Các yếu tổ bên ngoài chủ yếu
Mức quan trọng của các yếu tố đối
với ngành
Phân loại các yếu tố đối với công ty
Số điểm quan trọng
1 2 3 4
Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ mơi trường bên ngồi
Mức quan trọng của mỗi yếu tố có giá trị từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng)
Phân loại các yếu tố tác động đến cơng ty có giá trị: 4. phản ứng tốt 3. Phản ứng trên trung bình 2. Phản ứng trung bình 1. Ít phản ứng (2) x (3) Tổng cộng 1.0 Tổng
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178) [8]
- Các yếu tố mơi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
- Các yếu tố mơi trường vĩ mơ cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích mơi trường vĩ mơ khơng những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đốn cho tương lai mà trong hồn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng. [8]
1.3.2. Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành)
Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải
chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành cơng thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố mơi trường ngành có thể khái qt như Hình 1.3
Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây: [7]
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong
ngành kinh doanh đó theo quy mơ, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là
nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Hình 1.3: Các yếu tố của mơi trường ngành
[9]
1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. [7]
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh tốn có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này. [7]
Đ ối thủ cạnh tranh ti ềm ẩn S ản phẩm thay thế S ự đe dọa c ủa ng ư ời nh ập mới
S ự đe dọa của s ản phẩm/dịch v ụ thay thế Khách hàng Nhà cung c ấp Quy ền đàm ph án c ủa nhà cung c ấp Quy ền đàm ph án c ủa khác h hàng Đ ối th ủ c ạnh tranh hi ện c ó Cư ờng độ cạnh tranh
1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau: [7]
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau
- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
- Lơi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn...
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích mơi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vơ hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khơn khéo
1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trị đó mãi, một ngày nào đó sẽ có sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – cơng nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thối, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển. [7]
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra. Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp. [4]
1.3.3.1. Hoạt động marketing
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu của
công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. [4]
1.3.3.2. Hoạt động quản trị
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là ln đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của mơi trường kinh doanh. Ngồi ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định. Khi tiến hành tìm hiểu các thơng tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thơng tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp cụ thể như sau:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. [4]
1.3.3.3. Lực lượng lao động
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thơng tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mơ, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động.
Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ cơng nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch tồn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, cơng nhân viên. [4]
1.3.3.4. Tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế . . .
Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của cơng tác kế tốn của doanh nghiệp. Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay khơng. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế tốn được tính tốn như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp. [4]
1.3.3.5. Khả năng sản xuất, trình độ cơng nghệ
Khả năng sản xuất, trình độ cơng nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mơ, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trình độ cơng nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.
Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, cơng nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm
cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường. [4]
1.3.3.6. Phương pháp phân tích các yếu tố mơi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp
Để phân tích mơi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.