật hàng đầu và uy tín tại Việt Nam Nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể nhân viên, công ty đã vượt qua những thử thách và khó khăn ban đầu Hiện nay, với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và có trình độ chuyên môn cao, công ty đã đạt được mục tiêu này.
2.1.2 L nh v c kinh doanh và m c tiêu c a doanh nghi p a Nh ng l nh v c doanh nghi p ho t đ ng:
Công nghệ kỹ thuật hiện đại đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thi công các hệ thống như điều hòa không khí, cấp thoát nước, xử lý nước thải, phòng cháy chữa cháy, và thông tin liên lạc Những giải pháp kỹ thuật này rất cần thiết cho các công trình như nhà cao tầng, chung cư, cầu cống, bệnh viện, trường học, nhà máy và nhiều công trình phụ trợ khác.
• Qu n lý và đi u ph i thi t k k t c u, ki n trúc và h th ng c đi n cho các công trình xây d ng
• Qu n lý đ u th u h th ng c đi n
• Qu n lý d án thi công h th ng c đi n b Các m c tiêu c a doanh nghi p hi n nay
• Tuy n d ng đ nâng t ng s nhân viên c a công ty lên 100 ng i trong vòng
2 n m (t ng s nhân viên hi n t i trong công ty là 68) đ đáp ng nhu c u th tr ng và chu n b ngu n nhân l c cho t ng lai
• Tuy n ch n cán b c p cao v ti p th , thành l p phòng ti p th vào cu i n m nay
• Phát tri n th tr ng ra các n c ông Nam Á, các n c thu c kh i liên hi p
• D n đ u v th ph n t i th tr ng ông D ng trong vòng 5 n m t i
• Chuy n đ i thành công ty c ph n trong vòng 5 n m t i đ t ng n ng l c tài chính, c ng c và nâng cao danh ti ng cho công ty
Khách hàng chính của công ty chúng tôi là các nhà đầu tư tài chính, những người xây dựng bất động sản và các công ty muốn phát triển nhà máy, trường học, bệnh viện nhằm mục đích kinh doanh và sản xuất.
B ng 2.1 M t s khách hàng l n c a công ty Tên doanh nghi p a ch
Vinacapital 17F, Sun Wah Tower, 115 Nguy n Hu , Qu n 1,
Indochina Capital Capital Place, t ng 9 – 10, 6 Thái V n Lung,
Qu n 1, TP.HCM, Vi t Nam
Cundall Saffron House, 6-10 Kirby Street, London,
T p đoàn Kinh ô S 6/134 Qu c l 13, Ph ng Hi p Bình Ph c,
Qu n Th c, TP.HCM, Vi t Nam
T p đoàn Sun Wah 115 Nguy n Hu , Qu n 1, TP.HCM, Vi t Nam i h c qu c t RMIT 702 i l Nguy n V n Linh
Ph ng Tân Phong, Qu n 7, TP.HCM, Vi t Nam
B nh vi n FV 6 ng Nguy n L ng B ng, Ph ng Tân Phú,
Qu n 7, TP.HCM, Vi t Nam Các nhà máy, xí nghi p trong khu công nghi p, khu ch xu t, các ch đ u t nhà cao t ng, b nh vi n…
Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáng tin cậy Trọng tâm chính của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp mang đến không chỉ là việc cung cấp hàng hóa, mà còn là việc đưa ra các giải pháp tốt nhất để giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải.
Vì các s n ph m, d ch v c a doanh nghi p đ c đánh giá là có ch t l ng và đ tin c y h n h n các đ i th c nh tranh nên khách hàng yên tâm khi s d ng s n ph m, d ch v c a công ty
2.1.4 C c u t ch c và qui ch ho t đ ng a S đ t ch c doanh nghi p
Hình 2.1 S đ t ch c c a doanh nghi p b Ch c n ng, nhi m v c a ban giám đ c
Là ng i đ ng đ u công ty, ch u trách nhi m qu n lí toàn công ty m nh n các trách nhi m sau:
• Qu n lí toàn b nhân viên trong công ty
• Tr c ti p ra các quy t đnh khen th ng
• Tr c ti p phê duy t các h p đ ng th ng m i
• ra các bi n pháp chi n l c cho t ng th i kì kinh doanh
Chức năng của trợ giám đốc là hỗ trợ giám đốc trong việc tổ chức và quản lý công việc của công ty, tham gia vào các quyết định của ban giám đốc, và thay mặt giám đốc điều hành khi cần thiết Trợ giám đốc cũng có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban để đảm bảo hoạt động hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.
