Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh bách khoa - ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh bách khoa - ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

*****

LỜI CAM ĐOAN

Tên chuyên đề thực tập : Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chinhánh Bách Khoa

Em xin cam đoan những gì viết trong chuyên đề không sao chép từ bất kỳmột tài liệu nào khác Những phần trích dẫn và tham khảo đều được sử dụng đúngtheo quy định của Nhà trường

Sinh viên

Nguyễn Ngọc Long

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

L ỜI MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: 1

PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 3

1 Các khái niệm: 3

1.1 Tuyển dụng: 3

1.2 Tuyển mộ: 3

1.3 Tuyển chọn: 3

2 Quy trình tuyển dụng 3

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng: 10

4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng: 12

5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: 12

PHẦN II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 14

I Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 14

1 Quá trình hình thành và phát triển: 14

2 Cơ cấu tổ chức 15

3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình thực hiện nhiệm vụ 19

4 Đặc điểm về lao động: 21

5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác: 22

II Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: 23

1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây: 23

2 Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh: 27

Năng suất lao động và tiền lương 28

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng 30

4 Các hình thức tổ chức tuyển dụng 32

3.1 Thi tuyển 32

3.2 Xét tuyển 34

3.3 Tuyển thẳng 34

5 Các phương pháp tuyển dụng của chi nhánh NHNo&PTNT Việt Nam – Bách Khoa: 38

5.1 Thông qua trang web tuyển dụng trên mạng: 38

Lịch thi: Sau 7-10 ngày kể từ ngày hết hạn nhận hồ sơ, NHNo&PTNT Việt Nam sẽ thông báo danh sách, thời gian thi tuyển qua website Agribank 39

5.2 Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: 39

5.3 Tuyển dụng trực tếp từ các trường cao đẳng, đại học: 39

5.4 Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm và các phương pháp khác 39

6 Hiệu quả chất lượng tuyển dụng 40

PHẦN III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÁCH KHOA 41

1 Hoàn thiện công tác lập kể hoạch tuyển dụng thông qua phân tích định biên lao động 41

2 Thực hiện tốt công tác phân tích công việc: 45

3 Xây dựng một quy trình tuyển dụng chuẩn 49

4 Mở rộng nguồn và phương pháp tuyển dụng 50

KẾT LUẬN 52

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 53 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Mô hình tổng thể bộ máy điều hành của Ngân hàng nông Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Sơ đồ 2: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

thôn Việt NamBảng 2.1 Sắp xếp mô hình tổ chức, hệ thống mạng lưới chi nhánh

Bảng 2.2 Kế hoạch và thực hiện về nguồn vốn

Bảng 2.3 Tổng dư nợ qua các năm

Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu và số dư trích lập dự phòng rủi ro qua các năm

Bảng 2.5 Kết quả tài chính

Bảng 2.6 Trình độ lao động trong năm 2009

Bảng 2.7 Nhu cầu tuyển dụng nhân sự trên địa bàn Hà Nội qua các năm Bảng 2.8 Số lượng ứng viên trúng tuyển qua mỗi vòng

Bảng 2.9 Tỉ lệ chọn qua các năm và qua mỗi vị trí

Bảng 2.10 Số lượng người được tuyển thằng vào vòng phỏng vấn riêng trong

năm 2009Bảng 2.11 Danh sách các ứng viên kế toán được xét tuyển năm 2009

Bảng 2.12 Danh sách ứng viên vị trí thanh toán quốc tế được xét tuyển năm 2009Bảng 2.13 Danh sách ứng viên vị trí Luật được xét tuyển năm 2009

Bảng 2.14 Lưu đồ trình tự tuyển dụng lao động

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức:

Như chúng ta biết, trong nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhấttrong một tổ chức Nó mang đầy đủ thông tin, kỹ năng làm việc tổng thể Nguồnnhân lực đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗi tổ chức Trong thời buổicạnh tranh khốc liệt như hiện nay, khi mà luôn có những sự thay đổi chóng mặt:những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi tổ chức phải linh hoạt

để thích ứng Những giá trị ngày xưa đã không còn phù hợp với thời buổi hiện nay.Chúng ta không phủ nhận hoàn toàn quá khứ Chúng ta chỉ giữ lại những gì còn phùhợp với thời buổi hiện nay, còn lại cần phải thay đổi hết Tuy nhiên, một thực tế rõràng là các nhân viên ngày nay rất cần thiết phải trang bị một lượng kiến thức mới,một công nghệ mới và một tư duy mới Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cấp thiếtcủa Tổ chức trong việc tuyển chọn một đội ngũ nhân viên mới thoả mãn yêu cầucủa công việc trong thời buổi hiện nay Đặc biệt, trong nền kinh tế Việt Nam hiệnnay khi mới chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu cầu đó lạicàng là vấn đề bức xúc hơn bao giờ hết Chỉ khi nào các doanh nghiệp, công ty củaViệt Nam có một nguồn nhân lực đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trênthị trường, sau đó là hoà nhập vào nền kinh tế thế giới

Cùng với công tác đào tạo mới và đào tạo lại thì công tác tuyển chọn nhân lựcđược xem là một hoạt động then chốt của mỗi tổ chức trong việc có được một độingũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc mới Hoạt động tuyển chọn nhân lực sẽ

có quyết định lớn đến chất lượng và sự phù hợp của nhân viên Nếu công tác nàyđược làm tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn tại vàphát triển Điều ngược lại sẽ luôn có thể dẫn tới sự phá sản của các Tổ chức

2 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

- Sử dụng số liệu trong năm 2006- 2009

5 Phương pháp nghiên cứu

- Thống kê so sánh

- Bảng hỏi, phỏng vấn điều tra

6 Nội dung và kết cấu

Phần I: Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng trong một tổ chức

P HẦN II: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH

BÁCH KHOA - NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

Phần III: Giải pháp

1.2 Tuyển mộ:

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, chủ biên ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ( trang 93)

“ Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động

xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức ”1

1.3 Tuyển chọn:

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, chủ biên ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ( trang 105)

“Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào

các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”2

2 Quy trình tuyển dụng

* Tuyển mộ

Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau:

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồnnhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xinviệc Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổchức ( Ban giám đốc, Hội đồng quảng trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty…) vềviệc hoạch định các chính sách tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ

cụ thể Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổchức, khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng

1 giáo trình quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007

chiến lược và quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từngười xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người

có đủ các phẩm chất đáp ừng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năngđược lựa chọn Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển

mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất

Chiến lược tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ:

