Xây dựng chiến lược sản phẩm thang máy tại công ty tnhh thang máy mitsubishi việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI TRƯỜNG CƠ KHÍ *** LUẬN VĂN THẠC SĨ Xây dựng chiến lược sản phẩm thang máy công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam Nguyễn Hà Long long.nhcb190250@sis.hust.edu.vn Ngành: Quản lý công nghiệp Chuyên ngành: Quản lý kỹ thuật – Công nghệ Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Văn Hùng Chữ ký GVHD Nhóm chun mơn: Máy ma sát học Hà Nội, 04/2022 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Giao đề tài luận văn cho học viên cao học khóa 2019B có tên sau: Học viên: Nguyễn Hà Long Tên đề tài: Xây dựng chiến lược sản phẩm thang máy công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam Ngành: Quản lý kĩ thuật công nghiệp Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Văn Hùng Nhóm chun mơn: Máy ma sát học Trường Cơ khí, Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên hướng dẫn Phạm Văn Hùng i LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Cơ Khí thầy giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội tận tình giảng dạy giúp đỡ tơi suốt q trình học tập hoàn thiện đề tài nghiên cứu Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – PGS TS Nguyễn Văn Hùng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi suốt q trình nghiên cứu để xây dựng hoàn thiện đề tài Xin cảm ơn Giám đốc Ban lãnh đạo công ty TNHH Thang Máy Mitsubishi Việt Nam, cán phòng ban chuyên môn, nhân viên Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam doanh nghiệp bạn cung cấp tài liệu tạo điều kiện giúp tơi q trình thực đề tài Tơi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp gia đình chia sẻ động viên, giúp đỡ tơi q trình học tập thực đề tài tốt nghiệp Mặc dù tơi có nhiều cố gắng, song luận văn thực khoảng thời không nhiều với kinh nghiệm thực tế tích lũy vội vàng khó tránh khỏi hạn chế, khiếm khuyết định; Kính mong nhận bảo, đóng góp chân thành thầy giáo, cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 06 tháng 12 năm 2021 Người thực Nguyễn Hà Long ii TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ Đề tài: Xây dựng chiến lược sản phẩm thang máy công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam Tác giả luận văn: Nguyễn Hà Long Khóa: 2019B Người hướng dẫn: PGS TS Phạm Văn Hùng Từ khóa (Keyword): Hệ thống bảo hành, bảo trì thang máy online Nội dung tóm tắt: a Lý chọn đề tài Đại dịch COVID-19 bùng nổ năm 2020, tàn phá nặng nề kinh tế toàn cầu Nhiều doanh nghiệp bị đứt đoạn nguồn cung, gián đoạn sản xuất đứng trước nguy phá sản Lạc quan nước giới, Việt Nam kiểm soát tốt dịch bệnh Các hoạt động sản xuất kinh doanh nhanh chóng xúc tiến để trở lại quỹ đạo Để phục vụ cho công tái hoạt động này, đơn vị sản xuất kinh doanh thang máy theo phải nhanh chóng đáp ứng thị trường Nhưng đứng trước bối cảnh hậu COVID-19, yêu cầu từ phía khách hàng thay đổi đáng kể đặc biệt yêu cầu cao dịch vụ kỹ thuật, giá yêu cầu thời gian đáp ứng Tồn cầu hố xu hướng tất yếu ngày mở rộng, tính tất yếu tồn cầu hố trước hết biểu tính tất yếu kinh tế Việt Nam vừa tham gia Hiệp định tự thương mại EVFTA từ đầu tháng 08 năm 2020 Theo đánh giá chuyên gia kinh tế, EVFTA kỳ vọng mang lại nhiều hội thuận lợi kinh tế xã hội nước ta Hiệp định có nhiều tác động trực tiếp tới doanh nghiệp kinh doanh thang máy Song song với thay đổi quy định pháp luật Việt Nam tiêu chuẩn, quy chuẩn chất lượng sản phẩm ngày cao Do tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam giai đoạn 2020-2025” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh Cơng ty đưa giải pháp nhằm đóng góp số ý kiến tạo thêm sở cho định chiến lược liên quan đến phát triển Cơng ty b Mục đích nghiên cứu luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu Mục đích: - Phân tích tác động mơi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam - Nhận thức rõ hội thách thức, mặt mạnh mặt yếu Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam - Đề biện pháp chiến lược sản phẩm kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam iii Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống bảo hành, bảo trì online Cơng ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh, đồng thời hoạch định chiến lược sản phẩm cụ thể cho Công ty TNHH thang máy Mitsubishi VIệt Nam giai đoạn 2020-2025 c Tóm tắt đọng nội dung đóng góp tác giả Chương I: Cơ sở lý luận chiến lược sản phẩm kinh doanh Trình bày sở lý thuyết để hiểu rõ khái niệm, vai trò ý nghĩa nội dung vấn đề Từ hiểu vấn đề lựa chọn lý thuyết, mơ hình phù hợp với thực trạng doanh nghiệp, đặc biệt để phù hợp với giai đoạn kinh tế thị trường nhiều biến động, không lường