TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, cạnh tranh giữa các tổ chức và doanh nghiệp Việt Nam đang trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Để xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng, công tác đánh giá thực hiện công việc trở thành nhiệm vụ cực kỳ quan trọng Quá trình đánh giá này giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự chính xác, bao gồm đào tạo, phát triển, trả lương, thăng tiến và kỷ luật cho nhân viên.
Công tác đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp bộ phận quản lý đo lường hiệu quả của các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến, mà còn cung cấp thông tin cần thiết để kiểm soát hiệu suất làm việc Qua đó, các nhà quản lý có thể xác định những phương hướng giải quyết phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
Công ty cổ phần Viễn thông FPT là một môi trường làm việc năng động, trẻ trung và đầy nhiệt huyết, đặc biệt khi vừa bước vào tuổi 20 Đội ngũ nhân viên chất lượng cao tại đây cần thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc để giữ chân và phát triển nguồn nhân lực hiện tại và tương lai Việc này không chỉ giúp duy trì và nâng cao năng lực kiến thức cho nhân viên mà còn tạo ra lộ trình thăng tiến rõ ràng, từ đó tối đa hóa năng suất công việc.
Đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại FPT Telecom hiện nay vẫn còn tồn tại một số hạn chế, mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc này, tôi đã tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài một cách sâu sắc.
Đề tài "Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần viễn thông FPT" nhằm mục đích làm rõ hơn về quy trình đánh giá hiệu suất công việc tại công ty Bài viết sẽ đưa ra những đề xuất thiết thực nhằm cải thiện và hoàn thiện hệ thống đánh giá, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực tiễn, tác giả đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần FPT" cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Trong những năm gần đây, nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp đã trở nên đa dạng và phong phú hơn Các cuốn sách và bài luận đã hoàn thành cung cấp nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho tác giả Dưới đây là một số công trình tiêu biểu trong thời gian gần đây.
PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan (2016) trong giáo trình "Quản trị nhân lực cản bản" đã tổng hợp các lý luận cơ bản về nhân lực và động lực làm việc Tác giả liên hệ những vấn đề này với thực tiễn tại Việt Nam, đồng thời đề xuất một nhóm giải pháp thiết thực nhằm nâng cao động lực làm việc trong các doanh nghiệp.
Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Phạm Văn Điềm (2016) do Nhà xuất bản Trường Đại học Kinh tế quốc dân phát hành, cung cấp kiến thức hệ thống và cơ bản về quản trị nhân lực trong các tổ chức như Chính phủ, doanh nghiệp, giáo dục, y tế, giải trí và xã hội Nội dung giáo trình được chia thành ba giai đoạn, từ khi người lao động bắt đầu công việc cho đến khi kết thúc quá trình lao động.
Hình thành, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là những yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự tại Việt Nam Những kiến thức này không chỉ mang tính lý luận mà còn có giá trị thực tiễn cao, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010
Các tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, từ khi nhân viên bắt đầu làm việc cho đến khi kết thúc quá trình lao động Những kiến thức này bao gồm cả lý luận và thực tiễn tại Việt Nam Chương VIII cung cấp nội dung đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) một cách chi tiết, giúp người đọc có cái nhìn tổng quan về ĐGTHCV tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Nguyễn Thị Hòa trong luận văn Đại học Thương mại năm 2011 đã nghiên cứu về việc hoàn thiện đánh giá nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam Nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, từ đó góp phần phát triển bền vững cho công ty trong lĩnh vực du lịch và xây dựng.
Trong luận văn của Nguyễn Thị Hòa, tác giả đã tiếp cận vấn đề đánh giá nhân lực tại công ty từ góc độ tổng quát, sau đó triển khai khảo sát thực tiễn dựa trên các nội dung lý thuyết, tạo nên một bức tranh khá đầy đủ Tuy nhiên, việc liệt kê các khái niệm kèm theo những nhận định trái chiều mà không có phân tích sâu đã khiến cho phần lý thuyết thiếu tính sáng tạo Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá công việc được chia thành hai nhóm bên trong và bên ngoài, nhưng chưa được phân tích chi tiết Trong phần liên hệ thực tiễn với Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam, việc chỉ dựa vào bố cục lý thuyết đã làm cho nghiên cứu thiếu sự mới mẻ Thông tin thu thập còn sơ sài và thiếu mẫu bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, khiến cho các tiêu chuẩn nêu ra không phù hợp với nhân viên trong ngành du lịch.
Cách tiếp cận một chiều trong phân tích các thành công và hạn chế dẫn đến việc đưa ra giải pháp mang tính lý thuyết, thiếu tính thực tiễn và khả năng áp dụng cao.
+ Hoàng Thu Hương, “Tạo động lực phi tài chính tại công ty Cổ phần viễn thông FPT”, khóa luận tốt nghiệp, 2016.
Tác giả đã cung cấp cái nhìn tổng quan về việc tạo động lực cho nhân viên tại FPT Telecom, nhấn mạnh các yếu tố phi tài chính và ảnh hưởng của chúng Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế mà công ty đang gặp phải cùng với các giải pháp thiết thực Với cách diễn đạt ngắn gọn, dễ hiểu và súc tích, nội dung bài viết đã bao quát đầy đủ cả lý thuyết lẫn thực tiễn, từ đó tôi đã tham khảo cách viết và góc nhìn của tác giả.
Các luận văn này thể hiện sự sáng tạo và tính độc đáo, không giống với các đề tài nghiên cứu trước đây về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại các công ty và doanh nghiệp Chính vì vậy, tôi đã quyết định chọn những luận văn này để nghiên cứu và tham khảo cho bài khóa luận của mình.
Theo hiểu biết của tôi, hiện tại chưa có công trình nghiên cứu khoa học hay luận văn nào đề cập đến việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần FPT Telecom.
Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Để đạt được mục tiêu này, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
Phân tích và đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT nhằm xác định nguyên nhân, đồng thời làm rõ các ưu điểm và hạn chế trong quy trình này.
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu được xác định là đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT Telecom tại Hà Nội, bao gồm 305 nhân viên, hoạt động trên tất cả các quận của thành phố Do hạn chế về thời gian và nguồn lực, tôi đã chọn tập trung vào nhóm này để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của nghiên cứu.
Nhân viên kinh doanh tại FPT, thường được gọi là "Sale man", đóng vai trò quan trọng trong quá trình bán hàng và tiếp xúc với khách hàng Tuy nhiên, FPT Telecom đang gặp phải tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động này, cùng với tỷ lệ nghỉ việc cao.
Công ty cổ phần Viễn thông FTP, có trụ sở chính tại tầng 5, tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, Cầu Giấy, Hà Nội, là địa điểm nghiên cứu mà tôi đã lựa chọn trong phạm vi không gian của bài viết này.
