Tiêu chí Trọng số Các chiến lược có thể Mở rộng thị trường Phát triển
phân phối Chi phí thấp Tài chính
Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Lợi ích (G) 0,3 3 0,9 3 0,9 1 0,3 1 0,3 Độ rủi ro (R) 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 1 0,1 Chi phí (E) 0,25 2 0,5 1 0,25 1 0,25 2 0,5 Tính khả thi (A) 0,2 3 0,6 1 0,2 1 0,2 1 0,2 Thời gian (T) 0,15 3 0,45 1 0,15 1 0,15 1 0,15 Tổng điểm 1 2,75 1,7 1,1 1,25
Với cách đánh giá: điểm 1 cho chiến lược kém nhất và điểm 3 cho chiến lược tốt nhất tính theo từng tiêu chí, trọng số của các tiêu chí như ở bảng tổng hợp GREAT ở trên, chiến lược mở rộng thị trường đạt được số điểm cao nhất là 2,75 thể hiện đây là chiến lược tối ưu của VMEC xét trong bối cảnh hiện nay.
Các căn cứ để lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường:
- Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp địi hỏi chi phí lớn và thời gian thực hiện kéo dài. VMEC là một công ty lớn có hậu thuẫn từ phía tập đồn nên chiến lược tài chính khơng phải là một ưu tiên hàng đầu. Mặc dù bộ máy công ty rất lớn nhưng từ lâu đã được công ty chú ý tinh gọn và hiện trạng hoạt động của công ty là rất tốt, nên để phát triển và điều chỉnh lại yêu cầu chi phí rất lớn.
- Chiến lược phát triển chi nhánh phân phối địi hỏi chi phí lớn, thời gian kéo dài và phải đối mặt với hàng loạt rào cản như cơ cấu lại bộ máy tổ chức, thay đổi phương thức làm việc, mở rộng hệ thống chân rết thứ mà đại lý của VMEC là TLE làm rất tốt vì vậy một sự thay đổi với quy mô lớn như vậy khơng phải là giải pháp thích hợp trong bối cảnh hiện nay.
- Chiến lược cạnh tranh bằng việc mở rộng thị phần rất phù hợp với VMEC là do:
+ Tổng chi phí đầu tư thấp: Do được hưởng lợi từ hệ sinh thái của tập đoàn nên
+ Công tác quản lý hiệu quả: Với đội ngũ quản lý năng động, có nhiều kinh
nghiệm và đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có kiến thức chuyên sâu và có kinh nghiệm, Công ty sẽ chủ động trong việc tái cấu trúc bộ máy đảm bảo thực hiện chun mơn hóa, tổ chức kinh doanh theo khoán doanh số, tiết kiệm và hiệu quả.
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh: Thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ
mà tiềm tàng nhất là các đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm giá hợp lý và đáp ứng được như cầu ngày càng khắt khe của khách hàng về dịch vụ hậu mãi mà đó là giới hạn của VMEC. Vì vậy việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo mở rộng thị trường là yếu tố quan trọng tạo lợi thế khi tham gia kinh doanh sản phẩm thang máy.
3.4.2. Chiến lược kinh doanh của VMEC giai đoạn 2020-2025
Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của VMEC và các ma trận lựa chọn chiến lược đã phân tích ở các phần trên, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam giai đoạn 2020-2025 như sau:
3.4.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
VMEC đã và đang khẳng định được vị thế và thương hiệu sản phẩm thang máy nhập khẩu của mình, đã có vị trí và thị phần trên thị trường. Để vươn lên và giữ vững là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh thang máy, VMEC lựa chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm mở rộng thị trường bằng phát triển sản phẩm dịch vụ hậu mãi mới nhằm nâng cao năng lực kinh doanh và hồn thiện mình nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác.
3.4.2.2. Các chiến lược bộ phận
Chiến lược kinh doanh cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp. Để thực hiện thành công chiến lược tổng thể chung thì cơng ty phải xây dựng các chiến lược bộ phận và các giải pháp để thực hiện thành cơng các chiến lược đó. Như đã trình bày ở trên, sở dĩ VMEC lựa chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm mở rộng thị trường là do công ty tự xác định được vị thế của mình trên thị trường, biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi. Chiến lược cạnh tranh trọng tâm vào mở rộng thị trường tức là sản phẩm bán ra có giá thấp để tạo ra lợi thế về giá và đặc tính kỹ thuật bao phủ được các nhu cầu và phân khúc từ thấp đến cao. Vì vậy phải dựa vào chính năng lực nội tại của doanh nghiệp. Chìa khóa để thực hiện thành công chiến lược đặt ra yêu cầu đội ngũ kỹ thuật phát triển một thế hệ sản phẩm dịch vụ mới và phối hợp công tác marketing phải theo kịp và đưa ra thị trường một cách hợp lý và hiệu quả.
