ĐẠI HỌC QUOC GIA TP HO CHI MINH TRUONG DAI HOC BACH KHOA
POHOHOOHOOOSM
LAI TRI NHAN
XAY DUNG CHIEN LUGC PHAT TRIEN KINH
DOANH CUA CONG TY VIJAMCO
Trang 3
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Vccceceecằeccecc.c.cece$
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS,TS NGUYEN TH] CANH
Cán bộ chấm nhận Xét Ì : -¿-¿- ¿52+ S2 +2 *v+Eeevxeveveevrree
Cán bộ chấm nhận XÉT 2 : - - 2c S232 + +2 SE +£+£vxeeeeeerrrerree
Luận án Cao học được bảo vệ tại Hội đồng chấm Bảo vệ Luận án Cao học Trường Đại học Bách khoa ngày tháng năm 2004
Trang 4TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -000 -
-000 -
NHIEM VU LUAN VAN THAC Si
Họ và tên : Lại Trí Nhân Giới tính : Nam
Ngày, tháng,, năm sinh : 22-08-1971 Nơi sinh : Đồng Tháp
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh ` Ma sé: 12.00.00
Khóa :10 (năm1999)
1 Tên đề tài : Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty VLJAMCO (2003-2008)
2 Nhiệm vụ và nội dung :
- Phân tích quá trình hoạt động của công ty VIJAMCO
- Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt độ ng sản xuất kinh doanh của céngty
- Xác định các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp - Phân tích định lượng để lựa chọn chiến lược
3 Ngày giao nhiệm vụ : 15-09-2003
4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 15-02-2004
5 Họ và tên cán bộ hướng dẫn : PGS, 7S Nguyễn Thị Cành
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ Lk BO MON QUAN LY NGANH
18 Bud Nguyen Sing
Nội dung và để cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội đồng chuyên ngành thông qua
PHONG QUAN LY KH-SDH KHOA QUAN LY NGANH
_—_
Trang 5LOI CAM ON
"Lôi xia chân thành cám ơn tất cả quý Thay Cé đã hết làng
giảng dạy „ hướng dẫn tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu
Tải xin chân thành cán ơa Cô Phé Giáo Sư ,Liến Sĩ
NGUYỄN CHỢ CÀNH, người đã dành rất nhiều thời gian để giảng
day,hướng dẫn, cho tôi những ý kiến quý báu để hoàn thành luận án
cao học này
'Lôi cũng xìn chân thành cám ơn Đan lãnh Đạo, tập thể các
déng nghiép cha céng ty VIJAMCO đã nhiệt tình giáp da, tao điầu kiện cho luận án này được hoàn thành
Sau cùòng „ xìn gởi lời cám ơn đến tất cả bản bè và người thân
trong gia dinh, những người luôn động viên „ giáp đỡ tôi trong qua trinh
học tập cũng nhu trong qua trình nghiên cứu thực hiện luận án này
Nia chau thank cam ou
UWé Chi Minh , ugay 19thdug 02 wim 2004
Trang 6
cVceccececằccằcằ.cằẰc$
Luận án Cao học Quản trị doanh nghiệp này gồm 7 chương,
bao gồm các nội dung chính sau:
e_ Xác định vấn đề nghiên cứu của luận án, xác định trình tự và phương pháp nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Vijamco Co., Ltd
e_ Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của công ty VUAMCO
e_ Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của
công ty , qua đó xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như các nguy cơ của doanh nghiệp
e Xây dựng và phân tích để lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty
Trang 7
3 2 3 oh 2 2 ok
This MBA Theis includes 07 chapters with main contents as follows:
e Determining the mater of the theis, as well as
the procedure and study method for planning the stategy of producing and trading activities
of construction machinary (VIJAMCO)
e Determining the mission and long-term targets of the company
e Analysing macro and micro and interior
environment of VIJAMCO for determining the strengths , weaknesses,opportunities and threats of the comapy
e Analysing and selecting the suitable strategy
for VIJAMCO s producing and trading activities
Trang 8MỤC LỤC Tran Chương 1: GIỚI THIỆU LUẬN ÁN TỐT NGHIỆP 1 „ Đặt vấn đề 2 Lý do chọn đề tài 4
Mục tiêu của Luận án 5
L Phương pháp nghiên cứu 6
¡, Giới hạn của đề tài 8
Cấu trúc Luận án 8
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT | 10
„ Khái niệm về chiến lược 11
1.1 Dinh nghia 11
1.2 Mục đích và vai trò của chiến lược 12
1.3 Mối quan hệ mục tiêu- chiến lược- chính sách 12
¡ Hoạch định chiến lược 12
2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 13
2.1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp 13
2.1.2 Những căn cứ để hoàn thành chiến lược doanh nghiệp 13
2.1.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 14
1 Phân tích môi trường vĩ mô 14
2 Phân tích môi trường vi mô 15
2.1.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 16
2.1.5 Phân tích lực chọn chiến lược 17
1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17 2 Ma trậnhình ảnh cạnh tranh 18 3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18 4 Ma trận SWOT 20 5 Ma trận QSPM 21 6 Các nguồn chiến lược 25 7 Các cách thức hình thành chiếc lược 25
