Chỉ tiêu : Tỷ lệ chi phí trên doanh thu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Mục tiêu 80% 80% 80%
Thực tế 98% 98% 98%
(Nguồn: Dữ liệu từ phịng Tài chính - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Nhận xét:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu của cơng ty thực tế không đổi giai đoạn 2012- 2014 cho thấy mức tăng của chi phí tương ứng với mức tăng của doanh thu. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn chưa đạt được mục tiêu đạt ra do giá nhập khẩu và chi phí mua hàng tăng. Do đó doanh nghiệp cần có các biện pháp để cắt giảm chi phí.
2.2.2. Phương diện khách hàng
GAET là cơng ty có uy tín lâu năm. Khách hàng của cơng ty đông, chủ yếu là các khách hàng có vốn đầu tư của Nhà Nước và quyết định của Chính Phủ, gồm những tập đồn lớn như Tổng công ty Than Đông Bắc, công ty PT Vietmindo Energytama, công ty vàng Bồng Miêu, công ty vàng Phước Sơn, công ty Salamander, công ty TNHH Niken Bản Phúc…với mục tiêu không ngừng nâng cao
vị trí, vị thế của cơng ty trước khách hàng chiến lược hiện tại và khách hàng trong tương lai bằng chính sự phát triển nguồn lực của cơng ty, đảm bảo rằng: Cơng ty là địa chỉ đáng tin cậy và có lợi cho các khách hàng.
Công ty GAET đã không ngừng chú trọng vào các hoạt động dịch vụ khách hàng. Về mặt lý thuyết các hoạt động dịch vụ khách hàng xuất hiện ở mọi nơi, mọi lúc, mọi giai đoạn của q trình tiêu thụ. Thực hiện đúng phương châm đó, cơng ty GAET đã tổ chức cung cấp các hoạt động dịch vụ tại mọi thời điểm của quá trình tiêu thụ cả trước, trong và sau tiêu thụ.
Mục tiêu phương diện khách hàng
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Nâng cao uy tín của doanh nghiệp
Các thước đo về phương diện khách hàng
Với các mục tiêu trên hiện nay công ty chỉ sử dụng chỉ tiêu Số lượng than phiền của khách hàng để đo lường hiệu quả trên phương diện khách hàng. Việc xử lý khiếu nại của khách hàng do nhân viên kinh doanh đảm nhận và được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Tiếp nhận khiếu nại của khách hàng qua email, thư hoặc gọi điện
thoại trực tiếp và cập nhật trực tiếp vào sổ khiếu nại.
Bước 2: Xem xét việc khiếu nại, nếu khiếu nại khơng hợp lý thì thơng báo lại
cho khách hàng.
Bước 3: Nếu khiếu nại hợp lý, xác định các bộ phận liên quan đến khiếu nại. Bước 4: Báo cáo lãnh đạo công ty để xin ý kiến chỉ đạo xử lý.
Bước 5: Thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty. Bước 6: Báo cáo kết quả xử lý khiếu nại cho ban lãnh đạo công ty.
Bước 7: Nếu khách hàng không đồng ý cách thức xử lý khiếu nại thì lập lại từ
bước 4 đến bước 7.
35 33 30 28 25 20 19 20 17 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 15 15 14 15 12 10 10 8 5 5 0
Giao hàng chậm Giá Nhân viên thiếu nhiệt tìnhGiải quyết khiếu nại chậm
Số lượng than phiền của khách hàng giai đoạn 2012-2014 của GAET được thể hiện ở Hình 2.5.
Nhận xét:
Hình 2.5: Số lượng than phiền của khách hàng
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng kinh doanh - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Qua hình trên, ta thấy số lượng khiếu nại trung bình năm 2012 là 6 lần /tháng, năm 2013 là 4 lần/tháng và năm 2014 là 6 lần/tháng. Nguyên nhân khách hàng than phiền chủ yếu là do khâu giải quyết khiếu nại còn chậm trễ và chưa thực sự thỏa đáng, chưa tạo sự hài lòng cho khách hàng.