Bài viết này tập trung vào việc đánh giá hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Hà Nội trong giai đoạn 2014-2016, đồng thời đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2017-2019.
Phương pháp nghiên cứu của phạm vi đề tài nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Với phương pháp này có thể thực hiện bằng cách: Điều tra bằng bảng hỏi hoặc phỏng vấn.
Tác giả đã thiết kế và tiến hành điều tra bằng bản hỏi đối với 36 nhân viên kinh doanh tại quận Cầu Giấy và Đống Đa, thu về 36 phiếu hợp lệ Nội dung điều tra tập trung vào phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà công ty áp dụng, chu kỳ đánh giá và mức độ hài lòng của nhân viên về công tác này.
Phiếu điều tra bao gồm hai phần: phần thông tin người được điều tra và phần câu hỏi kèm thang đo đánh giá Mẫu phiếu có năm câu hỏi, trong đó có ba câu đánh giá theo thang điểm và một câu hỏi chọn đáp án Thời gian phát phiếu từ ngày 15/03/2017 đến 20/03/2017, với tổng số 36 phiếu được thực hiện và tất cả đều hợp lệ Dữ liệu thu thập sẽ được lưu trữ và xử lý cả về mặt định lượng lẫn định tính.
Phương pháp phỏng vấn là công cụ hữu hiệu để thu thập và làm rõ thông tin chưa rõ trong phiếu điều tra Trong nghiên cứu này, tôi đã sử dụng các câu hỏi phỏng vấn đã chuẩn bị trước và thực hiện phỏng vấn với Phó giám đốc Nguyễn Thị Huyền – Phó giám đốc Hà Nội 13.
Lê Văn Tiến, Trưởng phòng Kinh doanh, và chị Vũ Ngọc Hân, nhân viên kinh doanh của DPT Telecom, đã có những cuộc gặp gỡ trực tiếp để trao đổi tại các trung tâm kinh doanh và cùng đội ngũ nhân viên ký kết hợp đồng với khách hàng Tác giả đã tham gia gần 5 tháng trong đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT, xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và nhân viên trong công ty Qua đó, tác giả tìm hiểu sâu về các yếu tố liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc tại công ty, những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong công tác đánh giá, cũng như các hoạt động điều chỉnh sau khi thực hiện đánh giá.
1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp
Để làm phong phú thêm nội dung nghiên cứu, cần thu thập dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kinh doanh cũng như các trang web liên quan đến luật lao động, kế toán và trang chủ của công ty Việc kết hợp thông tin sơ cấp với dữ liệu thứ cấp sẽ giúp hoàn thiện đề tài nghiên cứu một cách toàn diện hơn.
Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi đã thu thập được thông tin quan trọng về hoạt động quản trị nhân lực cũng như kết quả kinh doanh của công ty qua các năm.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Bài viết sẽ bao gồm phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu hình vẽ và danh mục tài liệu tham khảo Đề tài nghiên cứu được chia thành 4 chương chính.
Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP
Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
2.1.1.Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực, theo Bùi Hoàng Lợi (2011), là sự phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tài nguyên nhân lực Định nghĩa này, mặc dù rõ ràng và chi tiết, vẫn chưa hoàn toàn bao quát hết về quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản lý liên quan đến hoạch định, tổ chức và kiểm soát nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm tạo động lực cho người lao động và đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.S Vũ Thùy Dương (2010) trong "Giáo trình Quản trị nhân lực", quản trị nhân lực được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Định nghĩa này thể hiện một cách tiếp cận toàn diện và đầy đủ, vì vậy tác giả sẽ áp dụng cách tiếp cận này trong bài khóa luận.
2.1.2 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong "Giáo trình Quản trị nhân lực", đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của người lao động Quá trình này được thực hiện bằng cách so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thảo luận kết quả đánh giá với người lao động.
Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trong giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, "Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm đưa ra những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định." Cách tiếp cận này được coi là tương đối toàn diện và đầy đủ, vì vậy tác giả sẽ lựa chọn phương pháp này cho bài khóa luận.
Nội dung nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức, doanh nghiệp có sự khác biệt tùy thuộc vào mục đích và cơ cấu của từng đơn vị Tuy nhiên, từ góc độ tổng quan, quá trình đánh giá này cần chú trọng đến ba nội dung chính: xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả.
Sơ đồ 2.1: Nội dung chính của đánh giá thực hiện công việc
2.2.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc 2.2.1.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Các nhà quản trị cần nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc, vì đây là cơ sở thiết yếu cho quản lý tổ chức Chương trình đánh giá có thể diễn ra chính thức hoặc không chính thức, tùy thuộc vào mục đích của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc thường hướng đến các mục đích cụ thể để nâng cao hiệu quả làm việc.
Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc nhằm phát triển nguồn lực của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận thức rõ hơn về kiến thức, kỹ năng và thái độ của bản thân, từ đó xác định những điểm mạnh và điểm yếu cần cải thiện Qua đó, quá trình đánh giá không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn cung cấp thông tin quý giá cho nhà quản trị Điều này cho phép cả hai bên điều chỉnh cách thức làm việc và hành vi, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý và bộ phận chuyên trách đưa ra quyết định nhân sự chính xác Kết quả đánh giá không chỉ ảnh hưởng đến các quyết định về tiền lương mà còn hỗ trợ trong việc tuyển dụng và xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp Thông tin phản hồi từ quá trình đánh giá thực hiện là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả công việc.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Xây dựng kế hoạch ĐGTHCV Triển khai ĐGTHCV
Sử dụng kết quả ĐGTHCV giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về mong muốn và nguyện vọng của nhân viên, từ đó đưa ra quyết định hợp lý trong việc tuyển dụng và quản lý nhân sự.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm Chu kỳ này không nên quá dài để đảm bảo tính chính xác trong việc thu thập thông tin, nhưng cũng không nên quá ngắn để có thể phản ánh đầy đủ quá trình thực hiện công việc Lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá.
2.2.1.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Phương pháp thang đo đồ họa là một phương pháp truyền thống và phổ biến trong đánh giá Người đánh giá xây dựng các tiêu chuẩn dựa trên quan điểm cá nhân theo thang đo từ thấp đến cao Hai bước quan trọng trong quá trình này là xác định các tiêu chuẩn và đo lường chúng Tùy thuộc vào tính chất công việc, các tiêu chuẩn được lựa chọn có thể là số lượng hoặc chất lượng của người lao động.
Thang đo đồ họa mang lại nhiều ưu điểm như dễ hiểu, dễ xây dựng và dễ sử dụng Nó giúp lượng hóa tình hình công việc của người lao động một cách rõ ràng, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh hiệu suất làm việc giữa các cá nhân.