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêungười cho từng vị trí cần tuyển Tổ chức cần tuyển mộ được số người nhiều hơn sốngười họ cần thuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được baonhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mốiquan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và

số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ chúng taphải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nàonên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức

và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

* Nguồn nhân lực bên trong tổ chức:

Đối với những người đang việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những ngườinày làm việc tại vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốtcho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi biết sẽ có cơ hội họ sẽ làmviệc tốt hơn và sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm và

sự trung thành với tổ chức

Ưu điểm:

Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách vềlòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì thế mà diễn raliên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trong đề bạt

và thuyên chuyển lao động

* Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc gồm:+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học, vàdạy nghề

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

+ Những người đang làm việc tại tổ chức khác

Ưu điểm :

+ Họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề

+ Có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngườitrong tổ chức

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực:

Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển là lựachọn nơi để tuyển mộ

Vì vậy khi xác định nơi tuyển mộ ta cần chú ý một vài điểm sau:

+ Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình

mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc tương lai

+ Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất

+ Tuy vậy, việc lựa chọn quá nhiều một nguồn sẽ làm mất đi tính đa dạng,phng phú trong nguồn tuyển mộ

Khi địa điểm tuyển mộ đã được thống nhất thì việc tiếp theo là chúng ta xácđịnh ra thời gian và thời điểm tuyển mộ Để làm việc này thì ta phải lập kế hoạchcho thời gian trước mắt và lâu dài Và kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vàomục tiêu của tổ chức đã xây dựng

Tìm kiếm người xin việc:

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực:

các phương pháp thu hút người xin việc.Việc thu hút được những người lao động cótrình độ cao trên thị trường cạnh tranh là vô cùng khó khăn Chính vì vậy mà tổchức phải đưa ra các hình thức quảng cáo, kích thích hấp dẫn thu hút để có thểtuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển đượcngười tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

+ Hình ảnh đẹp về một tổ chức luôn gây nên sự chú ý hàng đầu với bất kỳngười lao động nào Chính vì thế để có được một ấn tượng mạnh về tổ chức thì taphải truyển tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra được viễn cảnh tươnglai về tổ chức Tuy nhiên việc nói quá tốt về tổ chức mà quá xa với thực tế thì có thểgây ra tâm lý thiếu tin tưởng, vỡ mộng cho những người được nhận vào làm việc.Kinh nghiệm cho thấy rằng khi người lao động được cung cấp các thông tin đúngvới thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ bỏ việc giảm rõ rệt sovới việc cung cấp thông tin hơi quá tốt so với thực tế

+ Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả Vì họ là ngườiquyết định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất cho tổ chức.Người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cầnphải đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu côngviệc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng vềcác lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắcnghiệm, phỏng vấn.v.v

Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan tâmđến người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình, ngườitham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinhnghiệm làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động Phải tạo ra bầu không khítâm lý thân thiện Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên

* Tuyển chọn:

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực ( trang 105 - 106)

“Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào bước sau Số lượng bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả bước trong quá trình tuyển chọn đề ra.

Để đánh giá ứng viên của mình có nhiều tổ chức thực hiện các cách khác nhau Có

những tổ chức loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước, trong khi có một số

tổ chức thì lại thực hiện cho ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn được ứng viên phù hợp nhất” 3

Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau:

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực ( trang 106):

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:

Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên Bước nàynhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồngthời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợpvới công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ vớiứng viên đó hay không Nếu phát hiện các cá nhân không đáp ứng được yêu cầucông việc thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra quyết định này cần một thì các tiêu chuẩncần xây dựng một cách rõ ràng Vì khi phỏng vẫn sẽ không tránh được lỗi chủ quancủa người phỏng vấn

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

Thông qua đơn xin việc được thiết kế theo mẫu và người xin việc điền vào đó,nhà tuyển dụng có thể nắm được các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạtđộng trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, cácđặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khácĐơn xin việc là cơ sở của các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn,cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Chú ý khi thiết kế đơn xin việc nên lựa chọn những thông tin cần phải có, nộidung thông tin thu được phải mang tính toàn diện, tính chính xác để người xin việctrả lời đúng các yêu cầu đề ra

Ngoài những ưu điểm như trên thì đơn xin việc cũng không tránh khỏi một vàinhược điểm như:

+ là một thủ tục khách quan nên không thể thay thế cho một cuộc gặp gỡ trựctiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty

+ chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng vàphong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ không thể lý giảiđược kỹ lưỡng những vấn đề họ đã làm trong quá khứ

+ người xin việc chỉ nói tốt cho bản thân họ trong đơn xin việc

3 giáo trình quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:

Nhằm giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, khả năng, kỹnăng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác đầy đủ Hay nói cách khác Bước

3 này sẽ khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như trên

Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của conngười, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các côngviệc có tính chất đặc thù

Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm nào làkhông hề dễ Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta sử dụng cácbài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc bàitrắc nghiệm mẫu Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắcnghiệm sau:

+ Trắc nghiệm thành tích:

Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mứcnào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bàithi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng các bài trắcnghiệm cho phù hợp

+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:

Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt côngviệc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới

+ Trắc nghiệm tính cách và sở thích:

Nhằm phát hiên ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loạikhí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đềnghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với thuộc tính tâm

lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng, xúc cảm, tính cứngrắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế Đây là tính cách cần cho mỗi một côngviệc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ biết được người đó phù hợp với côngviệc nào

+ Trắc nghiệm tính trung thực

Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự Người tathường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Đó là những câuhỏi đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không có sự giám sátcủa nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự

không thật thà trong công việc…

Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấpcác tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia về y tế dựa vào

đó tuyển chọn

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ tráchtrực tiếp

Khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Các thông tin thẩm tra lại

là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng

về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thíchđầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng đã đảmbảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết địnhtuyển dụng với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định là phương pháp dánhgiá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn trắcnghiệp Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người laođộng cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng:

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố Bao gồm:

