63¢ 404
odjd
BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BINH DUONG
NGUYEN THUY TRANG
XAY DUNG CHIEN LUQC PHAT TRIEN CONG TY CO PHAN KINH DOANH VA PHAT TRIEN BINH DUONG
(TDC) GIAI DOAN 2013 - 2020
LUAN VAN THAC SI KINH TE
Trang 3NGUYEN THUY TRANG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHAT TRIEN CONG TY CO PHAN KINH DOANH VA PHAT TRIEN BINH DUONG
(TDC) GIAI DOAN 2013 - 2020
Chuyén nganh: Quan Tri Kinh Doanh Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TÉ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP
TRƯỜNG ĐH |
Trang 4
Muc luc Trang Danh mục các chữ viết tắt Danh mục sơ đồ, hình, bảng
Phát mi/G10secl 00055 NSIS EL BREIL ele Noeaet cs cuvessvsosessssoceesvosvwesveusceamnl 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược -cc-::+ 4
1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược -. :+++++++z+++zccce2 4
1,121! Chiến TƯỢ:sssss2tsucg0b0ng016181018000861048.112g001 120) lgghganggggdaÐ 4
1.1.2 Mô hình quản trị chiến lược
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
1.2.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược ++z+# 7
1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược -:: -2 7
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược .-. -cc2¿ccvccvcvvvvczzccccee §
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh -22ii+rz2222vccrrrrrcce 9
1.4.1 Phân tích môi trường bên ngồi .-. - -s¿©c++ssx+xexvexe 9 1.4.2 Phân tích môi trường bên trong
1.5 Các ma trận công cụ xây dựng chiến lược 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE - 17
1.5.4 Ma trận SWOT
1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM
(Quantitative Strategic Planning ÌMatriX) - + xxexxeEExttrkexervserrkerkxsrkerrrre 19
Tóm tắt chương l .sttscrreeret it hoigggoranhgggoi031001654010010380g0000.800 20
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Và
Trang 5
2.2.1 Phân tích môi trường bên trong
2.2.2 Ma trận yếu tố môi trường bên trong -:cccccs 44 2.2.3 Đánh giá chung về môi trường ĐẾN WGHE sseooasisiirsgoaasoa 47 2.3 Phân tích môi trường bên ngồi - 2 © « +°+xe+++xx+xezxexxexxee 48 2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài - 48
2.3.2 Mu tiên yếu tổ bên đg6àÌ:o:sz2-zcbngangtadk-iidagdtiioastistaisSa 57 2.3.3 Ma tran hinh anh canh tranh 2.3.4 Đánh giá chung về môi trường bên ngoà
Tóm tắt chương 2 Chương 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 63
3.1 Sứ mạng và mục tiêu của Công ty đến năm 2020 . - 63
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty trong năm 2013 63
3.1.2 Mục tiêu của Công ty đến năm 2020 -. -cccccccce¿ 65 3.2 Xây dung ma tran SWOT 3.3 Đánh giá và lựa chọn các giải pháp chiến lược qua ma tran QSPM 68 3.3.1 Ma trận QSPM 3.3.2 Lựa chọn chiến lược 3.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn
3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 74
3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 75
3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược chỉnh đốn đơn giản 76
3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập phía trước 79
Trang 6DANH MUC CAC kY HIEU VIET TAT
TT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
ọ¡ | Côngty Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình TDC
Dương
02 | Công ty Cổ Phần Phát Triển Đô Thị Becamex UDJ
03 | Cổ phần CP
04 | External Factors Evaluation EFE
05 | Internal Factors Evaluation IFE
06 | Strength - Weakness — Opportunity - Threat SWOT
07 | Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM
08 | Trách nhiệm hữu hạn TNHH
Trang 7
1 DANH MỤC HÌNH
Thứ tự Tên sơ đô Trang
Hinh 2.1 | Biểu đồ tăng trưởng vốn điều lệ 34
Hinh 2.2 | Biêu đô các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán 37 Hình 2.3 | Biểu đồ chỉ tiêu thu tiền bình quân 38 Hình 2.4 | Biêu do chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tài sản 38
Hình 2.5 | Biêu đô chỉ tiêu quản lý nợ 39
Hình 2.6 | Biêu đô chỉ tiêu sinh lợi trên vỗn chủ sở hữu 40
Hình 2.7 | Biểu đồ chỉ tiêu sinh lợi trên tổng tài sản 40 2 DANH MỤC SƠ ĐÒ
Thứ tự Tên sơ đồ Trang
Sơ đô 1.1 | Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
Sơ đô 1.2 | Quy trình xây dựng chiên lược kinh doanh §