Phương pháp này có nhược điểm là thiếu tính phân loại cho các công việc, đồng thời dễ mắc phải những lỗi chủ quan từ người xây dựng phương pháp.
- Phương pháp nhật kí ghi chép:
Phương pháp đánh giá này yêu cầu người đánh giá ghi lại các hành vi tích cực và tiêu cực trong quá trình làm việc, dựa trên từng yếu tố công việc Ví dụ, đối với nhân viên bán hàng, các yếu tố công việc bao gồm doanh số, quan hệ với khách hàng và khả năng mở rộng thị trường.
Phương pháp này giúp cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động một cách thuận tiện, nhờ vào việc ghi chép hành vi thực hiện công việc theo các sự kiện thực tế, đồng thời giảm thiểu thiên kiến trong đánh giá Tuy nhiên, phương pháp này có thể tốn thời gian và chất lượng thông tin sẽ bị ảnh hưởng nếu việc ghi chép không chính xác, dẫn đến kết quả đánh giá không hợp lý Hơn nữa, việc ghi chép quá nhiều hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra áp lực tâm lý cho người lao động Do đó, thường thì phương pháp này được kết hợp với các phương pháp khác để đạt được kết quả đánh giá hợp lý hơn.
Phương pháp so sánh cặp là một kỹ thuật hiệu quả trong việc sắp xếp nhân viên, giúp đánh giá chính xác số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác theo từng cặp, tạo ra một quá trình đánh giá công bằng và minh bạch Ví dụ, tại công ty A, các cán bộ quản lý được so sánh từng cặp để xác định hiệu suất và năng lực của họ.
Trong hệ thống chấm điểm, tổng điểm của hai người luôn là 4 Nếu một cá nhân đạt 4 điểm, cá nhân còn lại sẽ không có điểm Khi một cá nhân nhỉnh hơn, họ sẽ nhận được 3 điểm, trong khi người còn lại chỉ có 1 điểm Nếu hai cá nhân có thành tích ngang bằng nhau, mỗi người sẽ nhận được 2 điểm.
Bảng 2.1: Ví dụ về so sánh giữa các nhân viên được đánh giá theo cặp với nhau
Tên nhân viên được đánh giá
Phương pháp đánh giá 360° là một kỹ thuật đánh giá hiệu quả dựa trên phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm đồng nghiệp, lãnh đạo, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng Phương pháp này giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu suất và năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp.
Với phương pháp đánh giá 360 thì cần phải chú ý:
+ Truyền thông đánh giá: truyền tải được các thông tin về mục đích, cách thức đánh giá tới nhân viên.
+ Xây dựng được bản mô tả công việc công bằng, rõ ràng.
+ Tổ chức đào tạo, tập huấn cho những người tham gia vào công tác đánh giá.
1Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Trong phương pháp đánh giá này, người quản lý và nhân viên sẽ cùng thảo luận về các mục tiêu đánh giá tương lai, từ đó người quản lý sẽ dựa vào những mục tiêu này để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên Phương pháp này tập trung chủ yếu vào kết quả công việc hơn là quá trình thực hiện Để áp dụng hiệu quả, cần chú ý đến một số vấn đề quan trọng trong quá trình thảo luận.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý giá của doanh nghiệp, do đó, việc giữ chân nhân viên trở thành ưu tiên hàng đầu Doanh nghiệp cần thiết lập các chính sách giữ chân nhân lực, bao gồm cả yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi, lẫn yếu tố phi vật chất như xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc an toàn và hiệu quả, cùng với các chương trình gắn kết nhân viên Để thực hiện hiệu quả các chính sách này, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá công việc một cách chuyên nghiệp, chính xác và liên tục.
Mỗi lĩnh vực, mỗi sản phẩm kinh doanh sẽ đều có những tập khách hàng riêng.
Trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, yếu tố khách hàng đóng vai trò quan trọng và phụ thuộc vào tập khách hàng của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, việc thu thập phản hồi từ khách hàng về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên là khá dễ dàng.
Các tập khách hàng riêng sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức, từ đó giúp xác định các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực Chẳng hạn, đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng cần tập trung vào các kỹ năng giao tiếp, lắng nghe và xử lý tình huống.
Cơ sở của ĐGTHCV là phân tích công việc, và nếu không có hệ thống rõ ràng trong phân tích này, trách nhiệm và quyền hạn sẽ không được xác định một cách chính xác Điều này dẫn đến việc ĐGTHCV không đạt được độ chính xác cần thiết Kết quả của phân tích công việc bao gồm bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả cho công việc, người đánh giá cần phát triển các tiêu chuẩn hợp lý, chính xác và phù hợp với từng vị trí Việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá tốt phụ thuộc vào việc tham khảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Hai tài liệu này đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc.
2.3.4 Năng lực của nhân lực trong doanh nghiệp Ở đây chính là năng lực của người đánh giá và người được đánh giá của FPTTelecom Năng lực của người đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến các quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp với mục tiêu công ty.
Việc đánh giá kết quả công việc của nhân lực có thể bị ảnh hưởng bởi cảm xúc, dẫn đến những sai lầm như "Hiệu ứng hào quang", khi một đặc điểm nổi bật khiến người đánh giá đánh giá cao các yếu tố khác Ngoài ra, "Xu hướng trung bình" cũng có thể xảy ra, khi người đánh giá cho rằng tất cả các yếu tố đều tương đương nhau Để nâng cao chất lượng đánh giá trong doanh nghiệp, cần đào tạo người đánh giá về kỹ năng và phương pháp chuyên nghiệp, đồng thời trao đổi rõ ràng với người được đánh giá về mục tiêu và yêu cầu.
2.3.5 Văn hóa của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có hệ thống văn hóa riêng, dẫn đến các phương pháp đánh giá công việc khác nhau Doanh nghiệp lớn thường áp dụng hệ thống đánh giá chính thức qua văn bản và quy định, với việc đánh giá hiệu suất lao động diễn ra theo chu kỳ tuần, tháng, quý, năm Người đánh giá sẽ chọn phương pháp phù hợp với mục tiêu đề ra Ngược lại, các doanh nghiệp nhỏ chưa có hệ thống đánh giá thường thực hiện đánh giá trực tiếp hàng ngày, điều này tiêu tốn nhiều tài nguyên và thời gian, đồng thời gây khó khăn trong việc xác định chu kỳ và tiêu chí đánh giá.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT
cổ phần Viễn thông FPT
3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Viễn thông FPT 3.1.1.1 Giới thiệu chung về tổng Công ty cổ phần Viễn thông FPT
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Tên gọi tắt: FPT Telecom
Vốn điều lệ: 1.246.198.090.000 đồng Website: http://www.fpt.vn/
Năm 1997: Ngày 31/01 Trung tâm dịch vụ trực tuyến FPT Online Exchange được thành lập, sau đó được đổi tên thành FPT Internet với các hoạt động chính:
Cung cấp dịch vụ Internet (Internet Service Provider) Cung cấp thông tin trên Internet (Internet Content Provider)
Năm 2016: Kỉ niệm 20 năm chặng đường thành lập và phát triển với khẩu hiệu
Chính thức lên sàn chứng khoán với mã là FOX.