8 Những chiến lược tổng quát cấp doanh nghiệp 25
9 Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn 26
9.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 26
9.2 Chiến lược phát triển thị trường 26
9.3 Chiến lược hội nhập thuận chiều 26
10 Các chiếnlược phát triển mở rông trong thực tiễn 26
10.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 26
10.2 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang 26
10.3 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp 26
11 Một số chiến lược khác 26
Trang 9
11.1.Chiến lược liên doanh 11.2 Chiến lược suy giảm 27 11.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu 27
Chương 3: GIỚI THIÊU CÔNG TY VIJAMCO 28
Sơ lược về công ty 29 1.Quá trình hình thành 29 2 Chức năng kinh doanh của Công ty 29 3 Phạm vi hoạt động , nhà cung cấp 30 4 Khách hàng 31 5 Thi phan 31
[Phân tích môi trường binh doanh 32
1 Chức năng công dụng của xe đào : 32
2 Những cơ hội 32
3 Sự lợi ích kinh tế 33
4 Thương hiệu và công nghệ 33
5 Triết lý kinh doanh của công ty 33
6 Sự quan tâm của công ty đối với vị thế cạnh tranh 34
7 Quan tâm của công ty đối với nhân viên 34
7.1 Tuyển dụng 35
7.2 Đào tạo- phát triển 35
7.3 Duy trì 36
7.5 Sơ đồ nhân sư 38
8 Mục tiêu của công ty 39
9 Báo cáa hoạt động SXKTD 38
Chuong 4: PHAN TICH MOI TRUONG BEN NGOÀI 41 DOANH NGHIEP Phân tích môi trường vĩ mô 42 1.1 Các yếu tố kinh tế 42 1.2 Các yếu tố chính trị và pháp luật 45 1.3 Các yếu tố văn hoá xã hội 48 1.4 Các yếu tố tự nhiên 49 1.5 Các yếu tố công nghệ 49
Phân tích môi trường vi mô 51
2.1 Ngành kinh doanh thi công cơ giới B1
2.2 Các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực 53
2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 54
Trang 10Chương 5: PHAN TICH MOI TRUONG BEN TRONG 59 DOANH NGHIEP
Phân tích tình hình nội bộ Công ty 60
1.1 Các yếu tố sản xuất và kinh doanh 60
1.2 Hoạt động marketing 63
1.3 Tình hình tài chính Công ty 65
1.4 Hoạt động tổ chức và quản lý 69
1.5 Hệ thống thông tin trong Công ty 71
1.6 Năng lực quản lý của lãnh đạo 72
1.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ 72
Mục tiêu dài hạn của Công đến năm 2010 ` 73
Chương 6: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 74
Nhóm chuyên gia đánh giá T5
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) T5
„ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 78 „ Ma trận hình ảnh cạnh tranh 80 Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ 8l SWOT)
Lựa chọn tập chiến lược 84
6.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 84
6.2 Chiến lược phát triển thị trường 84
6.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 84
6.4 Chiến lược kết hợp về phía sau 85
6.5 Chiến lược kết hợp về phía trước 85
6.6 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm 85
6.7 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang 85
Quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu bằng phương pháp 86
hiết lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng heo độ hấp dẫn của các phương án
Các biện pháp để thực hiện chiến lược đã chọn 88
8.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 88
Trang 11CHUONG I
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU VÀ CÁC ĐỊNH
HƯỚNG NGHIÊN CỨU
Trang 12
1.ĐẶT VẤN ĐỀ:
Những năm gần đây, Việt Nam đã có những cố gắng lớn để phát triển nền kinh tế đất nước Các cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quyết định hàng đầu trong việc phát triển nên kinh tế một quốc gia Trong khi đó, hệ thống hạ tầng kỹ thuật - cái khung cơ bản để phát triển đô thị - ở Việt Nam lại quá yếu kém Hệ thống đường
giao thông đô thị đang là vấn để làm đau đầu các nhà quản lý Theo số liệu của Bộ
Giao thông vận tải, hiện nay cả nước có 3.211 Km đường nội thị, chỉ chiếm 3% tổng chiều dài đường bộ và lại rất chật hẹp, chất lượng kém, mật độ lưu thông rất
cao tại các đô thị lớn (không quá Im” / phương tiện vào những giờ cao điểm) Mật độ mạng lưới đường so với diện tích đô thị chỉ đạt 0,1 — 0,63 Km/Km’, mạng lưới giao thông công cộng quá mỏng, chỉ đáp ứng được 2 - 3% nhu cầu đi lại Do đó tình trạng ùn tắc giao thông thường xuyên xảy ra ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh,
càng làm cho tình hình trật tự đô thị hỗn loạn và phức tạp
Một định hướng chiến lược về phát triển đô thị trong những năm tới đã được Bộ Xây dựng hoàn thành, trình Chính phủ xem xét Theo định hướng này sẽ hình thành các cụm (hoặc mạng lưới) đô thị vệ tinh để giải tỏa cho các thành phố lớn
Tuyến hành lang tăng trưởng phía Nam - chủ đạo là tuyến đường 51 - sẽ được nâng cấp để tạo mối liên kết giữa các trung tâm kinh tế của nên kinh tế trọng điểm