Các tr ng phòng c a các phòng ban
Chức năng của các cuộc tham mưu là hỗ trợ lãnh đạo đưa ra các quyết định sáng suốt trong bối cảnh hiện tại Đồng thời, các cuộc tham mưu cũng cung cấp ý kiến để lãnh đạo xây dựng các kế hoạch và chiến lược cho công ty.
Các tr ng phòng ch u trách nhi m tr c c p lãnh đ o v các ho t đ ng các phòng ban do mình ph trách
Để đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý hợp đồng, cần tiến hành đàm phán và ký kết hợp đồng một cách chuyên nghiệp, theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng và quản lý công nợ của khách hàng Đồng thời, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại và tích cực tìm kiếm khách hàng mới để mở rộng thị trường.
Quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố then chốt trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn lực phù hợp với nhu cầu của công ty Việc thực hiện quy trình này không chỉ giúp đảm bảo sự hài lòng của nhân viên mà còn khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển chung của công ty và xã hội.
Theo dõi tình hình tài chính của công ty và báo cáo cho giám đốc hoặc phó giám đốc khi cần thiết Thực hiện các báo cáo tài chính cho cơ quan quản lý nhà nước và lập các bảng báo cáo tài chính cho nội bộ công ty.
Mua s m v t t , trang thi t b cho công ty khi c n thi t
Có nhi m v qu n lí, phân b công vi c cho các nhân viên trong phòng
V m t đ i ngo i, phòng ph i có trách nhi m t v n cho khách hàng, thi t k s n ph m theo nhu c u c a khách hàng, đúng th i h n c a khách hàng đ t ra
Ngoài ra, phòng còn ph i h p v i phòng kinh doanh, phòng qu n lí d án khi c n thi t v i m c đích cu i cùng là nh m th a mãn khách hàng
Có nhi m v qu n lí, phân b công vi c cho các nhân viên trong phòng
V m t đ i ngo i, phòng ph i có trách nhi m qu n lí d án c a khách hàng sao cho d án th c hi n đúng ti n đ , đ m b o ch t l ng và gi i h n chi phí trong ph m vi cho phép
Ngoài ra, phòng còn ph i h p v i phòng kinh doanh, phòng thi t k khi c n thi t v i m c đích cu i cùng là nh m th a mãn khách hàng
2.1.5 K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh trong ba n m v a qua
Trong bảng 2.2, doanh thu và lợi nhuận trong 3 năm gần đây cho thấy sự tăng trưởng đáng kể so với năm trước, nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của thị trường bất động sản và ngành xây dựng công trình, nhà máy Xu hướng này dự kiến sẽ tiếp tục gia tăng trong những năm tới.
B ng 2.2 K t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty trong 3 n m g n nh t n v tính: VN
1 Doanh thu bán hàng và cung c p d ch v 7573092738 9074847100 9574589042
3 L i nhu n g p v bán hàng và cung c p d ch v
4 Chi phí qu n lí doanh nghi p 506548520 579604755 605304003
5 L i nhu n t ho t đ ng kinh doanh (3-4) 1864665801 3165173893 3434829686
6 Chi phí thu thu nh p doanh nghi p hi n hành
7 L i nhu n sau thu thu nh p doanh nghi p (5 – 6) 1342559377 2278925203 2473077374
B ng 2.4 B ng so sánh doanh thu và l i nhu n
Ch tiêu N m 2005 N m 2006 % t ng gi m so v i 2005
Phân tích số liệu từ năm 2005 đến 2007 cho thấy công ty đã có sự phát triển liên tục, nhưng mức tăng trưởng không đồng đều Cụ thể, năm 2006 ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ so với năm 2005, trong khi năm 2007 lại có dấu hiệu suy giảm Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do công ty không tận dụng được cơ hội phát triển từ thị trường.
2.1.6 Tình hình s d ng lao đ ng c a công ty a C c u nhân viên
Trình độ chuyên môn của nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, đặc biệt trong lĩnh vực thiết kế, đội ngũ nhân viên có trình độ cao giúp công ty xây dựng lòng tin và uy tín với khách hàng Trong những năm qua, công ty luôn duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là số lượng lao động có trình độ đại học trong lĩnh vực quản lý và nhân viên đầu cao.
