Lý do ch ọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp cần phải gắn bó chặt chẽ với thị trường để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp buộc phải nâng cao hiệu quả hoạt động của mình.
Kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, mang đến cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận công nghệ tiên tiến và thu hút vốn đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp quốc tế cũng đặt ra nhiều thách thức Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá nội lực, xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh Việc phân tích và đánh giá các mục tiêu kinh doanh không chỉ giúp quản lý điều hành hiệu quả hơn mà còn phản ứng kịp thời với những biến động thị trường Tóm lại, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là yếu tố then chốt để các doanh nghiệp Việt Nam vững vàng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
10 quá trình hoạt động kinh doanh, là cơ sở cho nhiều quyết định quan trọng và chỉ ra hướng phát triển cho doanh nghiệp.
Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý hết sức chặt chẽ của
Trong những năm qua, công ty đã nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và điều chỉnh cơ cấu để đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, hiện tại, hoạt động kinh doanh của công ty vẫn gặp nhiều khó khăn, với nhiều chỉ tiêu chưa đạt được như kế hoạch.
Nguyên nhân là do chất lượng kinh doanh chưa cao, tiềm
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đang đối mặt với 11 yếu tố không vững chắc trong việc chiếm lĩnh thị trường Việc đánh giá kết quả kinh doanh chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính, trong khi hiệu quả hoạt động của từng bộ phận chưa được nâng cao và nguồn lực chưa được phát huy tối đa Sự thiếu hợp tác giữa các phòng ban đã dẫn đến việc thiếu động lực để mở rộng kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh Kết quả là hiệu quả kinh doanh chưa cao và không bền vững, gây cản trở cho việc đạt được mục tiêu chung của công ty Để tồn tại và phát triển bền vững, công ty cần xác định các tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh một cách trung thực và khoa học, từ đó đề ra các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tác giả đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” cho luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm tìm ra những phương án cải thiện hiệu quả kinh doanh của công ty.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u c ủ a lu ận văn
Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng giúp xác định những ưu điểm và nhược điểm của công ty, từ đó nhận diện các tồn tại cần khắc phục trong quá trình kinh doanh.
Sử dụng Bảng điểm cân bằng để thiết lập các thang đo và chỉ tiêu cụ thể là một giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng Việc áp dụng phương pháp này không chỉ giúp đánh giá chính xác hiệu quả mà còn tạo điều kiện cho việc cải tiến liên tục trong các quy trình và chiến lược kinh doanh.
Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
Thời gian nghiên cứu từ năm 2012 đến 2014 của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
Phương pháp nghiên cứ u
Luận văn sử dụng phương pháp định tính dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn như nghiên cứu trước đây, sách, tạp chí, internet, website và báo cáo nội bộ của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được tổng hợp, so sánh và phân tích bằng các công cụ Excel, kết hợp với mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động của Tổng công ty.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát và phỏng vấn chuyên gia, nhằm tìm kiếm sự đồng thuận trong việc xác định các thước đo cho từng mục tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Phỏng vấn trực tiếp với nhân viên và ban giám đốc không sử dụng bảng câu hỏi, giúp làm rõ nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
K ế t c ấ u c ủ a lu ậ n v ăn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh, mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng
Chương 3 trình bày việc áp dụng Bảng điểm cân bằng nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện quy trình hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Đồng thời, chương cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đo lường và đánh giá hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Ý nghĩa thự c ti ễ n c ủa đề tài
Để phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường, Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng cần triển khai hệ thống giải pháp tổng thể, dài hạn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu về hiệu quả hoạt động kinh doanh không phải là vấn đề mới, nhưng nghiên cứu trong lĩnh vực doanh nghiệp quốc phòng vẫn còn hạn chế Các công trình gần đây chủ yếu tập trung vào chiến lược cạnh tranh, kế toán bán hàng, tuyển dụng, quản trị rủi ro trong thanh toán xuất nhập khẩu, và hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh.
Bài luận văn “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” tập trung vào việc phân tích và đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện tại Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh mới, giúp nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.
CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề HI Ệ U QU Ả KINH DOANH
Khái quát v ề hi ệ u qu ả kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh (HQKD) là chỉ số thể hiện sự so sánh giữa mục tiêu đạt được và nguồn lực sử dụng một cách hiệu quả (Nguyễn Văn Tạo, 2004) HQKD cần phải liên kết chặt chẽ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả là doanh nghiệp có khả năng hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Hiệu quả kinh doanh cần được đánh giá theo từng giai đoạn và thời kỳ, nhưng không nên làm giảm sút hiệu quả của các giai đoạn tiếp theo Việc xem xét này phải bao gồm cả khía cạnh ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Hiệu quả kinh doanh được coi là đạt yêu cầu khi tất cả các bộ phận và đơn vị trong doanh nghiệp hoạt động hiệu quả mà không làm ảnh hưởng đến hiệu suất chung của toàn bộ tổ chức.
Hiệu quả kinh doanh được đo lường qua mối quan hệ giữa chi phí và kết quả đạt được, dựa trên các mục tiêu cụ thể Những mục tiêu này thường liên quan đến các chỉ số về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực.
Hiệu quả kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh tế và quản lý Mỗi doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu tối ưu hóa hiệu suất, nhằm đảm bảo rằng mọi đồng vốn đầu tư đều mang lại lợi nhuận cao nhất có thể Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng sinh lời và hiệu quả của các hoạt động kinh doanh.
1.1.2 Bản chất của hiệu quả kinh doanh
Bản chất của hoạt động kinh doanh (HQKD) là thể hiện chất lượng của các hoạt động kinh doanh và khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận lâu dài Doanh nghiệp có trình độ sử dụng nguồn lực cao sẽ tạo ra kết quả tốt hơn từ cùng một nguồn lực đầu vào, hoặc đạt được kết quả tăng trưởng nhanh hơn so với mức tăng chi phí sử dụng nguồn lực.
Đánh giá hiệu quả kinh doanh (HQKD) giúp doanh nghiệp nhận diện mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào và phân tích nguyên nhân để đưa ra biện pháp cải thiện Qua HQKD, doanh nghiệp có thể xác định mức độ đạt được mục tiêu của mình Trong nhiều trường hợp, chỉ tiêu hiệu quả được xem như mục tiêu cần đạt, trong khi ở những trường hợp khác, chúng lại là công cụ để nhận biết khả năng tiến tới mục tiêu Do đó, HQKD vừa là mục tiêu vừa là phương tiện trong hoạt động kinh doanh.
1.1.3 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh Đối với nền kinh tế quốc dân, việc các doanh nghiệp nâng cao HQKD có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó góp phần phân bổ nguồn lực quốc gia một cách hợp lý, tránh lãng phí trong khi các nguồn lực xã hội là có hạn. Đối với doanh nghiệp, HQKD là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển.Trong nền kinh tế thị trường luôn biến động, các doanh nghiệp phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng…muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt được tình hình kinh doanh, HQKD của chính doanh nghiệp mình để có biện pháp nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thích ứng với những biến động của thị trường. Đối với người lao động, HQKD cũng có ý nghĩa to lớn vì một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả sẽ có điều kiện tốt để chăm lo cho người lao động về các mặt như: chế độ lương, thưởng thỏa đáng, điều kiện làm việc tốt, các chính sách cho người lao động phù hợp…góp phần tạo động lực làm việc và cống hiến cho người lao động.
Để đạt được hiệu quả kinh doanh (HQKD) và nâng cao hiệu quả này, vấn đề này luôn được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu, vì nó là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu sâu về hoạt động và kết quả kinh doanh, dựa trên tài liệu thống kê và thông tin kinh tế Qua các phương pháp nghiên cứu phù hợp, việc này giúp làm rõ mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế, từ đó xác định bản chất hoạt động kinh doanh và nguồn tiềm năng cần khai thác Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.1.5 Ý nghĩa phân tích hoạt động kinh doanh
Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ quan trọng giúp phát hiện tiềm năng trong các hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời hỗ trợ cải tiến quản lý kinh doanh hiệu quả.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh.
Phân tích kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp ngăn ngừa rủi ro, cho phép dự đoán các nguy cơ tiềm ẩn và xác định các biện pháp phòng ngừa hiệu quả trước khi rủi ro xảy ra.