3.1.1.2.Khái quát về cơ cấu đội ngũ nhân viên kinh doanh công ty cổ phần Viễn thông FPT tại Hà Nội.
Thành phố Hà Nội được chia thành 13 vùng, từ HN1 đến HN13, với 19 văn phòng giao dịch, trong đó có 5 văn phòng nằm trong nội thành Các văn phòng này thuộc quản lý của FPT Telecom và là nơi thực hiện các hoạt động phục vụ khách hàng như đăng ký lắp đặt mới, thanh toán cước phí, bảo trì sửa chữa kỹ thuật và tiếp nhận khiếu nại Đây cũng là nơi làm việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT Telecom.
Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ của FPT Telecom thông qua hai kênh chính: hệ thống văn phòng giao dịch và đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp Đội ngũ nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom hiện có hơn 375 nhân viên, được bố trí tại 5 văn phòng giao dịch tại nội thành Hà Nội, sẵn sàng hỗ trợ khách hàng mọi lúc mọi nơi.
Bảng 3.1: Tình hình nhân lực nhân viên kinh doanh trên địa bàn nội thành Hà Nội
STT Địa chỉ Số phòng Số lượng
1 48 Vạn Bảo, Ba Đình, Hà Nội 4 85
2 481 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội 2 25
3 402 Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội 3 75
4 59 Nguyễn Công Trứ – Hai Bà Trưng – Hà Nội 3 60
5 339 Nguyễn Văn Cừ – Long Biên – Hà Nội 3 60
Tổng 6 Văn phòng giao dịch 15 phòng Xấp xỉ 305 nhân viên
FPT Telecom có cơ cấu phòng ban rõ ràng tại các Trung tâm kinh doanh ở nội thành Hà Nội, giúp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng Các phòng ban được tổ chức hợp lý, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu của thị trường.
FPT Telecom hiện đang hoạt động tại 59 tỉnh thành trên toàn quốc Tại khu vực Hà Nội, công ty có 14 Trung tâm kinh doanh, đồng thời cũng là các văn phòng dịch vụ, với cơ cấu tổ chức được sắp xếp hợp lý.
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các Trung tâm kinh doanh của FPT Telecom tại Hà Nội.
(Nguồn: Phòng kinh doanh 13 số 483 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội)
Trưởng phòng kinh doanh 1 Trưởng phòng kinh doanh 2
NVKD NVKD NVKD NVKD NVKD
Cơ cấu tổ chức của các trung tâm kinh doanh của FPT Telecom tại Hà Nội chưa đồng nhất Trung tâm tại 483 Hoàng Quốc Việt không có Phó giám đốc, trong khi trung tâm số 48 Vạn Bảo lại có một Phó giám đốc Mỗi trung tâm đều có một bộ phận hỗ trợ kinh doanh, thực hiện các nhiệm vụ như chấm công, điểm danh và xử lý hợp đồng khách hàng.
3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2014-2016
Doanh thu của FPT Telecom đến từ 3 mảng chính là: Viễn thông, nội dung số, quảng cáo trực tuyến,…Cụ thể được thể hiện dưới bảng 1.4 như sau:
Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014-2016
(Nguồn: Báo cáo thường niên FPT Telecom http://www.fpt.vn/ và Bảng cân đối kế toán FPT Telecom hằng năm )
Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh, tổng doanh thu của FPT Telecom đã tăng liên tục từ năm 2014 đến 2016 Năm 2015, công ty ghi nhận sự khởi sắc rõ rệt với doanh thu thuần tăng 742,06 tỷ đồng, tương đương 115,39% so với năm 2014 Đến năm 2016, doanh thu thuần tiếp tục tăng thêm 761,42 tỷ đồng so với năm trước đó.
Các yếu tố ảnh hưởng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc tại FPT Telecom
Trên thị trường viễn thông, FPT Telecom phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Viettel, VNPT, CMC Telecom và SCTV, tất cả đều là những thương hiệu nổi tiếng và có uy tín hiện nay.
FPT Telecom đang thu hút đội ngũ nhân viên kinh doanh có năng lực với mức lương cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều này phản ánh thực tế ngày càng rõ ràng trong ngành.
Đội ngũ đối thủ cạnh tranh, bao gồm Viettel, VNPT và SCTV, tạo ra áp lực lớn lên việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom Chính sách và chế độ đãi ngộ của các đối thủ này là cơ sở để nhân viên FPT Telecom so sánh và đánh giá các chính sách đãi ngộ của công ty mình.
FPT Telecom đang đối mặt với thách thức trong việc đánh giá hiệu quả công việc, điều này ảnh hưởng đến khả năng đưa ra các quyết định chính sách nhân sự hợp lý Nếu không cải thiện quy trình đánh giá, công ty có nguy cơ mất đi những nhân tài chất lượng, gây tổn hại cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Thực tế hiện nay, nhân viên kinh doanh trong ngành viễn thông đang có xu hướng chuyển dịch từ SCTV, FPT Telecom sang Viettel và VNPT.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong môi trường cạnh tranh, yêu cầu doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân sự am hiểu và phục vụ tốt nhất nhu cầu của họ Việc đánh giá hiệu quả công việc giúp nhà quản trị đưa ra quyết định và chính sách hợp lý nhằm phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh, đồng thời tạo dựng thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và văn hóa tổ chức.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực của nhân viên trong công ty Để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, cần nâng cao hiệu quả quản lý tổng thể, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực Khách hàng mục tiêu có ảnh hưởng lớn đến quá trình đánh giá hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.
Phân tích công việc có ảnh hưởng quan trọng đến đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc là quá trình xác định các yêu cầu và tiêu chí cụ thể cho từng vị trí, từ đó nâng cao độ chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá công việc.
Hiện nay, việc phân tích công việc tại các văn phòng kinh doanh chưa được thực hiện một cách chú trọng và theo tiêu chuẩn rõ ràng Phân tích công việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế của các nhà quản trị, điều này có thể dẫn đến những thiếu sót trong quy trình quản lý.
Cụ thể, mục tiêu công việc là bán các gói dịch vụ internet và truyền hình FPT.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất của nhân viên kinh doanh chủ yếu dựa vào số lượng hợp đồng ký kết trong ngày và tháng Tuy nhiên, việc chỉ chú trọng vào số lượng hợp đồng đã dẫn đến tình trạng nhân viên đạt đủ chỉ tiêu nhưng chất lượng hợp đồng không đảm bảo.