B ng 2.5 C c u nhân viên theo trình đ Trình đ S ng i T tr ng % i h c tr lên 63 92.6
Đội ngũ nhân viên của công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 23 đến 35, chiếm đến 83.8% Điều này cho thấy công ty đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực trẻ, nhằm xây dựng và phát triển bền vững trong tương lai.
B ng 2.6 C c u nhân viên theo đ tu i Trình đ S ng i T tr ng %
Ngành phòng nhân sự hiện nay yêu cầu công ty tuyển dụng những ứng viên có trình độ đại học trở lên, thành thạo vi tính và ngoại ngữ Đối với nhân viên, công ty cũng ưu tiên tuyển chọn những người có trình độ đại học và thành thạo vi tính, biết ngoại ngữ trình độ B trở lên.
Trong k ho ch xây d ng ngu n nhân l c, công ty c ng đang t ng b c tr hóa đ i ng qu n lý nh m đ m b o ngu n nhân l c cho công ty phát tri n sau này
Nhìn chung, nguồn nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu là những người trẻ và có trình độ, điều này giúp công ty phát triển trong tương lai Tuy nhiên, với đội ngũ nhân sự như vậy, công ty cần chú trọng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, bao gồm việc xây dựng các chính sách đãi ng phù hợp và đánh giá đúng năng lực của nhân viên Điều này sẽ giúp duy trì nguồn nhân lực trong bối cảnh các công ty cạnh tranh trong ngành đang có những chính sách thu hút nhân tài hiệu quả Môi trường làm việc và chế độ đãi ng cũng cần được cải thiện để thu hút và giữ chân nhân viên.
Môi tr ng làm vi c
Phân tích th c tr ng công tác đ ánh giá thành tích nhân viên
2.2.1 Th c tr ng công tác đánh giá thành tích nhân viên ánh giá thành tích công tác c a nhân viên là m t trong nh ng ho t đ ng quan tr ng trong qu n tr tài nguyên nhân s (TNNS) Vi c đánh giá này không nh ng mang ý ngh a th m đnh, l ng giá mà còn có ý ngh a công nh n kh n ng và thành tích c a nhân viên trong kho ng th i gian nh t đnh Nó là chìa khóa giúp cho công ty có c s đ ho ch đnh, tuy n m - tuy n ch n, phát tri n
TNNS, c ng nh đ n bù đãi ng , phát tri n ngh nghi p và t ng quan nhân s
Qu n tr TNNS thành công hay không ph n l n là do công ty bi t đánh giá đúng m c thành tích công tác c a nhân viên hay không
Tr c khi phân tích th c tr ng công tác đánh giá, tác gi đã tìm hi u thông tin t phòng nhân s v t l ngh vi c c a nhân viên trong 3 n m g n đây
B ng 2.8 T l ngh vi c c a nhân viên trong 3 n m 2005-2007
T ng s nhân viên ngh vi c 1 3 12
Tình hình việc làm ngày càng tăng cao, cùng với việc cắt giảm ngày càng mở rộng, đây là dấu hiệu cho thấy ban quản lý công ty cần phải quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực.
Vi c đánh giá thành tích công tác c a nhân viên công ty hi n nay đ c th c hi n nh sau:
Hình 2.2: Quy trình đánh giá nhân viên
Phòng nhân sự thực hiện việc theo dõi hàng tuần để đánh giá sự chăm chỉ của nhân viên, dựa trên quy định của công ty và chế độ lương thưởng tương ứng Mục đích của việc đánh giá này là nhằm đảm bảo tính công bằng cho nhân viên theo đúng số ngày công làm việc Vào cuối tháng, phòng nhân sự tổng kết số ngày nhân viên đi làm và số ngày nghỉ của họ để đánh giá sự chuyên cần.
Phòng nhân sự có vai trò quản lý các chính sách liên quan đến tài chính, tiền lương, bảo hiểm y tế, và bảo hiểm xã hội cho công nhân viên theo đúng yêu cầu của pháp luật Việc tuyển dụng và sa thải được thực hiện theo chỉ đạo của các cấp lãnh đạo Đồng thời, phòng nhân sự cũng chú trọng đến việc đánh giá thành tích công việc và xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thường dựa trên kết quả đạt được của bộ phận, khối lượng công việc được giao và cảm nhận chủ quan của người đánh giá Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo trực tiếp lên giám đốc.