Ngoài ra, một nhóm đối tượng bên ngoài, mặc dù không trực tiếp điều hành doanh nghiệp, nhưng có mối quan hệ quyền lợi với doanh nghiệp, sẽ được hỗ trợ thông qua tài liệu và phân tích kết quả Điều này giúp họ đưa ra quyết định chính xác trong việc hợp tác, đầu tư hoặc cung cấp hạn mức tín dụng.
Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường dựa vào các chỉ tiêu tài chính, mặc dù mục tiêu tài chính là mục tiêu cuối cùng của nhiều tổ chức Tuy nhiên, việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính đã bộc lộ nhiều nhược điểm trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong thời đại thông tin hiện nay.
Thước đo tài chính truyền thống không đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động, vì chúng chủ yếu tập trung vào các số liệu tài chính mà thiếu đi thông tin phi tài chính quan trọng, đặc biệt là giá trị của tài sản vô hình và trí tuệ tổ chức Hơn nữa, các báo cáo tài chính thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ, thiếu khả năng dự báo, và chủ yếu được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp cho việc đánh giá thành quả của nhân viên cấp thấp hơn.
Lý thuy ế t và n ộ i dung v ề mô hình Th ẻ điể m cân b ằ ng
1.2.1 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả hoạt động của công ty trong quá khứ mà không dự đoán được tương lai Để khắc phục điều này, Robert Kaplan và David Norton từ trường Kinh doanh Harvard đã phát triển Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào năm 1992, nhằm nâng cao các chỉ số hiệu suất liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Nghiên cứu này đã được công bố trên tạp chí Harvard Business Review.
Phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC) đã được áp dụng hiệu quả tại nhiều tập đoàn lớn như Dupont, General Electric và IBM, cũng như trong các phần mềm quản trị như SAS và High Performance System Inc BSC đánh giá hoạt động của tổ chức qua bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển Nó không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống mà còn cung cấp chiến lược cho tương lai Trong bối cảnh chuyển từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế thông tin, trọng tâm đánh giá đã chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình, yêu cầu doanh nghiệp phải quản lý hoạt động trong thời gian thực mà không có ranh giới giữa các bộ phận Các phương pháp đánh giá truyền thống hiện không còn đủ mạnh để kiểm soát trách nhiệm của các phòng ban, do đó BSC được thiết kế để cung cấp cái nhìn toàn diện và công thức đánh giá phù hợp, nhằm xây dựng hệ thống quản lý và giám sát hiệu quả hơn.
BSC (Bảng điểm cân bằng) được sử dụng như một hệ thống quản trị để thực hiện chiến lược, chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể Hệ thống này đo lường kết quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển (Robert S Kaplan và David P Norton, 1996) BSC đã được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất thế kỷ XX (Darrel Rigby và Barbara Bilodeau, 2009).
Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard)
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)
1.2.2 Nội dung mô hình BSC
Thẻ điểm cân bằng BSC bao gồm bốn viễn cảnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Mỗi viễn cảnh chứa đựng nhiều thước đo hiệu suất, không chỉ giúp đánh giá và truyền đạt kết quả công việc mà còn là công cụ quan trọng để thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc, từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?
- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra giá trị gì cho khách hàng?
- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?
- Phương diện học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?
Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:
- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Để đạt được sự phát triển bền vững, cần thiết phải duy trì sự cân bằng giữa các đánh giá từ bên ngoài như cổ đông và khách hàng, cùng với các đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996).
1.2.3 Vai trò của mô hình BSC
BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
BSC giúp làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách diễn giải và phân tích, từ đó xây dựng thẻ điểm cho các nhà quản lý cấp cao.
BSC là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp trong việc đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều khía cạnh khác nhau, giúp các nhà lãnh đạo có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của tổ chức.
- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục.
- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý.
BSC hỗ trợ doanh nghiệp đạt sự phù hợp giữa các mục tiêu, đồng thời thiết lập một hệ thống tự điều chỉnh Điều này cho phép doanh nghiệp có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, từ đó nâng cao khả năng kiểm soát một cách hiệu quả.
1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
1.2.4.1.Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Mặc dù mục tiêu tài chính là ưu tiên hàng đầu của nhiều tổ chức toàn cầu, việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động đã bộc lộ nhiều hạn chế trong bối cảnh hiện đại Trong thời đại thông tin, cần có những phương pháp đánh giá đa dạng và toàn diện hơn để phản ánh đúng kết quả hoạt động của các tổ chức.
Thước đo tài chính truyền thống không đủ thông tin để đánh giá kết quả hoạt động, vì chúng chủ yếu tập trung vào các số liệu tài chính mà thiếu sót thông tin phi tài chính quan trọng, đặc biệt là tài sản vô hình và năng lực trí tuệ của tổ chức Hơn nữa, các báo cáo tài chính chủ yếu phản ánh kết quả trong quá khứ, thiếu khả năng dự đoán tương lai, và thường chỉ được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp cho việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động tạo ra giá trị bền vững trong tổ chức Việc tập trung vào các mục tiêu tài chính ngắn hạn, như giảm chi phí thông qua cắt giảm lao động, có thể làm suy yếu tiềm năng phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ mục đích tài chính ngắn hạn, dẫn đến việc nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí nhằm tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu Kết quả hoạt động của tổ chức thường chỉ được đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính trong báo cáo, khiến cho tình trạng “chế biến” các chỉ số này theo ý muốn của người lãnh đạo trở nên phổ biến Điều này làm cho thông tin cung cấp cho bên ngoài thiếu khách quan và khác biệt so với thông tin nội bộ Để khắc phục những nhược điểm này và đáp ứng yêu cầu đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin, công cụ BSC (Balanced Scorecard) đã ra đời, được nghiên cứu bởi giáo sư Robert S Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty tư nhân, tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ qua, bao gồm các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, và Unilever Việt Nam Mặc dù vậy, các thước đo tài chính vẫn là một trong những thành phần cơ bản của BSC.
BSC là biểu tượng của sự cân bằng, vì việc quá chú trọng vào một khía cạnh đo lường có thể làm giảm chất lượng kết quả tổng thể Theo nguyên tắc đo lường những gì chúng ta đã đạt được thông qua các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã ghi nhận sự cải thiện đáng kể về năng suất và chất lượng.
Báo cáo tài chính là công cụ thiết yếu cho doanh nghiệp, vì những cải tiến trong sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, quy trình cải tiến và đào tạo nhân viên đều góp phần nâng cao kết quả tài chính và tạo ra giá trị cho cổ đông.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton cung cấp phương pháp giúp doanh nghiệp cân bằng giữa tính chính xác của các chỉ số tài chính hiện tại và định hướng hiệu quả trong tương lai BSC cho phép doanh nghiệp không chỉ dựa vào các con số tài chính mà còn hướng tới các chỉ số dự báo khả năng sinh lời, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.
1.2.4.2.Sự gia tăng của tài sản vô hình
Ch ỉ s ố đo lườ ng c ố t lõi (KPI)
Key Performance Indicators (KPIs) were developed to bridge the gap between the Balanced Scorecard (BSC) model and the practical application of measuring a business's performance (David Paramenter, 2009).
Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) là công cụ quan trọng trong quản trị, giúp đánh giá, báo cáo và nâng cao hiệu suất công việc Theo David Paramenter (2009), KPI đóng vai trò then chốt trong việc cải thiện kết quả thực hiện của tổ chức.
KPI cần phải là các chỉ số có thể đo lường được và đã được sự đồng thuận từ các thành viên trong doanh nghiệp Những chỉ số này phản ánh những yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Bất kể KPI nào được sử dụng, chúng phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và có khả năng lượng hóa.
Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:
- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.3.2.1.Chỉ số kết quả chính (KRI)
Các chỉ số kết quả cốt yếu phản ánh thành tựu của nhiều hoạt động trong công ty, cho thấy liệu tổ chức có đang đi đúng hướng hay không Chúng cung cấp thông tin về kết quả tại một thời điểm cụ thể và thường xuyên được theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý Mặc dù các chỉ số này giúp tổ chức nhận diện được hướng đi của mình, nhưng chúng không chỉ ra những hành động cần thiết để cải thiện kết quả đạt được.