Sơ đơ 1.3 | Sơ đô tông quát môi trường vi mô 12 Sơ đồ 1.4 | Mô hình ma trận chiến lược chính 20
Sơ đồ 2.1 | Sơ đồ tổ chức bộ máy 23
Trang 8
3 DANH MUC BANG Thứ tự Tên bảng Trang
Bảng I.I | Mô hình ma trận EFE 15
Bang 1.2_| M6 hinh ma tran hinh anh canh tranh 16
Bang 1.3_| M6 hinh ma tran IFE T7
Bảng 14 | Mô hình ma trận QSPM 19
Bảng 2.1 | Tình hình đâu tư tài chính đên năm 2013 32
Bảng 2.2 _ | Tình hình thực hiện sản xuât kinh doanh năm 2012 33
: Báo cáo kêt quả hoạt động sản xuât kinh doanh qua các năm
Bảng 23 | 2010.201.2012 36
Bảng 2.4 | Tính mức độ quan trọng — Yêu tô bên trong 45 Bảng 2.5 | Tính điêm phân loại - Yếu tô bên trong 46 Bang 2.6 | Ma trận đánh giá các yêu tô bên trong 47 Bảng 2.7 | Tình hình kinh doanh 2010 - 2012 — Dat Xanh 54 Bang 2.8 | Tình hình kinh doanh 2010 — 2012 — Becamex UDJ 55 Bang 2.9 | Tính mức độ quan trọng — Yếu tơ bên ngồi Si Bang 2.10 | Tính điểm phân loại - Yếu tô bên ngoài 58 Bang 2.11 | Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 59
Bảng 2.12_| Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61
Bang 3.1_| Ma tran SWOT 67
Bang 3.2_| Ma trận QSPM — Nhóm chiến lược SO 69 Bảng 3.3 | Ma trận QSPM — Nhóm chiên lược ST 70 Bảng 3.4 | Ma trận QSPM — Nhóm chiên lược WO 71
Bang 3.5 | Ma trận QSPM— Nhóm chiến lược WT 72
Trang 9
Trong nền kinh tế hiện nay có nhiều diễn biến phức tạp, đặc biệt là thị trường
ngành xây dựng và bất động sản đã qua giai đoạn cạnh tranh gay gắt, đang trong tình trạng dậm chân tại chỗ và có xu hướng phục hồi trong tương lai Vì thế, doanh
nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản muốn tồn tại và phát triển bền vững phải hoạch định hướng đi thích hợp, triển khai kế hoạch cụ thể - Doanh nghiệp cần
phải xác định mình đang đứng ở vị trí nào, cần hiểu rõ thế mạnh của mình là gì,
điểm yếu của mình ở đâu nhằm phát huy điểm mạnh và hạn ché điểm yếu Đồng thời, muốn hoạt động hiệu quả, Doanh nghiệp không chỉ tập trung vào nguồn lực
bên trong, mà còn phải thường xuyên phân tích được biến động của mơi trường
kinh doanh bên ngồi tìm kiếm cơ hội kinh doanh và hạn chế nguy cơ bị chiếm lĩnh thị phần
Những lý do trên cho thấy Doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản cần phải xây dựng chiến lược nhằm xác lập định hướng dài hạn cho mình, tập trung nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ dé đạt được mục tiêu mong muốn Xuất phát từ nhu cầu này và thông qua việc tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương (TDC), tác giã nhận thấy sự cần
thiết của việc thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phân Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương (TDC) giai đoạn 2013 - 2020” Đề tài
được viết góp phần chỉ rõ những điểm mạnh mà Công ty cần phát huy, điểm yếu
Trang 10
PHAN MO DAU
1 LÝ DO CHỌN ĐÈ TÀI
Trong nền kinh tế hiện nay có nhiều diễn biến phức tạp, đặc biệt là thị trường
ngành xây dựng và bất động sản đã qua giai đoạn cạnh tranh gay gắt đang trong
tình trạng dậm chân tại chỗ và có xu hướng phục hồi trong tương lai Vì thế, doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản muốn tồn tại và phát triển bền vững
phải hoạch định hướng đi thích hợp, triển khai kế hoạch cụ thể - Doanh nghiệp cần phải xác định mình đang đứng ở vị trí nào, cần hiểu rõ thế mạnh của mình là gì,
điểm yếu của mình ở đâu nhằm phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu Đồng
thời, muốn hoạt động hiệu quả, Doanh nghiệp không chỉ tập trung vào nguồn lực
bên trong, mà còn phải thường xuyên phân tích được biến động của môi trường
kinh doanh bên ngoài tìm kiếm cơ hội kinh doanh và hạn chế nguy cơ bị chiếm lĩnh thị phần
Những lý do trên cho thấy Doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động
sản cần phải xây dựng chiến lược nhằm xác lập định hướng dài hạn cho mình, tập trung nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn Xuất phát từ
nhu cầu này và thông qua việc tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương (TDC), tác giã nhận thấy sự cần
thiết của việc thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phan
Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương (TDC) giai đoạn 2013 - 2020” Dé tài được viết góp phần chỉ rõ những điểm mạnh mà Công ty cần phát huy, điểm yếu
Trang 11
động sản trong tương lai Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của
ngành xây dựng và bất động sản
Khảo sát môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương (TDC) nhằm xác định cơ hội cần nắm bắt và nguy cơ cần tránh;
Khảo sát thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm xác
định điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục trong lĩnh vực xây dựng
và kinh doanh bất động sản
Xây dựng chiến lược phát triển trong giai đoạn 2013 - 2020; Đưa ra các giải
pháp có thẻ lựa chọn tong chiến lược phát triển
3 PHẠM VI VÀ ĐÓI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Phạm vi nghiên cứu: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương trên cơ sở lý luận về Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty giai đoạn 2013 — 2020; Từ đó chọn chiến lược phù hợp
Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ tình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty
4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp định tính: Tham khảo các báo cáo tài chính, quản trị của Doanh nghiệp kết hợp nhận định môi trường bên trong và bên ngoài của Doanh nghiệp, xác
định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ làm căn cứ định hướng ra các giải pháp
chiến lược
Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành xây
dựng và kinh doanh bất động sản, phân tích thông qua ma trận các yếu tố môi
trường bên trong (IFE) ma trận các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE), ma trận
Trang 12
5 TOM TAT NOI DUNG NGHIEN CUU
Nội dung của đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh
Doanh Và Phát Triển Bình Dương (TDC) giai đoạn 2013 - 2020” được nghiên cứu
gồm 3 chương:
° Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
°_ Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phân Kinh
Doanh Và Phát Triển Bình Duong (TDC)
Trang 13
CHIẾN LƯỢC
1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Chiến lược
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể là thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các
chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để
hành động Có nhiều cách định nghĩa về “Chiến /ược ” Ở từng góc độ xem xét mà người ta có những cách phát biểu khác nhau Theo Fred R David : Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý và liên doanh Theo
Micheal E Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế kinh doanh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh Để làm rõ hơn khái niệm về chiến
lược, ông cũng đã xác định thông qua các khía cạnh : Thứ nhất, chiến lược là sự
sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh; Thứ ba, chiến lược là việc tạo
ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty
Xét trên quan điểm quản trị học, ta có thể có một định nghĩa mang tính tổng quát như sau: “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó " Theo tôi đây là định nghĩa
Trang 141.1.2 Mô hình quản trị chiến lược
Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện gồm 10 bước, phân thành 3 giai
đoạn:
a) Giai đoạn hình thành chiến lược :
- Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại
- Bước 2: Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội
và đe dọa chủ yếu
- Bước 3 : Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu - Bước 4: Xác định sứ mạng
- Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn
- Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược đẻ thực hiện
b) Giai đoạn thực hiện chiến lược :
- Bước 7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn
- Bước 8: Đề ra các chính sách
- Bước 9: Phân phối các nguồn lực
©) Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược :
Trang 15để xác định dài hạn ' tigungin | ! các cơ hội ¡ hạn ‘ va de doa ' ' chủ yếu ' '
Xem xét Xác định sứ ' Phân | : Đo
sit mang mang ' phối | ! lường (mission) (mission) h các | ¡ gị và đánh mục tiêu r nguồn | ‡ | giá kết và chiến : lực ' qua lược hiện ' ' Phan tich Xây dựng ' Đềracác | ! nội bộ đề và lựa ¡ | chínhsách | : nhận diện chọn các ' ' những điểm chiến lược ' : manh yéu để thực ' ' k Hình thành Ì Thực thi Ì Đánh giá