Các yêu tố thuộc về tổ chức

+ Uy tín của công ty: Một côn ty lâu năm, hoạt động trên thị trường một cáchhiệu quả lợi nhuận hằng năm không ngừng tăng, giành được nhiều giải thưởng cấpcao Đông thời cũng có chính sách đãi ngộ, khen thưởng, cơ hội thăng tiến cho nhânviên sẽ thu hút rất nhiều nhân sự ứng tuyển vào vì thế công tác tuyển dụng sẽ rất dễdàng và thuận lợi, sự lựa chọn sẽ vô cùng phong phú Ngược lại nếu công ty cóchính sách nhân sự kém, đối xử với công nhân viên không tốt Điều này dẫn đếntâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn bỏ việc trong nhân viên và lan truyềntrong dư luận bên ngoài

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng vàgiữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty Chất lượng sản phẩmcũng giảm do không có nguồn lực tốt và ổn định Uy tín môi trường nhân sựcộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai nhân tố làm giảm thương hiệu công tytrên thương trường

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của ngườilao động Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp khôngchỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn

gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: môt công ty có các hình ảnh quảngcáo trên đài báo và các phương tiện truyển thông bắt mắt, gây được sự chú ý vàphần nào thể hiện được văn hóa doanh nghiệp và giá trị cốt lõi của mình ở đó cũng

là một nhân tố thu hút các ứng viên nộp đơn ứng tuyển, vì các quảng cáo như lớn và

có quy mô, có ý nghĩa như vậy cũng thể hiện được uy tín, sự chuyên nghiệp.+Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trongtập thể lao động: Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏamãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động Giữa hai công ty với cùng mộtmức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau,người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có uy tín hơn trong chính sách nhân sự Uytín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng vềcon người trong và ngoài công ty

Các yếu tố thuộc về môi trường

+ Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động): nhân tố này cũngảnh hưởng rất nhiều đến việc tuyển dụng, trong trường hợp mà cung lớn hơn cầutức là số lượng người muốn tham gia vào thị trường lao động nhiều thì nhà tuyểndụng sẽ rất có lợi, họ sẽ có được nguồn nhân lực dồi dào, sự lựa chọn sẽ phong phú

và đa dạng hơn và sẽ có được những người cần thiết phù hợp với mục tiêu chiếnlược của tổ chưc Ngược lại nếu như trong thị trường lao động cầu lại lớn hơn cung,khi đó sẽ nguồn nhân lực sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực và các doanhnghiệp sẽ phải cạnh tranh nhau dựa vào các yếu tố như đã đề cập ở trên, khi đó thìviệc tuyển dụng sẽ vô cùng khó khăn

+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: hiện tượng “ chảy máu chất xám”

từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác là rất phổ biến hiện nay nếu các doanhnghiệp không thực hiện các chính sách về nhân sự đãi ngộ, đánh giá nhân viên mộtcách công bằng Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng lương thưởng

mà còn cả bằng những yếu tố đó để tuyển dụng và giữ chân người của mình.Tómlại,các chính sách về tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và văn hóa nơi làm việc, cần phải

có chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật thích đáng, trong đó có cả công tác đánh giáchất lượng công chức dựa trên những tiêu chí đánh giá rõ ràng khách quan

+ Các xu hướng kinh tế: Sự vận động, hay chu kì của nền kinh tế cũng ảnhhưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng Thực tế là khi kinh tế đang trên đà tăng

được mở rộng từ đó dẫn tới nhu cầu tuyển dụng sẽ nhiều hơn Ngược lại, trong hoàncảnh nền kinh tế đang lâm vào suy thoái sản xuất bị thu hẹp, hàng hóa không tiêuthụ được thì các doanh nghiệp lại có xu hướng cắt giảm nhân sự.

+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định: rõ ràng những doanhnghiệp trong các lĩnh vực đang đang được yêu thích, với mức lương mà xã hộicho là rất cao đương nhiên sẽ thu hút rất nhiều nguồn nhân lực ứng tuyển vàmuốn vào làm vì thế công tác tuyển dụng nhân lực sẽ rất dễ dàng và thuân lợi,ngược lại các doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực mà mức lương chỉ đủ

ăn hay công việc đòi hỏi sự vất vả về thời gian thì việc tuyển dụng lao động sẽkhó khăn hơn rất nhiều

4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng:

Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần chú

ý đến một vài nội dung sau:

+ Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phítài chính Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnhhưởng đến chất lượng người được chấp nhận

+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển

mộ với mục tiêu của tổ chức

+ Người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không?

+ Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không?

+ Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

+ Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa+ Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quáthết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?

+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?

5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức:

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhânlực trong doanh nghiệp sau này Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứngtuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượngnhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệpcũng sẽ được thay đổi

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyểnchọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không đượctuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội

nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêucầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằnghoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đếnchất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việctuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lựcnhư: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động

Quyết địn tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh

và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đượcnhững con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại,đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện cáccông việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọnphù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tinmột cách khoa học

PHẦN II ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM

I Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

1 Quá trình hình thành và phát triển:

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng ViệtNam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam(AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủlực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng như đối với cáclĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam

AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũCBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng Đến tháng 3/2007, vị thế dẫnđầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện: Tổngnguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư nợ đạtgần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩnquốc tế là 1,9% AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh và điểm giao dịch được

bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán bộ nhân viên

Là ngân hàng luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngânhàng phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển màng lưới dịch

vụ ngân hàng tiên tiến AGRIBANK là ngân hàng đầu tiên hoàn thành giai đoạn 1

Dự án Hiện đại hóa hệ thông thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngânhàng Thế giới tài trợ và đang tích cực triển khai giai đoạn II của dự án này HiệnAGRIBANK đã vi tính hoá hoạt động kinh doanh từ Trụ sở chính đến hầu hết cácchi nhánh trong toàn quốc; và một hệ thống các dịch vụ ngân hàng gồm dịch vụchuyển tiền điện tử, dịch vụ thanh toán thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ ATM, dịch vụthanh toán quốc tế qua mạng SWIFT Đến nay, AGRIBANK hoàn toàn có đủ nănglực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọiđối tượng khách hàng trong và ngoài nước

Là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam vớitrên 979 ngân hàng đại lý tại 113 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến tháng 2/2007

Là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình Dương(APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế (CICA) và Hiệp hội Ngânhàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị quốc tế lớn như Hội nghịFAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụngnông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002.

Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai các dự

án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD Các dự án nước ngoài đãtiếp nhận và triển khai đến cuối tháng 2/2007 là 103 dự án với tổng số vốn trên 3,6

tỷ USD, số vốn qua NHNo là 2,7 tỷ USD, đã giải ngân được 1,1 tỷ USD

Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK đã nỗlực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sựnghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước

2 Cơ cấu tổ chức

Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng nông nghiệp vàPhát triển nông thôn Việt Nam

Sơ đồ 1: Mô hình tổng thể bộ máy điều hành của Ngân hàng nông Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ

Kế toán trưởng

Hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ

Sơ đồ 2: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn Việt Nam

Ngu

ồn: http://www.agribank.com.vn/Agribank/Index.aspx

Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ , Ngânhàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà nước với cơcấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy giúp việc bao gòm

bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm các đơn vị hạch toán phụthuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ chức năng quản lý và chứcnăng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị không kiêm Tổng Giám đốc

Trụ sở chính

Chi nhánh loại 1, 2

Văn phòng đại diện

Đơn vị sự nghiệp

Sở giao

dịch

Với sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận cao giữa Hội đồngquản trị, Ban Tổng giám đốc đã tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức, hệ thốngmạng lưới chi nhánh, Công ty trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện đảmbảo nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời an toàn hệ thống và phát triển một cáchhiệu quả nhất từ Trụ sở chính đến các phòng giao dịch Tới nay hệ thống tổ chứcNHNo&PTNT Việt Nam đã từng bước ổn định, phát triển hoàn thiện cụ thể:

(Nguồn : Tài liệu hội nghị chuyên đề Tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương

năm 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )

Quan bảng 2.1 cho thấy: Qua một thời gian hoạt động đến nay, các công tytrực thuộc, văn phòng đại diện, các đơn vị sự nghiệp và các Chi nhánh loại 1, loại 2,loại 3, phòng giao dịch đã đi vào hoạt động có nề nếp, mang lại hiệu quả nhất định

cả về kết quả kinh doanh cũng như hiệu quả về chính trị, xã hội

Hệ thống các phòng ban:

Trước năm 2007, tại trụ sở chính gồm 29 Ban ( Phòng) Trung tâm tham mưugiúp việc Trên thực tế đầu mối tham mưu quá nhiều, cồng kềnh; để đáp ứng yếucầu hoạt động hiện tại, trên cơ sở khuyến nghị của ADB và WB về mô hình tổ chứccủa NHNo&PTNT Việt Nam, Tổng giám đốc đã đề xuất báo cáo Hội đồng quản trị

phương án sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn, nhẹ và được sự đồng thuậncao của Ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên nên kết quả đến nay tại Trụ sởchính chỉ còn 22 Ban (Phòng) Trung tâm (Có biểu chi tiết kèm theo).

Trong 2 năm qua, các Ban (Phòng), Trung tâm tại Trụ sở chính hoạt độngtương đối phù hợp có hiệu quả, đã tham mưu giúp Ban lãnh đạo NHNo&PTNT ViệtNam chỉ đạo các chi nhánh, Công ty, đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện hoạtđộng đạt kết quả tốt

3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình thực hiện nhiệm vụ

Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thịtrường Tài chính - Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009,Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn

Được sự lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh thầnđồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; Kết thúc năm 2009, chinhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn,giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực được tài chính

và thu nhập người lao động; Cơ sở vật chất, nhân lực tăng cường thêm một bước… Tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHKD

Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thịtrường Tài chính – Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009,chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn

Được sự lãnh đạo – chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo&PTNT Việt Nam, cùng với tinhthần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; Kết thúc năm 2009, chinhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn,giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực được tài chính vàthu nhập người lao động; cơ sở vật chất, nhân lực tăng cường thêm một bước…

- Tổng nguồn vốn (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1260 tỷ đồng

Trong đó:

Bảng 2.2 Kế hoạch và thực hiện về nguồn vốn

Chỉ tiêu Kế hoạch (tỷ đồng) Thực hiện

Bảng 2.2 cho thấy năm 2009 do tác động của suy thoái kinh tế thế giới, sự sụp

đổ của hàng loạt các ngân hàng cũng phần nào ảnh hưởng đến Việt Nam Nguồnvốn chủ yếu là tiền gửi từ bộ phận dân cư đã giảm rõ rệt Việc đi vay cũng trở nênkhó khăn hơn Chính vì thế làm cho nguồn vốn cả về nội tệ và ngoại tệ đều giảm.Trong đó nội tệ giảm mạnh nhất tới 52% ngoại tệ giảm 1%

- Tổng dư nợ ( cả nội tệ, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1078 tỷ đồng

Bảng 2.3 Tổng dư nợ qua các năm

Chỉ tiêu Thực hiện 2008

(tỷ đồng)

Kế hoạch 2009(tỷ đồng)

Thực hiện 2009(tỷ đồng)

% thay đổi

so với 2008(+/-)Tổng dư nợ

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 – chi nhánh Bách Khoa)

Qua bảng 2.3 ta thấy: Dư nợ về nội tệ và ngoại tệ năm 2009 có tăng so vớinăm 2008 nhưng không hoàn thành kế hoạch đặt ra trong năm 2009 Điều này cũng

có thể là do ngân hàng gặp khó khăn từ đầu vào khi huy động vốn Khiến cho việccho vay cá nhân, hộ nông dân, doanh nghiệp…gặp khó khăn

Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu và số dư trích lập dự phòng rủi ro qua các năm

15,227 tỷ ( tương ừng với 193%) và không hoàn thành kế hoạch đặt ra cho năm2009

- Các dịch vụ ngoài tín dụng: dịch vụ bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụthanh toán quốc tế, nội địa, thẻ, đều phát triển, tăng trưởng khá so với năm 2008,từng bước góp phần vào thu nhập của chi nhánh

Bảng 2.5 Kết quả tài chính

Chỉ tiêu Thực hiện 2008

(tỷ đồng)

Thực hiện 2009(tỷ đồng)

Chênhlệch (+/-)

Tăng/ giảm(%)

( Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )

Từ bảng trên ta thấy cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24739 người,chiếm tỉ trọng 72,83% tổng số cán bộ trong toàn hệ thống

+ trình độ chính trị:

Cử nhân, cao cấp: 605 người, chiếm tỷ lệ 1,78%

Trung cấp: 9023 người, chiếm tỷ lệ 26,56%

- Về độ tuổi bình quân của cán bộ

Độ tuổi bình quân của cán bộ toàn hệ thống là 37,7 Một số đơn vị có tuổi đờibình quân của cán bộ tương đối cao như: Sóc Sơn (46), Thái Bình (43), Hà Tĩnh(42), Quảng Ngãi (42); Yên Bái, Củ Chi, Hải Phòng, Hà Tây, Nam Định, ThanhHóa, Sầm Sơn, Thừa Thiên Huế (41); Phú Thọ, Hòa Bình, Phú Yên, Tuyên Quang,Hưng Yên, Ninh Bình, Nghệ An, Thừa Thiên Huế, Bến Tre (40)