Một số chỉ số kết quả thiết yếu bao gồm lợi nhuận từ khách hàng, lợi nhuận ròng từ các sản phẩm chủ chốt, sự gia tăng doanh số và số lượng nhân viên tham gia vào kế hoạch.
1.3.2.2.Chỉ số hiệu suất (PI)
Chỉ số đo lường hiệu suất là công cụ quản trị quan trọng giúp đánh giá, báo cáo và cải thiện hiệu quả công việc Những chỉ số này cung cấp thông tin cần thiết để xác định các hành động cần thực hiện và bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức (David Paramenter, 2009).
Khi áp dụng mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất được phân chia thành bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo cùng phát triển.
1.3.2.3.Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) có bảy đặc điểm quan trọng: chúng là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thường xuyên và chịu tác động từ ban điều hành cùng đội ngũ quản trị cấp cao Để đạt hiệu quả, nhân viên cần hiểu rõ các chỉ số này và thực hiện các hành động điều chỉnh cần thiết KPI cũng gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và nhóm, có ảnh hưởng đáng kể đến các phương diện trong thẻ điểm và có khả năng tạo ra tác động tích cực.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu cần phải phản ánh cả hiện tại và tương lai, tạo ra sự khác biệt thu hút sự chú ý và ảnh hưởng đến hầu hết các khía cạnh của BSC.
1.3.3 Trọng số KPI Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định.Bản thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải có trọng số khác nhau.
Trọng số của KPI được xác định dựa trên đánh giá của các chuyên gia về tầm quan trọng của từng KPI đối với các mục tiêu chiến lược, sử dụng thang điểm từ ít đến rất quan trọng Mức độ quan trọng này phản ánh mối quan hệ giữa các KPI, vì chúng đã được lựa chọn từ những chỉ số hiệu suất (PI) trước đó Trung bình cộng mức đánh giá của các chuyên gia sẽ cho ra mức độ quan trọng bình quân cho mỗi KPI.
Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các chuyên gia theo công thức: n Trong đó:
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k.
: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia đánh giá n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến.
Trong mỗi mục tiêu chiến lược, cần xác định trọng số cho các KPI nội bộ của nhóm dựa trên mức độ quan trọng trung bình của các KPI thành phần, với tổng mức độ quan trọng của các nhóm KPI dùng để đo lường mục tiêu đó (David Paramenter, 2009).
Trọng số của KPI thứ k trong nhóm KPI đo mục tiêu i phản ánh mức độ quan trọng bình quân của KPI đó Tổng mức độ quan trọng bình quân của các KPI trong nhóm này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về hiệu suất đạt được mục tiêu i Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i cũng góp phần xác định tầm quan trọng của từng KPI trong việc đánh giá thành công.
Đối với từng mục tiêu chiến lược, cần tính toán mức quan trọng trung bình của nhóm KPI dựa trên trọng số nội bộ của các KPI thành phần Điều này có thể hiểu là mức quan trọng trung bình của KRI đại diện cho nhóm KPI tương ứng.
: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i.
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k nhóm i.
: Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường
Trọng số của các KRI (Chỉ số Thực hiện Chính) được xác định dựa trên tỷ trọng mức quan trọng bình quân của từng KRI so với tổng mức quan trọng bình quân của tất cả các KRI, theo David Paramenter (2009).
: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i).
: Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược).
Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó.
: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC.
: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j. nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong khía cạnh j).
Ứ ng d ụ ng KPI, BSC trong phân tích hi ệ u qu ả kinh doanh
1.4.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính
Tùy theo chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp xác định mục tiêu tài chính linh hoạt qua các giai đoạn khác nhau Đối với những doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính trở thành trọng tâm cho các mục tiêu và tiêu chí đánh giá trong các khía cạnh khác của BSC Phương diện tài chính thường chú trọng đến việc tối ưu hóa lợi nhuận và tăng trưởng bền vững.
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 2006)
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)
Thước đo phù hợp với mục tiêu là công cụ quan trọng để đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp, đồng thời kiểm soát tài chính hiệu quả Những thước đo này phản ánh lợi ích mà cổ đông nhận được từ doanh nghiệp, được hình thành từ các chỉ số liên quan đến khách hàng và quy trình hoạt động nội bộ.
Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lĩnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính
Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí và cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc.
- Tỷ lệ % doanh thu có được từ sản phẩm, dịch vụ của khách hàng mới
Tỷ lệ phế phẩm theo doanh thu
Tỷ lệ giảm chi phí
-Tỷ lệ % lợi nhuận so với đầu tư; (ROA, ROE, ROI, ROCE ) -Tỷ lệ % chi phí R&D so với doanh số bán hàng
-Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mục tiêu mặt)
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
- Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
- Số lượng vật liệu đầu vào
- Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
- Chi phí đơn vị trên từng sản phẩm đầu ra
Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến
Chi ếnlư ợc của đ ơn vị ki n h do an
Doanh thu năm sau − Doanh thu năm trước Doanh thu năm trước
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu đo lường trên.
Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện tài chính của các doanh nghiệp
Dựa trên Phụ lục 4 và các mục tiêu tài chính của công ty năm 2016 (Phụ lục 3), tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của GAET.
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu Thị phần
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Cắt giảm chi phí Tỷ lệ chi phí trên doanh thu
• Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương đối
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu qua các thời kỳ được tính theo phần trăm, nhưng một tỷ lệ nhỏ hơn không nhất thiết có nghĩa là tăng trưởng âm Nếu doanh thu của một trong các kỳ trước kỳ hiện tại bằng không, thì tỷ lệ tăng trưởng sẽ không xác định, điều này thường xảy ra trong các kỳ báo cáo quý hoặc trong năm hoạt động đầu tiên của doanh nghiệp.
Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:
Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, cho thấy thị phần của họ đang gia tăng hoặc họ đang mở rộng kinh doanh sang các thị trường mới.
Lợi nhuận hoạt động ròng Tổng tài sản bình quân
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) Tổng lợi nhuận sau thuế(NI) Vốn chủ sở hữu bình quân
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROE) là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các trường hoặc lĩnh vực mới Mặc dù tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao có thể mang lại nhiều cơ hội, nhưng điều này không nhất thiết đồng nghĩa với việc tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận cũng cao.
Thị phần là tỷ lệ kinh doanh của một doanh nghiệp trong một thị trường cụ thể, được tính dựa trên số lượng khách hàng, doanh thu hoặc khối lượng bán hàng Đối với nhóm khách hàng mục tiêu, chỉ số này phản ánh khả năng thâm nhập của doanh nghiệp vào thị trường mà họ hướng đến.
• Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản của công ty trong việc tạo ra lợi nhuận sau thuế Chỉ số này thể hiện mức độ hiệu quả của hoạt động đầu tư của doanh nghiệp (Ngô Kim Phượng, 2003).
• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là chỉ số quan trọng cho thấy mỗi đồng vốn đầu tư của chủ sở hữu vào công ty mang lại bao nhiêu lợi nhuận sau khi đã trừ thuế thu nhập doanh nghiệp.
Mức độ biến động của ROE phụ thuộc vào hai tác động chính:
- Tác động trực tiếp của thay đổi ROA
- Tác động của nợ, trong đó tác động của nợ lại phụ thuộc vào mức độ sử dụng nợ và hiệu quả sử dụng nợ.
• Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là chỉ số quan trọng phản ánh mức lợi nhuận tạo ra so với giá trị nguồn lực đã đầu tư Chỉ tiêu này càng cao, chứng tỏ hiệu quả của vốn đầu tư càng lớn (Ngô Kim Phượng, 2003).
Tổng lợi nhuận trước thuế và lãi vay
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)• Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:
Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí (Ngô Kim Phượng, 2003).
Chỉ tiêu này được xác định như sau:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần
Công ty nỗ lực giữ tỷ lệ chi phí ở mức hợp lý hoặc giảm thiểu thông qua các chương trình cải tiến và tiết kiệm để duy trì lợi thế cạnh tranh Việc cắt giảm chi phí luôn là một mục tiêu quan trọng mà các doanh nghiệp hướng tới.
1.4.2 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng
Khách hàng là yếu tố then chốt giúp các tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Sự không hài lòng của khách hàng có thể dẫn đến việc họ tìm kiếm nhà cung cấp khác Các mục tiêu liên quan đến khách hàng tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động trong phân khúc thị trường mục tiêu và giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Những yếu tố này đóng góp quan trọng vào kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp Thành công trong khía cạnh khách hàng sẽ thúc đẩy sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu tài chính.