3.2.4 Năng lực của nhân lực trong doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT Telecom đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả công việc để nâng cao năng suất và xem xét chế độ đãi ngộ Sự hợp tác giữa nhân viên và người đánh giá đã trở thành động lực chính, giúp cải thiện quy trình đánh giá công việc tại công ty.
Tại công ty cổ phần Viễn thông FPT, trưởng phòng kinh doanh có trách nhiệm trực tiếp đánh giá nhân viên, do đó, trình độ và thái độ của trưởng phòng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả đánh giá này.
Hằng năm, công ty tổ chức các khóa huấn luyện cho đội ngũ trưởng phòng và thực hiện chương trình đánh giá từ Ban giám đốc dành cho trưởng phòng kinh doanh Những chương trình này nhằm mục đích nâng cao chuyên môn và kỹ năng đánh giá nhân viên cho đội ngũ trưởng phòng.
Dưới đây là bảng thống kê số lượng nhân viên không tham gia chương trình đánh giá thực hiện công việc đợt 1 vào cuối năm 2014 tại FPT Telecom.
2017 của phòng kinh doanh 2 địa chỉ tại Xã Đàn, Hà Nội:
Biểu đồ 3.1: Số lượng nhân viên không tham gia đánh giá đợt 1 cuối năm 2014-2017
(Nguồn: Phòng kinh doanh 2 tại Xã Đàn, Hà Nội)
Biểu đồ cho thấy số nhân viên không tham gia chương trình đánh giá cuối năm đã giảm đáng kể kể từ năm 2014, và hiện tại chỉ còn 01 nhân viên không tham gia đánh giá đợt 1 vào cuối năm.
FPT Telecom sở hữu một văn hóa trẻ trung và cởi mở, tạo điều kiện cho mối quan hệ gần gũi giữa nhân viên và quản lý Tuy nhiên, sự gần gũi này cũng có thể dẫn đến những sai sót trong đánh giá, như thành kiến, chủ quan và xu hướng bình quân.
Kết quả nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại FPT Telecom
3.3.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại FPT Telecom
3.3.1.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại FPT Telecom là tập trung vào việc nhận diện điểm mạnh và yếu của nhân viên, từ đó xác định những thay đổi cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc Quá trình này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả công việc mà còn chỉ ra những hạn chế và cơ hội thăng tiến cho người lao động Kết quả đánh giá được công ty theo dõi và sử dụng để điều chỉnh các chính sách quản trị nhân lực, bao gồm thuyên chuyển, đào tạo và phát triển, nhằm đáp ứng mong muốn của nhân viên.
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để phân loại lao động, nâng lương, khen thưởng, xét danh hiệu cho các cá nhân NLĐ.
3.3.1.2 Xác định chu kì ĐGTHCV tại công ty Đối với vị trí nhân viên kinh doanh tại công ty hiện có các chu kì đánh giá:
+ 01 ngày: quản lý trực tiếp đánh giá.
+ 01 tháng: quản lý trực tiếp đánh giá.
+ 01 quý: quản lý trực tiếp đánh giá và ban Giám đốc trung tâm đánh giá.
+ 01 năm: quản lý trực tiếp và ban Giám đốc trung tâm đánh giá.
Do tính chất công việc thường xuyên biến động và chịu áp lực từ các chỉ tiêu định lượng, chu kỳ đánh giá hiệu suất công việc diễn ra liên tục và có tính chất ngắn hạn.
Trong một cuộc khảo sát, tác giả đã đặt câu hỏi: “Theo anh/chị, thời gian trung bình cho mỗi lần đánh giá nhân viên bao lâu là hợp lý?” và nhận được nhiều phản hồi từ người tham gia.
Biểu đồ 3.2: Kết quả khảo sát về mong muốn của nhân viên kinh doanh về chu kì đánh giá
Theo kết quả từ phiếu điều tra tại công ty, nhân viên kinh doanh đang phải đối mặt với áp lực lớn trong việc hoàn thành số lượng hợp đồng internet và truyền hình FPT Do đó, việc kéo dài thời gian đánh giá là điều hợp lý để giúp họ có thêm thời gian hoàn thành nhiệm vụ.
3.3.1.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Tại công ty đang sử dụng hai phương pháp chính là: Phương pháp nhật kí ghi chép và phương pháp đánh giá 360 0
Phương pháp nhật ký ghi chép là một kỹ thuật quan trọng được các quản lý trực tiếp sử dụng để theo dõi và đánh giá hiệu suất công việc Phương pháp này được áp dụng cho các chu kỳ hàng ngày và hàng tháng, giúp quản lý nắm bắt thông tin một cách có hệ thống và hiệu quả.
Các đối tượng áp dụng phương pháp đánh giá này bao gồm Trưởng nhóm kinh doanh và Trưởng phòng kinh doanh Trong thời gian thực tập, tác giả đã có cơ hội tiếp nhận một số thông tin về các tiêu chí đánh giá nhân viên theo ngày.
Bảng 3.3: Nội dung ghi chép, theo dõi nhân viên
(Nguồn: Trưởng phòng kinh doanh 2 tại Xã Đàn, Hà Nội)
*Phương pháp đánh giá 360 0 : Đây là phương pháp được các quản lý cấp cao sử dụng và áp dụng cho chu kì quý và chu kì năm.
Khi đánh giá nhân viên kinh doanh A, Giám đốc Trung tâm sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên đó và đồng thời thu thập ý kiến đánh giá từ quản lý trực tiếp, bao gồm Trưởng phòng, Trưởng nhóm và các đồng nghiệp.
Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của NVKD được FPT Telecom xây dựng gồm các tiêu chí sau:
+ Giờ đi làm: Thời gian làm việc buổi sáng bắt đầu từ 8h00 đến 17h30 chiều.
Tuy nhiên, công ty cung cấp dịch vụ nên NVKD có thể phải làm việc như gặp khách hàng, trao đổi điện thoại ngoài khung giờ làm việc trên.
+ Số ngày đi làm trong một tháng: Một tuần NVKD sẽ làm việc 6 ngày và được nghỉ ngày chủ nhật (NVKD có thể đi làm chủ nhật).
+ Số lượng hợp đồng internet và hợp đồng truyền hình FPT trong ngày+ Số lượng hợp đồng internet và hợp đồng truyền hình trong tháng
+ Số lượng khách hàng hủy hợp đồng trong tháng + Số khách hàng tăng mới trong tháng
Tiêu chí đánh giá nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom chủ yếu dựa vào số lượng hợp đồng ký kết, tạo ra áp lực lớn cho đội ngũ Hiện nay, để đạt được tiêu chí đánh giá hàng tháng từ quản lý, nhiều tình trạng tiêu cực đã xảy ra trong công việc.
