Bai 5 danh gia thuc hien cong viec 2009 v2

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Khái niệm h đánh giá hoạt động, phương thức làm việc kết công việc nhân viên h xảy giai đoạn định h đánh giá phải dựa tiêu chí rõ ràng định sẵn Mối liên hệ đánh giá thực công việc hoạt động QLNNL khác • • Phát triển nghề • nghiệp Phân tích Analyse des postes cơng việc • • Đánh giá cơng việc Đào tạo • Đánh giá THCV • • Chọn lựa • Tuyển dụng Trả thù lao Cơng tác đánh giá QLNNL • Kết Đánh giá • • Tuyển dụng • • Phát triển Chế độ đãi ngộ Lựa chọn Bố trí đề bạt • Đào tạo Một ví dụ nhỏ • Khách hàng phàn nàn • • phong cách giao tiếp, • • Đào tạo kỹ giao tiếp đánh giá tốt • chun mơn • • • • • Bình bầu loại B, • cuối quý đào tạo tốt, kỹ • Chỉ giao tăng cường công tác phù hợp, không thưởng • Đánh giá sau • • chưa đề bạt năm • Thay đổi cách làm việc, • cho kết cơng việc • • • Bình bầu loại A, thưởng cuối quý • tăng lương • • Bố trí cơng tác đề bạt tốt Sự khác biệt công tác đánh giá Quản lý hành nhân Mục tiêu Tiêu chuẩn Quản lý nguồn nhân lực Nặng hành Nhấn mạnh phát triển Thiên hành vi, hay chung chung Mục tiêu công việc đặt Kiến thức, kỹ Phương pháp So sánh tương đối So sánh tuyệt đối Người thực Cấp Nhiều nguồn Thời điểm Định kỳ Thường xuyên, liên tục Dẫn đến hình thức, Là q trình hồn thiện khơng ngừng Nhận xét chung hay nặng nề Mục tiêu cơng tác đánh giá h h h h h h Truyền đạt mục tiêu tổ chức tới cá nhân ngược lại Tăng suất lao động dẫn tới tăng hiệu tổ chức Tăng động lực làm việc Phát triển người Điều chỉnh hành vi không phù hợp với mục tiêu tổ chức Đặt tảng cho hoạt động quản lý nhân khác Những kỹ cần thiết h Thiết lập thực hệ thống đánh giá h Kỹ giao tiếp: h cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý, h vấn, h kèm cặp, h tham vấn, tư vấn, h thuyết phục h v.v Lợi ích đánh giá Liên quan đến nhân viên h Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu nhân viên so với Liên quan đến tổ chức h yêu cầu công việc h Cho phép nhân viên tự điều chỉnh thích ứng với có chế độ đãi ngộ hợp lý h công việc h Truyền đạt với nhân viên đánh giá kết Nêu nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện h Tạo điều kiện trao đổi thông tin nhân viên lãnh đạo h Tăng cường tinh thần trách nhiệm nhân viên Thiết lập sở để xây dựng chương trình QLNNL hiệu h lực h Kiểm tra chất lượng việc tuyển dụng phân tích cơng việc cơng việc h Xác định nhân viên có lực để Cơ sở để lý giải định thuyên chuyển, giáng cấp h Nắm bắt nhu cầu đào tạo Các yêu cầu hoạt động đánh giá h Phục vụ mục tiêu quản lý h Khả phân biệt người hồn thành tốt cơng việc khơng hồn thành tốt công việc h Đảm bảo quát kết đánh giá h Người lao động chấp nhận ủng hộ h Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng Kết công việc h Được sử dụng tổ chức chi quan tâm đến kết cuối mà không quan tâm đến làm để thực h Kết đặt làm thước đo phải nằm khả hoàn thành nhân viên h Kết bao gồm: số lượng, chất lượng, thời gian thực hiện, chi phí Tiềm phát triển h Các tiêu chí đánh giá thơng thường để đánh giá kiện/thành công khứ h Các tiêu chí đánh giá tiềm phát triển nhân viên đưa cho phù hợp với mong muốn phát triển chiến lược lâu dài cơng ty h Các tiêu chí liên quan đến hành vi, kết quả, khả học hỏi, khả quan hệ, giao tiếp Ai đánh giá? h h h h h h h Cấp trực tiếp; Cấp dưới; Đồng nghiệp; Đánh giá nhóm; Tự đánh giá; Khác: khách hàng, đối tác,v.v … Tổng hợp (360o) (Thông thường phận tổ chức cán chịu trách nhiệm thiết kế kiểm tra chương trình đánh giá cán bộ, cán quản lý trực tiếp phải thực đánh giá) MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC h Cho điểm h Bảng kiểm h Ghi chép kiện quan trọng h h h Cho điểm dựa hành vi Phân loại theo tỷ lệ cố định Quản lý theo mục tiờu PHNG PHP CHO IM Xuất sắc Khá ạt yêu Dới mức yêu Mức độ tối cầu cầu thiểu Khối lợng công việc Chất lợng c«ng viƯc TÝnh tin cËy Khả nng xét đoán Khả hiÓu biÕt Thái độ Tinh thần hợp tác Khả nng triển vọng hợp tác PHƯƠNG PHÁP BẢNG KIỂM Tên nhân viên: Bộ phận: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: đánh giá: h - hợp tác với bạn làm việc h - giữ gìn nơi làm việc gọn gàng h - thường hồn thành cơng việc thời hạn h - ghi chép sổ sách cẩn thận h - có thái độ miễn cưỡng phải làm thêm h - khơng tiếp thu phê bình v v Ngày PHƯƠNG PHÁP GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN TRỌNG Tên nhân viên: Bộ phận: phịng thí nghiệm hố Tên người đánh giá: Chu kỳ đánh giá: KiĨm so¸t c¸c u tè an toµn: Hµnh vi tÝch cùc 12/10 DËp mét đám cháy nhỏ kịp thời 8/11 Dn dẹp hóa chất d thừa tránh cháy nổ Hành vi tiêu cực 3/11 Hót thc kho ho¸ chÊt PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM DỰA TRÊN HÀNH VI Quan hƯ víi kh¸ch hàng Xuất sắc Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết Tốt Nhân viên phục vụ cố gắng kiềm chế bực tức trớc xảy tranh cÃi Khá Nhân viên phục vụ thận träng suy xÐt xem cã nªn tiÕp tơc phơc vơ khách hàng đà say rợu nhng có ngời kèm Trung binh Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho nhng khách hàng đà say rợu nhng có minh Yếu Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với nhung khách hàng có minh Kém Nhân viên phục vụ xét nét nhng khách hàng trẻ tuổi họ đến quan lần đầu Rất Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống khách (bất kể đà uống hết cha) với lời thông báo thiếu lịch không thông báo đóng cửa PHNG PHÁP PHÂN LOẠI THEO TỶ LỆ CỐ ĐỊNH • • • • • 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TỐT” 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “QUÁ YẾU” 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “KHÁ” 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “YẾU” 40% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TRUNG BÌNH” PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU h Quản lý với nhân viên xây dựng mục tiêu công việc h Sử dụng mục tiêu để đánh giá nỗ lực nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho họ h Nhấn mạnh nhiều vào kết mà nhân viên cần đạt không nhấn mạnh nhiều vào hoạt động (hành vi) thực công việc có tác dụng nâng cao chịu trách nhiệm cá nhân công việc PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU: CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH h h Xác định nội dụng công việc Xây dựng mục tiêu cụ thể cần đạt cho nội dung công việc chu kỳ đánh giá (thường tháng hay năm) h h Xây dựng kế hoạch hành động để thực mục tiêu Đến cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá mức độ thực công việc h Trong chu kỳ đánh giá, nhân viên định kỳ tự xem xét tiến độ công việc với giúp đỡ quản lý cần thiết điều chỉnh kế hoạch hành động, chí mục tiêu cơng việc Các xác lập mục tiêu h Bản mô tả công việc h Kế hoạch kinh doanh/sản xuất/nhiệm vụ giao h Điều kiện làm việc Yêu cầu mục tiêu h Sử dụng mơ hình S-M-A-R-T h Specific/Stretching: Cụ thể/có tính thách thức h Measurable: Đo lường h Achievable/Agreed: Khả thi, đồng lòng h Realistic/Result-oriented: Thực tiễn, hiệu h Timebound: Có thời hạn cụ thể PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ h Để trao đổi với nhân viên việc thực công việc vừa qua tiềm tương lai họ h Cần phải chuẩn bị gì? h Xem lại đánh giá trước h Xác định thái độ, cách cư xử cần củng cố, phát huy h Cách đưa nhận xét …NHỮNG CÁCH NHẬN XÉT NHÂN VIÊN h Nêu ý kiến & thuyết phục: thuyết phục nhân viên làm việc tốt h Nêu ý kiến & lắng nghe: lắng nghe nhân viên tư vấn cho họ cách làm việc tốt h Giải vấn đề: xác định khó khăn, vướng mắc nhân viên & cố gắng giải ... Khách hàng phàn nàn • • phong cách giao tiếp, • • Đào tạo kỹ giao tiếp đánh giá tốt • chun mơn • • • • • Bình bầu loại B, • cuối quý đào tạo tốt, kỹ • Chỉ giao tăng cường cơng tác phù hợp, khơng...Khái niệm h đánh giá hoạt động, phương thức làm việc kết công việc nhân viên h xảy giai đoạn định h đánh giá phải dựa tiêu chí rõ ràng định sẵn Mối liên hệ đánh giá thực công việc... tảng cho hoạt động quản lý nhân khác Những kỹ cần thiết h Thiết lập thực hệ thống đánh giá h Kỹ giao tiếp: h cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý, h vấn, h kèm cặp, h tham vấn, tư vấn, h thuyết