Trong giai đoạn 2012-2014 mục tiêu khơng có than phiền nào từ khách hàng là khơng đạt được, thậm chí số lượng than phiền có xu hướng tăng. Công tác quản lý khách hàng chưa tốt, việc tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng còn chậm, cách giải quyết chưa thực sự thuyết phục nên đôi khi khách hàng vẫn cảm thấy chưa thỏa đáng. Nguyên nhân chủ yếu là do:
- Hiện nay cơng ty chưa có hoạt động thăm dị sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty. Khi cơng ty có thay đổi về giá cả cũng khơng có sự khảo sát từ phía khách hàng để đánh giá mức độ chấp nhận của khách hàng đối với
việc thay đổi giá. Dẫn đến việc khi công ty đưa ra giá mới thì khách hàng tỏ vẻ khơng hài lịng và liên tục có nhiều cuộc điện thoại phản hồi về công ty yêu cầu thích thích nguyên nhân thay đổi giá.
- Lực lượng nhân viên kinh doanh còn thiếu kinh nghiệm, chưa theo kịp cơ chế thị trường, vẫn còn tư tưởng làm công ăn lương, độc quyền chưa xem “khách hàng là thượng đế” nên đôi lúc lạnh nhạt, thờ ơ với khách hàng. Cá biệt, có người chưa nhận thức được quyền lợi cá nhân phải gắn với quyền lợi của khách hàng nên chưa nhiệt tình với cơng việc bán hàng cũng như việc tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm.
- Ban lãnh đạo chưa có một quy định cụ thể trong việc tiếp nhận giải quyết khiếu nại dẫn đến tình trạng trơng chờ, ỷ lại làm chậm q trình xử lý khiếu nại dẫn đến làm mất lòng tin của khách hàng. Nhân viên kinh doanh đơi khi khơng nắm hết đặc tính sản phẩm , các chương trình mà cơng ty đang thực hiện…nên khi khách hàng liên hệ thắc mắc thì khơng thể giải đáp thắc mắc ngay lập tức mà phải ghi nhận lại thông tin để chuyển cho các bộ phận khác giải đáp, sau khi có thơng tin chính xác thì sẽ liên hệ lại với khách hàng để trả lời thông tin mà khách hàng yêu cầu. Vì nhân viên kinh doanh phải kiêm nhiệm thêm việc nên nhiều thông tin khách hàng yêu cầu bị bỏ quên và khi sự phối hợp giữa các bộ phận khơng ăn khớp với nhau vì sẽ làm cho khách hàng thấy sự không chuyên nghiệp của công ty.
- Hiện nay, cơng ty khơng có các báo cáo và hệ thống lưu trữ về các khiếu nại và tình hình giải quyết khiếu nại của khách hàng qua các năm, mà chỉ có sổ ghi chép một số khiếu nại nhưng không ghi kết quả giải quyết rõ ràng, chỉ ghi chung chung, đại khái. Do đó, cơng ty chưa thể phân loại, đánh giá các khiếu nại của khách hàng.
- Đặc biệt đội ngũ nhân viên kinh doanh thường xuyên thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân sự. Đây là vấn đề cấp thiết công ty cần khắc phục để hướng tới mục tiêu giảm tối thiểu sự than phiền của khách hàng.
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp giai đoạn 2012-2014
1.10%
1.07% tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp giai đoạn 2012-2014 Mục tiêu 1.05% 1% 1% 1% 1.00% 0.99% 0.95% 0.96% 0.90%
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ
Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ
Nâng cao chất lượng nhà cung cấp
Nâng cao hiệu quả quản trị tồn kho, quản lý công nợ
Nâng cao năng suất lao động
Các thước đo về phương diện quy trình nội bộ
Chỉ tiêu tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp phản ánh chất lượng nhà cung cấp. Kết quả thống kê tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp của GAET thể hiện ở Hình 2.6.