Chiến lược chiến lược chiến lược
Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động Xã Hội)
1.2 PHAN LOAI CHIEN LUQC KINH DOANH
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
Căn cứ vào cấp độ chiến lược ta có các loại sau:
+ Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt
được các mục tiêu mà Công ty đề ra
Trang 16
đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu
* Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty,
ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing, 1.2.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có các loại sau:
+ Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những
vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp
* Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: Chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,
+ Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Một chiến lược kinh doanh không thể
chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận vốn được thực hiện bằng
các mục tiêu và chỉ tiêu nhất định
1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
+ Chiến lược sáng tạo tấn công: Là chiến lược kinh doanh được xây dựng
dựa trên sự khám phá mới để dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh
+ Chiến lược tập trung: Là chiến lược chủ yếu chỉ tập trung vào những
điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty thay vì dàn trải các nguồn lực
+ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhằm vào các yếu tố then chốt mà
tập trung khai thác những nhân tố bao quanh nhân tó then chốt đó
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này chủ yếu dựa trên
sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của đơn vị so với các đối thủ cạnh tranh
khác để từ đó tìm ra điểm mạnh và làm chỗ dựa cho việc xây dựng chiến lược kinh
Trang 17Nhiệm vụ / Sứ mạng { Fae oo Mơi trường bên ngồi Lựa chọn chiến lược |& „| Môi trường bên trong „ào Kĩ `
Sơ đồ 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Trần Nam Hưng (2009), Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Tư Vấn Xây Dựng Hạ Tầng Kỹ Thuật & Môi Trường Thanh Hưng đến năm
2015, Luận văn thạc sĩ kinh tế)
Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của Doanh Nghiệp: Mỗi Doanh Nghiệp
đều có nhiệm vụ, sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của Doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải bắt nguồn
từ nhiệm vụ của Doanh nghiệp
Xác định mục tiêu kinh doanh: Bước tiếp theo của quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh là xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp
Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một Doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài: Bắt kể một Doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng được đặt trong môi trường nhất định,
Trang 18(môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và
bên ngoài Doanh nghiệp
Thiết lập chiến lược kinh doanh: Căn cứ vào mục tiêu, tình hình bên trong và bên ngoài của Doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm: nhận
diện và lựa chọn cơ hội đẻ giúp Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra;
Lựa chọn thị trường mục tiêu của Doanh nghiệp, đó là thị trường giúp Doanh
nghiệp tận dụng cơ hội cách tốt nhất; Lựa chọn loại sản phẩm, dịch vụ cung ứng
cho thị trường mục tiêu; Xây dựng chiến lược cho thị trường và sản phẩm đã chọn
Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh: Bao gồm các giải pháp
về: nhân lực, tài chính, quản trị, nhằm thực hiện được chiến lược đã thiết lập như:
Sắp xép cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp cho phù hợp; Phân bổ, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực; Phân bổ nguồn lực tài chính; Xây dựng mô hình quản lý khoa học
và hiệu quả
1.4PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựa chọn
phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
1.4.1 Phân tích môi trường bên ngồi 1.4.1.1 Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định được doanh
nghiệp đang trực diện với những gì? Vì mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh
hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác
Các yếu tố kinh tế
Trang 19Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp xây dựng và
kinh doanh bắt động sản là: Lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tài trợ, thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, những chính sách tài chính và tiền tệ, mức độ thắt
nghiệp, những chính sách thuế quan, sự kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán,
Yếu tố chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh
nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vat giá, quảng cdo,
Việc nghiên cứu yếu tố chính trị, luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng
hoạt động phù hợp, lâu dài trong bối cảnh chung của xã hội Yếu tố chính trị và yếu tố kinh tế luôn có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại với nhau
Yếu tổ xã hội
Lĩnh vực dân số bao gồm những thông tin như: Cơ cấu dân số, mức thu nhập,
trình độ dân trí, thành phần xã hội, vị trí địa lý, mức tăng trưởng dân số, tình trạng
việc làm, những truyền thống, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh bắt
động sản Nghiên cứu yếu tố xã hội là tìm hiểu những quan điểm về chất lượng của
cuộc sống, sự thay đổi lối sống, sự thay đổi trong quan hệ về ngành nghề, Yếu tố tự nhiên
Những yếu tố này liên quan đến các nguồn nguyên liệu vô tận, nguyên liệu
có khả năng tái sinh, nguyên liệu không có khả năng tái sinh, nguồn năng lượng, sự
ô nhiễm, Nếu các sản phẩm về bất động sản nằm trong vùng có điều kiện tự
nhiên thuận lợi sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn những vùng khác
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Các Doanh nghiệp chuyên về xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng cần nghiên cứu yếu tố này nhằm tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới, xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt
hơn, Doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới với công
Trang 2011
1.4.1.2 Môi trường vi mô
Các yếu tố của môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức Mỗi một môi trường tổ chức có một môi trường vi
mô đặc thù của mình Các yếu tố của môi trường vi mô thường có tác động đơn lẻ
lên tổ chức Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là các
yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết định mức độ, tính chất cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh Theo Michael E Porter phân tích môi trường ngành cần phân tích 5 áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh
Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp hiện đại đã có trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta
Khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng sẽ cao khi khối lượng hàng hoá tiêu thụ đối với
doanh nghiệp nhiều, giá trị hàng hoá lớn, sự dị biệt hoá sản phẩm không cao, việc
chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém Những nhà cung cấp đầu vào
Đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp
như nguyên vật liệu trang thiết bị, công nhân, von,
Sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện qua tính năng, giá, công
nghệ ưu việt hơn Doanh nghiệp cần nghiên cứu về sản phẩm thay thế để cải tiến
sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệ thị phần đang có
Đối thủ tiềm ẩn mới
Các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường sẽ làm giảm thị phần của doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện pháp bảo vệ thị
phần như: tạo rào cản nhập cuộc cao, tạo lợi thế kinh tế nhờ quy mô có sẵn, tạo sự
Trang 21Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng
thương lượng | Các đối thủ cạnh Khả năng
của người tranh trong thương lượng
cung cấp hàng nghành của người mua Người cung cấp €Œ————————————— Ì\\cười mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngàn > Nguy cơ do các sản phẩm và dich vụ thay thế Sản phẩm thay thế
Sơ đồ 1.3 Tỗng quát môi trường vi mô
(Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động Xã hội)
1.4.2 Phân tích môi trường bên trong