Để đạt được doanh số cần thiết cho tháng, tôi đã thuê và nhờ người thân quen tạo dựng hợp đồng, nhưng sẽ chấm dứt vào tháng sau Hợp đồng này được ký kết theo hình thức tháng.
+ Sử dụng tiền cá nhân và những cam kết ngoài quy định của công ty để khách hàng ký hợp đồng.
+ Diễn ra tình trạng mua bán hợp đồng với giá cao ngất ngưởng giữa các đồng nghiệp.
Những hành vi nêu trên đều tác động trực tiếp đến văn hóa, đến hình ảnh của tổ chức.
Việc không chú trọng phân tích công việc đã dẫn đến sự thiếu sót trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cho người lao động, gây ra những đánh giá phiến diện và không đầy đủ về công việc mà họ đang thực hiện.
Khi được hỏi về mức độ đánh giá thực hiện công việc tại công ty, tác giả đã nhận được những phản hồi đa dạng từ người tham gia khảo sát.
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp kết quả phiếu trả lời câu hỏi “Theo anh/chị công tác đánh giá thực hiện công việc ở công ty được đánh giá ở mức mấy?”
Thông qua phiếu Trao đổi trực tiếp
Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ
(Nguồn: Phiếu điều tra tại công ty của tác giả)
Theo khảo sát, 22% nhân viên kinh doanh cho rằng tiêu chí đánh giá công việc hiện tại không phù hợp Ngoài việc dựa vào số lượng hợp đồng, cần bổ sung thêm các tiêu chí như sự hài lòng của khách hàng và sự nhiệt tình của nhân viên để có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả công việc.
Theo quy định công ty, người đánh giá là quản lý trực tiếp của nhân viên Trưởng nhóm kinh doanh phụ trách đánh giá các thành viên trong nhóm, trong khi Trưởng phòng kinh doanh sẽ đánh giá toàn bộ nhân viên trong phòng Kết quả đánh giá sẽ được phòng tổng hợp gửi lên Ban giám đốc Trung tâm.
FPT Telecom sở hữu một mạng lưới rộng lớn, bao phủ 58 tỉnh thành trên toàn quốc Việc sử dụng hình thức đánh giá trực tiếp đối tượng được xem là phương pháp tối ưu nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Bảng 3.5: Danh sách những cán bộ quản lí tiến hành ĐGTHCV cho NVKD tại trung tâm kinh doanh 13 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội
STT Họ và Tên Chức vụ
1 Nguyễn Thị Huyền Giám đốc trung tâm
2 Lê Văn Tiến Trưởng phòng kinh doanh 1
3 Nguyễn Tiến Nam Trưởng phòng kinh doanh 2
(Nguồn: Bộ phận hỗ trợ kinh doanh tại trung tâm 13 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội)
3.3.2 Thực trạng triển khai đánh giá thực hiện công việc 3.3.2.1 Về truyền thông đánh giá Đánh giá thực hiện công việc tại FPT Telecom luôn diễn ra với chu kì liên tục và từng ngày.
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Viễn thông FPT
3.4.1 Thành công và nguyên nhân
- Công ty đã xây dựng được quy trình đánh giá rõ ràng và luôn được hoàn thiện bổ sung sau mỗi lần thực hiện nhằm hoàn thiện hơn.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc thu lại được sự phản hồi và khối lượng rất lớn thông tin từ phía nhân viên.
Đối tượng đánh giá là các quản lý cấp cao, giúp nâng cao sự quan tâm và ghi nhận giá trị của đội ngũ nhân viên kinh doanh trong tổ chức Đánh giá cuối năm không chỉ là cơ hội để thể hiện và trình bày mong muốn của nhân viên kinh doanh mà còn giúp họ giao tiếp với những người có quyền quyết định lớn nhất trong đơn vị.
- Công cụ và phương pháp được sử dụng trong công tác thu thập dữ liệu phù hợp và tiết kiệm được nhiều nguồn lực của công ty.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định nhân sự tại công ty, bao gồm việc xác định mức lương, thưởng, cũng như kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực.
Văn hóa tại FPT Telecom được đặc trưng bởi sự mở cửa và mối quan hệ gần gũi giữa quản lý và nhân viên Quy trình đánh giá hiệu suất công việc diễn ra một cách đơn giản, tập trung vào nội dung chính, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và giao tiếp hiệu quả trong tổ chức.
Ban lãnh đạo đã nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV và ảnh hưởng của nó đến các hoạt động nhân sự khác Do đó, họ đã chủ động hơn trong việc triển khai và xây dựng kế hoạch ĐGTHCV.
Sự hợp tác và hiểu biết giữa các nhân viên kinh doanh của FPT Telecom đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện và nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Văn hóa của FPT Telecom đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả công việc Một môi trường làm việc mở, trẻ trung và nhiệt huyết khuyến khích các cá nhân dũng cảm nhận diện những hạn chế để cải thiện và phát triển mạnh mẽ.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Chương trình đánh giá hiệu suất công việc “check point” với chu kỳ một năm quá dài, khiến nhân viên chỉ nhớ được công việc trong khoảng 2 đến 3 tháng gần nhất Việc này có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của đánh giá và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Đánh giá hiệu suất công việc hàng tháng thường diễn ra theo một chiều, điều này dẫn đến việc không thể nhìn nhận đầy đủ những ưu điểm và hạn chế thực sự của nhân viên kinh doanh.
- Sự phối hợp trao đổi về kết quả của đánh giá thực hiện công việc giữa các bộ phận còn hạn chế và chưa được chú trọng.
Phương pháp đánh giá hiện tại còn hạn chế và cần được cải thiện Cần bổ sung các phương pháp đánh giá hàng tháng để đảm bảo nhân viên kinh doanh tham gia đầy đủ và hiểu rõ mục đích của quá trình đánh giá.
- Vẫn còn tồn tại những cá nhân trong tổ chức chưa có tinh thần trách nhiệm và xây dựng đối với tổ chức.
Đặc điểm và nền văn hóa của người Việt chịu ảnh hưởng từ sự cả nể, tâm lý con ông cháu cha, cùng với các yếu tố văn hóa vùng miền, điều này tác động mạnh mẽ đến kết quả đánh giá công việc.
Vị trí địa lý ảnh hưởng đến sự phân bố các trung tâm kinh doanh, gây ra tình trạng thông tin không kịp thời và thiếu đầy đủ Điều này dẫn đến hạn chế trong việc phối hợp giữa các bộ phận của hai đơn vị.