Tổng giám đốc đánh giá và yêu cầu tăng lương của trưởng phòng (trưởng nhóm) dựa trên thông tin từ phòng nhân sự Giám đốc sẽ xem xét việc tăng lương và nếu có sự phê duyệt từ giám đốc, phòng nhân sự sẽ ra quyết định về mức tăng lương cho nhân viên đó.
Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty chủ yếu do trưởng phòng hoặc trưởng nhóm thực hiện, với phương pháp đánh giá chủ quan đối với các nhân viên cấp dưới Mục đích chính của việc đánh giá này là xem xét việc tăng lương cho nhân viên Các trưởng phòng thường dựa vào số lượng dự án, công việc và thành tích của nhân viên để đưa ra đánh giá, tuy nhiên, đây chỉ là đánh giá một phía mà không có sự trao đổi ý kiến với nhân viên về các tiêu chí đánh giá Hơn nữa, quá trình đánh giá này không được công khai, mà diễn ra âm thầm và chỉ được báo cáo với ban giám đốc trong kỳ xem xét lương cho nhân viên.
Các trưởng phòng đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên trí tuệ nhân tạo, nhưng hiện tại chưa có hệ thống thu thập và lưu trữ thông tin cũng như tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng.
Sau khi thu thập thông tin từ 37 nhân viên làm việc tại công ty, tác giả nhận thấy rằng công tác đánh giá thành tích hiện tại đang gặp vấn đề Cụ thể, nhiều nhân viên không hài lòng với quy trình đánh giá này Kết quả khảo sát cho thấy 37/68 tổng số nhân viên trong công ty đã bày tỏ sự không hài lòng về công tác đánh giá thành tích.
B ng 2.9 Ý ki n c a nhân viên v m c đ đ y đ c a các tiêu chu n đánh giá
B ng 2.10 Ý ki n c a nhân viên v m c đ rõ ràng c a các tiêu chu n đánh giá
Hoàn toàn không rõ ràng 19 51.4
B ng 2.11 Ý ki n c a nhân viên v m c đ công b ng c a các tiêu chu n đánh giá
Hoàn toàn không công b ng 0 0
B ng 2.12 M c đ quan tr ng c a y u t “s đánh giá công b ng công vi c đã làm” c a nhân viên khi làm vi c công ty Indochine Engineering
Công vi c n đnh và thú v 3
S đánh giá công b ng công vi c đã làm 4
C h i đào t o và nâng cao trình đ 5
Danh ti ng và s phát tri n c a công ty 7 i u ki n và môi tr ng lao đ ng t t 8
C h i th ng ti n 2 c c p trên quan tâm và tôn tr ng 6
Ghi chú: m c đ quan tr ng x p theo th t u tiên t 1 đ n 8,
8: Ít quan tr ng nh t
Nhân viên đánh giá m c đ không đ y đ c a các tiêu chu n đánh giá là
100%, m c đ không rõ ràng là 100%, và m c đ không công b ng là 54%
Đánh giá công bằng về hiệu suất làm việc là yếu tố quan trọng trong việc duy trì động lực và gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên tại công ty hiện nay đang gặp nhiều vấn đề, thiếu sót trong việc thực hiện đánh giá đầy đủ và công bằng kết quả công việc của người lao động.
2.2.2 Nh n xét v công tác đánh giá thành tích nhân viên hi n nay
Khảo sát cho thấy công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty hiện nay còn nhiều khuyết điểm, và điều quan trọng là nhân viên cảm thấy không hài lòng với quy trình đánh giá này Sự không hài lòng này dẫn đến sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn nhân lực và sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
Công ty cần phát huy hiệu quả của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên bằng cách dựa vào dữ liệu đánh giá hiệu quả làm việc Từ đó, công ty có thể xây dựng các chính sách đào tạo và phát triển, cũng như hoạch định tài nguyên nhân sự một cách hợp lý.