phía Nam Mặt khác, liên hệ với hành lang này, một số đường nhánh sẽ được mở thêm như TP Hồ Chí Minh - Nhơn Trạch gặp tuyến 51, tuyến vòng qua Biên Hòa
về phía Bắc sang Thủ Dầu Một và nối với đường Xuyên Á trong nay mai Các tuyến đường 10, 50 từ TP Hồ Chí Minh xuống phía Nam cũng sẽ được nâng cấp để
kết hợp với quốc lộ 1A, nối TP.HCM và đồng bằng sông Cửu Long Những dự kiến
này nhằm mục đích đưa hành lang TP Hồ Chí Minh - Biên Hòa - Vũng Tàu thành
trung tâm công nghiệp khai thác dâu khí, dịch vụ di lịch, thương mại, giao lưu quốc
tế và đồng thời hình thành các khu công nghiệp kỹ thuật cao
Mặt khác, với sự đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng, các công trình công nghiệp, khách sạn lớn, các khu chế xuất tại thành phố và các vùng
lân cận, đường giao thông đang được mở rộng nâng cấp càng đòi hỏi cần có nhiều
Trang 13
máy móc thiết bị xây dựng phục vụ cho công việc làm đường, làm nền móng và
xây dựng cơ sở hạ tầng
Với tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng như đã nêu có thể dự báo đây là một thị
trường lớn và bảo đảm chắc chắn cho hoạt động cho thuê máy móc thiết bị xây
dựng của liên doanh đạt hiệu quả cao Sau thời gian thăm dò nghiên cứu, và đáp ứng, nhu cầu của xã hội ngày 03/10/1997 công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương
Mại - Dịch Vụ Máy Móc Xây Dựng Việt Nhật được thành lập tên viết tắt
VUAMCO (VJC)
Qua gần 05 năm hoạt động, cùng với những thành công đạt dược hiện nay
công ty đang gặp phải khó khăn:
- Doanh thu công ty có chiều hướng giảm từ 2001 -2002
- Ngoài việc giảm doanh thu thì tình hình kinh doanh gặp sự cạnh tranh gay gắt các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và càng mạnh hơn, các tập đoàn doanh nghiệp có tên tuổi trong cùng lĩnh vực đã ào ạt có mặt tại Việt Nam dưới đây là tên của những tập đoàn lớn hiện đang là đối thủ của công ty VIAMCO
Đối thủ cạnh tranh gồm những tập đoàn lớn như :
Tap doan KOMATSU : Của Nhật
Tập đoàn HITACHI : Thuộc tập đồn cơng ty Nhật Tập đoàn KOBELCO: Thuộc tập đồn cơng ty Nhật Tập đồn CATERPILAR : Của Mỹ
Tập đoàn HYUNDAI : Của Hàn Quốc
Vậy những khó khăn hiện tại mà công ty đang gặp phải là
Thị trường chưa mạnh
Bị cạnh tranh gay gắt
Đơn đặt hàng không tăng
Doanh thu có chiều hướng giảm
Trang 14
Vậy vấn dé được đặt ra là công ty phải xem xét lại tình hình hoạt động hiện
tại của công ty để hoạt động của công ty hiệu quả hơn ,một số vấn để được công ty
quan tâm là :
1/ Chất lượng cung cấp dịch vụ của công ty có đáp ứng thỏa mãn của khách
hàng hay không ?
2/ Công ty có đủ nguồn nhân lực để hoạt động hay chưa? Và có sử dụng tốt
nguồn nhân lực hiện nay hay không?
3/ Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty hiện tại có thích ứng được với thị trường hiện tại hay không ?
2 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Vậy vấn đề được đặt ra là công ty phải xem xét lại tình hình hoạt động hiện tại của công ty để hoạt động của công ty hiệu quả hơn và các vấn để được công ty quan tâm là :
Để cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Ban Lãnh Đạo công
ty đã tổ chức nhiều cuộc hội thảo lấy ý kiến của khách hàng với mục đích sau:
- Đánh giá chất lượng dịch vụ cho khách hàng
Bên cạnh cũng tổ chức nhiều cuộc họp nội bộ nhằm đánh giá lại số lượng ,
trình độ của nhân viên hiện tại của công ty
Nhờ việc làm trên ban lãnh đạo công ty rút ra kết luận :
Vấn đề chất lượng dịch vụ và sử dụng nhân sự hiện tại xem như được chấp
nhận
Vì vậy vấn đề còn lại mà công ty quan tâm nhất là” chiến lược phát triển
kinh doanh hiện tại của công ty ”
Trang 15Mặc dù chiến lược phát triển kinh doanh hiện tại của công ty vẫn còn đang áp dụng
và vẫn còn mang lại hiệu quả cho công ty tuy nhiên hiệu quả này không cao do thời gian đã thay đổi (1997-2002), tình hình thị trường thay đổi, nhiều văn nản pháp luật
mới ra đời cũng như việc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh
Việc “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty VUAMCO” vì những lý do sau:
e Nhằm khắc phục những khó khăn đã nêu trên, để có thể phát triển nhanh chóng, ổn định, lâu dài
e_ Phát triển thị phần nhắm vào thành phần kinh tế tư nhân
e_ Đạt được mục đích cuối cùng của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong
điều kiện cho phép
3.MỤC TIỂU CỦA LUẬN ÁN:
Mục tiêu học viên thực hiện Luận án tốt nghiệp này là:
Phân tích môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, cũng như các nguy cơ của Công ty VUAMCO, để 'Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty VIAMCO" từ nay cho đến năm 2008 (2003 — 2006)
Để đạt được mục tiêu trên là đi tìm câu trả lời của hai câu hỏi sau:
Câu hỏi thứ nhất: Hiện tại công ty có những lợi thế nào cũng như hạn chế nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình?