Môi trường cạnh tranh ngày càng biến động do sự thay đổi của nền kinh tế, làm cho việc xác định các tiêu chuẩn định tính và định lượng trở nên khó khăn Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh buộc nhà quản trị phải tìm cách giữ chân nhân viên hiệu quả, đồng thời xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp Tuy nhiên, sau mỗi lần đánh giá, nhiều nhân viên không hài lòng, đặc biệt là những nhân tài thường bị các công ty khác thu hút.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
Định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Viễn thông FPT
4.1.1 Định hướng và mục tiêu đối với hoạt động kinh doanh của Công ty 4.1.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh của FPT Telecom
- Cung cấp sản phẩm mới: Nhà cung cấp đường truyền mạng 1 Gigabyte đầu tiên tại Việt Nam, tiếp tục đẩy mạnh mạnh hệ thống truyền hình FPT.
- Tiếp tục mở rộng thị trường sang các nước khu vực còn đang trong giai đoạn sơ khai về internet: Bangladesh, Lào, Myanmar,
- Phủ sóng tỉnh thành cuối cùng chưa có hạ tầng internet là Bắc Cạn.
4.1.1.2 Mục tiêu với hoạt động kinh doanh của FPT Telecom
- Phương châm kinh doanh: Hướng tới mọi thiết bị trên một kết nối
- Đem internet đến với tất cả các hộ gia đình tại Việt Nam tại mọi miền của Tổ Quốc.
- Phát triển được đội ngũ nhân viên kinh doanh có năng lực chuyên môn tốt và làm hài lòng mọi khách hàng của FPT Telecom.
4.1.2 Định hướng và mục tiêu đối với hoạt động QTNL và hoạt động đánh giá thực hiện công việc của FPT Telecom
4.1.2.1 Định hướng và mục tiêu đối với hoạt động QTNL
Để đạt được mục tiêu trở thành nhà cung cấp internet hàng đầu tại Việt Nam, FPT Telecom chú trọng vào quản trị nhân lực, đặc biệt là đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh Công ty đang triển khai các định hướng cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự.
Để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, việc sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng Điều này giúp xây dựng bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác Dựa trên bản mô tả này, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn những ứng viên phù hợp với công việc và tổ chức, từ đó hình thành đội ngũ nhân viên có năng lực tốt cho công ty.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, các cán bộ đào tạo cần tương tác và trao đổi cụ thể với nhân viên trong công việc hàng ngày Qua đó, họ có thể xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp nhằm phát triển và hoàn thiện năng lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Để nâng cao đãi ngộ nhân viên, cần tiếp tục phát triển các chương trình hoạt động ngoại khóa và xây dựng thêm các chương trình mới Đồng thời, bổ sung các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh, bao gồm số lượng khách hàng hài lòng với thái độ tư vấn và phục vụ, cũng như số lần hỗ trợ đồng đội trong việc tìm kiếm khách hàng.
4.1.2.2 Định hướng và mục tiêu về đánh giá thực hiện công việc
+ Xây dựng được chương trình đánh giá thực hiện công việc hàng tháng cụ thể.
Làm mới phong phú về cả nội dung và cách thức đánh giá: Đánh giá online, đánh giá qua ngày của Sale,…
Tiếp tục nâng cao hiệu quả công tác truyền thông về đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng Việc truyền tải rõ ràng mục đích và nội dung của đánh giá tới đội ngũ nhân viên kinh doanh sẽ góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá.
Để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh, cần sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách triệt để trong việc trả công, đào tạo và phối hợp giữa các bộ phận Việc đánh giá năng lực và chuyên môn của nhân viên kinh doanh cần được truyền tải đến các bộ phận liên quan, không chỉ dừng lại ở quản lý trực tiếp Phòng Tuyển dụng của FPT Telecom, đóng tại Số 1, Phạm Văn Bạch, Cầu Giấy, Hà Nội, cần nắm rõ thông tin về nhân sự mới có năng lực yếu để điều chỉnh yêu cầu đầu vào Đồng thời, bộ phận Quản lý cán bộ cũng cần theo dõi tình trạng nhân viên không cống hiến hết mình do chế độ đãi ngộ chưa cạnh tranh, từ đó đề xuất cải thiện lên lãnh đạo.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
4.2.1 Hoàn thiện triển khai đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá hiệu suất công việc hiện tại của nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom là một năm, tuy nhiên, với tính chất công việc năng động, chu kỳ này không hợp lý Để nâng cao hiệu quả làm việc, FPT Telecom nên triển khai các chương trình đánh giá hàng tháng và hàng quý Điều này sẽ giúp kịp thời khen thưởng, tạo động lực cho nhân viên, đồng thời nhắc nhở và khắc phục những hạn chế còn tồn tại.
4.2.2 Hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 4.2.2.1 Người đánh giá Đối tượng đánh giá FPT Telecom đang sử dụng là cán bộ quản lý trực tiếp và Ban giám đốc trung tâm.
FPT Telecom nên bổ sung đối tượng đánh giá là đồng nghiệp, những người làm việc cùng nhau hàng ngày Họ có cái nhìn sâu sắc về các hoạt động như gặp gỡ khách hàng, phát tờ rơi, treo biển quảng cáo, tư vấn khách hàng và tìm kiếm khách hàng mới Nhờ đó, họ có thể đưa ra những đánh giá chính xác và thực tế nhất về đối tượng được đánh giá.
Cần bổ sung cán bộ có chuyên môn ở bộ phận Nhân sự hoặc Đào tạo để đánh giá và nhận định chính xác về kiến thức, chuyên môn và khả năng gắn bó, phát triển của nhân viên với tổ chức.
4.2.2.2 Đối tượng được đánh giá Đối tượng được đánh giá hiện nay là đội ngũ nhân viên kinh doanh, các trưởng nhóm kinh doanh và trưởng phòng kinh doanh
FPT Telecom cần phát triển các chương trình đánh giá công việc dành riêng cho đội ngũ nhân viên kinh doanh mới và cộng tác viên kinh doanh Đây là những hạt giống quan trọng cho tương lai, đồng thời là lực lượng kế cận cho đội ngũ nhân viên kinh doanh hiện tại.
Tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT Telecom hiện nay chủ yếu tập trung vào những nhân viên có thâm niên dưới 6 tháng và cộng tác viên kinh doanh Để tìm ra nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, cần tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhóm đối tượng này, xem xét các yếu tố như lương, chính sách công ty, môi trường làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp.
4.2.3 Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc
Phản hồi đánh giá hiệu suất công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc Nó giúp nhân viên kinh doanh nhận diện những điểm yếu của bản thân và so sánh với kết quả của đồng nghiệp, từ đó tạo động lực phấn đấu trong công việc.