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
+ Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?
+ Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?
+ Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Số lượng hàng bị trả lại Tổng số lượng hàng bán trong kỳ
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng là một chỉ số quan trọng phản ánh sự hài lòng và trung thành của họ Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, các doanh nghiệp cần xem xét nhiều yếu tố như sự hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành, tăng trưởng khách hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng và thị phần Những thước đo này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về mối quan hệ với khách hàng và cải thiện chiến lược kinh doanh.
Dựa trên KPIs khách hàng của các doanh nghiệp và mục tiêu khách hàng năm 2016 của công ty, tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia nhằm đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET.
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng Thu hút khách hàng mới
Số lượng khách hàng mới
Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu
Nâng cao uy tín của doanh nghiệp
Số lượng than phiền của khách hàng
Tỷ lệ lần khắc phục sự cố, giải quyết khiếu nại vượt quá chỉ tiêu quy định
Số lần xuất hiện trên phương tiện truyền thông đại chúng
• Tỷ lệ trả hàng của khách hàng
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng là chỉ số quan trọng phản ánh chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng Một tỷ lệ trả hàng cao cho thấy hàng hóa không đạt yêu cầu và có thể làm giảm lòng tin của khách hàng đối với công ty Vì vậy, công ty cần nỗ lực duy trì tỷ lệ này ở mức thấp nhất có thể để đảm bảo chất lượng ổn định và sự tin tưởng từ phía khách hàng Tỷ lệ trả hàng được tính toán theo công thức cụ thể.
Số chuyến hàng được giao đúng hạn Tổng số lượng chuyến hàng giao
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn • Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
Phản ánh sự đúng hẹn của của công ty trong việc giao hàng cho khách hàng.
Các y ế u t ố thu ộc môi trường bên ngoài tác động đế n hi ệ u qu ả kinh doanh …………………………………………………………………………………… 2 9 1 Môi trường vĩ mô
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 6 năm 2011 Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng (GAET) được thành lập theo quyết định số 3035/2009/QĐ– BQP hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con có chức năng kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực. Tiền thân của GAET trước đây là Cục Vật tư nhiên liệu, đảm nhận nhiệm vụ quan trọng cung cấp vũ khí, vật tư, nhiên liệu phục vụ cho cuộc kháng chiến giải phóng dân tộc Đất nước thống nhất, một trong những nhiệm vụ quan trọng của những người lính GAET từ chiến trường đặt những bước chân đầu tiên ra thương trường là kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu Tuy gặp không ít khó khăn khi bắt tay vào nhiệm vụ mới song gần 50 năm qua GAET vẫn góp phần tích cực tham gia phát triển kinh tế đất nước bằng việc đẩy mạnh hoạt động thương mại trong nước và quốc tế, nhập khẩu thiết bị, dây chuyền công nghệ, tư liệu sản xuất phục vụ sản xuất trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu hàng tiêu dùng, nông lâm sản ra nước ngoài.
Là đầu mối duy nhất của Bộ Quốc phòng, đơn vị này chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho các ngành xây dựng, giao thông và khai khoáng Đơn vị đã tham gia vào nhiều công trình trọng điểm quốc gia, bao gồm Hầm đường bộ đèo Hải Vân, Dự án thủy điện Sơn La, Dự án thủy điện Đồng Nai, Đồng Nai 4, Thủy điện Sông Tranh tại Quảng Nam, và Công trình đường Hồ Chí Minh.
GAET không chỉ chủ động phối hợp với các nhà máy trong các dự án liên doanh để cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất thuốc nổ sạch công nghiệp và công nghiệp quốc phòng, mà còn mở rộng hệ thống dịch vụ nổ mìn Công ty cam kết phục vụ tận nơi, cung cấp tư vấn và hướng dẫn kỹ thuật cụ thể cùng dịch vụ trọn gói cho khách hàng Mặc dù hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, GAET luôn phát huy thế mạnh riêng của từng ngành nghề, tạo ra những đột phá mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh.
THỰ C TR Ạ NG HI Ệ U QU Ả HO ẠT ĐỘ NG KINH DOANH C Ủ A T Ổ NG CÔNG TY KINH T Ế K Ỹ THU Ậ T CÔNG NGHI Ệ P QU Ố C PHÒNG 34
Khái quát v ề T ổ ng Công ty kinh t ế k ỹ thu ậ t công nghi ệ p qu ố c phòng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 6 năm 2011 Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng (GAET) được thành lập theo quyết định số 3035/2009/QĐ– BQP hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con có chức năng kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực. Tiền thân của GAET trước đây là Cục Vật tư nhiên liệu, đảm nhận nhiệm vụ quan trọng cung cấp vũ khí, vật tư, nhiên liệu phục vụ cho cuộc kháng chiến giải phóng dân tộc Đất nước thống nhất, một trong những nhiệm vụ quan trọng của những người lính GAET từ chiến trường đặt những bước chân đầu tiên ra thương trường là kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu Tuy gặp không ít khó khăn khi bắt tay vào nhiệm vụ mới song gần 50 năm qua GAET vẫn góp phần tích cực tham gia phát triển kinh tế đất nước bằng việc đẩy mạnh hoạt động thương mại trong nước và quốc tế, nhập khẩu thiết bị, dây chuyền công nghệ, tư liệu sản xuất phục vụ sản xuất trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu hàng tiêu dùng, nông lâm sản ra nước ngoài.
Là đầu mối duy nhất của Bộ Quốc phòng, đơn vị này chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho các ngành xây dựng, giao thông, khai khoáng Đơn vị đã tham gia vào nhiều công trình trọng điểm quốc gia như Hầm đường bộ đèo Hải Vân, Dự án thủy điện Sơn La, Dự án thủy điện Đồng Nai, Đồng Nai 4, Thủy điện Sông Tranh tại Quảng Nam, và Công trình đường Hồ Chí Minh.
GAET không chỉ chủ động phối hợp với các nhà máy trong các dự án liên doanh sản xuất thuốc nổ sạch mà còn mở rộng hệ thống dịch vụ nổ mìn, phục vụ tận nơi để tư vấn và cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng Dù hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, GAET luôn phát huy thế mạnh riêng của từng ngành nghề và tạo ra những đột phá mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh.
Trong thời gian qua, GAET đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực nhập khẩu chuyên gia nước ngoài vào Việt Nam, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế trong bối cảnh hội nhập toàn cầu Hướng đi này được đánh giá là kịp thời và phù hợp với xu thế phát triển hiện nay Với định hướng đúng đắn, GAET đã nhanh chóng vươn lên và khẳng định vị thế của mình Sau gần 50 năm hình thành và phát triển, GAET đã xây dựng được thương hiệu uy tín cả trong nước và quốc tế.
Mối liên hệ giữa các phòng ban trong GAET được mô tả theo Hình 2.1
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức GAET
(Nguồn: website Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng,
Bộ máy tổ chức của công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng, với Tổng giám đốc đứng đầu, đại diện cho công ty trước pháp luật và quyết định các hoạt động kinh doanh theo định hướng của Nhà nước Dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc phụ trách các mảng hoạt động và các phòng ban như phòng kế hoạch, phòng tổ chức lao động, văn phòng, phòng tài chính kế toán, phòng Marketing, phòng phát triển dự án quân binh chủng, phòng chính trị, phòng hậu cần, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, và phòng kỹ thuật an toàn Công ty còn có các đơn vị thành viên như Công ty vật liệu nổ công nghiệp, Công ty đào tạo nghề và xuất nhập khẩu lao động, Công ty TNHH một thành viên vật tư tổng hợp 1, Công ty TNHH một thành viên sản xuất kinh doanh tổng hợp, và Xí nghiệp Lam Kinh.
Xí nghiệp 197, Công ty T622 và Công ty T608 là những đơn vị quan trọng trong lĩnh vực khoan và nổ mìn, hợp tác với Công ty TNHH khoan và nổ mìn Trường Sơn và Công ty cổ phần kinh tế kỹ thuật Công ty liên kết với Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội, đồng thời GAET cũng duy trì 3 văn phòng đại diện tại miền Nam, miền Trung và nước ngoài.