Câu hỏi thứ hai : "Công ty VIIAMCO sẽ phải giải quyết các vấn để gì để phát
triển kinh doanh của mình trong tương lai, cụ thể là giai đoạn từ năm 2003 đến
năm 2008?"
4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU :
4.1 Cơ sở lý thuyết được ứng dụng
-_ Dựa trên các khái niệm, định nghĩa cơ bản của các lý thuyết về kinh tế có
liên quan đến chiến lược của doanh nghiệp và các lý thuyết về chiến lược
-_ Việc xây dựng chiến lược trong tập luận án này, phát triển dựa trên mô hình
của Fred R David
Trang 16
4.2 Phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích ,thống kê, nhận định tình hình hoạt động & phát triển của công
ty
-_ Vận dụng ma trận SWOT (tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và
nguy cơ của công tyVHAMCO) để xây các chiến lược cho công ty
- Lập ma trận QSPM: sàng lọc, đánh giá các chiến lược đã để ra và chọn ra
chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty
4.3 Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu:
e_ Thông tin, dữ liệu thứ cấp có được từ:
- Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: Các hồ sơ, tài liệu thống kê, lưu trữ;
các báo cáo tổng kết hàng tháng, quý, năm
- Nguồn tài liệu bên ngồi: Thơng qua báo, đài; các tạp chí, tạp san định kỳ; các tài liệu thống kê , các tạp chí chuyên ngành giao thông , xây dựng, thủy lợi
- Kho số liệu lưu trữ thời báo Kinh tế Sài Gòn e_ Thông tin, dữ liệu sơ cấp:
Thông tin sơ cấp được lấy bằng phương pháp thu thập ý kiến các chuyên
gia ( Chuyên gia là những người có kinh nghiệmtrong lĩnh vực của
ngành),phiếu thăm dò khách hàng
Trang 18
5 GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI:
Dữ liệu thứ cấp liên quan trong luận án này là những dữ liệu thu thập được trong vòng khoảng 05 năm trở lại đây (1998- 2002), và được thu thập từ Công ty
VIIAMCO,một số tạp chí kinh tế, tạp chí chuyên ngành và thông tin trên internet
Trong phạm vi nghiên cứu luận án này giới hạn không tìm hiểu tất cả mọi hoạt động của Công ty VIAMCO mà chỉ phân tích và hoạch định chiến lược dựa vào các hoạt động chính cần phát triển của Công ty là Cho thuê, vận hành, bán các
thiết bị , máy móc xây dựng (máy đào, máy cẩu, máy thi công cầu đường, công trình
thủy lợi ,, thấy điện , cầu cảng, xây dựng và san lấp mặt bàng)
Thời đoạn xây dựng chiến lược là từ 2003- 2008
Vì điều kiện về thời gian có hạn chế, những thông tin thu thập được để sử
dụng cho để tài không thể tuyệt đối, tuy nhiên đó là những thông tin có độ chính
xác cao
6 CẤU TRÚC LUẬN ÁN:
Gồm các chương:
Chương I : Giới thiệu
Đặt vấn đề, chọn để tài, mục tiêu, phạm vi dé tài Chương II : Cơ sở lý thuyết
Các khái niệm định nghĩa về chiến lược
Mô hình một của Fred R David
Dựa vào phân tích ,thống kê
Vận dụng ma trận SWOT (tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, và nguy cơ của công tyVHAMCO) để xây dựng chiến
lược cho công ty
Lập ma trận QSPM: sàng lọc, đánh giá các chiến lược đã để ra
và chọn ra chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty Các công cụ xây dựng chiến lược
Chương HI : Giới thiệu Công ty VIIAMCO Chức năng hoạt động
Sản phẩm, thị trường, thị phần
Cơ cấu tổ chức , các số liệu về tài chính
Trang 19Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp, khách hàng
Chương VỀ : Phan tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích các yếu tố tài chính, công nghệ
Nhân sự
Phân tích lĩnh vực quản lý, tổ chức maketing
Tính công nghệ, dịch vụ chất lượng Chương VI : Phân tích và lựa chọn chiến lược
Sử dụng nhóm chuyên gia đánh giá
Các ma trận phục vụ cho việc phân tích,xây dựng chiến lược
(ma trận SWOT),lựa chọn chiến lược (QSPM),EFE,IFE Chương VII : Kết luận và kiến nghị
Những kết luận rút ra từ việc thực hiện đề tài Đề xuất các giải pháp, Các bước đi để thực hiện
Trang 21
1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC:
1 Khái niệm về chiến lược:
Chiến lược đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực như quân sự, kinh
doanh và có khá nhiều định nghĩa về chiến lược như:
1.1 Định nghĩa:
Trong quân sự, thuật ngữ °ˆ chiến lược ** được dùng để chỉ nghệ thuật sử dụng binh lực trong tay nhà chỉ huy cao cấp có thể xoay chuyển tình
thế, biến đối tình hình chiến sự so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương
Từ khoảng giữa thế kỷ hai mươi, thuật ngữ °° chiến lược °* đã được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế vĩ mô và kinh tế vi mô Đối với các
doanh nghiệp, các nhà kinh doanh thường nói đến các chiến lược kinh
doanh
Trong kinh doanh cũng như các lĩnh vực khác, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng có giới hạn hạn, điều kiện môi trường kinh doanh lại thay đổi và cạnh tranh gay gắt Từ đó khái niệm về chiến lược kinh doanh ra đời với một số quan niệm sau:
- _ Theo từ điển American Heritage : Chiến lược là kế hoạchvà nghệ thuật
chỉ huy quân sự được áp dụng được áp dụng cho việc hoạch định tổng
quát xây dựng kế hoạch tác chiến quy mô
- Theo Alfred Chandler cia Dai hoc Harvard: chién lược bao ham việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
- _ Theo General Ailleret: chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách
-Theo Alain Charles Martinet: chién lược của doanh nghiệp là nhằm phác
họa những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những
Trang 22
quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp
-William F Glueck : Chiến lược là một kế hoạch tổng hợp toàn diện được
