CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ HI ỆU QUẢ KINH DOANH
3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Thứ nhất, để đo lường việc thực hiện mục tiêu “Nâng cao chất lượng đội
ngũ CBCNV và cán bộ quản lý” tác giả đề xuất 3 thước đo: “Tỷ lệ nhân
viên được đào tạo so với kế hoạch”, “ Tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo so với kế hoạch” và “Tỷ lệ cán bộ quản lý” đạt chuẩn năng lực.
Tổng hợp ý kiến chuyên gia Tổng giám đốc quyết định chọn thước đo “ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch” đạt 100% và “ Tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo so với kế hoạch” đạt 100% để đo lường mục tiêu này.
Thời gian tới để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì cơng ty cần phải: - Tiến hành phân tích tình hình thực hiện cơng việc và phân tích nguồn
lực của công ty, cụ thể:
Công ty cần xác định đúng nhu cầu đào tạo:
Do nhu cầu đào tạo ở công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau nên khơng thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí cơng việc khác nhau. Do đó cơng ty nên áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị
trí công việc - xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước.
Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:
- Bư ớc 1 : Xác định giá trị cốt lõi của cơng ty, có nghĩa xác định những mục tiêu cần
đạt được của từng cấp quản lý của công ty.
- Bư ớc 2 : Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí cơng việc.
- Bư ớc 3 : Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý
hoặc của mỗi vị trí cơng việc.
Mỗi năng lực có mức độ quan trọng khác nhau đối với từng vị trí. Có ba mức độ quan trọng được định nghĩa:
o Mức 1 điểm: không quan trọng, không cần cho công việc o Mức 2 điểm: quan trọng, có thì dễ làm hơn
o Mức 3 điểm: rất quan trọng, khơng có thì khơng hồn thành cơng việc được.
- Bư ớc 4 : Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực.
Mức độ thành thạo là khả năng làm được cơng việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hồn thành cơng việc mà nhân viên tại vị trí này được Cơng ty u cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định:
◦ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hồn thành cơng việc
◦ Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên khơng hồn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc
Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt. - Bước 5 : Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế).
Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hồn thành cơng việc.
- Bư ớc 6 : Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà
cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. - Bư ớc 7 : Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.
Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo.
Cơng ty cần xác định những kỹ năng thật sự cần thiết cho nhân viên cũng như đem lại lợi ích cho cơng ty để xây dựng chính sách đào tạo hợp lý và đồng bộ do năng lực của nhân viên là không giống nhau. Nội dung đào tạo phải kết hợp giữa lý thuyết và thực hành để nhân viên có định hướng đúng đắn khi làm việc. Lựa chọn tài liệu đào tạo và giảng viên cho thích hợp.
Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho người lao động, công ty cũng cần chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo. Cuối mỗi khoá học đều có đánh giá chất lượng nội dung, giảng viên, mức độ ứng dụng kiến thức của khóa học.
Ngồi ra, căn cứ vào nhu cầu công việc của cán bộ công nhân viên, công ty cử đi tham dự các khóa đào tạo chuyên sâu như: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, Kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng… hoặc Công ty sẽ mời những chun gia có trình độ chun mơn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như: vệ sinh an toàn lao động,…
Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của công ty.
Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo. Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc tồn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:
+ Phương pháp trắc nhiệm kiến thức được đào tạo
Thứ hai, để đo lường mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên” tác giả và ban chuyên gia đề xuất thước đo “Mức độ hài lòng của nhân viên” và được Tổng giám đốc chấp thuận với chỉ tiêu mức độ hài lịng bình qn là 4 cho năm 2016. Trong thời gian tới để đo lường được chỉ tiêu này công ty cần phải tiến hành khảo sát sự hài lòng cuả nhân viên (Phụ lục 8)
Thứ ba, để đo lường mục tiêu “Giữ chân nhân viên, đặc biệt là người tài, người
giỏi” tác giả đề xuất 2 thước đo là “ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” và Tỷ lệ nghỉ
việc của nhân viên chủ chốt”. Sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia thì Tổng giám đốc đồng ý sử dụng 2 thước đo này với chỉ tiêu 2% cho thước đo “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” và chỉ tiêu 0% cho thước đo “Tỷ lệ nghỉ lệ nghỉ việc của nhân viên chủ chốt” trong năm 2016.
Muốn đạt được mục tiêu này công ty cần:
Công ty phải xây dựng được các hướng dẫn công việc, tiêu chuẩn công việc: Cần cung cấp cho nhân viên các văn bản về quy trình làm việc và các quy tắc của công ty để nhân viên biết cơng ty kỳ vọng điều gì ở họ và họ phải hồn thành tốt những gì . Việc xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng nhân viên cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị. Trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất. Nhà quản lý cần thường xun kiểm sốt q trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của nhân viên và điều chỉnh khi cần thiết. Nhân viên cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà quản lý phải cho nhân viên thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan, tổ chức. Các buổi đánh giá hiệu quả công việc giữa các cấp trực tiếp và nhân viên cần tiến hành định kỳ. Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty một cách chính xác và cơng bằng, bằng cách:
− Lãnh đạo công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Sau đó đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc để tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại. Riêng việc đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá như hiện nay.
− Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Cơng ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại công ty. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.
− Cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá cho nhân viên: + Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.
+ Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên.
+ Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của cơng ty.
+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.
+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.
Chính sách thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến để nhân viên khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi cơng vụ. Ngồi ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ khơng
chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể nhằm tạo ra một bầu khơng khí làm việc hiệu quả.