GAET có nhiệm vụ chính là cung cấp các mặt hàng thiết yếu cho ngành kỹ thuật và kinh tế của Quân đội, theo chỉ đạo của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng Công ty được phép hoạt động trong 28 lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
− Xuất khẩu các sản phẩm do các nhà máy công nghiệp quốc phòng sản xuất.
− Nhập khẩu vũ khí, trang bị phục vụ cho lĩnh vực quân sự.
− Sản xuất, kinh doanh vật liệu nổ, phụ kiện nổ.
− Vận tải thuốc nổ công nghiệp và hàng hóa; Dịch vụ kho bãi.
Công ty chúng tôi chuyên thực hiện nổ mìn và sử dụng vật liệu nổ công nghiệp cho các dự án giao thông, thủy lợi, thủy điện, cũng như khai thác khoáng sản và đá phục vụ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ nổ mìn công nghiệp chất lượng cao tại các công trình mà công ty đã trúng thầu.
Các đơn vị được phép sử dụng vật liệu nổ công nghiệp có nhu cầu dịch vụ nổ mìn có thể áp dụng trong các công trình giao thông, thủy lợi, thủy điện, khai thác khoáng sản và khai thác đá trên toàn quốc.
− Xuất, nhập khẩu và kinh doanh thiết bị, dụng cụ y tế.
− Đào tạo nghề, xuất nhập khẩu lao động và chuyên gia.
Chúng tôi chuyên xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất công nghiệp quốc phòng và kinh tế Sản phẩm bao gồm vật liệu nổ công nghiệp, vật tư cho ngành công nghiệp quốc phòng, tư liệu tiêu dùng, xe máy, hàng điện, điện lạnh và hàng dân dụng Chúng tôi cũng cung cấp nông, lâm, hải sản, ngoại trừ các loại lâm sản bị cấm theo quy định của nhà nước.
− Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng kim loại và phi kim loại.
− Kinh doanh vật tư thiết bị tồn đọng và thanh xử lý.
− Chế biến gỗ, sản xuất đồ gỗ mỹ nghệ, hòm hộp.
− Sản xuất các sản phẩm bằng gỗ và các sản phẩm bằng nhựa.
− Chế tạo, kinh doanh thiết bị phụ tùng, sản phẩm cơ khí và lắp đặt thiết bị.
− Sản xuất giấy, bột giấy, keo licnhic, bao bì và các sản phẩm bằng giấy.
− Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng.
− Bán buôn quặng kim loại.
− Đại lý bán lẻ xăng dầu, than mỏ, chất đốt.
− Xây dựng nhà các loại, xây dựng công trình đường bộ, công trình công ích.
− Lắp đặt các hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước.
− Biên, phiên dịch các ngoại ngữ sang tiếng Việt và ngược lại.
− Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất.
− Tư vấn bất động sản.
− Hoạt động tư vấn đầu tư; Lắp đặt và chuyển giao công nghệ.
− Hoạt động của các đại lý tư vấn, giới thiệu và môi giới lao động, việc làm.
− Sản xuất vật tư phụ tùng xe quân sự
− Hợp tác liên doanh sản xuất vũ khí, trang bị quân sự.
Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của GAET bao gồm:
− Kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp, bao gồm các loại thuốc nổWatergel, thuốc nổnhũtương… các loại phụkiện nổ, kíp nổ vi sai, kíp nổ điện, mồi nổ mạnh…
− Xuất khẩu các sản phẩm do Công nghiệp Quốc phòng sản xuất;
− Xuất khẩu hàng nông, lâm sản: cà phê, cao su, sản phẩm gỗ;
− Kinh doanh vật tư tồn đọng thanh xửlý…
Chúng tôi chuyên cung cấp các sản phẩm cơ khí và hóa chất được sản xuất bởi nhà máy quốc phòng, bao gồm đa dạng loại pháo hoa, đạn tín hiệu, súng bắn đạn tín hiệu, đạn thể thao, cùng với vỏ bình cứu hỏa và trụ cấp nước chữa cháy Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến khai thác dầu khí.
Công ty cung cấp dịch vụ nổ mìn, vận tải và kho bãi, trong đó hoạt động kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp chiếm tỷ trọng doanh thu đáng kể Mặt hàng này không chỉ đáp ứng nhu cầu của Quốc phòng mà còn phục vụ một lượng lớn khách hàng có nhu cầu sử dụng, tuy nhiên chỉ được cung cấp cho những khách hàng được nhà nước cho phép Hiện tại, chỉ có hai công ty tại Việt Nam có đủ khả năng và điều kiện cung cấp vật liệu nổ công nghiệp, bao gồm GAET và Công ty hóa dầu mỏ.
Công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, chủ yếu tập trung vào việc nhập khẩu máy móc và thiết bị cho các cơ quan như Bộ Giao thông Vận tải, Bộ Tư lệnh Phòng không Không quân, Bộ Tư lệnh Công binh, cũng như các thiết bị quan trọng phục vụ cho an ninh quốc phòng.
Hoạt động kinh doanh tại GAET có những đặc điểm riêng, do đó công tác quản lý cũng cần được điều chỉnh phù hợp với ngành nghề Các bộ phận trong công ty phải cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời để đáp ứng yêu cầu quản lý doanh nghiệp cũng như nhu cầu của hoạt động thương mại.
2.1.5 Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty
Theo Tổng cục Thống kê (2014), GDP năm 2014 ước tính tăng 5,98% so với năm 2013, vượt mức tăng 5,25% của năm 2012 và 5,42% của năm 2013, cho thấy sự phục hồi tích cực của nền kinh tế Khu vực công nghiệp và xây dựng ghi nhận mức tăng 7,15%, trong đó công nghiệp chế biến, chế tạo tăng 8,45%, ngành khai khoáng tăng 2,40%, và ngành xây dựng có dấu hiệu phục hồi với mức tăng 7,07%, cao hơn mức 5,87% của năm trước, chủ yếu nhờ vào sự đóng góp mạnh mẽ từ khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với giá trị sản xuất xây dựng tăng 58%.
Phân tích th ự c tr ạ ng hi ệ u qu ả ho ạt độ ng kinh doanh c ủ a GAET
Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng, thuộc Tổng cục Công Nghiệp Quốc Phòng - Bộ Quốc Phòng, không chỉ thực hiện nhiệm vụ chính trị mà còn hoạt động như một doanh nghiệp Do đó, công ty phải tuân thủ các quy định tài chính của Bộ Quốc Phòng cũng như quy chế tài chính và hạch toán của Bộ Tài Chính.
Mục tiêu phương diện tài chính
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Các thước đo về phương diện tài chính
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của GAET giai đoạn 2012-2014 Chỉ tiêu : Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng Tài chính - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung ứng dịch vụ của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ, với tỷ lệ tăng 18,8% trong năm 2013 và 7,02% trong năm 2014 Mặc dù doanh thu bán hàng tăng cho thấy sự tiến triển tích cực trong hoạt động tiêu thụ, nhưng cần lưu ý rằng tốc độ tăng trưởng đang có dấu hiệu chậm lại và chưa đạt được mục tiêu đề ra cho năm 2014.
Mặc dù đã thành lập phòng Marketing, nhưng công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng và không phản ánh đúng thực tế, dẫn đến kế hoạch doanh thu bị thổi phồng Phát triển thị trường còn yếu, chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân và phụ thuộc vào lợi thế sản phẩm độc quyền Việc nắm bắt thông tin thị trường thường không kịp thời, khiến cho doanh nghiệp không chủ động ứng phó với tình hình và chưa đưa ra được nhiều biện pháp để giải quyết khó khăn, làm cho sản xuất hàng kinh tế trở nên không vững chắc.