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược sản phẩm giai đoạn 2020-2025 3.5.1. Nhóm giải pháp quản trị Marketing 3.5.1. Nhóm giải pháp quản trị Marketing
Chính sách giá cả
Cơng ty cần xây dựng chính sách giá cả hợp lý và phù hợp với từng loại sản phẩm dịch vụ, từng phân khúc thị trường.
Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp cần có chính sách hỗ trợ giá hợp lý theo
mặt bằng chung của thị trường, khi cần trợ giúp về giá cơng ty, phịng ban quản lý trực tiếp cũng cần có phương án hỗ trợ cụ thể đối với các cơng trình cụ thể.
Đối với các văn phịng đại diện các tỉnh cơng ty cũng cần phải có chính sách giá hợp lý để vừa không làm tổn hại đến cơng ty, khách hàng mà vẫn có thể tạo cơ hội cho các chi nhánh có thể cạnh tranh giá trên thị trường mà chi nhánh đó quản lý.
Chính sách khuếch trương quảng bá thương hiệu
Thâm nhập thị trường: VMEC thực hiện chính sách Marketing hỗn hợp đối
với sản phẩm hậu mãi để bao phủ thị trường (với những chiến dịch quảng cáo mới, hữu hiệu; nhân rộng và tăng cường mạng lưới tiêu thụ; giảm giá, v.v...) nhằm thu hút các khách hàng tiềm năng, mở rộng thị phần, thu hút các khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Phát triển sản phẩm: VMEC thực hiện nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật mới
trong quản trị bán hàng và quản trị chi nhánh, mẫu mã sản phẩm đa dạng và đẹp mắt nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu cho khách hàng. Công ty cần nghiên cứu đầu tư vào từng dòng sản phẩm để tạo ra sản phẩm có tính năng ưu việt và tạo ra sản phẩm có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VMEC trên thị trường.
Quá trình triển khai thực hiện chính sách Marketing
Chăm sóc khách hàng
Kể từ khi thành lập cho đến nay, cung cấp sản phẩm thang máy cho các công ty xây dựng, công ty thiết kế và bất động sản là một trong những khách hàng truyền thống của VMEC. Đây được coi là thế mạnh sẵn có của VMEC trong suốt thời gian hoạt động. Với tư cách là nhà cung cấp cùng với các với các khách hàng là những khách hàng truyền thống (như Công ty cổ phần xây dựng số 9 Vinaconex (Vinaconex-9), Cơng ty TNHH Trang Trí Nội Thất TYC, Tập đồn Dabaco Việt Nam, Công ty CP Ecoba Việt Nam, Tập đồn GELEXIMCO…), VMEC ln sử dụng tối đa mọi nguồn lực nhằm phục
vụ nhu cầu khách hàng đảm bảo cung cấp sản phẩm với chất lượng sản phẩm tốt nhất, dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất.
Bên cạnh đó, VMEC tăng cường mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng, khách hàng đã dùng sản phẩm của VMEC. Đây cũng là một lượng khách hàng tiềm năng vô cùng lớn của VMEC.
Phát triển sản phẩm
Bên cạnh việc tập trung sản phẩm thang máy có chất lượng cao, an tồn tuyệt đối hiện có, tạo dựng uy tín trên thị trường, VMEC chủ trương nghiên cứu, tìm hiểu về các kỹ thuật mới, sản phẩm mới tối ưu đối với từng loại hình sản phẩm đã cung cấp.
VMEC tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm và xây dựng chương trình Marketing làm cho sản phẩm cung cấp ra trở thành đặc trưng tiêu biểu cho ngành kinh doanh. Đây là chiến lược mà VMEC đã áp dụng trong những năm vừa qua cả những năm sau, như tận dụng thế mạnh của VMEC là sở hữu những máy móc thiết bị hiện đại để áp dụng vào quy trình sản xuất, lắp ráp đảm bảo chất lượng, ứng dụng các hệ thống quản lý tiên tiến…
Cùng với chiến lược kinh doanh dài hạn, mở rộng thị trường trong nước, VMEC hướng tới chất lượng sản phẩm dịch vụ cao và tiến tới khả năng cung cấp sản phẩm thang máy nhập khẩu rộng khắp các địa phương trong cả nước.