Cơng ty cần phải đưa ra chính sách lương bổng, phúc lợi một cách rõ ràng tương xứng với khả năng đóng góp, thành tích đạt được. Bên cạnh lương cơ bản, doanh nghiệp nên hỗ trợ thêm mức lương ngồi giờ. Ngồi ra GAET có thể cải thiện thu nhập thơng qua tiền thưởng đa dạng như: thưởng cho sáng kiến; thưởng theo doanh số đặc biệt; thưởng do hoàn thành mục tiêu đề ra. Những nhân viên nếu có biểu hiện tốt trong suốt quá trình làm việc sẽ được hưởng một mức lương tương xứng, có sức cạnh tranh trên thị trường. Cơng ty cần duy trì và kết nối mục tiêu của tồn bộ phận vào mức thưởng cho từng thành viên và của trưởng phịng. Chính sách lương thưởng hợp lý giúp cơng ty có thể giữ chân nhân viên lâu dài.
Công ty cần nâng cao năng lực quản lý trực tiếp nhằm tạo ra được một bầu khơng khí làm việc hiệu quả, ủy quyền và giao quyền hợp lý. Trao cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc nhiều hơn bằng việc tổ chức cuộc thi sáng tạo trong quy trình làm việc theo định kỳ. Người lao động có thể đưa ra ý kiến của mình, trình bày cho cấp trên cũng như đồng nghiệp để nhận được những phản hồi, đóng góp ý kiến từ mọi người. Từ đó, có thể nâng cao hiệu suất cơng việc cũng như cải thiện, khắc phục những thiếu sót, bất hợp lý hiện có. Khơng chỉ vậy, cuộc thi cịn góp phần phát huy tinh thần học hỏi, phấn đấu, sáng tạo từ người lao động và kết quả đạt được cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần cho nhân viên.
Để đo lường mục tiêu “Nâng cao ý thức cuả nhân viên về văn hóa cơng ty” tác giả đã đề xuất 2 thước đo là “Mức độ hiểu biết trung bình của nhân viên trong công ty về văn hóa của cơng ty” và “Nhân viên đi làm đúng giờ, hồn thành cơng việc đúng thời hạn, hợp tác hỗ trợ trong công việc”. Sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia Tổng giám đốc quyết định sử dụng thước đo ““Mức độ hiểu biết trung bình của nhân viên trong cơng ty về văn hóa của cơng ty” với mức độ hiểu biết bình quân phải đạt 3 trong năm 2016.
Để đạt được chỉ tiêu đề ra cho mục tiêu này công ty cần phải:
- Tổ chức các khóa học về đề tài văn hóa cơng ty. Sau khóa học cần xây dựng một bảng nội quy với những quy định buộc mọi người phải thực hiện, thường xuyên kiểm tra, đánh giá chấm điểm. Việc chấm điểm này sẽ là căn cứ trong việc xếp loại A, B, C hàng tháng.
- Nghiên cứu ban hành Quy chế văn hố cơng ty, có những chế tài xử lý vi phạm; quy định về thưởng, phạt đúng mức đối với những CBCNV và người lao động làm tốt và chưa tốt; tiếp tục theo dõi và kiểm tra việc thực hiện Quy chế văn hóa cơng sở; có văn bản cam kết thực hiện của mỗi phịng ban trực thuộc; hàng quý có báo cáo tổng kết, đánh giá về tình hình thực hiện Quy chế này tại cuộc giao ban Lãnh đạo công ty.
- Tiến hành khảo sát mức độ hiểu biết của nhân viên về văn hóa của cơng ty.
3.5. Một số kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước
− Tiếp tục cải cách các thủ tục hành chính nhằm xây dựng mơi trường pháp lý để các thành phần kinh tế, các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm làm ăn, phát triển; không những vậy, cải cách hành chính cịn tạo điều kiện thuận lợi cho người dân thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước.
− Khi cấp phép, giao nhiệm vụ sản xuất cung ứng các sản phẩm quốc phịngNhà nước cũng phải tính đến yếu tố địa lý, phân bổ đều trên các miền của đất nước, tránh tình trạng sản xuất chỉ tập trung vào một số doanh nghiệp ở miền núi phía Bắc như hiện nay.
− Nhà nước nên quy định chặt chẽ và cấp pháp ngân sách kịp thời làm sao để các đơn vị tiêu dùng sản phẩm quốc phịng có ngân sách thanh toán tiền mua hàng đúng hạn.
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục cơng nghiệp quốc phịng
Tổng cục Cơng nghiệp quốc phịng nên tạo điều kiện về tài chính cho hoạt động phát triển, đầu tư mới. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn
thành tốt nhiệm vụ cấp trên giao đề nghị Bộ quốc phòng và Tổng cục Cơng nghiệp quốc phịng quan tâm hơn nữa trong việc cấp bổ sung vốn điều lệ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở hệ thống cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp ở chương 1 và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của GAET ở chương 2 giai đoạn 2012-2014, chương 3 luận văn đã nêu ra định hướng và mục tiêu phát triển của GAET. Từ đó bằng phương pháp chuyên gia để tìm ra sự đồng thuận trong việc hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh và đề ra giải pháp giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra.Bên cạnh đó, chương 3 luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt Nam để hỗ trợ GAET thực hiện các mục tiêu của mình.
KẾT LUẬN
Trong cơ chế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp phải tự quyết định con đường phát triển của mình, hoặc tiền lên hoặc thụt lùi và trượt khỏi quỹ đạo kinh doanh dẫn đến thất bại phá sản. HQKD là một phạm trù kinh tế phức tạp tồn tại nhiều quan điểm khác nhau do điều kiện lịch sử và góc độ nghiên cứu khác nhau. Nâng cao HQKD là mục tiêu theo đuổi của các doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
GAET là một doanh nghiệp kinh doanh hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Các kết quả đạt được của công ty trong thời gian qua cho thấy những kinh