Lực lượng phát triển thị trường hiện tại có chuyên môn hóa thấp và đào tạo chưa đầy đủ, dẫn đến hiệu quả công việc chưa đạt yêu cầu mong muốn trong việc cạnh tranh Hệ thống kênh tiêu thụ của công ty chủ yếu dựa vào kênh tiêu thụ trực tiếp, nhưng đôi khi không đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng ở tỉnh mà công ty không có đơn vị hoạt động.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):
Bảng 2.6: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của GAET giai đoạn 2012-2014 ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Xử lý số liệu từ bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh
Kết quả thực hiện của ROI trong giai đoạn 2012-2014 thể hiện như sau:
Hình 2.2: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2012-2014
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng Tài chính - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Chỉ tiêu Năm Năm Năm So sánh
Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của công ty đã có sự tăng trưởng như mong đợi Cụ thể, năm 2013, hiệu quả sử dụng vốn chung giảm từ 8,26% xuống 8,08% do hiệu quả tiết kiệm chi phí giảm, mặc dù hiệu quả tiết kiệm vốn lại tăng Tuy nhiên, năm 2014, hiệu quả sử dụng vốn chung đạt 9,39%, tăng 1,31% so với năm 2013 nhờ vào sự cải thiện từ cả hai yếu tố tiết kiệm chi phí và tiết kiệm vốn.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
ROA (Return on Assets) là chỉ số quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản đầu tư và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời phản ánh khả năng sinh lời mà không phụ thuộc vào cấu trúc tài chính của công ty.
Bảng 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của GAET giai đoạn 2012-2014 ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Xử lý số liệu từ bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh
Kết quả thực hiện ROA của công ty thể hiện như sau:
Hình 2.3: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2012-2014
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng Tài chính - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Chỉ tiêu Năm Năm Năm So sánh
Hiệu quả sử dụng tài sản của công ty đã tăng qua các năm, cho thấy doanh thu thuần cao hơn mức tăng của tổng tài sản Công ty đã khai thác tốt tài sản hiện có để đầu tư vào kinh doanh Tuy nhiên, ROA năm 2013 giảm 0,15% so với năm 2012, do tổng tài sản tăng mà lợi nhuận không cải thiện nhiều, cho thấy công ty chưa sử dụng hiệu quả tài sản và phải chịu chi phí cao, chủ yếu là chi phí bán hàng Năm 2014, ROA đạt 7,17%, tăng 0,86% so với năm 2013 nhờ vào việc tiết kiệm chi phí và vốn.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE)
Bảng 2.8: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của GAET ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Xử lý số liệu từ bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh)
Kết quả thực hiện ROE của công ty thể hiện như sau:
Hình 2.4: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2012-2014
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng Tài chính - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Chỉ tiêu Năm Năm Năm So sánh
Vốn chủ sở hữu BQ 202.453 230.319 249.478 27.867 19.159
Tỷ lệ ROE của công ty trong các năm qua đạt kế hoạch đề ra, với ROE năm 2013 là 15,10%, tương ứng với 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra 15,10 đồng lợi nhuận sau thuế, giảm 0,99 đồng so với năm 2012 Điều này cho thấy công ty chưa sử dụng hiệu quả vốn chủ sở hữu, nguyên nhân chủ yếu là do ROA giảm và tác động của nợ giảm Sự giảm nợ này xuất phát từ việc giảm mức độ sử dụng nợ và tăng hiệu quả sử dụng nợ.
Năm 2014, mỗi đồng vốn chủ sở hữu tạo ra 16,04 đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 0,94 đồng so với năm 2013 Sự gia tăng này chủ yếu nhờ vào tác động tích cực của ROA đối với ROE và sự gia tăng nợ Mức độ sử dụng nợ giảm nhưng hiệu quả sử dụng nợ lại tăng, nhờ vào sự gia tăng ROA vượt mức tăng của chi phí sử dụng nợ bình quân sau thuế.
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu
Bảng 2.5: Tỷ lệ chi phí trên doanh thu của GAET giai đoạn 2012-2014 Chỉ tiêu : Tỷ lệ chi phí trên doanh thu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng Tài chính - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu của công ty thực tế không đổi giai đoạn 2012-
Năm 2014, chi phí tăng tương ứng với doanh thu, nhưng tỷ lệ này vẫn chưa đạt mục tiêu do giá nhập khẩu và chi phí mua hàng gia tăng Vì vậy, doanh nghiệp cần triển khai các biện pháp hiệu quả để giảm chi phí.
GAET là một công ty uy tín với nhiều năm hoạt động, phục vụ đông đảo khách hàng, chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ Nhà Nước và quyết định của Chính Phủ Các khách hàng lớn bao gồm Tổng công ty Than Đông Bắc, công ty PT Vietmindo Energytama, công ty vàng Bồng Miêu, công ty vàng Phước Sơn, công ty Salamander, và công ty TNHH Niken Bản Phúc Với mục tiêu nâng cao vị thế và sự tin cậy trong mắt khách hàng hiện tại và tương lai, GAET cam kết phát triển nguồn lực công ty để trở thành địa chỉ đáng tin cậy và có lợi cho tất cả khách hàng.
Công ty GAET luôn chú trọng đến dịch vụ khách hàng, với mục tiêu cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng Dịch vụ khách hàng không chỉ xuất hiện trong một giai đoạn nhất định mà diễn ra liên tục trong toàn bộ quá trình tiêu thụ Để thực hiện phương châm này, GAET đã tổ chức cung cấp dịch vụ khách hàng ở mọi thời điểm, từ trước, trong và sau khi tiêu thụ sản phẩm.
Mục tiêu phương diện khách hàng
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Nâng cao uy tín của doanh nghiệp
Các thước đo về phương diện khách hàng
Hiện nay, công ty chỉ sử dụng chỉ tiêu số lượng khiếu nại của khách hàng để đánh giá hiệu quả dịch vụ khách hàng Nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm xử lý các khiếu nại, thực hiện theo quy trình rõ ràng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Bước 1: Tiếp nhận khiếu nại của khách hàng qua email, thư hoặc gọi điện thoại trực tiếp và cập nhật trực tiếp vào sổ khiếu nại.
Bước 2: Xem xét việc khiếu nại, nếu khiếu nại không hợp lý thì thông báo lại cho khách hàng.
Để xử lý khiếu nại, bước đầu tiên là xác định các bộ phận liên quan nếu khiếu nại được coi là hợp lý Sau đó, cần báo cáo lên lãnh đạo công ty để xin ý kiến chỉ đạo trong việc giải quyết vấn đề.
Bước 5: Thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty.
Bước 6: Báo cáo kết quả xử lý khiếu nại cho ban lãnh đạo công ty.
Bước 7: Nếu khách hàng không đồng ý cách thức xử lý khiếu nại thì lập lại từ bước 4 đến bước 7.
Bước 8: Cập nhật thông tin liên quan đến biện pháp xử lý vào sổ khiếu nại.
Giao hàng chậm Giá Nhân viên thiếu nhiệt tìnhGiải quyết khiếu nại chậm
Số lượng than phiền của khách hàng giai đoạn 2012-2014 của GAET được thể hiện ở Hình 2.5.
Hình 2.5: Số lượng than phiền của khách hàng
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng kinh doanh - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Theo hình trên, số lượng khiếu nại trung bình của khách hàng trong năm 2012 là 6 lần/tháng, giảm xuống còn 4 lần/tháng vào năm 2013, và sau đó trở lại 6 lần/tháng vào năm 2014 Nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng là do quá trình giải quyết khiếu nại diễn ra chậm trễ và chưa đáp ứng được mong đợi của họ.
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của GAET
Sau khi nghiên cứu hoạt động kinh doanh tại công ty GAET, tác giả nhận thấy công ty đã chú trọng đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, hệ thống đo lường kết quả vẫn chưa được đánh giá một cách toàn diện Công tác đo lường có những ưu điểm cần phát triển và nâng cao, bên cạnh đó cũng tồn tại những nhược điểm cần khắc phục.
Dựa trên các mục tiêu của công ty trong năm 2016, tác giả tổng hợp các thước đo hiện tại cùng với ưu và nhược điểm của chúng, nhằm đánh giá thực trạng ở bốn phương diện.
2.3.1.1 KPI của phương diện tài chính
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Cắt giảm chi phí Tỷ lệ Chi phí trên doanh thu
Công ty đã thực hiện công tác kế toán theo nguyên tắc công khai và tuân thủ quy định Tình hình tài chính ổn định, được kiểm toán hàng năm, với doanh thu và lợi nhuận đều vượt mục tiêu đề ra.
Đa số nhân viên phòng Kế toán đều có kinh nghiệm lâu năm và hiểu rõ các nghiệp vụ kế toán, từ đó có khả năng tư vấn cho Tổng giám đốc những giải pháp cụ thể nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực tài chính của trường.