Để phát triển bền vững trong tương lai, công ty cần tập trung vào việc quản lý nguồn nhân lực, không chỉ trong tuyển dụng và đào tạo mà còn chú trọng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên Việc này sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tạo động lực cho nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của công ty khá đơn giản, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian cho quá trình này.
M t s ki n ngh nh m c i thi n công tác đ ánh giá nhân viên
Hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại của công ty Indochine Engineering còn nhiều hạn chế do không có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng Nhân viên cảm thấy không công bằng với cách đánh giá hiện tại Tác giả đã xác định một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng này và đưa ra một số kiến nghị nhằm cải thiện công tác đánh giá nhân viên.
T ng c ng ngu n l c thêm cho phòng nhân s
Tăng cường nguồn nhân lực là cách hiệu quả để nâng cao hiệu suất phòng nhân sự thông qua việc tuyển thêm nhân viên phù hợp cho công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc đánh giá thành tích nhân viên.
Xây d ng b ng mô t công vi c
Xây dựng bảng mô tả công việc và đưa ra mục tiêu chuẩn cho công việc giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời cũng là tiêu chí để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
T ch c các khóa đào t o v k n ng đánh giá nhân viên
Các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là kỹ năng đánh giá nhân viên cho các cấp quản lý, là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn chuẩn bị cho sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực trong tương lai.
Nh c nh ban giám đ c v t m quan tr ng c a công tác qu n tr ngu n nhân s mà c th là công tác đánh giá thành tích nhân viên
Xây d ng h th ng đánh giá nhân viên
Hệ thống đánh giá nhân viên hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, do đó, các công ty cần ưu tiên xây dựng một hệ thống đánh giá rõ ràng và hiệu quả Hệ thống này không chỉ phản ánh toàn bộ quy trình đánh giá mà còn giúp xác định trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành tích của nhân viên Đồng thời, việc xây dựng mô hình công việc và đào tạo kỹ năng đánh giá sẽ tạo động lực cho nhân viên khi họ hiểu rõ quy trình đánh giá Trong phần tiếp theo, tác giả sẽ đi sâu vào xây dựng toàn bộ hệ thống đánh giá nhân viên.
Xây d ng h th ng đ ánh giá nhân viên
3.2.1 Xây d ng qui trình đánh giá thành tích công vi c c a nhân viên
Cuối tháng 6, công ty thực hiện đánh giá nhân viên nhằm xem xét tăng lương Việc đánh giá do phòng nhân sự thực hiện, dựa trên ý kiến từ các bộ phận, và công ty đã lập danh sách những nhân viên đủ tiêu chuẩn mà họ không hề hay biết Tuy nhiên, quy trình đánh giá này chưa được xây dựng một cách cụ thể Để giải quyết tình trạng này, tác giả đã trình bày lý luận về quy trình đánh giá thành tích công tác và đề xuất xây dựng quy trình gồm 6 bước.
Hình 3.1 Quy trình đánh giá
Trong cơ cấu chức năng của công ty, hoạt động của bộ phận tiếp thị và thiết kế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty Do đó, tác giả chú trọng vào việc xây dựng hệ thống đánh giá cùng các tiêu chuẩn đánh giá cho bộ phận tiếp thị và thiết kế.
Để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công việc hiệu quả, công ty cần có sự chuẩn bị từ cả lãnh đạo cấp cao đến nhân viên Việc đánh giá thành tích không chỉ là trách nhiệm của một bộ phận mà cần sự đồng thuận và tham gia của tất cả nhân viên Công ty cần thông báo cho mọi thành viên về quá trình xây dựng lại hệ thống đánh giá, nêu rõ những lợi ích mà hệ thống này mang lại Đồng thời, công ty cũng phải sẵn sàng cung cấp thông tin và điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá Quan trọng hơn, nhân viên cần được phép tham gia vào từng giai đoạn của quy trình đánh giá để hiểu rõ những gì đã và đang diễn ra.
M t s v n đ c n chu n b đ xây d ng quy trình đánh giá nh sau:
Công ty cần xem xét hệ thống đánh giá hiện tại, bao gồm các tiêu chí và phương pháp đánh giá đang được áp dụng, các biểu mẫu sử dụng trong quy trình đánh giá, cũng như mục đích của việc đánh giá này.