- Việc bố trí cán bộ

Hầu hết các Chi nhánh sau khi triển khai chương trình IPCAS chưa bố trí sắpxếp lại cán bộ phù hợp; Đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ hiện có,còn tình trạng nhiều cán bộ chưa thích ứng kịp với công việc, nhiều vị trí công việcphải kiêm nhiệm chưa được tách riêng đặc biệt là tại các Chi nhánh loại 3, phònggiao dịch Vấn đề đặt ra trong thời gian tới cần có sự đào tạo, bố trí sắp xếp cán bộhợp lý đối với từng vị trí công việc và tăng cường sự kiểm tra, giám sát chặt chẽtrong thực hiện IPCAS

- Việc triển khai thực hiện chương trình quản lý nhân sự tập trung

Các Chi nhánh trong hệ thống đã triển khai chương trình quản lý nhân sự tậptrung Thực hiện tốt chương trình này giúp cho Ban lãnh đạo NHNo&PTNT ViệtNam có thể nắm bắt được tổng thể toàn bộ đội ngũ cán bộ của NHNo&PTNT ViệtNam cũng như đến từng cán bộ theo trình độ, theo công việc được phân công.Thông qua đó có kế hoạch cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của toàn hệ thống và điều tiết bổ xung cán bộ cho phù hợp

5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác:

Trong năm qua NHNo&PTNT Việt Nam đã có bước tiến về công nghệ thôngtin trong Ngân hàng, tiếp nối những thành công từ những năm trước NHNo&PTNTViệt Nam đã đạt được những thành tựu đáng tự hào đánh dấu bước tiến quan trọng

về công nghệ thông tin ngân hàng Nổi bật là hoàn thành triển khai Dự án Hiện đạihóa Hệ thống Thanh toán và Kế toán Khách hàng (IPCAS) Việc triển khai thànhcông hệ thống IPCAS đã xóa bỏ tình trạng tồn tại nhiều hệ thống cũ phân tán với

nhiều phiên bản phần mềm, công nghệ lạc hậu, rủi ro khó kiểm soát NHNo&PTNTViệt Nam đã đạt được mục tiêu quan trọng là thống nhất toàn hệ thống về chươngtrình phần mềm và quy trình công nghệ, dữ liệu toàn quốc được xử lý tập trung, chophép Trụ sở chính cũng như chi nhánh khai thác số liệu trực tuyến hàng ngày phục

vụ công tác quản trị, điều hành Đây cũng là hệ thống công nghệ nền tảng đểNHNo&PTNT Việt Nam phát triển thêm nhiều kênh phân phối, nhiều sản phầmdịch vụ ngân hàng hiện đại Triển khai thành công hệ thống IPCAS giúpNHNo&PTNT Việt Nam nâng cao sức mạnh cạnh tranh trở thành một trong nhữngngân hàng có hệ thống thông tin có quy mô, tốc độ xử lý và tổng lượng xử lý giaodịch bình quân lớn nhất, mức độ hoàn chỉnh, mức độ phức tạp và mức độ hiện đạinhất về công nghệ trong cả nước

Năm 2009, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã được triển khai và ưu thế

về quy mô, mạng lưới chi nhánh, NHNo&PTNT Việt Nam định hướng sẽ tập trungvào lĩnh vực an ninh thông tin, ứng dụng công nghệ để cung cấp nhiều sản phẩmnghiệp vụ mới và kênh phân phối đa dạng của ngân hàng hiện đại phục vụ kháchhàng, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử như: Internet Banking, MobileBanking, Thanh toán hóa đơn, Thương mại điện tử…

II Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam:

-1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây:

Trong năm 2008 toàn hệ thống đã tuyển dụng mới 3134 cán bộ, ( bao gồm

3000 lao động được bổ sung và số lao động do nghỉ, chấm dứt hợp đồng laođộng được tuyển bù đắp) trong đó số lao động được tuyển dụng qua thi 1722người (55%)

Công tác tuyển dụng được thực hiện theo đúng như Quyết định số 118/QĐ HDDTL ngày 28/02/2007 của Hội đồng quản tri Chi nhánh Bách Khoa đã thôngbáo tổ chức thi tuyển cán bộ theo đúng quy định và trên cơ sở định biên và nhu cầucủa chi nhánh Thông qua đó thu hút được nhiều cán bộ trẻ có năng lực, trình độchuyên ngành tài chính ngân hàng, Luật, kinh doanh đối ngoại…, có trình độ tinhọc, ngoại ngữ vào làm việc tại Chi nhánh, góp phần nâng cao chất lượng nguồnnhân lực, đáp ứng yêu cầu của Ngân hàng thương mại đa năng trong hội nhập

-Thực hiện tốt công tác điều động theo nguyện vọng cán bộ Thông qua đó giúpcho cán bộ yên tâm công tác, có cơ hội tiếp cận với môi trường mới, phát huy năng

Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một vài thiếu sót và bất cập về quy trình cũng như kết quả tuyển dụng và cần phải làm rõ.

Bảng 2.7 Nhu cầu tuyển dụng nhân sự trên địa bàn Hà Nội qua các năm

2007

Năm2008

Năm2009

( Nguồn: ban tổ chức cán bộ - năm 2009 )

Qua bảng số liệu 2.9 ta thấy số lượng vị trí cần tuyển dụng qua các năm 2007– 2009 không ngừng tăng lên Tăng từ 71 vị trí lên tới 140 vị trí với tốc độ tăng là97% từ năm 2007 đến năm 2008 Và con số này từ năm 2008 đến năm 2009 là 65%