Hình 2.6: Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng Kinh doanh - GAET do tác giả thống kê, 2015)
Nhận xét:
Nhìn chung cơng ty có quan tâm đến cơng tác kiểm tra và theo dõi nhận hàng hóanên tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp có giảm. Tuy nhiên, cơng tác này cần phải được tiến hành chu đáo và chặt chẽ hơn. Hiện nay ở cơng ty khi nhận hàng hóa thì bên phía nhà cung cấp khơng có nhân viên giám sát việc giao nhận hàng hóa có diễn ra theo đúng thỏa thuận trong hợp đồng hay khơng mà chỉ có người vận chuyển do vậy khi phát hiện hàng kém phẩm chất công ty phải gọi điện thoại đến nhà cung cấp thì nhân viên của họ mới đến để xác định hàng kém phẩm chất, thiếu hụt.
Hiện nay, công ty chưa quan tâm đến công tác thượng lượng và đặt hàng với nhà cung cấp. Công ty thường xuyên mua hàng của những nhà cung cấp đã có từ
Số ngày tồn kho giai đoạn 2012-2014 30 25 20 15 10 5 0 25 25 25 25 21 20 Số ngày tồn kho Mục tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số ngày thu tiền bình quân giai đoạn 2012-2014 35 36 34 32 30 33 32
30 Số ngày thu t iền bình quân
Mục tiêu
30 30
28 26
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
trước, đặc biệt là đối với những mặt hàng cũ cho nên không tận dụng được lợi thế người mua hàng là thượng đế của mình.
Phân tích số ngày tồn kho
Hình 2.7: Số ngày tồn kho
(Nguồn: Dữ liệu từ phịng tài chính- GAET do tác giả thống kê, 2015)
Số ngày tồn kho của GAET có xu hướng giảm và thấp hơn mục tiêu. Cụ thể năm 2013 giảm 4 ngày so với năm 2012 và đến năm 2014 giảm tiếp 1 ngày so với năm 2013. Điều này cho thấy hàng tồn kho của công ty luân chuyển khá tốt. Nguyên nhân là kế hoạch mua hàng của khách hàng cũng ít thay đổi đồng thời doanh số bán hàng tăng so với kế hoạch và thực tế sản xuất.
Số ngày thu tiền bình quân
Hình 2.8: Số ngày thu tiền bình qn
Nhận xét:
Lĩnh vực hoạt động chính cuả cơng ty là kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp với doanh số chiếm khoảng 65% tổng doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ. Trong lĩnh vực này việc bán chịu là rất phổ biến do đó nợ phải thu là vấn đề quan tâm hàng đầu cuả công ty.
Hiện nay công ty đang áp dụng chính sách bán hàng trả chậm với thời gian thanh toán từ khi giao hàng cho đến khi thanh toán hết tiền hàng là 30 ngày. Số ngày thu tiền bình quân cả 3 năm đều trên 30.
Nếu theo quy tắc chung, số ngày thu tiền bình qn khơng được dài hơn (1 + 1/3) kỳ hạn thanh tốn, tức là 40 ngày thì kỳ thu tiền bình qn của cơng ty chấp nhận được nhưng vẫn ở mức cao và chưa đạt được mục tiêu đặt ra là 30 ngày, cho thấy việc chuyển hóa các khoản phải thu khách hàng thành tiền kém hơn, công ty bị khách hàng chiếm dụng vốn nhiều hơn, tình trạng nợ đọng kéo dài, cơng ty chưa có biện pháp hữu hiệu để thu hồi công nợ, cũng như chưa có chính sách hấp dẫn để khuyến khích khách hàng trả tiền trước cũng như đúng thời hạn.