• Xem l i b ng mô t công vi c c a nhân viên đ hi u rõ công vi c c a t ng b ph n, t ng nhân viên
• Xem l i các h s đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên trong nh ng l n tr c
• Cu i cùng là xem l i m c đích vi c đánh giá hi n nay c a công ty là gì?
Sau khi xem xét cấu trúc hệ thống đánh giá của công ty, mục tiêu tiếp theo là giúp quản lý phát huy tối đa năng lực của nhân viên Đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên, đồng thời là đích đến mà nhân viên cần hướng tới Cấu trúc của công ty yêu cầu làm việc theo dự án, vì vậy mục tiêu của mỗi bộ phận chính là hoàn thành công việc đúng thời hạn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng Công ty đã đặt ra mục tiêu hoàn thành một số lượng dự án nhất định trong khoảng thời gian nhất định cho bộ phận thiết kế, trong đó bộ phận sẽ phân công nhiệm vụ đến từng thành viên trong nhóm Nhờ đó, mỗi nhóm sẽ xây dựng cho mình mục tiêu và công việc cần hoàn thành.
M C TIÊU C A T NG NHÓM CÔNG VI C
B c 3: n đnh kì v ng công vi c
Trong một nhóm làm việc, việc phân công công việc cho trưởng phòng và trưởng nhóm là rất quan trọng, giúp đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm nhận được nhiệm vụ rõ ràng Sự phân công này không chỉ dựa vào sự đồng thuận mà còn cần phải có sự thỏa thuận giữa các cấp bậc Một số điểm nổi bật trong cách giao nhiệm vụ bao gồm việc truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ vai trò của mình trong nhóm.
Thiếu tài liệu hướng dẫn rõ ràng về yêu cầu công việc sau khi nhân viên hoàn thành sẽ gây khó khăn cho quản lý trong việc đánh giá hiệu suất của từng nhân viên Sự không đồng nhất trong quy trình làm việc và số lượng công việc lớn mà không có tiêu chuẩn cụ thể sẽ làm tăng trách nhiệm cho nhân viên, khiến việc quản lý trở nên phức tạp hơn.
• Có th nhân viên không hi u rõ công vi c đ c giao
Công việc của người quản lý nhóm là xây dựng kế hoạch làm việc cho từng thành viên sau khi xác định mục tiêu nhóm Kế hoạch này được coi là kim chỉ nam giúp nhân viên thực hiện các mục tiêu đề ra và cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc của họ vào cuối mỗi dự án hoặc giai đoạn Để kế hoạch làm việc hiệu quả, cần phải phù hợp với từng thành viên trong nhóm và phải rõ ràng các thông tin cần thiết.
• Ph m vi công vi c c a nhân viên
• M c tiêu, nguy n v ng c a nhân viên
Hệ thống đánh giá hiện nay không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết, khiến cho các nhóm đánh giá thành viên chủ yếu dựa vào trí nhớ và cảm nhận của mình về các thành viên trong nhóm Do đó, việc thu thập các thông tin này là cần thiết cho quá trình xây dựng kế hoạch hành động Có thể tập hợp thông tin dễ dàng, tác giả có thể xây dựng biểu mẫu đánh giá năng lực cho nhân viên.
Tên nhân viên:……… Tình tr ng công vi c:
T p s ̌ Tên ng i ph trách/Ch c danh:
S gi làm vi c theo tu n:
Li t kê theo th t t m quan tr ng các nhi m v chính c a v trí công vi c
Sau khi tổng hợp thông tin, trưởng nhóm sẽ dựa vào mục tiêu nhiệm vụ và đặc điểm của nhóm để trao đổi với các thành viên Công việc được phân công cụ thể và thống nhất cho từng thành viên theo biểu mẫu kế hoạch hành động.
3 H tr c a công ty: a Các ngu n l c cung c p cho nhân viên: b K ho ch đào t o:
M c k ho ch đào t o đ ra nh ng k n ng, ki n th c c n thi t ph i đào t o cho nhân viên đ có th hoàn thành t t công vi c đ c giao
Việc thu thập thông tin liên quan đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên là rất quan trọng Thường xuyên thu thập dữ liệu giúp nhà quản lý nắm rõ tiến trình công việc và những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Từ đó, nhà quản lý có thể đưa ra những biện pháp hỗ trợ kịp thời để nâng cao hiệu suất làm việc.