Việc đánh giá năng lực tài chính của đơn vị phụ thuộc gặp khó khăn do thiếu tính độc lập, dẫn đến hạn chế trong phân tích nguồn vốn, khả năng huy động vốn và chi phí vốn so với các đối thủ cạnh tranh Điều này cũng ảnh hưởng đến cơ cấu vốn, khả năng xây dựng giá thành và tỷ suất lợi nhuận.
Việc thiếu phân tích tài chính có thể khiến doanh nghiệp mất đi khả năng chủ động trong việc hoạch định chính sách, đồng thời làm giảm tính linh hoạt trong chỉ đạo các hoạt động kinh doanh.
- Hệ thống kiểm soát tài chính chưa được chuẩn bị chu đáo nên còn xuất hiện một lượng lớn nợ quá hạn.
2.3.2.1.KPI của phương diện khách hàng
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng - Hiện chưa có thước đo
Thu hút khách hàng mới - Hiện chưa có thước đo
Nâng cao uy tín của doanh nghiệp - Số lượng than phiền của khách hàng
Mặc dù công ty chủ yếu kinh doanh các mặt hàng độc quyền, nhưng vẫn chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tối ưu Công ty cũng đầu tư vào việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm và dịch vụ, nhằm nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn còn thiếu một số chỉ số quan trọng để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và khả năng thu hút khách hàng mới.
Công ty nên triển khai bảng khảo sát khách hàng để nắm bắt nhu cầu thực tế và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ Qua đó, công ty có thể xác định các biện pháp cải thiện phù hợp nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Công ty cần thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả trong việc thu hút khách hàng mới Hiện tại, việc này chủ yếu dựa vào các mối quan hệ cá nhân, trong khi chưa có quy trình kiểm định và đánh giá khách hàng rõ ràng.
2.3.3 Phương diện quy trình nội bộ
2.3.3.1.KPI của phương diện quy trình nội bộ
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ
Nâng cao chất lượng nhà cung cấp Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp
Nâng cao hiệu quả quản trị tồn kho, quản trị nợ.
Số ngày hàng tồn kho
Mỗi phòng ban trong công ty đều có nhiệm vụ riêng biệt, nhưng chúng gắn kết chặt chẽ và liên quan với nhau để đảm bảo thực hiện đúng quy trình, từ đó giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Phòng kinh doanh, tổ chức lao động – hành chính và phòng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho ban giám đốc về các vấn đề cụ thể của từng phòng ban Sự hỗ trợ này giúp ban lãnh đạo công ty đưa ra những quyết định chính xác và kịp thời, từ đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Mặc dù quy mô tổ chức của công ty hoạt động ổn định, nhưng việc lượng hóa để quản lý vẫn chưa được cụ thể hóa và cần xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả.
Hiện nay, mặc dù công ty đã đạt được mục tiêu luân chuyển hàng tồn kho hiệu quả, nhưng vẫn còn tiềm ẩn nhiều rủi ro trong quản lý hàng tồn kho.
Phòng kinh doanh hiện đang đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ như mua và xuất hàng hóa theo đơn đặt hàng, dẫn đến việc kiểm soát hàng tồn kho chưa thực sự minh bạch Hơn nữa, bộ phận nhận và kiểm tra hàng hóa chưa được tách biệt rõ ràng với bộ phận mua hàng, lưu kho và vận chuyển Điều này đã ảnh hưởng đến công tác đảm bảo hàng hóa vào kho đạt chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra.
GIẢ I PHÁP NÂNG CAO HI Ệ U QU Ả HO ẠT ĐỘ NG S Ả N XU Ấ T KINH DOANH T Ạ I T Ổ NG CÔNG TY KINH T Ế K Ỹ THU Ậ T CÔNG
Định hướng phát triển chung của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng
Công ty sẽ tiếp tục duy trì và củng cố các thị trường kinh doanh hiện có, đồng thời tăng cường các biện pháp quản lý và thực hiện tiết kiệm để nâng cao hiệu quả hoạt động Chúng tôi cam kết không ngừng nâng cao vị trí và uy tín của mình trước các khách hàng chiến lược hiện tại cũng như tương lai, thông qua việc phát triển nguồn lực nội bộ Mục tiêu của chúng tôi là trở thành địa chỉ đáng tin cậy và có lợi cho tất cả khách hàng.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp cần đầu tư và đổi mới công nghệ nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm Đồng thời, việc nghiên cứu phát triển và hoàn thiện các dịch vụ đi kèm cũng rất quan trọng.
− Khảo sát và mở rộng thị trường, duy trì khách hàng hiện tại, tìm kiếm khách hàng tiềm năng Tập trung khai thác thêm nhiều thị trường mới.
− Vận dụng triệt để các điều kiện thuận lợi của doanh nghiệp, cố gắng khắc phục khó khăn để ngày càng phục vụ khách hàng tốt hơn.
Nâng cao năng lực quản lý và phong cách làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ các cấp là điều cần thiết Đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề có khả năng thực hiện và quản lý các đơn hàng, dự án với yêu cầu ngày càng cao cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty chú trọng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, đồng thời xây dựng khối đoàn kết vững mạnh Để đạt được điều này, công ty thực hiện tốt việc dân chủ hóa cơ sở và tạo dựng môi trường văn hóa kinh doanh lành mạnh.
M ụ c tiêu phát tri ể n chung c ủ a T ổ ng công ty kinh t ế k ỹ thu ậ t công nghi ệ p qu ố c phòng
Trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, cần tiếp tục thực hiện đúng tiến độ các hợp đồng và dự án của Bộ, Tổng cục, các quân binh chủng và các nhà máy Quốc phòng Đồng thời, cần tích cực mở rộng thị phần và thực hiện các dự án, chương trình đầu tư phát triển để khẳng định năng lực hoạt động của công ty, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại quân sự Ngoài ra, công ty cũng phải tham gia tích cực vào việc cung ứng vật tư cho sản xuất Quốc phòng và nền kinh tế quốc dân.
Để phát triển kinh doanh nội địa, cần thực hiện chiến lược kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp phù hợp với tình hình mới, tăng cường tiếp thị và giới thiệu sản phẩm nhằm mở rộng thị trường và thị phần Đồng thời, cần nâng cao năng lực vận tải và đảm bảo an toàn trong quá trình vận chuyển vật liệu nổ Quản lý tổ chức lực lượng hiệu quả và xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý cũng là yếu tố quan trọng Việc thẩm định khả năng thanh toán của đối tác cần được tăng cường để hạn chế công nợ quá hạn Cuối cùng, cần thực hiện nghiêm túc các quy định quản lý kho chứa vật liệu nổ và bổ sung kế hoạch phòng cháy chữa cháy để đảm bảo an toàn toàn diện.
− Quan tâm đầu tư phát triển kinh doanh vật tư hàng hóa, cung cấp dịch vụ, liên kết kinh tế và các hoạt động khác.
Hoạt động sản xuất công nghiệp cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường sức cạnh tranh Đồng thời, việc mở rộng thị trường và thị phần tiêu thụ thông qua tiếp cận và giới thiệu sản phẩm với bạn hàng là rất quan trọng Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ và đổi mới thiết bị, từ đó cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Hoạt động kinh doanh vận tải chú trọng phục vụ nhiệm vụ vận chuyển vật liệu nổ công nghiệp, đồng thời tích cực tìm kiếm khách hàng mới Để đạt hiệu quả kinh tế cao, công ty tăng cường công tác quản lý, đảm bảo lưu thông an toàn và nâng cao hệ số sử dụng phương tiện.
T ổ ng h ợ p các m ục tiêu công ty hướ ng t ớ i theo b ốn phương diệ n c ủ a BSC65 3.4 Xác định các thước đo, chỉ tiêu và phương hướ ng th ự c hi ệ n
Tài chính Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Thu hút khách hàng mới
Nâng cao uy tín của doanh nghiệp
Quy trình nội bộ Nâng cao chất lượng nhà cung cấp
Nâng cao hiệu quả quản trị tồn kho, quản trị nợ.