Cơ chế giá linh hoạt
VMEC áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, giá cả thay đổi theo từng thời điểm để vừa đảm bảo giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, với phương thức thanh toán hợp lý, VMEC đã đặt được mối quan hệ lâu dài và thu hút một số lượng lớn các khách hàng.
3.5.2. Nhóm giải pháp chất lượng và thuộc tính sản phẩm hậu mãi
3.5.2.1 Ưu điểm
- Báo cáo e-Conomy SEA 2020 của Google chỉ ra rằng, người tiêu dùng chuyển sang các dịch vụ kỹ thuật số. Trong tổng số người sử dụng dịch vụ kỹ thuật số, người dùng mới chiếm 41% tại Việt Nam, cao hơn so với bình qn khu vực Đơng Nam Á. Ngoài ra, 94% số người dùng mới này định tiếp tục sử dụng các dịch vụ đó, kể cả sau đại dịch.
Trước khi dịch COVID-19 xuất hiện, người dân Việt Nam thường dành 3,1 giờ/ngày để truy cập Internet cho mục đích cá nhân. Trong khoảng thời gian áp dụng giãn cách xã hội trên diện rộng, con số này đã tăng vọt lên 4,2 giờ/ngày. Con số này kỳ vọng sẽ duy trì ở mức cao 3,5 giờ/ngày hậu đại dịch.
Nền kinh tế Internet ở Đông Nam Á đã tăng trưởng 5% trong năm 2020 lên 105 tỷ USD bất chấp những khó khăn từ COVID-19 gây ra. Google ước tính rằng nền kinh tế Internet Đơng Nam Á có thể tăng gần gấp ba lần lên 309 tỷ USD vào năm 2025, tương đương với tốc độ CAGR (tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép) trong giai đoạn từ 2020 – 2025 là 24%, được thúc đẩy bởi sự gia tăng mạnh mẽ trong thương mại điện tử với CAGR đạt 23%, truyền thơng trực tuyến có CAGR đạt 15%, du lịch trực tuyến và tiêu dùng kỹ thuật số của phương tiện giao thông cũng như thực phẩm cũng lần lượt đạt CAGR ở mức 33% và 30%.
Việt Nam nằm trong số các quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế kỹ thuật số nhanh nhất tại Đông Nam Á.
Năm 2025, dự kiến nền kinh tế kỹ thuật số của Philippines có CAGR đạt 30%, Việt Nam đạt 29%, Thái Lan là 25%, Indonesia đạt 23%, Malaysia và Singapore đều đạt 21%.
Triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế số cho thấy, khả năng thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng như dành nhiều thời gian trực tuyến hơn và có thể duy trì bền vững trong tương lai.
- Sau hơn 10 năm có mặt trên thị trường thang máy thì VMEC có trong mình lượng database khách hàng hiện hữu sử dụng bảo trì và bảo hành thang máy rất lớn. Để tận dụng và phát triển được lượng thông tin khách hàng của bản thân một cách hiệu quả, thì áp dụng internet vào sản phẩm hậu mãi là một hướng đi đúng đắn. Nhận ra được vấn đề trên, giải pháp xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online sẽ là cơng cụ giúp VMEC tiếp cận được khách hàng nhiều hơn, giữ chân được khách hàng, không mất các cơng trình vào tay đối thủ, mở rộng thị trường.
Với tốc độ tăng trưởng bình quân 29% của nền kinh tế kỹ thuật số internet, khi áp dụng dự án bảo hành, bảo trì online vào chiến lược sản phẩm ta dự kiến số lượng khách hàng tiếp cận được tăng ít nhất 29% và lượng đơn hàng phát sinh tăng ít nhất 10%.
3.5.2.2 Xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online
Bản sơ lược dự án áp dụng bảo hành bảo trì online vào chiến lược sản phẩm thang máy Mitsubishi:
Mục tiêu:
Đồng bộ data khách hàng hiện có trên ERP của cơng ty với website bảo hành bảo trì online.
Khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn và tra cứu các dịch vụ bảo hành bảo trì của thang máy.
Một số điểm cốt lõi phần mềm áp dụng:
Có thư viện lưu trữ đặc tính kỹ thuật, lịch sử sửa chữa dựa trên mã khách hàng. Có thể liên kết với hệ thống tính giá bảo trì của cơng ty.