Để có cái nhìn khái qt hơn về tình hình cơng nợ phải thu tại GAET, ta xem xét các yếu tố về doanh số bán, thu nợ, dư nợ tại công ty giai đoạn 2012-2014:
Bảng 2.10 : Tình hình bán hàng và thu nợ của GAET giai đoạn 2012 – 2014
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 % tăng/giảm
2013/2012 2014/2013
Doanh số 1.863.868 2.214.238 2.369.780 18,8% 7,02%
Thu nợ trong kỳ 1.611.666 2.072.355 2.081.025 28,6% 0,41%
Dư nợ cuối kỳ 252.202 141.883 288.755 (43,7%) 103,5%
(Nguồn: Dữ liệu phịng Tài chính-GAET)
Qua đồ thị ta thấy tình hình doanh số bán hàng và dư nợ đều có xu hướng tăng. Năm 2013 dư nợ giảm trong khi doanh thu tăng chứng tỏ kết quả thu nợ trong năm rất tốt. Tuy nhiên đến năm 2014 tốc độ tăng cuả dư nợ cao hơn so với tốc độ
tăng doanh số, cụ thể: dư nợ tăng 103,5% trong khi doanh thu chỉ tăng 7,02%. Nếu xem xét các chỉ tiêu trong cùng một năm thì năm 2013 được đánh giá là tốt nhất với mức thu nợ đạt gần bằng doanh số và dư nợ tương đối thấp so với doanh số.
Như vậy, trong giai đoạn 2012 – 2014, số ngày thu tiền bình qn của cơng ty khơng đạt mục tiêu đề ra. Tình hình cơng nợ vẫn ở mức cao. Khách hàng chiếm dụng một lượng vốn khá lớn, trong đó có cả một số vốn bị chiếm dụng, một số nợ lâu ngày chưa đòi được, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh. Nguyên nhân là các khách hàng cuả công ty chủ yếu là các doanh nghiệp và tập đồn Nhà nước nên thời gian thanh tốn tiền mua hàng phụ thuộc vào nguồn ngân sách được cấp điều này gây khó khăn cho cơng ty trong việc xác định thời hạn thanh tốn. Bên cạnh đó, cơng ty chưa áp dụng hình thức hưởng chiết khấu thanh toán khi khách hàng thanh toán trước hạn.
2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
Nâng cao chất lượng CBCNV
Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Giữ chân nhân viên, đặc biệt là người tài, người giỏi
Nâng cao ý thức của nhân viên về văn hóa cơng ty
Các thước đo về phương diện học hỏi và phát triển
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
Bảng 2.13: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại GAET từ năm 2012-2014 Chỉ tiêu :Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với
kế hoạch Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Mục tiêu 100% 100% 100% Thực tế 98% 100% 100%
Mặc dù tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt được so với kế hoạch tuy nhiên, qua tìm hiểu thì cơng tác đào tạo của cơng ty cịn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được.
Một số chương trình đào tạo chính của GAET như sau:
Đào tạo nhân viên mới, đào tạo chuyển đổi công tác: nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí cơng tác mới. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Đào tạo nội bộ: chương trình đào tạo tập trung bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Chịu trách nhiệm giảng dạy chính là những cán bộ, nhân viên giàu kinh nghiệm, chun mơn cao.
Hiện tại cơng ty chưa có quy trình đào tạo cho cơng việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà cịn làm tốt cơng việc tương lai khi được thăng chức.
Các hình thức đào tạo của GAET:
− Do GAET chủ động tổ chức
• Tự đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ
• Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị.
• Gửi đi đào tạo ngắn hạn/ dài hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn
− CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PTC4 hỗ trợ học phí.
Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chun mơn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Ngồi ra, cơng ty cũng tổ chức các lớp bồi
dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được công ty gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được cơng ty hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo trên đều được hưởng lương trong thời gian đi học.
Trong các hình thức đào tạo trên, cơng ty chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Cơng ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Cịn hình thức đào tạo do