trước Chương II: Phân tích hình thành chiến lược sản phẩm kinh doanh công ty Từ sở lý thuyết hiểu rõ, chọn lựa vận dụng linh hoạt vào điều kiện thực tế để phân tích tình hình doanh nghiệp cụ thể chương Đồng thời sử dụng sở để phân tích, đánh giá mơi trường kinh doanh, mơi trường nội bộ, nhận định khó khăn thách thức, nhìn hội để xây dựng chiến lược sản phẩm cho giai đoạn 2020 – 2025 tốt Chương III: Hình thành chiến lược sản phẩm giải pháp thực chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam Đánh giá thực trạng doanh nghiệp trình bày theo ma trận SWOT để từ đánh đưa chiến lược nhằm giảm thiểu ảnh hưởng, vượt qua khó khăn, thách thức nắm bắt hội để xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp, có tính khả thi, nhằm đạt mục tiêu cho giai đoạn mục đích phát triển bền vững cơng ty d Điểm luận văn Đưa phương án áp dụng hệ thống bảo hành bảo trì online, đánh giá yếu tố khả quan mà Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam thực đầu giai đoạn 2020 - 2025 nhằm đem lại hiệu cao, đạt mục tiêu chiến lược bám sát mục đích doanh nghiệp e Phương pháp nghiên cứu Để tiếp cận làm rõ vấn đề cần nghiên cứu, phương pháp luận sử dụng là: phương pháp luận phép vật biện chứng, phương pháp mơ hình, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê đơn giản, phương pháp điều tra-khảo sát… iv f Kết luận Qua đề tài “Xây dựng chiến lược sản phẩm thang máy Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam” giai đoạn 2020 - 2025, luận văn tập trung nghiên cứu sở chọn lọc cách có hệ thống sở lý luận chiến lược marketing, cụ thể chiến lược sản phẩm Từ đó, làm tiền đề cho việc vận dụng vào phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh sản phẩm thang máy thị trường Việt Nam Đồng thời, xây dựng chiến lược sản phẩm có tính khả thi, phù hợp với thực tiễn thị trường đóng góp vai trị cốt lõi vào chiến lược hoạt động sản xuất, kinh doanh chung Công ty giai đoạn 2020 - 2025 Thông qua việc đánh giá tranh chung thực trạng thị trường thang máy Việt Nam, tác động từ kinh tế vĩ mô, đặc biệt ảnh hưởng tiêu cực đại dịch bệnh Covid-19; thay đổi cấp quản lý Nhà nước; tác động tích cực Hiệp định thương mại EVFTA đến; đánh giá thực trạng, sức khỏe mục tiêu công ty để xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp với tính hình thực tiễn v MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC vi DANH MỤC CÁC BẢNG x DANH MỤC CÁC HÌNH xi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT xii LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu luận văn CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 1.1 Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Các yêu cầu chiến lược sản phẩm 1.1.3 Vai trò chiến lược sản phẩm doanh nghiệp 1.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 1.1.4.1 Khái niệm, vai trò 1.1.4.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2 Xây dựng chiến lược sản phẩm 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Trình tự, nội dung bước hoạch định chiến lược 1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Công ty 1.3 Phân tích mơi trường kinh doanh công ty 1.3.1 Môi trường vĩ mô 1.3.1.1 Môi trường kinh tế 1.3.1.2 Môi trường trị 10 1.3.1.3 Môi trường xã hội 11 1.3.1.4 Môi trường tự nhiên 11 1.3.1.5 Môi trường công nghệ 12 1.3.1.6 Phương pháp phân tích mơi trường vĩ mơ 12 1.3.2 Phân tích mơi trường vi mô (môi trường ngành) 13 1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 14 1.3.2.2 Phân tích áp lực khách hàng 15 1.3.2.3 Phân tích áp lực nhà cung ứng 15 vi 1.3.2.4 Phân tích đối thủ tiềm ẩn 16 1.3.2.5 Phân tích áp lực sản phẩm thay 16 1.3.3 Phân tích nội doanh nghiệp 16 1.3.3.1 Hoạt động marketing 16 1.3.3.2 Hoạt động quản trị 17 1.3.3.3 Lực lượng lao động 17 1.3.3.4 Tài doanh nghiệp 18 1.3.3.5 Khả sản xuất, trình độ cơng nghệ 18 1.3.3.6 Phương pháp phân tích yếu tố mơi trường ngành, nội doanh nghiệp 19 1.3.4 Phân tích lựa chọn phương án chiến lược 19 1.3.4.1 Các loại hình chiến lược công ty 19 1.3.4.2 Mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược 22 1.3.5 Xây dựng giải pháp (chiến lược chức năng) để thực phương án chiến lược 28 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 30 SẢN PHẨM CHO CÔNG TY TNHH THANG MÁY MITSUBISHI VIỆT NAM 30 2.1 Giới thiệu Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam 30 2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 30 2.1.2 Cơ cấu máy tổ chức Công ty 33 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh .34 2.1.4 Giới thiệu sản phẩm Công ty .35 2.1.5 Kết hoạt động kinh doanh Công ty giai đoạn 2018, 2019 2020 35 2.2 Phân tích mơi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần thang máy VMEC 36 