- Phản hồi đánh giá hàng tháng
Hàng tháng, nhân viên nhận phản hồi về hiệu suất công việc qua văn bản đánh giá từ người quản lý trực tiếp Phản hồi này không chỉ giúp nhân viên nhận diện các điểm hạn chế mà còn khuyến khích họ cải thiện Đồng thời, người quản lý cũng sẽ đưa ra những nhắc nhở và động viên kịp thời để hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.
- Phản hồi đánh giá quý
Phản hồi đánh giá quý là công cụ quan trọng giúp nhân viên nhận diện quá trình làm việc của mình, từ đó phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Điều này cũng tạo cơ hội cho nhân viên thiết lập các mục tiêu phát triển cá nhân trong thời gian tới.
Tổng hợp đánh giá thực hiện công việc và xây dựng hệ thống thông tin phản hồi là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác và hiệu quả.
Các kiến nghị
4.3.1 Kiến nghị với Nhà nước
Một quốc gia phát triển có nền kinh tế tăng trưởng vững chắc, với sự đóng góp quan trọng từ các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ Tại Việt Nam, hiện có 126.789 doanh nghiệp hoạt động, trong đó 26.748 doanh nghiệp mới được thành lập trong quý I năm 2017 Đội ngũ nhân viên kinh doanh, hay còn gọi là “Đội ngũ Sale”, đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp, khi họ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để chào bán sản phẩm và dịch vụ Tại FPT, các lãnh đạo cấp cao như Trương Gia Bình và Hoàng Nam đang tích cực tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế, cạnh tranh với các quốc gia hàng đầu như Ấn Độ, cho thấy sự vươn ra toàn cầu của Việt Nam.
Đội ngũ bán hàng ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc gia Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là tỷ lệ nhảy việc trong lĩnh vực này rất cao, dẫn đến chất lượng nhân sự tại một số doanh nghiệp không được đảm bảo.
Tác giả đề xuất rằng Nhà nước cần tăng cường đầu tư cho đội ngũ sales hiện nay, tập trung vào hai hướng chính để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong lĩnh vực này.
Để xây dựng hệ quy chuẩn cho các tổ chức, doanh nghiệp, cần xác định các tiêu chí cụ thể mà đội ngũ bán hàng phải đáp ứng theo từng lĩnh vực kinh doanh Nhà nước cần triển khai một hệ thống khung năng lực, ví dụ như nhân viên kinh doanh dịch vụ phải đạt ít nhất 5/7 điểm về kỹ năng giao tiếp và kỹ năng lắng nghe.
Nhà nước đã triển khai các chính sách hỗ trợ phát triển và bảo vệ quyền lợi cho đội ngũ nhân viên kinh doanh, bao gồm quy định mức thu nhập và chế độ xã hội Hằng năm, các chương trình "Ngày Sale" được tổ chức, tạo cơ hội giao lưu giữa các nhân viên sale trong nước và học hỏi kinh nghiệm từ sự phát triển của các quốc gia khác.
4.3.2 Kiến nghị với Công ty
Để trở thành nhà cung cấp internet hàng đầu tại Việt Nam, FPT Telecom cần tập trung vào việc phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh chất lượng Việc tuyển chọn nhân sự tinh nhuệ, phù hợp với môi trường làm việc, cùng với đào tạo chuyên môn và giữ chân nhân viên là rất quan trọng Đặc biệt, FPT Telecom cần chú trọng đến việc đánh giá hiệu quả công việc của đội ngũ kinh doanh để đạt được những mục tiêu trên.
Ban lãnh đạo cần thúc đẩy mạnh mẽ việc cải thiện và nâng cao chất lượng đánh giá hiệu suất công việc thông qua các biện pháp thực tiễn và khả thi.
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần đẩy mạnh công tác truyền thông đánh giá tới nhân viên kinh doanh, giúp họ hiểu rõ mục đích và tầm quan trọng của công việc Việc này sẽ tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc với thái độ nghiêm túc và sẵn sàng tham gia tích cực vào các hoạt động của công ty.
Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề trong công tác đánh giá nhân lực tại FPT Telecom là việc sử dụng hạn chế các phương pháp đánh giá cho toàn bộ cán bộ công nhân viên Để cải thiện tình hình, Công ty cần áp dụng thêm nhiều phương pháp đánh giá khác nhau nhằm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phù hợp Các phương pháp như ghi chép lưu trữ, thang điểm và phương pháp 360° có thể được áp dụng cho từng nhân viên ở các phòng ban khác nhau, giúp nâng cao hiệu quả đánh giá.
FPT Telecom không chỉ đơn thuần là nhà cung cấp sản phẩm mà còn cung cấp dịch vụ, do đó cần chú trọng bổ sung các tiêu chí đánh giá quan trọng mang tính định tính, bao gồm thái độ phục vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Hiện nay, nhiều cộng tác viên và nhân viên kinh doanh trong thời gian thử việc đang rời bỏ công ty Để giảm tình trạng này, các công ty cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá riêng cho bộ phận nhân sự Việc triển khai các chương trình đánh giá ngắn gọn, giảm số lượng tiêu chí và cung cấp thêm chế độ hỗ trợ sẽ giúp cải thiện tình hình nghỉ việc.
- Xây dựng được kênh thông tin phản hồi từ phái nhân viên được đánh giá sau khi quá trình đánh giá thực hiện công việc kết thúc.
Xây dựng một kênh hoặc chương trình chính thống nhằm trao đổi thông tin về công việc thực tế giữa cán bộ tuyển dụng và quản lý trực tiếp là rất quan trọng Điều này giúp đảm bảo chất lượng của các ứng viên tham gia phỏng vấn, từ đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của doanh nghiệp.
Tổng Công ty cần thường xuyên lắng nghe và đánh giá các tiêu chuẩn đã được đề ra để đảm bảo tính phù hợp Đồng thời, cần quyết định các chính sách khen thưởng và xử phạt một cách công minh sau khi xem xét kỹ lưỡng, tiến hành đánh giá thành công công việc (ĐGTHCV) tại công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân lực quan trọng, liên quan chặt chẽ đến các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp Tuy nhiên, tại Việt Nam, hoạt động này chưa được coi trọng, do đó cần tăng cường sự quan tâm để xây dựng đội ngũ chất lượng cao trong tương lai Do yêu cầu hiện nay, các doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá minh bạch, bài bản và khả thi, gắn liền với mục tiêu doanh nghiệp và lợi ích người lao động Điều này sẽ giúp tổ chức phát huy tối đa năng lực lao động và thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và trả công.
Trong quá trình thực tập, tác giả nhận được sự hỗ trợ quý báu từ công ty FPT Telecom cùng với đội ngũ nhân sự và sự hợp tác nhiệt tình từ các trưởng phòng, trưởng nhóm và nhân viên kinh doanh tại Trung tâm Hoàng Quốc Việt.