xây dựng để đảm bảo rằng công ty sẽ đạt mình
- Theo cách tiếp cận khái quát nhất có thể
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện
é -
được mục tiêu chủ yếu của
định nghĩa:
pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) như thế nào để đạt được mục tiêu phù
hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp, trong đó thời cơ và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp)"
1.2Vai trò và mục đích của chiến lược:
Vai trò của chiến lược là giúp doanh nghiệp phát triển và hoạt động ổn định lâu dài trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Mục đích của chiến lược là phác hoạ ra những triển vọng, qui mô, vị thế,
hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai
1.3 Mối quan hệ giữa mục tiêu- chiến lược- chính sách:
Các khái niệm mục tiêu, chiến lược và chính sách có mối liên hệ mật
thiết với nhau CHIẾN LƯỢC: Những biện pháp để thực hiện để đi đến mục tiêu MỤC TIÊU: Cái đích mà doanh nghiệp cần phải đến trong tương lai
2 Hoạch định chiến lược:
Trong quản trị chiến lược bao gồm :
- Hoạch định chiến lược
Trang 232.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn quan trọng nhất trong quản trị
chiến lược và là cơ sở, là tiên đề để quản trị chiến lược
Giai đoạn này còn gọi là lập kế hoạch chiến lược, đây là quá trình doanh
nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những
khó khăn thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh điểm yếu bên trong, để ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong những chiến lược có
thể sử dụng được Từ đó đưa ra quyết định ngành nghề nào tiếp tục phát triển
đầu tư hay rút lui
Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến lược Ở đây
học viên xin chỉ nghiên cứu ở giới hạn giai đoạn hoạch định chiến lược
Để xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp chúng ta cần xem xét, phân
tích được một số chức năng và thông tin của doanh nhiệp dưới đây: 2.1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp của doanh nghiệp bao gồm, nguyên
tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp tôn thờ, niểm tin của
doanh nghiệp
Bản thuyết minh về chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải có những nội dung sau gồm:
I-Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
2-Sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
3-Thị trường của doanh nghiệp ở đâu?
4-Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
5-Sự quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi như thế nào?
6-Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp như thế nào? 7-Triết lý của doanh nghiệp?
8-Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng hình ảnh tốt đẹp của
doanh nghiệp trước công chúng như thế nào?
9-Tự đánh giá về mình - Năng lực vượt trội của công ty là gì?
2.1.2 Những căn cứ để hoàn thành chiến lược kinh doanh: 1 Can cứ vào khách hàng:
-Phân chia thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng
-Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách
hàng
Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS : Nguyễn Thị Cành Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 24- Mức độ hài lòng của khách hàng
2 Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp:
-Phải xác định và phát triển được các chức năng then chốt để cạnh tranh
-Chiến lược của doanh nghiệp phải dựa vào chức năng -Phải nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng
-Điểm mạnh , điểm yếu của mình
-Hậu mãi, dịch vụ
-Năng lực tài chính, tiếp thị 3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
-Phải đưa các khả năng có thể làm phân biệt được giữa doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh
-Xem xét nguyên nhân của hiện tượng rò rỉ khách hàng
-Khai thác các ưu thế hữu hình
-Lợi dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho mình ở
một thời điểm nhất định nào đó
4.Căn cứ vào nhà cung cấp
- Sự nổi tiếng, uy tín của nhà cung cấp
2.1.3 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài:
1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Sự tác động của môi trường vĩ mô ảnh hưởng rất lớn đến nhiều lĩnh vực, ngành, nhiều doanh nghiệp
Sau đây là một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp: a Các yếu tố kinh tế như:
-Các định hướng phát triển của nền kinh tế -Tién té.ty gid, lam phát
- Định hướng đầu tư
-Chính sách kiểm soát giá cả và lương bổng của nhà nước
b Các yếu tố chính trị pháp luật:
-Sự ổn định của hệ thống chính trị, ảnh hưởng của các đảng phái, các xung
đột chính trị
-Các luật liên quan đến kinh doanh
-Chính sách kinh tế của nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích
xuất khẩu và đầu tư nước ngoài
Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS : Nguyễn Thị Cành Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 25-Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, quan hệ giữa chính quyền địa phương và trung ương
c Các yếu tố văn hoá xã hội:
- Trình độ tri thức của xã hội
-Chất lượng cuộc sống của người dân
-Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.Các phong tục tập quán
-Tình hình về nhân lực: lực lượng lao độnỹ, lực lượng dự trữ lao động
-Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của người dân -Truyền thống văn hoá và tập tục xã hội
-Các tôn giáo
-Tình hình nhân khẩu: tỉ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư
d Các yếu tố tự nhiên:
- Các vùng kinh tế có khác biệt nhiều không?
-Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn thế nào?
-Dự trữ tài nguyên dùng cho sản xuất của doanh nghiệp như thế nào?
-Nguồn cung cấp năng lượng và nước
-Các chính sách của nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên
e Các yếu tố công nghệ:
-Chi phí cho nghiên cứu của chính phủ, ngành
-Mức độ phát triển của công nghệ, sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành của doanh nghiệp
2 Phân tích môi trường vì mô:
Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến
doanh nghiệp: a Khách hàng:
-Khả năng trả giá và đặt điều kiện của khách hàng
-Sự tín nhiệm và tình cảm của khàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp - - Mức độ hài lòng của khách hàng
b Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
-Mục tiêu của các đối thủ
Trang 26
-Chiến lược hiện tại của các đối thủ cạnh tranh
-Tiểm năng của đối thủ cạnh tranh c Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
-Các thủ thuật của các đối thủ để giành giật thị trường,
-Các chính sách đãi ngộ hấp dẫn của đối thủ
d Nha cung cấp nguyên liệu, hàng hoá, thiết bị:
-Số lượng nhà cung cấp
-Uy tín của nhà cung cấp e Các sản phẩm thay thế
‡ Các nhà cung cấp tài chính
2.1.4 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong: a Phân tích về tài chính doanh nghiệp:
-Các chỉ số về khả năng thanh toán -Các chỉ số về đòn cân nợ -Các chỉ số về hoạt động -Các chỉ số về doanh lợi -Các chỉ số về mức tăng trưởng b Các yếu tố cung cấp dịch vụ: -Giá cả cung cấp dịch vụ, và chất lượng cung cấp cho khách hàng,quan hệ với nhà cung cấp
-Hệ thống kho bãi nhà xưởng
-Việc bố trí các phương tiện để cung cấp dịch vụ cho khách hàng
-Các lợi thế do qui mô lớn
c Phân tích về hoạt động marketing:
-Thông tin từ hệ thống marketing phải là những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà
phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh)
-Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không?
-Có định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh
phân phối không?
Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS : Nguyễn Thị Cành Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 27-Việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới
ra thị trường có được coi trọng không?
-Hiệu quả của hoạt động marketing?
d Phân tích một số yếu tố khác:
-Nhân lực và tổ chức quản lý
-Nghiên cứu và phát triển
-Văn hoá của tổ chức
-Nề nếp hoạt động quản trị
-Tài sản vô hình
-Thông tin
Trên đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược (Được
phân tích ở phần chương VI và ở phụ lục sau)
2.1.5 Phân tích lựa chọn chiến lược:
Việc phân tích và lực chọn chiến lược được thực hiện qua các cơng cụ tốn
học đồng thời phải phù hợp cho điều kiện cụ thể của doanh nghiệp chiến
lược mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa kế thừa được những đường
hướng hiện có của chiến lược hiện tại
1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
-Yếu tế bên ngoài chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh hưởng các cơ hội
cũng như các nguy cơ đối với doanh nghiệp
-Mức quan trọng từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối
với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp ( 0.0 là không quan
trọng : 1.0 là rất quan trọng)
-Phân loại từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy các cách thức mà doanh
nghiệp phẩn ứng đối với nó( 1 là ít phản ứng nhất : 4 là phản ứng nhất) -Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại
Tổng số điểm quan trọng cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi cho
các hoạt động của doanh nghiệp hay không
Trang 28
Yếu tố bên ngoài | Mức quan ; ae
a Phân loại Số điểm quan trọng
chủ yếu trọng
10 —> 20 yếu tố 0 —> 1,00 1> 4 Mức quan trọng x Phân Loại
Tổng cộng 1,00 Điểm đánh giá: 1 —> 4,00
2.Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Doanh nghiệp đang Doanh nghiệp cạnh
nghiên cứu tranh I
Các yếu tố | _ Mức độ
so sánh | quan trọng Diem Diem
Phân loại quan Phân loại quan trọng trọng Mức độ Mức độ quan trọng quan trọng Các yếu tố | 0 —> 1,00 1>4 ˆ 1>4 x Diém Diém quan trong quan trong Tổng cộng 1,00 1 > 4,00 1 > 4,00
Doanh nghiép canh tranh can so sdnh phai mạnh hơn hay bằng doanh nghiệp đang nghiên cứu
3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
-Yếu tố bên trong chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những mặt mạnh và
yếu của doanh nghiệp
-Mức quan trọng từ 0 đến 1,00: cho thấy tâm quan trọng của yếu tố đó đối
Giáo viên hướng dan: PGS, TS : Nguyễn Thị Cành Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 29với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp
-Phân loại từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy nó là điểm yếu hay điểm
mạnh
-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại
Tổng số điểm quan trọng cho thấy doanh nghiệp mạnh hay yếu Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5
Yếu tố bên trong Mức quan 7 : bà
Trang 304 Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (ma trận SWOT): CÁC ĐIỂM MẠNH (S) |_ CÁC ĐIỂM YẾU (W) 1 1 2 2 a 13 CÁC CƠ HỘI (O) CÁC CHIẾN LƯỢC | CÁC CHIẾN LƯỢC SO wo 1 2 I Sử dụng các điểm | Wugt qua những điểm , mạnh để tận dụng cơ yếu bằng cách tận 2 hội ; dụng cơ hội 3 3 3 CÁC NGUY CƠ (T) CÁC CHIẾN LƯỢC | CÁC CHIẾN LƯỢC ST WT 1 1 : 1 sue 2 Sử dụng các điểm Tối thiểu hoá các mạnh để tránh các điểm yếu và tránh 3 2 nguy co 2 khỏi các nguy co 3: 3
MO HINH MA TRAN SWOT
Trang 31Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) Các chiến lược điểm mạnh — nguy cơ (ST) Các chiến lược điểm yếu — nguy co (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hồi nhà quản trị có sự phán
đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp nào là tốt nhất
a Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức
của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong (nội tại) có thể được sử dụng để
lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi
b Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO,ST hay WT để tổ
chức có ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO
c Khi công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho
chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội
d Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngồi Đơi kho, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này
e Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
f Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của mơi trường bên ngồi Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên
trong có thể lâm vào tình trạng không an tồn chút nào Một cơng ty như vậy thì
phải đấu tranh để được tổn tại liên kết, hạn chế chỉ tiêu hoặc tuyên bố phá sản
5.Ma tran QSPM
Trang 32Bước 1:
Liệt kê các cơ hội mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này được trực
tiếp từ ma trận SWOT, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng thành cơng bên ngồi và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong
Bước 2:
Phân loại các yếu tố quan trọng thành công bên trong và bên ngoài, mức độ
quan trọng (từ trong ma trận EFE hoặc IFE)
Bước 3:
Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược khả thi mà
công ty cần xem xét để chọn lựa Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của
QSPM
Bước 4:
Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cái một Nếu yếu tố nào có
ảnh hướng đến chiến lược có tính hấp dẫn thì cho điểm từ I=không hấp dẩn,2=có hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Nếu yếu tố nào không ảnh hưởng đền chiến lược lựa chọn thì không chấm điểm
Bước 5:
Tính tổng số điểm hấp dẫn= số điểm phân loại x số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm càng cao thì chiến lược khẩ thi càng hấp dẫn
Bước 6:
Tính tổng các số điểm hấp dẫn đó là phép cộng trong cột của chiến lược
Nhận xét :
Nét tích cực của ma trận QSPM đó là đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải kết hợp
đây đủ các yếu tố thích hợp của môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài và quá
trình quyết định chọn lựa Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ
qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt Ma trận QSPM thu hút sự
chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn
chiến lược, dù việc phát triển ma trận đòi hỏi một số quyết định chủ quan nhưng
các quyết định nhỏ theo cách này sẽ khuyến khích khả năng chiến lược được chọn lựa phù hợp nhất với công ty Tuy nhiên ma trận QSPM cũng còn một số hạn chế như: ma trận QSPM luôn đòi hỏi ban lãnh đạo phải có sự phán đoán tốt bằng trực
giác và dựa trên cơ sở chuyên nghiệp - Việc cho điểm phân loại và điểm hấp dẫn
Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS : Nguyễn Thị Cành Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 33đòi hồi những quyết định phán đoán phải dựa trên lượng thông tin khách quan — Ma trận QSPM chỉ có thể hiệu quả khi nó dựa trên các thông tin quan trọng và sự phân tích các thông tin này
Ngoài ra quản trị chiến lược còn có hai gia đoạn tiếp theo là *Giai đoạn thực thi chiến lược:
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, gồm ba hoạt động là
thiết lập mục tiêu hàng năm; đề ra các chính sách để thay đổi và phân phối
các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược thành công mang tính nghệ thuật và phụ thuộc rất nhiều vào tài năng , nghệ thuật của các nhà quản trị
*Giai đoạn kiểm tra chiến lược:
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Ba hoạt động chính
của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến lược, đo lường đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Trang 34
Nhận thức HOẠCH ĐỊNH C/L chức năng nhiệm vụ và Phân tích chiến lược km Ấn VỆ nọ ni In BH BI BI BE HT KH Hy BH BI Bi BH BH n4 Phân tích n unnnnnnnnnnnnnswnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnannnnnnnnnnnnnnnnnaniy ata ¬ T2 Asia 014 THƯC HIÊN " nnnnnnnnnnnnnnnnnnnsan xi Phân phối các nguồn tài nguyên KIỂM TRA C/L A Do lường, d bén trong: Phat trién | bén ngoai: À xác định chức năng xác định cơ Vv \ `
>! Lua chon j *| Thiết lap
Trang 356 Các nguồn chiến lược:
Các chiến lược của một doanh nghiệp thường phát sinh từ những
nguồn sau:
-Chiến lược được hoạch định từ cấp trên cao nhất của doanh nghiệp: thường có tính chất áp đặt, hướng dẫn cấp dưới hành động
-Chiến lược được hình thành theo sự gợi mở: có thể do cấp trên đưa xuống hay từ cấp dưới đưa lên
-Chiến lược hình thành do sự ngầm định: là sự hình thành dần dẫn một chiến lược khi doanh nghiệp chưa hề có một chiến lược rõ ràng
-Chiến lược được hình thành do những sức ép tác động từ bên ngoài:
có thể ở tâm vĩ mô hay tầm vi mô
7 Các cách thức hình thành chiến lược:
-Kiểu năng động: dựa vào trực giác nhạy bén, sở thích, hứng thú của người lãnh đạo Chiến lược hình thành kiểu này chỉ phù hợp với những doanh nghiệp qui mô vừa và nhỏ
-Kiểu thích ứng: là sản phẩm của hàng loạt các quyết định rời rạc bổ sung cho nhau hay loại trừ nhau, sau một quá trình hoạt động như vậy đã
hình thành nên một chiến lược
-Kiểu kế hoạch hoá: đặc trưng bởi việc phân tích kỹ mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và môi trường, nhận ra vị thế của doanh nghiệp, từ đó hình thành định hướng phát triển doanh nghiệp theo từng bước tiếp cận mục
tiêu chiến lược
8 Những chiến lược tổng quát ở cấp doanh nghiệp:
Chiến lược có thể thực hiện ở ba cấp:
Để chiến lược được thực hiện thành công cân có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các chức năng Theo cấu trúc của tổ
chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể
chia làm 3 cấp:
Chiến lược cấp công ty: thường tập trung trả lới các câu hồi như phân
bổ nguồn tài nguyên như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định phương thức hoạt động đối
với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc của một đơn vi
Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS : Nguyễn Thị Cành Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 36kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành
Chiến lược này tập trung vào các vấn dé như làm thế nào vượt qua được các đối thủ cạnh tranh, nên phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp, sự
khác biệt sản phẩm hay tập trung trọng điểm?