2.2.1 Phân tích điều kiện kinh tế 36 2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng tốc độ tăng trưởng GDP 36 2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng tỷ lệ lạm phát .37 2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng thay đổi lãi suất .38 2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng tỷ giá 39 2.2.2 Phân tích điều kiện trị 39 2.2.3 Phân tích ảnh hưởng điều kiện văn hóa - xã hội 40 2.2.4 Phân tích ảnh hưởng sách luật pháp .40 2.2.5 Phân tích ảnh hưởng thay đổi công nghệ 41 vii 2.3 Phân tích mơi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH thang máy Mitsubishi VIệt Nam 42 2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh có 42 2.3.1.1 Sơ lược nhu cầu thị trường thang máy Việt Nam 43 2.3.1.2 Liệt kê đối thủ cạnh tranh thị phần Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam [13] 44 2.3.1.3 Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh 44 2.3.1.4 Lập bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh 49 2.3.2 Phân tích áp lực nhà cung ứng 51 2.3.3 Áp lực từ khách hàng 51 2.3.4 Phân tích áp lực sản phẩm thay 52 2.3.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 52 2.4 Phân tích mơi trường bên 52 2.4.1 Chất lượng nhân sự, sở vật chất trình độ tiếp thị 53 2.4.1.1 Nhân 53 2.4.1.2 Cơ sở vật chất 53 2.4.1.3 Trình độ tiếp thị 54 2.4.2 Năng lực kinh doanh 54 2.4.3 Phân tích trình độ công nghệ 55 2.4.4 Phân tích tiềm lực tài 56 2.4.5 Các ma trận lựa chọn chiến lược 56 2.4.5.1 Ma trận yếu tố bên (EFE) 56 2.4.5.2 Ma trận yếu tố bên (IFE) 58 2.4.5.3 Ma trận SWOT 59 CHƯƠNG III HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO VMEC GIAI ĐOẠN 2020-2025 62 3.1 Các để hình thành chiến lược kinh doanh 62 3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 62 3.3 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát Công ty 62 3.4 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược phận 63 3.4.1 Lựa chọn chiến lược sản phẩm kinh doanh 65 3.4.2 Chiến lược kinh doanh VMEC giai đoạn 2020-2025 68 3.4.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp công ty 68 3.4.2.2 Các chiến lược phận 68 3.5 Các giải pháp thực chiến lược sản phẩm giai đoạn 2020-2025 69 3.5.1 Nhóm giải pháp quản trị Marketing 69 3.5.2 Nhóm giải pháp chất lượng thuộc tính sản phẩm hậu 70 viii “Xây dựng VMEC trở thành Công ty cung cấp sản phẩm thang máy nhập đứng đầu Việt Nam với hệ thống sản phẩm hậu bảo hành, bảo trì thân thiện với khách hàng vịng năm tới” Để thực mục tiêu chiến lược tổng quát trên, luận văn đề xuất mục tiêu giai đoạn 2020-2025 Công ty thang máy VMEC gồm: Phát triển bền vững, hiệu ổn định, cung cấp sản phẩm thang máy mang thương hiệu Mitsubishi có chất lượng tốt đảm bảo an toàn cho người sử dụng, liên tục đổi mới, cập nhật công nghệ để tạo dịch vụ hậu mãi, nhằm mang đến nhiều lựa chọn cho nhiều phân khúc người tiêu dùng Đáp ứng tốt thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tận dụng triệt để lợi công ty thị trường cung cấp dịng thang máy nhập hãng Mitshubishi cung cấp thị trường sản phẩm thang máy có chất lượng mẫu mã đa dạng tốt tới tay người tiêu dùng, phát triển góp phần định hướng thị trường thang máy để người tiêu dùng có lựa chọn phù hợp cho với chất lượng đảm bảo giá phù hợp Hợp tác liên doanh, liên kết với doanh nghiệp kinh doanh xây dựng, thiết kế thi cơng cơng trình, doanh nghiệp bất động sản đối tác, nhằm chiếm lĩnh, mở rộng thị trường Coi người yếu tố trung tâm, phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, động, chun nghiệp theo tiêu chuẩn đặc thù ngành Xây dựng văn hố Cơng ty: “Đồn kết – Năng động – Sáng tạo Chuyên nghiệp” 3.4 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược phận Việc hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty phải dựa mục tiêu chiến lược tổng quát mục tiêu nêu phần 3.3 phụ thuộc vào yếu tố sau đây: - Phù hợp với sách, chủ trương đạo Đảng Nhà nước - Phù hợp với phát triển thị trường xu hướng phát triển chung ngành thang máy Việt Nam - Dựa vào nguồn lực vật chất phi vật chất sẵn có Cơng ty để sở hoạch định chiến lược cho Công ty - Phù hợp với chủ định Ban lãnh đạo Công ty việc điều hành công tác kinh doanh phát triển doanh nghiệp Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy phân tích Chương 2, kết hợp với lý luận phân tích trên, luận văn lập ma trận SWOT bảng 3.1 dựa vào để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Cơng ty giai đoạn 2020-2025 63 Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược phận CƠ HỘI (O) O1: Kinh tế, trị Việt Nam hội nhập phát triển ổn định O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục O3: KHCN phát triển mạnh mẽ NGUY CƠ (T) T1: Cạnh tranh