Có nhi u cách đ thu th p thông tin:
• Quan sát nhân viên th c hi n công vi c
• Ki m tra các m u công vi c đã hoàn thành
• Theo dõi vi c th c hi n công vi c
• Ghi l i nh ng s ki n quan tr ng
• Tham kh o ý ki n c a ng i khác
• Nói chuy n tr c ti p v i nhân viên
Trong quá trình làm việc của bộ phận thiết kế, sau khi nhân viên hoàn thành công việc, họ cần báo cáo cho trưởng nhóm Trưởng nhóm sẽ kiểm tra lại bản thiết kế để phát hiện sai sót và yêu cầu nhân viên chỉnh sửa Tuy nhiên, một thiếu sót trong quy trình là trưởng nhóm không ghi nhận lại kết quả thực hiện của mỗi nhân viên và thời hạn hoàn thành công việc Những thông tin này rất quan trọng để trưởng nhóm có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Vì v y sau khi thông báo k ho ch hành đ ng cho nhân viên, tr ng nhóm c n có b ng theo dõi ti n đ th c hi n c a m i nhân viên nh sau:
B NG THEO DÕI TI N TH C HI N Tên nhân viên:
Tình tr ng th c hi n
N i dung công vi c th c hi n Tr
Bi u m u này giúp tr ng nhóm thu th p đ c nh ng thông tin c n thi t đ thu n l i cho quá trình t ng h p thông tin đánh giá v sau
Trong quá trình trao đổi trực tiếp với nhân viên, nhóm nên làm rõ những điểm mạnh và điểm cần cải thiện của từng cá nhân Khuyến khích nhân viên thay đổi và phát triển là cần thiết, thay vì chỉ trích một cách gay gắt Điều này sẽ mang lại kết quả cao trong công việc, tạo dựng mối quan hệ tin cậy giữa các cấp quản lý và nhân viên.
B c 5: T ng h p thông tin và đánh giá
Sau mỗi thời gian đánh giá từ 3 đến 6 tháng, trưởng nhóm cần tổng hợp thông tin đã ghi nhận trong bảng theo dõi tiến độ thực hiện đánh giá nhân viên Không nhất thiết phải chờ đến thời điểm đánh giá cố định, trưởng nhóm có thể thực hiện đánh giá vào thời điểm cần thiết và thông báo cho mọi người về công việc đã làm, cũng như những thay đổi cho các dự án tiếp theo Điều quan trọng là không để thời gian đánh giá kéo dài quá lâu, mà cần thực hiện đánh giá định kỳ để phát hiện ra những vấn đề tiềm ẩn và giải quyết kịp thời.
Xây d ng các tiêu chu n đ ánh giá
Hiện nay, nhiều công ty không sử dụng bất kỳ biểu mẫu nào để đánh giá nhân viên, ngoài bảng chấm công của phòng nhân sự Tác giả đã xây dựng bảng biểu chứa đựng các thông tin và tiêu chuẩn đánh giá, giúp những người có trách nhiệm đánh giá nhân viên có thể thực hiện một cách dễ dàng dựa vào các tiêu chuẩn đó Đồng thời, bảng biểu này cũng giúp nhân viên nhận thấy mình được đánh giá như thế nào, tạo nên tính công bằng trong công tác đánh giá Bảng biểu cũng giúp lưu giữ thông tin về nhân viên, hỗ trợ cho việc đề bạt, khen thưởng sau này Đối với giải pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, do đặc thù của tính chất công việc là làm việc theo từng dự án cụ thể, tác giả đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa trên việc kết hợp hai phương pháp: phương pháp phân tích định lượng và phương pháp quản trị theo mục tiêu Một số ưu điểm của việc kết hợp hai phương pháp này là:
• nh l ng đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên giúp cho các doanh nghi p có th d dàng so sánh, phân tích nhân viên
• Giúp cho nhân viên hi u rõ ràng, chính xác yêu c u c a doanh nghi p đ i v i nhân viên
• Giúp nhân viên hi u đ c nh ng đi m m nh, đi m y u c a h trong quá trình th c hi n công vi c, t đó có th đi u ch nh, c g ng rèn luy n ph n đ u t t h n
• Các quan h giao ti p trong doanh nghi p đ c phát tri n, lãnh đ o và nhân viên có đi u ki n g n g i, hi u bi t và ph i h p làm vi c t t h n