Chiến lược cấp bộ phận chức năng: xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng (như tài chính, tiếp thị, sản xuất ) để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty
Ở đây, học viên chỉ xem xét những chiến lược tổng quát ở cấp doanh nghiệp
9.Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn:
9.1 Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược thâm nhập thị trường
không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ nhằm làm tăng thị phần của các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị tốt
hơn, mạnh mẽ hơn
9.2 Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp tham gia vào một thị trường mới, ở đó khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt
hơn
9.3 Chiến lược hội nhập thuận chiều: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyển sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần đến khách hàng cuối
cùng trênthỊ trường
10 Các chiến lược phát triển mở rộng trong thực tiễn:
10.1 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: chiến lược này tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có liên hệ mật thiết với nhau
10.2 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm và những dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm này không liên quan gì với sản phẩm hiện có
10.3 Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng
cách đưa ra sản phẩm mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện có để tiêu
thụ trên thị trường mới, có thể theo một ngành mới hay công nghệ mới
11 Một số chiến lược khác:
11.1 Chiến lược liên doanh: là loại chiến lược để phát triển, nó được thực hiện bằng cách hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận cùng nhau thành
Trang 37lập một công ty liên doanh, hoặc tiến hành một hoạt động kinh doanh hoặc
hợp tác liên doanh nghiên cứu phát triển
11.2 Các chiến lược suy giảm: thích hợp với các doanh nghiệp cần
phải tạm dừng lại một thời gian để sắp xếp lại, nâng cao hiệu quả các hoạt
động kinh doanh bởi trải qua một thời kỳ dài bị cuốn hút vào trào lưu phát
triển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có nay đã thấy những vấn đề bất ổn trong quản trị Các chiến lược này có thể phải được
dùng khi doanh nghiệp đang hoạt động trong thời kỳ của nền kinh tế đang lâm vào trì trệ khúng hoảng 11.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu: | CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ | | MOI TRUONG MOI TRUONG BEN NGOÀI | MONG MUỐN CỦA CAC THANH PHAN
Chủ sở hữu doanh nghiệp, công nhân viên, khách hàng và xã hội là những thành phần ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, đồng thời
phải đáp ứng được mong muốn các thành phần liên quan đến doanh
nghiệp
Giáo viên hướng dan: PGS, TS : Nguyễn Thị Canh Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 38CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
MÁY MÓC XÂY DỰNG VIỆT NHẬT (VIJAMCO)
Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS : Nguyễn Thi Canh Học viên thực hiện: Lại Trí Nhân
Trang 39U SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY :
1/.Quá trình hình thành :
Tiền thân công ty VUAMCO là công ty Liên Doanh được thành lập bởi sự liên doanh của 03 céng ty : SUMITOMO — NOMURA - SAVICO
Nay liên doanh này đã chấm dứt nhưng quan hệ thương mại của 03 đối tác trên vẫn còn gắn kết tốt
Tên tiếng việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ MÁY MÓC XÂY DỰNG VIỆT NHẬT ( VIAMCO)
Tên tiếng anh : VIET NAM - JAPAN CONSTRUCTION
MACHINARY SERVICE TRADING COMPANY
Tên viết tắt : Vijamco Co., Ltd
Địa chỉ: 04 Mê Linh Phường 19- Bình Thạnh TPHCM Điện thoại : 08.8400614 - Fax: 08 5152237 NOMURA SAVICO SUMITOMO A VIJIAMCO
2/.Chức năng kinh doanh :
Thực hiện thi công các công trình : Xây dựng, thủy lợi , thủy điện, giao thông, bán, cho thuê thiết bị, cho thuê tài chính thông qua hệ thống ngân
Trang 40
hàng, những dịch vụ sau khi bán : bảo trì sửa chữa các thiết bị máy móc xây dựng
3/ Phạm vi hoạt động và khách hàng của công ty:
Lĩnh hoạt động của ông ty trên toàn lãnh thổ việt Nam, khách hàng