ngày gay gắt T2: Giá sản phẩm thang máy biến động T3: Khách hàng đòi hỏi ngày cao chất lượng mẫu mã T4: Thủ tục lãi suất Ngân hàng phức tạp ĐIỂM MẠNH (S) S1: Đã khẳng định thương hiệu S2: Đã có thị phần thơng qua hệ thống khách hàng truyền thống S3: Năng lực quản lý tốt S4: Nhà máy sản xuất lắp ráp vị trí thuận lợi cho kinh doanh CÁC CHIẾN LƯỢC (SO) Phát huy điểm mạnh để tận dụng hội Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1, O2 → Chiến lược mở rộng thị trường sản phẩm gia tăng doanh thu lợi nhuận Kết hợp S2, S3 với O3 → Chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh CÁC CHIẾN LƯỢC (ST) Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy - Kết hợp S1, S2, S3, S4 với T1, T2 → Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp dựa vào quản trị chuỗi cung ứng ĐIỂM YẾU (W) W1: Marketing mở rộng thị trường nhiều hạn chế W2: Hệ thống sản phẩm đơn điệu CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) Khắc phục điểm yếu để tận dụng hội Kết hợp W1, W2, W3 với O2, O3 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu lợi nhuận sản phẩm Kết hợp W1, W2 với O3 → Chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh hệ thống sản phẩm CÁC CHIẾN LƯỢC (WT) Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy Kết hợp W1 với T1 → Chiến lược quản trị nguồn cung ứng Kết hợp W2 với T2: > Chiến lược tài PHÂN TÍCH SWOT Trên sở tập hợp chiến lược việc kết hợp yếu tố điểm mạnh - hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu - hội, điểm yếu - thách thức có chiến lược xây dựng được:  Chiến lược mở rộng thị trường: Được hình thành từ hai nhóm kết hợp là: Kết hợp S1, S2, S3,S4 với O1, O2 Kết hợp W1, W2 với O2, O3 : Khai thác lợi điểm mạnh thương hiệu, khách hàng sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực, vị trí Cơng ty,… khắc phục tồn yếu sản phẩm Hệ thống 64 sản phẩm đáp ứng phân khúc u cầu từ phía chủ đầu tư tránh tình trạng cơng trình rơi vào tay đối thủ đặc tính kỹ thuật khơng đáp ứng Chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh phân phối: Được hình thành hai nhóm kết hợp là: Kết hợp S3, S4 với O3 Kết hợp W1, W2 với O3: Sự kết hợp giúp cơng ty phát triển kinh doanh mặt lực cung cấp, hệ thống quản lý đặc biệt nâng cao chất lượng sản phẩm  Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: Được hình thành từ nhóm kết hợp S1, S2, S3, S4 với T1, T2: Sự kết hợp giúp công ty phát huy điểm mạnh lực quản lý tốt, quản trị hoạt động hiệu tiến tới dẫn đầu chi phí thấp để đối phó với thách thức từ đối thủ cạnh tranh  Chiến lược tài chính: Được hình thành từ nhóm kết hợp W2 với T2: Sự kết hợp cho phép Cơng ty cải thiện tình hình tài  Chiến lược quản trị nguồn cung ứng: Được hình thành từ nhóm kết hợp W1 với T1: Sự kết hợp cho phép Công ty đưa hệ thống sản phẩm nhận KPI từ nhà máy khiển giá thang bình ổn nhận nhiều ưu đãi từ phía nhà máy 3.4.1 Lựa chọn chiến lược sản phẩm kinh doanh Bằng việc sử dụng mơ hình phân tích SWOT kết hợp yếu tố môi trường bên (Sức mạnh, điểm yếu) yếu tố môi trường bên (cơ hội, thách thức) VMEC đưa phương án chiến lược là: - Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh phân phối - Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp - Chiến lược tài - Chiến lược quản trị nguồn cung ứng Trên sở phương án chiến lược có thể, nhóm sử dụng bảng so sánh chiến lược thiết lập mơ hình GREAT để lựa chọn phương án tối ưu cho VMEC giai đoạn 2020-2025: 65 Bảng 3.2: Bảng so sánh chiến lược thực Chiến lược cạnh tranh Chỉ tiêu Lợi ích Rủi ro Mở rộng thị trường Chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận việc mắt sản phẩm phủ sóng phân khúc Khơng có rủi ro sản phẩm cũ chiếm lĩnh thị trường phân khúc quan trọng Phát triển chi nhánh phân phối Phát triển chân rết đại lý nâng cao lực canh tranh với doanh nghiệp khác Phải vượt qua rào cản mặt nhận thức, thay đổi quy trình kinh doanh vốn có tư tưởng kinh doanh ban lãnh đạo Chi phí Trung bình chi phí R&D thấp Chi phí lớn đánh đổi lợi nhuận Khả thi Rất khả thi Khả thi Thời gian Thực thời gian ngắn Thời gian dài 66 Chi phí thấp Cắt giảm chi phí vận hành nên tiết kiệm chi phí cố định cơng ty lớn Chiến lược tài Đảm bảo tài chính, dành chủ động ưu việc cung cấp sản phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm Do cắt giảm chi phí vận hành khiến cho nhân viên áp lực lên phịng ban lớn Khó thực không nắm chủ nguồn cung thị trường ngun vật liệu Cao cơng ty có chi phí cố định thấp Khơng khả thi Chi phí cao, điều chỉnh khó khăn, khó khăn rút lui Kém khả thi Thực liên tục Thực thời gian dài, tốn thời gian, thời gian sửa đổi, khắc phục lâu Bảng 3.3: Mơ hình GREAT để lựa chọn chiến lược Các chiến lược Tiêu