Sở dĩ là vậy vì do năm 2007 sự phát triển mạnh mẽ của ngành tài chính ngân hàng

đã đặt ra một nguồn nhân lực dồi dào để đáp ứng yếu cầu công việc Đến năm 2008tốc độ có phần giảm xuống một chút nhưng nhìn chung vẫn là tương đối cao so vớicác ngành khác Cụ thể vào các vị trí cần tuyển ta thấy rõ ràng nhu cầu về cán bộ tíndụng, và kế toán thẻ là chiếm tỉ lệ cao nhất so với tổng nhu cầu Điều này cũng là dễhiểu bởi lẽ tín dụng là hoạt động tạo ra nguồn thu nhập lớn nhất cho ngân hang Vậynên cán bộ trong lĩnh vực này cũng cần tuyển mới nhiều để đáp ứng được yêu cầuđặt ra Và tất nhiên việc công việc ghi chép sổ sách, giao dịch của kế toán, thẻ cũngtăng lên nên nhu cầu về vị trí này cũng chiếm tỉ trọng cao thứ hai Mặc dù vậy sangđến các năm 2008 và 2009 một số hoạt động kinh doanh khác ngoài tín dụng đượcphát triển hơn nữa như thanh toán quốc tế, bảo lãnh…khiến cho nhu cầu nhân lựctrong các lĩnh vực này tăng lên chiếm tỉ trọng cao trong tổng nhu cầu tuyển dụng

Vị trí thanh toán quốc tế đã tăng lên từ 5.63% lên tới 7,85% từ năm 2007 đến năm

2008, và từ tăng lên tới 9.09% trong năm 2009 Vị trí luật và thư kí pháp chế biếnđộng không đáng kể qua các năm, song tỉ trọng trong tổng nhu cầu tuyển dụng thì

có xu hướng giảm từ 7.04% năm 2007 xuống còn 4.28% trong năm 2008 và là

2.59% trong năm 2009 Trong hoạt động của ngân hàng am hiểu về luật rất quantrọng Nhưng công việc này chỉ mang tính chất là tư vấn giúp đỡ cho các hoạt độngphòng ban khác tác nghiệp như tín dụng, thanh toán quốc tế chẳng hạn Khi phântích định biên thì công việc của một cán bộ tư vấn luật có thể đảm bảo được khốilượng công việc nhất định với số lựong tuyển như thế Thế nên hằng năm nhu cầu,

số lượng tuyển dụng không cao Năm 2007 con số này là 5 người năm 2008 là 6người và giữ nguyên sang đến năm 2009

Bảng 2.8 Số lượng ứng viên trúng tuyển qua mỗi vòng

Thi viết

Chênhlệch(+/-)

lệch(+/-)

Trúng tuyển Chênh

lệch(+/-)

( Nguồn : Tự tổng hợp theo báo cáo tuyển dụng lao động hằng năm )

Qua bảng số liệu 2.10 trên ta thấy số lượng lao động ứng cử vào vòng thi viếtkhông ngừng tăng lên Từ 1396 lên tới 2285 từ năm 2008 sang năm 2009 Tươngứng tăng lên 63.68% Sự tăng lên này là do ảnh hưởng bởi sự tăng lên đáng kể của

số lượng ứng cử viên thi vào vị trí tín dụng từ 648 lên tới 1227 Tăng lên 629 ứngviên tương ứng là 97.06% Sở dĩ như vậy là do vị trí cán bộ tín dụng, marketing, kếhoạch kinh doanh luôn là hoạt động chính và tạo nguồn thu chủ yếu cho ngân hàngnên việc tuyển dụng vào vị trí này luôn chiếm tỉ trọng cao Kế toán cũng tăng lên từ

510 năm 2008 lên tới 633 trong năm 2009 Tăng lên 123 tương ứng với tốc độ tăng

là 24.11% Nhìn chung nhu cầu về kế toán cũn tăng theo các họat động khác do tíndụng và các họat động tín dụng không ngừng mở rộng, số lượng các chi nhánh sởgiao dịch tăng lên qua mỗi năm thế nên họat đông kinh doanh, giao dịch trở nên rấtnhiều đòi hỏi một đội ngũ kế toán đủ lớn và có năng lực đáp ứng đựợc nhu cầu nàythế nên kế toán vị trí cần nhiều thứ hai Thanh toán quốc tế tăng lên từ 149 lên tới

306 Tương ứng với tốc độ tăng là 105.36% Riêng có vị trí Luật và thư kí pháp chếthì số ứng viên dự vòng thi viết giảm xuống từ 89 xuống còn 69 ứng viên Từ các

vòng trên số lượng ứng viên tăng lên hay giảm đi chính do kết quả đánh giá chấmđiểm của Hội đồng tuyển dụng

Bảng 2.9 Tỉ lệ chọn qua các năm và qua mỗi vị trí

(Nguồn: Tự tổng hợp theo báo cáo tuyển dụng lao động Ban lao động tiền lương )

Qua bảng 2.11 trên ta cũng có thể đánhgiá được tỉ lệ sàng lọc các ứng viênqua mỗi vòng tùy thuộc vào nhu cầu tuyển dụng của ngân hàng

Cụ thể như sau: tỉ lệ sàng lọc chung ở vòng thi viết thực hành năm 2008 là16/100 Sang năm 2009 con số này là 10/100 Và ở vòng phỏng vấn tỉ lệ này giảm

từ 65/100 trong năm 2008 xuống còn 42/100 trong năm 2009 Rõ ràng tiêu chuẩntuyển dụng đã ngày một khắt khe hơn qua các năm Ta có thể tính được tỉ lệ sànglọc chung cho cả quá trình tuyển mộ = 0.16*0.65=0.1 (năm 2008) và bằng0.1*0.42=0.042 (năm 2009)

Mỗi vị trí sẽ có một tỉ lệ sàng lọc khác nhau tùy vào tính chất đặc thù của côngviệc Nhìn chung ta thấy tỷ sàng lọc ở mỗi một vị trí có xu hướng cao ở vòng thiviết Khi đã vượt qua vòng một thì khả năng được chọn làm việc của các ứng viêncũng tương đối cao Như trên tỉ lệ sàng lọc ở vòng thi viết của vị trí tín dụng,marketing, quản lý rủi ro là 19/100 năm 2008 và là 11/100 năm 2009, sang đếnvòng phỏng vấn tỉ lệ này lần lượt là 65/100 và 42/100 qua các năm Hay như vị trí

kế toán ở vòng thi viết tỉ lệ này lần lượt là 9/100 và 14/100 và ở vòng thi phỏn vấn

là 76/100 và 38/100 Tỉ lệ sàng lọc ở vị trí kế toán trong vòng thi viết là vô cùngcao Do đặc thù công việc nên việc hoàn hảo trong các bài kiểm tra tính toán, test