Có thể đẩy hình ảnh các phụ tùng thay thế chính hãng.
Khách hàng có thể thao tác đăng ký và thanh tốn bảo trì theo năm dựa trên mẫu VMEC cung cấp.
Soạn thảo và thẩm định dự án:
Đánh giá tính khả thi của dự án thì chúng ta phải lập dự toán và đánh giá các chỉ số về tài chính, mức độ khả thi như bảng sau:
Bảng 0.4 Dự tốn đầu tư bảo hành, bảo trì online
STT Hạng mục Đơn vị Số lượng Đơn giá (x1000VNĐ) Thành tiền (x1000VNĐ) I Máy chủ 1 Máy chủ lưu trữ Dell EMC PowerEDGE T140 Cái 10 80,000 800,000 2 Microsoft SQL Database Standard Key 10 20,000 200,000 3 Microsoft Window Server OS License Key 10 15,000 150,000 II Phần mềm 1 Phần mềm chia sẻ dữ liệu ERP Key 5,000,000 5,000,000
III Triển khai tích hợp web 1 Kỹ sư tích hợp Ngà y 10 5,000 50,000 Thành tiền: I + II +III 6,200,000 Dự phịng chi phí (10%) 620,000
Phân tích điểm hịa vốn, khả năng thu hồi vốn
Căn cứ vào báo cáo kinh doanh hiện tại:
Doanh thu hàng năm của VMEC là khoảng 600 tỷ VNĐ/năm doanh thu mảng bảo trì, trong đó 85% là chi phí vốn và 5% là chi phí bán hàng. Dự kiến sau khi áp dụng dự án bảo hành, bảo trì online, số lượng khách hàng phát sinh đơn hàng sẽ tăng 10%, tương đương 60tỷ/năm.
Bảng 3.5 Bảng Dòng tiền dự án Dòng tiền Dòng tiền X 1000VNĐ Năm 0 1 2 3 4 5 Đầu tư 6,820,000 Doanh thu 55,000,000 60,000,000 60,000,000 60,000,000 60,000,000 Chi phí 49,500,000 54,000,000 54,000,000 54,000,000 54,000,000 Lợi nhuận trước thuế 6,820,000 5,500,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1,100 1,200 1,200 1,200 1,200 Lợi nhuận sau thuế 6,820,000 4,400,000 4,800,000 4,800,000 4,800,000 4,800,000
VMEC đánh giá khấu hao trong vòng 5 năm với tỉ suất chiết khấu 15%. Năm Dòng tiền (1+R)^t NPVt 0 - 6820000 1 -6820000 1 4400000 1.15 3,826,086.96 2 4800000 1.3225 3,629,489.60 3 4800000 1.520875 3,156,077.92 4 4800000 1.749006 2,744,415.58 5 4800000 2.011357 2,386,448.33 NPV1 8,922,518.38 Bảng tính NPV với tỉ suất r1=15% Giá trị NPV = ∑𝐷ò𝑛𝑔 𝑡𝑖ề𝑛 𝑡ℎ𝑢 𝑣à𝑜 (1+𝑖)𝑡 − 𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí đầ𝑢 𝑡ư 𝑏𝑎𝑛 đầ𝑢 = 8,922,518.38 VNĐ
Cơng thức tính IRR Trong đó:
Ct: biểu thị dịng tiền thuần tính tại thời điểm t
IRR: tỷ lệ hoàn vốn trong nội bộ tại thời điểm cần tính t: thời gian triển khai dự án
NPV: giá trị hiện tại của dòng tiền dự án
IRR = 61.793%
3.5.2.3 Đánh giá dự án
Bằng cả phương pháp tính NPV và IRR, ta có thể thấy giá trị hiện tại thuần của dự án sau 5 năm NPV > 0 và đồng thời tỷ suất sinh lời nội tại IRR > tỉ suất chiết khấu 15%.
Do vậy dự án này hồn tồn khả thi và VMEC nên có kế hoạch triển khai sớm, hồn thành trong q 4 năm 2022.
Tiểu kết
Nội dung chính của chương III tác giả đã lựa chọn chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường. Để phục vụ điều đó, tác giả đã đề xuất hai nhóm giải pháp và xây dựng hệ thống bảo hành, bảo trì online cho Cơng ty TNHH thang máy Mitsubishi Việt Nam