chí Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian (T) Tổng điểm Trọng số 0,3 0,1 Mở rộng thị trường Điểm Điểm đánh qui giá đổi 0,9 0,3 Phát triển phân phối Điểm Điểm đánh qui giá đổi 0,9 0,2 Chi phí thấp Tài Điểm đánh giá Điểm qui đổi 0,3 0,2 Điểm đánh giá 1 Điểm qui đổi 0,3 0,1 0,25 0,2 0,5 0,6 1 0,25 0,2 1 0,25 0,2 0,5 0,2 0,15 0,45 0,15 0,15 0,15 2,75 1,7 1,1 1,25 Với cách đánh giá: điểm cho chiến lược điểm cho chiến lược tốt tính theo tiêu chí, trọng số tiêu chí bảng tổng hợp GREAT trên, chiến lược mở rộng thị trường đạt số điểm cao 2,75 thể chiến lược tối ưu VMEC xét bối cảnh Các để lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường: - Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp địi hỏi chi phí lớn thời gian thực kéo dài VMEC cơng ty lớn có hậu thuẫn từ phía tập đồn nên chiến lược tài khơng phải ưu tiên hàng đầu Mặc dù máy công ty lớn từ lâu công ty ý tinh gọn trạng hoạt động công ty tốt, nên để phát triển điều chỉnh lại yêu cầu chi phí lớn - Chiến lược phát triển chi nhánh phân phối đòi hỏi chi phí lớn, thời gian kéo dài phải đối mặt với hàng loạt rào cản cấu lại máy tổ chức, thay đổi phương thức làm việc, mở rộng hệ thống chân rết thứ mà đại lý VMEC TLE làm tốt thay đổi với quy mô lớn khơng phải giải pháp thích hợp bối cảnh - Chiến lược cạnh tranh việc mở rộng thị phần phù hợp với VMEC do: + Tổng chi phí đầu tư thấp: Do hưởng lợi từ hệ sinh thái tập đoàn phí cơng tác R&D thấp 67 + Cơng tác quản lý hiệu quả: Với đội ngũ quản lý động, có nhiều kinh nghiệm đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có kiến thức chuyên sâu có kinh nghiệm, Công ty chủ động việc tái cấu trúc máy đảm bảo thực chuyên môn hóa, tổ chức kinh doanh theo khốn doanh số, tiết kiệm hiệu + Nâng cao lực cạnh tranh: Thị trường ngày xuất nhiều đối thủ mà tiềm tàng đối thủ cạnh tranh với sản phẩm giá hợp lý đáp ứng cầu ngày khắt khe khách hàng dịch vụ hậu mà giới hạn VMEC Vì việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo mở rộng thị trường yếu tố quan trọng tạo lợi tham gia kinh doanh sản phẩm thang máy 3.4.2 Chiến lược kinh doanh VMEC giai đoạn 2020-2025 Xuất phát từ mục tiêu tình hình thị trường, tình hình thực VMEC ma trận lựa chọn chiến lược phân tích phần trên, chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam giai đoạn 2020-2025 sau: 3.4.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp công ty VMEC khẳng định vị thương hiệu sản phẩm thang máy nhập mình, có vị trí thị phần thị trường Để vươn lên giữ vững đơn vị đứng đầu lĩnh vực kinh doanh thang máy, VMEC lựa chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm mở rộng thị trường phát triển sản phẩm dịch vụ hậu nhằm nâng cao lực kinh doanh hồn thiện nhằm cạnh tranh trực tiếp với đối thủ khác 3.4.2.2 Các chiến lược phận Chiến lược kinh doanh cấp công ty chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Để thực thành công chiến lược tổng thể chung cơng ty phải xây dựng chiến lược phận giải pháp để thực thành cơng chiến lược Như trình bày trên, VMEC lựa chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm mở rộng thị trường công ty tự xác định vị thị trường, biết rõ điểm mạnh, điểm yếu hội, thách thức từ mơi trường bên Chiến lược cạnh tranh trọng tâm vào mở rộng thị trường tức sản phẩm bán có giá thấp để tạo lợi giá đặc tính kỹ thuật bao phủ nhu cầu phân khúc từ thấp đến cao Vì phải dựa vào lực nội doanh nghiệp Chìa khóa để thực thành cơng chiến lược đặt yêu cầu đội ngũ kỹ thuật phát triển hệ sản phẩm dịch vụ phối hợp công tác marketing phải theo kịp đưa thị trường cách hợp lý hiệu 68 3.5 Các giải pháp thực chiến lược sản phẩm giai đoạn 2020-2025 3.5.1 Nhóm giải pháp quản trị Marketing  Chính sách giá  Cơng ty cần xây dựng sách giá hợp lý phù hợp với loại sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trường  Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp cần có sách hỗ trợ giá hợp lý theo mặt chung thị trường, cần trợ giúp giá cơng ty, phịng ban quản lý trực tiếp cần có phương án hỗ trợ cụ thể cơng trình cụ thể  Đối với văn phịng đại diện tỉnh cơng ty cần phải có sách giá hợp lý để vừa không làm tổn hại đến công ty, khách hàng mà tạo hội cho chi nhánh cạnh tranh giá thị trường mà chi nhánh quản lý  Chính sách khuếch trương quảng bá thương hiệu  Thâm nhập thị trường: VMEC thực sách Marketing hỗn hợp sản phẩm hậu để bao phủ thị trường (với chiến dịch quảng cáo mới, hữu hiệu; nhân rộng tăng cường mạng lưới tiêu thụ; giảm giá, v.v ) nhằm thu hút khách hàng tiềm năng, mở rộng thị phần, thu hút khách hàng đối thủ cạnh tranh  Phát triển sản phẩm: VMEC thực nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật quản trị bán hàng quản trị chi nhánh, mẫu mã