IQ là vô cùng cấn thiết với vị trí này Thế nên khi vượt qua vòng thi viết thì sốlượng được chọn vào có thể sẽ cao hơn so với các vị trí khác

Các vị trí thanh toán quốc tế và luật tỉ lệ này không thay đổi nhiều qua các năm.Trong năm 2008 do nhu cầu thanh toán quốc tế trở nên rất cao, nhưng đểtuyển được làm việc ở vị trí này thì phải đòi hỏi rất nhiều về kiến thức chuyên môn

cũng như khả năng nói và sử dụng tiếng anh một cách lưu loát hơn hẳn các vị tríkhác, thế nên tỷ lệ sang lọc ở vị trí này tương đối cao Năm 2008 tỷ lệ sàng lọc ởvòng thi viết là 37/100, sang năm 2009 do tính cạnh tranh trên thị trường và do đòihỏi khả năng của nhân viên thanh toán quốc tế trong thời buổi mà quan hệ làm ănvới nước ngoài ngày một phát triển và mở rộng thì tỷ lệ sàng lọc ở vòng thi viết đã

là 9/100, đây là một tỉ lệ gần như cao nhất trong các vị trí thi tuyển vào của ngânhàng Sang đến vòng thi phỏng vấn tỉ lệ này lần lượt là 35/100 và 44/100 trong cácnăm 2008 và 2009 Tỷ lệ chọn vào làm việc qua vòng phỏng vấn đã tăng lên thêm 9ứng viên nữa Nhìn chung sự thay đổi là không đáng kể Việc chọn hồ sơ của cácluật sư cũng rất ít Số ừng viên được chọn để tham dự vòng thi viết không quánhiều Mặc dù vậy tỷ lệ chọn cũng không vì thế mà ít đi Năm 2008 tỷ lệ sàng lọc là11/100, sang đến vòng phỏng vấn tỉ lệ sàng lọc là 10/100 Chung lại chỉ lệ sàng lọcqua 2 vòng cho vị trí này là 0.011 Rõ rang ứng viên để đựoc vào làm phải qua cácvòng thi hết sức khắt khe

2 Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh:

- Yêu cầu: thực hiện đúng các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động,tuyển dụng lao động có phẩm chất, có trình độ phù hợp với yêu cầu phát triểncủa Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, có chính sách

ưu đãi đối với con cán bộ Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn ViệtNam khi tuyển dụng

- Nguyên tắc:

+ phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh dịch vụ

+ thực hiện dân chủ công khai minh bạch

- Quy trình tuyển dụng:

* Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

+ Quý I hằng năm, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các đơn vị lập kế hoạchtuyển dụng năm căn cứ:

Nhu cầu lao động để thực hiện hoạt động kinh doanh, dịch vụ tài chính

Thực trạng lao động tại đơn vị và biến động về lao động (nếu có)

Năng suất lao động và tiền lương

* Nội dung kế hoạch tuyển dụng:

- Số lượng cần tuyển dụng, trong đó có xét tuyển thẳng (nêu rõ từng trường hợp)

- Chức danh, nghiệp vụ cụ thể hoặc lao động đặc thù cần tuyển dụng

* Thực hiện kế hoạch tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng: Việc thông báo tuyển dụng của ngân hàng đôi khicòn hơi bị bất hợp lý về thời gian, chính vì vậy có thể nguồn nhân lực chất lượngchất lượng cao, đội ngũ sinh viên mới ra trưởng có thể chưa nắm bắt ngay đượcthông tin tuyển dụng Ngân hàng thường đăng tin tuyển dụng vào tháng 8 và tháng

9 Trong khi sinh viên ra trường vào tháng 7, một số doanh nghiệp còn chủ độngliên hệ ngay với sinh viên từ lúc còn đang thực tập qua các cách khác nhau Và mộtđiểm nữa, thông tin tuyển dụng chỉ đăng chủ yếu trên mạng chưa được niêm yết tạiTrụ sở chính hay các nơi thuận tiện khác Đây cũng là một điểm nên cần khắc phục.Mặc dù ngân hàng đã quy định về thời gian và các thức thông báo tuyển dụng nhưsau: Ít nhất 7 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng kí dự tuyển, đơn vị phải thông báocông khai trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài phát thanh hay đàitruyền hình Đồng thời phải niêm yết ở nơi thuận tiện tại Trụ sở đơn vị cho mọingười biết về nhu cầu tuyển dụng,

- Nội dung thông báo tuyển dụng:

Số lượng lao động cần tuyển dụng, nghề công việc, cần tuyển dụng, yêu cầu

về trình độ chuyên môn; văn bằng (chứng chỉ) và cấp đào tạo, thời gian hợp đồng sẽgiao kết sau khi được tuyển dụng về điểm này trên trang web của ngân hàng đãthông báo một cách rất chi tiết cho từng vị trí như tín dụng, thanh toán, kế toán, luậtTuy nhiên, trên thông báo tuyển dụng vẫn chưa thấy đề cập đôi chút về mứclương và thu nhập Điều này cũng có thể gây tâm lý thắc mắc cho những ngườimuốn ứng tuyển vào từng vị trí khác nhau Vậy nếu không thể đăng một cách chínhxác mức lương, thu nhập của người lao động nếu được tuyển vào thì cũng nên cómột vài dòng mô tả qua cho ứng viên

+ điều kiện cơ bản của người lao động (địa điểm làm việc, thời điểm bắt đầulàm việc; thời giờ làm việc; thời giờ nghỉ ngơi, an toàn lao động, vệ sinh lao động);+ các yêu cầu cần thiết khác của người sử dụng lao động

+ các giấy tờ trong hồ sơ đăng kí dự tuyển

+ thời hạn nhận hồ sơ đăng kí dự tuyển, thời gian thi, xét tuyển lao động

- Hồ sơ đăng kí dự tuyển:

+ phiếu đăng kí dự tuyển lao động (theo mẫu)

+ Bản sao sổ lao động (không cần công chứng); trường hợp chưa cấp sổ laođộng thì phải có Sơ yếu lí lịch (theo mẫu quy định)

+ Bản sao văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của vị trí dự tuyển( không cầncông chứng)

+ Giấy khám sức khỏe theo cơ quan y tế có thẩm quyền cấp theo quy định của

Nhiêm vụ của Hội đồng tuyển dụng

+ Thông báo công khai việc tuyển dụng sau khi nhận được thông báo phêduyệt kê hoạch tuyển dụng của NHNo&PTNT Việt Nam

+ tiếp nhận hồ sơ, tổng hợp danh sách đăng kí tuyển dụng, phân loại đối tượngtuyển dụng ( thi tuyển, xét tuyển, tuyển thẳng)

+ xây dựng nội quy thi tuyển căn cứ vào yêu cầu NHNo&PTNT Việt Nam vàphù hợp với điều kiện của Chi nhánh từng thời kì

+ lựa chọn việc ra đề thi, chấm thi (tự làm hoặc thuê) đảm bảo tuyệt đốikhách quan bí mật

+ thông báo cho người dự tuyển về thời gian, địa điểm, nội dung thi và nội quythi tuyển

+ thành lập Ban coi thi, Ban chấm thi để giúp Hội đồng tuyển dụng trong việccoi thi, chấm thi.