Học hỏi và phát triển
Nâng cao chất lượng CBCNV và cán bộ quản lý Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Giữ chân nhân viên, đặc biệt là người tài, người giỏi. Nâng cao ý thức của nhân viên về văn hóa công ty
3.4.Xác định các thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện
Dựa trên kinh nghiệm xây dựng BSC từ các doanh nghiệp quốc phòng, tác giả đã đề xuất các KPI cho từng phương diện Qua việc phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã xác định các thước đo và chỉ tiêu phù hợp nhất để đánh giá kết quả hoàn thành các mục tiêu của công ty Dưới đây là tổng hợp các KPI mà tác giả, Ban chuyên gia và Tổng giám đốc đã nhất trí sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong năm 2016.
Với mục tiêu “Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận” tác giả và nhóm chuyên gia thống nhất với 4 thước đo “Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu”, ROI, ROA,ROE.
Sau khi tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, Tổng giám đốc đã quyết định các chỉ tiêu quan trọng cho năm 2016, bao gồm tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đạt 15%, ROI 10%, ROA 6% và ROE 15% Để hoàn thành những mục tiêu này, công ty cần thực hiện các chiến lược hiệu quả.
Để thu hút khách hàng mới và tăng cường tiêu thụ sản phẩm, công ty cần triển khai nhiều biện pháp nhằm củng cố và nâng cao uy tín của mình.
+ Đảm bảo hàng hóa phải đúng quy cách, mẫu mã, chất lượng.
+ Giao hàng đúng số lượng, đúng thời hạn.
+ Lựa chọn phương thức thanh toán phù hợp và hiệu quả.
+ Xây dựng mạng lưới phân phối nhanh chóng và chính xác đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng.
Công ty cần cải thiện chất lượng phát triển thị trường bằng cách nghiên cứu thị trường nội địa, từ đó phát hiện ra khách hàng mới và tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm.
Nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin trong mua bán và ký kết hợp đồng giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin, thỏa thuận và ký hợp đồng trực tuyến Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giảm chi phí cho khách hàng khi thực hiện giao dịch với công ty.
Công ty áp dụng chính sách chiết khấu giá cho khách hàng truyền thống và những khách hàng đặt hàng với số lượng lớn theo tháng, quý hoặc năm Để duy trì và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ, công ty tập trung vào việc nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và cải thiện quy trình sản xuất nội bộ Đồng thời, công ty cũng chú trọng duy trì mối quan hệ liên lạc thường xuyên với khách hàng, trong khuôn khổ cho phép, nhằm tăng cường sự hài lòng và gắn bó của họ.
Nhằm đạt được mục tiêu "Tiết kiệm chi phí", tác giả và nhóm chuyên gia đã đề xuất sử dụng thước đo "Tỷ lệ chi phí trên doanh thu", được Tổng giám đốc chấp thuận với tỷ lệ 80% vào năm 2016 Để thực hiện mục tiêu này, công ty cần tập trung vào việc giảm giá vốn hàng bán.
Để đảm bảo sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá thành thấp, công ty cần tích cực tìm kiếm đối tác tin cậy đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng Đồng thời, công ty cũng cần áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chi phí.
- Đảm bảo vận chuyển hàng hóa an toàn.
- Chi phí vận tải giảm.
- Rút ngắn thời gian vận chuyển.
- Giảm chi phí bảo hiểm nếu cần thiết. b Tiết kiệm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp
Do sự biến động giá xăng dầu ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình giao nhận và vận tải, công ty đang gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh Vì vậy, cần thiết phải tối ưu hóa chi phí bán hàng và cắt giảm các khoản chi phí liên quan đến cung cấp và bán hàng để duy trì hiệu quả hoạt động.
- Tính toán và lập định mức chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.
- Triển khai thực hiện, kiểm tra và có biện pháp điều chỉnh kịp thời các khoản chi phí vượt định mức.
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cuả nhân viên, tiết kiệm tối đa các loại chi phí.
- Xây dựng phương pháp làm việc khoa học để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.
Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, tác giả đề xuất ba thước đo quan trọng: mức độ hài lòng trung bình của khách hàng, tỷ lệ trả hàng của khách hàng và tỷ lệ giao hàng đúng hạn.
Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng được đo lường thông qua khảo sát về sự hài lòng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Công ty hàng tháng tổng hợp số lượng và nguyên nhân hàng hóa bị trả lại để đo tỷ lệ trả hàng của khách hàng Tuy nhiên, việc theo dõi này vẫn chỉ dừng lại ở việc ghi nhận hàng xuất bán mà chưa có tính toán cụ thể cho chỉ tiêu này Sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho tỷ lệ trả hàng là 1%.
Sau khi tham vấn ý kiến chuyên gia, Tổng giám đốc đã quyết định sử dụng hai thước đo để đánh giá hiệu quả: Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng phải đạt 4 và tỷ lệ trả hàng không vượt quá 1% trong năm 2016 Để đạt được mục tiêu "Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng", công ty cần thực hiện ngay các hành động cụ thể.
Bộ phận kinh doanh cần duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng, đóng vai trò cầu nối hiệu quả giữa khách hàng và các phòng ban trong công ty Nhân viên kinh doanh phải chủ động liên hệ với các phòng ban liên quan khi có thay đổi về thiết kế, chi tiết hoặc khi có yêu cầu mới từ khách hàng.
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng là cần thiết để thu thập và xử lý thông tin như tên, địa chỉ, doanh thu, sản lượng, tình trạng thanh toán và khiếu nại Việc này giúp nắm bắt nhu cầu khách hàng rõ hơn và phát triển các biện pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả.
M ộ t s ố ki ế n ngh ị
3.3.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước
Cải cách thủ tục hành chính là cần thiết để xây dựng môi trường pháp lý ổn định, giúp các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm hoạt động và phát triển Đồng thời, cải cách này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho người dân thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước.
Khi cấp phép và giao nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm quốc phòng, Nhà nước cần xem xét yếu tố địa lý để phân bổ đều nguồn lực trên toàn quốc, nhằm tránh tình trạng sản xuất chỉ tập trung vào một số doanh nghiệp ở miền núi phía Bắc như hiện nay.
Nhà nước cần thiết lập quy định chặt chẽ và đảm bảo cấp phát ngân sách kịp thời, nhằm bảo đảm các đơn vị tiêu dùng sản phẩm quốc phòng có đủ ngân sách để thanh toán tiền mua hàng đúng hạn.
3.3.2 Kiến nghị với Tổng cục công nghiệp quốc phòng
Tổng cục Công nghiệp quốc phòng cần tạo điều kiện tài chính cho hoạt động phát triển và đầu tư mới Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn thành nhiệm vụ cấp trên giao, Bộ Quốc phòng và Tổng cục Công nghiệp quốc phòng nên chú trọng cấp bổ sung vốn điều lệ.
Chương 3 của luận văn trình bày định hướng và mục tiêu phát triển của GAET dựa trên hệ thống lý luận về nâng cao hiệu quả kinh doanh từ chương 1 và kết quả phân tích thực trạng kinh doanh giai đoạn 2012-2014 ở chương 2 Bằng phương pháp chuyên gia, nghiên cứu đã tìm ra sự đồng thuận trong việc hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh, đồng thời đề xuất giải pháp giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.
3 luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt Nam để hỗ trợ GAET thực hiện các mục tiêu của mình.
Trong cơ chế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tự xác định con đường phát triển của mình, với lựa chọn giữa tiến lên hoặc tụt lùi, điều này có thể dẫn đến thất bại và phá sản Hiệu quả kinh doanh (HQKD) là một khái niệm kinh tế phức tạp, với nhiều quan điểm khác nhau do điều kiện lịch sử và góc độ nghiên cứu Nâng cao HQKD không chỉ là mục tiêu của các doanh nghiệp mà còn là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững của họ.
GAET là một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đã chứng tỏ sự phát triển vững mạnh và đạt được nhiều thành tựu, phản ánh nỗ lực và kinh nghiệm của công ty cũng như chính sách đúng đắn của Đảng và Nhà nước trong quản lý kinh tế Mặc dù công ty quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh (HQKD), nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn thực tế Do đó, trong thời gian tới, GAET cần thực hiện các giải pháp cần thiết để phát huy lợi thế và hạn chế khó khăn, nhằm nâng cao HQKD Các giải pháp được đề xuất trong luận văn này sẽ phù hợp với khả năng và điều kiện của công ty.