sản phẩm đa dạng đẹp mắt nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu cho khách hàng Công ty cần nghiên cứu đầu tư vào dòng sản phẩm để tạo sản phẩm có tính ưu việt tạo sản phẩm có khác biệt với đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao lực cạnh tranh VMEC thị trường  Quá trình triển khai thực sách Marketing  Chăm sóc khách hàng Kể từ thành lập nay, cung cấp sản phẩm thang máy cho công ty xây dựng, công ty thiết kế bất động sản khách hàng truyền thống VMEC Đây coi mạnh sẵn có VMEC suốt thời gian hoạt động Với tư cách nhà cung cấp với với khách hàng khách hàng truyền thống (như Công ty cổ phần xây dựng số Vinaconex (Vinaconex-9), Cơng ty TNHH Trang Trí Nội Thất TYC, Tập đồn Dabaco Việt Nam, Cơng ty CP Ecoba Việt Nam, Tập đồn GELEXIMCO…), VMEC ln sử dụng tối đa nguồn lực nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng đảm bảo cung cấp sản phẩm với chất lượng sản phẩm tốt nhất, dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo hiệu kinh tế cao Bên cạnh đó, VMEC tăng cường mối quan hệ với khách hàng tiềm năng, khách hàng dùng sản phẩm VMEC Đây lượng khách hàng tiềm vô lớn VMEC 69  Phát triển sản phẩm Bên cạnh việc tập trung sản phẩm thang máy có chất lượng cao, an tồn tuyệt đối có, tạo dựng uy tín thị trường, VMEC chủ trương nghiên cứu, tìm hiểu kỹ thuật mới, sản phẩm tối ưu loại hình sản phẩm cung cấp VMEC tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm xây dựng chương trình Marketing làm cho sản phẩm cung cấp trở thành đặc trưng tiêu biểu cho ngành kinh doanh Đây chiến lược mà VMEC áp dụng năm vừa qua năm sau, tận dụng mạnh VMEC sở hữu máy móc thiết bị áp dụng vào quy trình sản xuất, lắp ráp đảm bảo chất lượng, ứng dụng hệ thống quản lý tiên tiến… Cùng với chiến lược kinh doanh dài hạn, mở rộng thị trường nước, VMEC hướng tới chất lượng sản phẩm dịch vụ cao tiến tới khả cung cấp sản phẩm thang máy nhập rộng khắp địa phương nước  Cơ chế giá linh hoạt VMEC áp dụng sách giá linh hoạt, giá thay đổi theo thời điểm để vừa đảm bảo giảm thiểu rủi ro kinh doanh, vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, với phương thức toán hợp lý, VMEC đặt mối quan hệ lâu dài thu hút số lượng lớn khách hàng 3.5.2 Nhóm giải pháp chất lượng thuộc tính sản phẩm hậu 3.5.2.1 Ưu điểm - Báo cáo e-Conomy SEA 2020 Google rằng, người tiêu dùng chuyển sang dịch vụ kỹ thuật số Trong tổng số người sử dụng dịch vụ kỹ thuật số, người dùng chiếm 41% Việt Nam, cao so với bình qn khu vực Đơng Nam Á Ngoài ra, 94% số người dùng định tiếp tục sử dụng dịch vụ đó, kể sau đại dịch Trước dịch COVID-19 xuất hiện, người dân Việt Nam thường dành 3,1 giờ/ngày để truy cập Internet cho mục đích cá nhân Trong khoảng thời gian áp dụng giãn cách xã hội diện rộng, số tăng vọt lên 4,2 giờ/ngày Con số kỳ vọng trì mức cao 3,5 giờ/ngày hậu đại dịch Nền kinh tế Internet Đông Nam Á tăng trưởng 5% năm 2020 lên 105 tỷ USD bất chấp khó khăn từ COVID-19 gây Google ước tính kinh tế Internet Đơng Nam Á tăng gần gấp ba lần lên 309 tỷ USD vào năm 2025, tương đương với tốc độ CAGR (tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép) giai đoạn từ 2020 – 2025 24%, thúc đẩy gia tăng mạnh mẽ thương mại điện tử với CAGR đạt 23%, truyền thông trực tuyến có CAGR đạt 15%, du lịch trực tuyến tiêu dùng kỹ thuật số phương tiện giao thông thực phẩm đạt CAGR mức 33% 30% 70 Việt Nam nằm số quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế kỹ thuật số nhanh Đông Nam Á Năm 2025, dự kiến kinh tế kỹ thuật số Philippines có CAGR đạt 30%, Việt Nam đạt 29%, Thái Lan 25%, Indonesia đạt 23%, Malaysia Singapore đạt 21% Triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ kinh tế số cho thấy, khả thay đổi hành vi người tiêu dùng dành nhiều thời gian trực tuyến trì bền vững tương lai - Sau 10 năm có mặt thị trường thang máy VMEC có lượng database khách hàng hữu sử dụng bảo trì bảo hành thang máy lớn Để tận dụng phát triển lượng thông tin khách hàng thân cách hiệu quả, áp dụng internet vào sản phẩm hậu hướng đắn Nhận vấn đề trên, giải pháp xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online công cụ giúp VMEC tiếp cận khách hàng nhiều hơn, giữ chân khách hàng, không cơng trình vào tay đối thủ, mở rộng thị trường Với tốc độ tăng trưởng bình quân 29% kinh tế kỹ thuật số internet, áp dụng dự án bảo hành, bảo trì online vào chiến lược sản phẩm ta dự kiến số lượng khách hàng tiếp cận tăng 29% lượng đơn hàng phát sinh tăng 10% Hình 3.1: Hình ảnh minh hoạ dịch vụ bảo hành bảo trì online 71 3.5.2.2 Xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online Bản sơ lược dự án áp dụng bảo hành bảo trì online vào chiến lược sản phẩm thang máy Mitsubishi: Mục tiêu: Đồng data khách hàng có ERP cơng ty với website bảo hành bảo trì online Khách hàng dễ dàng lựa chọn tra cứu dịch vụ bảo hành bảo trì thang máy Một số điểm cốt lõi phần mềm áp dụng: Có thư viện lưu trữ đặc tính kỹ thuật, lịch sử sửa chữa dựa mã khách hàng Có thể liên kết với hệ thống tính giá bảo trì cơng ty Có thể đẩy hình ảnh phụ tùng thay hãng Khách hàng thao tác đăng ký tốn bảo trì theo năm dựa mẫu VMEC cung cấp Soạn thảo thẩm định dự án: Đánh giá tính khả thi dự án phải lập dự tốn đánh giá số tài chính, mức độ khả thi bảng sau: Bảng 0.4 Dự toán đầu tư bảo hành, bảo trì online STT I II III Hạng mục Máy chủ Máy chủ lưu trữ Dell EMC PowerEDGE T140 Microsoft SQL Database Standard Microsoft Window Server OS License Phần mềm Phần mềm chia sẻ liệu ERP Triển khai tích hợp web Kỹ sư tích hợp Đơn vị Số lượng Đơn giá (x1000VNĐ) Thành tiền (x1000VNĐ) Cái 10 80,000 800,000 Key 10 20,000 200,000 Key 10 15,000 150,000 5,000,000 5,000,000 5,000 50,000 Key Ngà y 10 Thành tiền: I + II +III 6,200,000 Dự phịng chi phí (10%) 620,000 Tổng tiền (Chưa gồm VAT) 6,820,000 72 Phân tích điểm hịa vốn, khả thu hồi vốn Căn vào báo cáo kinh doanh tại: Doanh thu hàng năm VMEC khoảng 600 tỷ VNĐ/năm doanh thu mảng bảo trì, 85% chi phí vốn 5% chi phí bán hàng Dự kiến sau áp dụng dự án bảo hành, bảo trì online, số lượng khách hàng phát sinh đơn hàng tăng 10%, tương đương 60tỷ/năm Bảng 3.5 Bảng Dòng tiền dự án Dòng tiền X 1000VNĐ Đầu tư Doanh thu Chi phí Lợi nhuận trước thuế Thuế thu nhập doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế Năm 6,820,000 6,820,000 55,000,000 60,000,000 60,000,000 60,000,000 60,000,000 49,500,000 5,500,000 54,000,000 54,000,000 6,000,000 6,000,000 54,000,000 6,000,000 54,000,000 6,000,000 1,200 1,200 1,200 4,800,000 4,800,000 4,800,000 4,800,000 1,100 6,820,000 4,400,000 1,200 VMEC đánh giá khấu hao vòng năm với tỉ suất chiết khấu 15% Dòng tiền Năm 6820000 4400000 4800000 4800000 4800000 4800000 (1+R)^t NPVt 1.15 1.3225 1.520875 1.749006 2.011357 NPV1 -6820000 3,826,086.96 3,629,489.60 3,156,077.92 2,744,415.58 2,386,448.33 8,922,518.38 Bảng tính NPV với tỉ suất r1=15% Giá trị NPV = ∑ 𝐷ị𝑛𝑔 𝑡𝑖ề𝑛 𝑡ℎ𝑢 𝑣à𝑜 (1+𝑖)𝑡 − 𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí đầ𝑢 𝑡ư 𝑏𝑎𝑛 đầ𝑢 = 8,922,518.38 VNĐ Tỷ suất sinh lợi nội IRR: 73 Cơng thức tính IRR Trong đó:  Ct: biểu thị dịng tiền tính thời điểm t  IRR: tỷ lệ hoàn vốn nội thời điểm cần tính thời gian triển khai dự án  NPV: giá trị dòng tiền dự án  IRR = 61.793%  t: 3.5.2.3 Đánh giá dự án Bằng phương pháp tính NPV IRR, ta thấy giá trị dự án sau năm NPV > đồng thời tỷ suất sinh lời nội IRR > tỉ suất chiết khấu 15% Do dự án hồn tồn khả thi VMEC nên có kế hoạch triển khai sớm, hồn thành q năm 2022 Tiểu kết Nội dung chương III tác giả lựa chọn chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường Để phục vụ điều đó, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online cho Cơng ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam cho giai đoạn 2020-2025, từ định hướng phát triển sản phẩm tương lai Với tính tốn tính khả thi dự án áp dụng bảo hành bảo trì, online vào chiến lược sản phẩm ta thấy dự án hồn tồn khả thi đem lại cho cơng ty lợi nhuận khả hồi vốn nhanh Trong tương lai dự án cải tiến, đổi khác cần áp dụng cách đánh giá để hỗ trợ việc định đầu tư 74 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty giữ vai trò đặc biệt quan trọng việc đạt hiệu cao việc tìm kiếm phát triển thị trường Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam công ty biết tận dụng tiềm đam mê có để thực kinh doanh có hiệu Việc áp dụng lý luận chiến lược vào q trình xây dựng chiến lược cơng ty giúp cho công ty thực việc xây dựng chiến lược Nhờ đó, chiến lược đưa phù hợp hơn, đắn hơn, đem lại hiệu cao, thực vai trò cần thiết Hiện VMEC có nguy gặp phải khó khăn lớn thị trường thang máy cạnh tranh ngày gay gắt, thị trường bị chia sẻ, ngược lại VMEC có nhiều hội khả phát triển, tăng trưởng tương lai như: kinh tế tăng trưởng, tốc độ đô thị hóa phát triển nhanh nhu cầu sản phẩm dịch vụ thang máy ngày cao Việc thực luận văn có tham khảo tài liệu, thơng tin mà tơi có Với vấn đề cần giải đặt luận văn này, thực công việc sau: - Xây dựng chiến lược kinh doanh phạm vi doanh nghiệp hoạt động ngành thang máy - Phân tích mơi trường bên ngồi bên Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam - Sử dụng công cụ thiết lập chiến lược ma trận, chiến lược ma trận SWOT để xác định chiến lược khả thi - Đề xuất số giải pháp xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online Với tình hình thực tế mơi trường kinh doanh nguồn lực sẵn có cơng ty VMEC, chiến lược xác định luận văn hồn tồn thực thực tiễn