+ Tổ chức thi tuyển, xét tuyể thẳng và thông báo kết quả cho người dự tuyển(trúng tuyển hoặc không trúng tuyển; đạt yêu cầu hoặc không đạt yêu cầu thử việc)+Tổ chức phúc tra kết quả thi và giải quyết khiếu nại, tố cáo (nếu có)

- Nhiệm vụ quyền hạn của các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng

Chủ tịch hội đồng tuyển dụng:

+ Chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các nhiêm vụ của Hội đồng tuyển dụng+ Quyết định thành lập Ban coi thi, Ban chấm thi và chỉ định các thành viênban này

+ Phân công nhiêm vụ cho từng thành viên của Hội đồng tuyển dụng

Thư kí hội đồng tuyền dụng:

+ Tổ chức tiếp nhận hồ sơ của người dự tuyển

+ Tổng hợp các đề thi, đáp án để báo cáo Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng;

+ Chuẩn bị các tài liệu cho Hội đồng tuyển dụng và ghi biên bản vào các cuộchọp của hội đồng

+ Tổ chức việ thu nhận bài thi và tài liệu liên quan; đánh mã phách; rọc pháchbài thi và làm thủ tục chuyển giao cho Ban chấm thi;

+ Thu nhận các bài thi đã chấm, khớp phách, lập bảng điểm và kết quả thi; tậphợp xét tuyển, tuyển thẳng trình Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng phải dựa trên cơ sở khoa học theo mục tiêuphát triển của ngân hàng.Tuy vậy, chi nhánh khi tăng định biên chưa phân tích cụthể nhu cầu cần tuyển thêm cán bộ vào các vị trí cần thiết vì thế nên đến việc cơ cấutuyển dụng đưa ra là thế nhưng thực tế thì lại khác Ban lao động tiền lương khiphân tích định biên lao động chưa thật sự phối hợp chặt chẽ với các công tác địnhmức như bấm giờ để xác định ra thời gian hoàn thành, thực hiện công việc của mộtngười trong một vị trí công việc người đó đảm nhận, số lần thực hiện công việc đótrong một năm Vậy nên kết qua tuyển dụng, cán bộ làm công tác tín dụng: 8360người, chiếm 25.4% cán bộ làm công tác kế toán 6336 người, chiếm 18,65% Vậy làcán bộ tín dụng và kế toán chiếm tỉ lệ thấp Không đáp ứng được nhu cầu tuyểndụng thực sự Chính vì vậy công tác kế hoạch hòa nguồn nhân lực lập kế hoạch

tuyển dụng phải gắn chặt với phân tích định biên lao động để có thể ước tính được

số lao động thực sự cần thiết cho mỗi vị trí Đây có thể coi là một nguyên nhân hếtsức quan trọng ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả tuyển dụng Bởi nếu cán bộ địnhmức chỉ cần xác định một trong các yếu tố như thời gian hoàn thành công việckhông chính xác ví dụ như thời gian hoàn thành một bước công việc nào đó nhiềulên, và các bước công việc khác cũng được xác định không mấy chính xác thì rõràng thời gian một người nào đó hoàn thành công việc sẽ tăng lên và do đó số lượngngười để thực hiện công việc đó tất nhiên sẽ nhiều lên và từ đó nhu cầu tuyển dụng

sẽ tăng lên và sự tăng lên đó rõ ràng là không hợp lý Chỉ nói một vài khía cạnhtrong công tác định biên lao động chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng củacông tác trong việc đề ra các kế hoạch tuyển dụng Để làm tốt được công tác nàyngân hàng phải làm tốt cả một vài công tác khác như định mức thời gian hoàn thànhcông việc Rõ ràng công việc này rất phức tạp và liên quan đến nhiều công táckhác của quản trị nhân lực mà ta phải làm tốt Nếu trong lĩnh vực sản xuất côngviệc này có vẻ không khó khăn gì khi sử dụng các phương pháp phân tích khảosát, chụp ảnh, bấm giờ Tuy nhiên, trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng thìcông tác này cũng càng cần phải làm tốt Chính vì thế định biên lao động có ảnhrất lớn đến tuyển dụng

Qua một vài khảo sát nhỏ về tình hình lao động ở ngân hàng Vẫn có trườnghợp cán bộ rời bỏ ngân hàng Sau khi điều tra có thể thấy rằng: Đó chính là do việc

bố trí, sử dụng cán bộ chưa hợp lý, đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ,nhưng vẫn còn tình trạng cán bộ chưa thích ứng với công việc, nhiều vị trí phảikiêm nhiệm các công việc khác dẫn đến việc thực hiện công việc chưa hiệu quảkhông đáp ứng được kì vọng của người lao động trong công việc nên việc họ rời bỏngân hàng là điều khó tránh khỏi Việc phải kiêm nhiệm công việc khác như

Cơ sở của việc tuyển dụng là phân tích công việc Trong đó bản mô tả côngviệc và bản yêu cầu công việc Tuy vậy một nguyên nhân rất cơ bản khiến kết quảtuyển dụng chưa được hiệu quả đó là việc chưa xây dựng Bản mô tả từng vị trí côngviệc từ đó sắp xếp, tuyển dụng cho phù hợp Công tác tuyển dụng bị ảnh hưởng rấtnhiều nếu như một vị trí cần tuyển mà những yêu cầu trách nhiệm, nhiệm vụ, tiêuchuẩn thực hiện công việc người đó chưa rõ ràng thì sẽ khó khăn cho cả cán bộtuyển dụng và cả ứng viên khi được vào làm Ví dụ như nếu một cán bộ tín dụng