Tuy nhiên, đầu tư sản xuất kinh doanh doanh nghiệp vốn nước ngồi nói chung VMEC nói riêng vấn đề lý luận lẫn thực tiễn Việt Nam Do luận văn không tránh khỏi bất cập, hạn chế Tác giả mong nhận góp ý thầy, cơ, nhà khoa học, nhà quản lý, chuyên gia để tác giả tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng luận văn Một số hạn chế chủ yếu luận văn gồm: - Thứ nhất, số liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài cơng ty chưa điều tra, rà sốt đánh giá cách toàn diện Nguyên nhân chủ yếu điều 75 kiện tiếp cận số liệu nghiên cứu khó khăn Do số nhận xét, nhận định khoảng trống nghiên cứu chưa thực đầy đủ toàn diện - Thứ hai, đề xuất mơ hình bảo hành, bảo trì online luận văn có tham khảo nguồn khoa học kiểm chứng đánh giá suy luận nghiên cứu khoa học thời hạn áp dụng dừng mức năm; mơ hình kiểm chứng dự án VMEC đầu tư ngành thang máy Tập đồn Mitsubishi chưa thực đảm bảo độ tin cậy, đại điện chưa phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực khác - Thứ ba, luận án chưa rà soát cụ thể đến vấn đề pháp lý XHH đầu tư phạm vi kinh tế, lĩnh vực phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nước ngồi Việt Nam Do đó, việc đề xuất kiến nghị cụ thể để tháo gỡ khó khăn, vướng mắc khung pháp lý Việt Nam cịn hạn chế Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn hướng dẫn tận tình thầy PGS TS Nguyễn Văn Hùng giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp Và xin cảm ơn tạo điều kiện, giúp đỡ nhiệt tình Ban lãnh đạo Công ty, anh chị đồng nghiệp, chuyên gia cơng tác ngồi Cơng ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam Một số kiến nghị phương hướng phát triển luận văn tương lai - Ngoài áp dụng internet cho hệ thống bảo hành, bảo trì luận văn áp dụng cho mảng bán thang máy công ty nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, khả bao phủ thị trường khả nhận diện thương hiệu để cạnh tranh với đối thủ - Để phù hợp với xu hội nhập quốc tế, phát huy tối đa lực cạnh tranh ngành thang máy Việt Nam với thang máy giới Chính phủ cần có sách ưu đãi đặc biệt ngành thang máy ví dụ như: Hỗ trợ lãi vay để doanh nghiệp đầu tư dây chuyền công nghệ tiên tiến, hỗ trợ hải quan, sách chế tài cho dòng thang máy nhập nguyên Hà Nội, ngày 06 tháng 04 năm 2022 Học viên Nguyễn Hà Long 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]Thomas L Wheelen and J David Hunger (2002) Strategic management and business policy [2]Michael E Porter (2009) “Chiến Lược Cạnh Tranh”, Bản dịch, NXB Trẻ [3] Garry D.Smith - Danny R.Arnold - Boby R.Bizzell (2003 ) Chiến Lược Và Sách Lược kinh Doanh [Online] [4]Phan thị Ngọc Thuận (2005) Chiến lược Kinh doanh Kế hoạch hóa nội doanh nghiệp, Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội [5]Lê Văn Tâm (2000) Giáo trình Quản trị Chiến Lược, Nhà xuất Thống Kê, Hà Nội [6]Ngô Trần Ánh (2000) Kinh tế Quản lý Doanh Nghiệp, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội [7]TS Nguyễn Ái Đoàn (2003) “Kinh tế học vĩ mơ”, NXB Chính trị Quốc gia [8]Fred R David (2006) Khái luận quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống Kê, Hà Nội [9]Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61 [10]Nguyễn Văn Nghiến (2005) Bài giảng Chiến lược Kinh doanh [11]Nguyễn Hữu Lam, Đinh TháI Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998) Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh, Nhà xuất giáo dục [12]Phạm Lan Anh (2000) Quản Lý Chiến Lược, Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội [13]VMEC:vmec.vn; [14]VMEC, BCTC phịng kế tốn – tài [15]Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn/ [16]https://baochinhphu.vn/nam-2022-lam-phap-se-thap-hon-so-voi-muc-cho-phepnhung-khong-chu-quan-102306577.htm [17]Michael E Porter (2008) “Lợi Thế Cạnh Tranh”, Bản dịch, NXB Trẻ Các website: [18]Báo cáo giám sát kinh tế Châu Á: http://www.indexmundi.com; [19]Báo cáo e – Economy SEA 2020:https://bnews.vn/xu-huong-so-hoa-tac-dong-rasao-toi-doanh-nghiep-phan-phoi-san-pham-ict/214318.html [20]https://moit.gov.vn/tin-tuc/hoat-dong/evfta-la-mot-trong-nhung-hiep-dinh-thuongmai-tu-do-viet-nam-tan-dung-tot-nhat-trong-nam-dau-thuc-thi.html 77 ... trường hoạt động xây dựng chiến lược Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam mà cụ thể hóa đề tài ? ?Xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam? ?? với mục tiêu... trì sản phẩm thang máy nhập 29 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO CÔNG TY TNHH THANG MÁY MITSUBISHI VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt. .. mặt yếu Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam - Đề biện pháp chiến lược sản phẩm kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam iii