Khi phân tích nội bộ, ta nên tiến hành phân tích trên các yếu tố cơ bản như: Hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động marketing, tài chính, quản trị nghiên cứu
và phát triển, hệ thống thông tin
1.4.2.1 Marketing
Trong quá trình phân tích, đánh giá về hoạt động marketing của doanh nghiệp, ta cần lưu ý xét theo ndi dung “4P” :
+ Product (sin pham): Chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu dáng, nhãn hiệu,
Trang 2213
+ Price (gid ca): Dãy giá cả, đơn giá, chiết khấu, tín dụng, phương thức
thanh toan,
+ Place (phan phdi): Kénh phân phối, địa điểm, kho bãi vận chuyên, phương
tiện bán hàng, bảo hiểm,
+ Promotion (chiéu thi) : Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng, quan hệ công cộng, đặt hàng,
1.4.2.2 Tổ chức - Quản trị - Nhân sự
Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huắn luyện, sử dụng, đãi ngộ,
đánh giá và khuyến khích động viên Khi phân tích và đánh giá hoạt động của các bộ phận nhân sự, cần những thông tin chủ yếu như: Khả năng hồn thành cơng việc của các thành viên; Chính sách tuyển mộ, huấn luyện; Hiệu quả bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực hiện tại; Chính sách lương thưởng
1.4.2.3 Tài chính
Đánh giá nguồn lực về mặt tài chính, các tiềm năng về vốn hiệu quả kinh tế
của công tác quản lý Công cụ của phân tích tài chính là chỉ tiêu tài chính như: nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán nợ (chỉ tiêu thanh toán hiện thời Rẹ., chỉ tiêu thanh toán nhanh Rọ), nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý tài sản (chỉ tiêu số vòng luân chuyển tồn kho Rị chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân DSO, chỉ tiêu số vòng
quay tài sản cố định Ry ), được thiết lập căn cứ trên việc phân tích các bảng tường
trình tài chính căn bản: Bảng tổng kết tài sản, bảng báo cáo thu nhập, báo cáo dòng
chu chuyền tiền tệ, bảng báo cáo những thay đổi trong vốn cỏ phần
1.4.2.4 Sản xuất
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng cần
phân tích các yếu tố: Quy mô sản xuất, quy trình công nghệ, tồn kho, thông tin về
lao động trên các quy trình, Thông tin về chất lượng (Sản phẩm, công việc, môi trường) trong quá trình sản xuất
1.4.2.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Chiến lược R & D của một công ty tập trung vào ít nhất 1 trong 3 loại chính:
Trang 23* Té chite da dat hoat dong R & D đúng với vai trò và tầm quan trọng của
nó hay không?
* Chiến lược của tổ chức có di theo một hướng phát triển rõ ràng không?
* Chiến lược R & D của doanh nghiệp đi theo hướng phát triển nào? 1.4.2.6 Hệ thống thông tin
Để phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp, ta cần tập trung vào
những vấn đề:
+ Các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị chiến lược có sử
dụng hệ thống thông tin để ra quyết định hay không?
+ Đánh giá mức độ chất lượng trong hoạt động của bộ phận thông tin nội bộ
+ Các nhà quản trị ở các chức năng khác nhau có ý thức đúng đắn về trách nhiệm của mình phải đóng góp những tin tức cho đầu vào của hệ thống thông tin
hay không?
+ Các nhà quản trị có hiểu biết về hệ thống thông tin của đối thủ cạnh tranh? + Cac nha quản trị chiến lược có hiểu biết đầy đủ về lợi thế cạnh tranh mà thông tin đem lại cho tổ chức không?
+_ Hệ thống thông tin của tổ chức có dễ sử dụng và luôn được cập nhật, cải tiến hay không?
1.5 CAC MA TRAN CONG CY XAY DUNG CHIEN LUQC
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoai EFE (External Factors Evaluation Matrix)
Trang 2415 Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE
Các yếu tố bên Số điểm quan
z Mức quan trong Phân loại ngoài chủ yêu trọng iB 2; 3; Tông cộng 1,00
(Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động Xã hội)
Các bước thực hiện :
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm từ 5 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng của từng yếu tố Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 dén 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả
năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty Trong đó 4 là phản ứng tốt nhắt,
3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém
Bước 4: Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng cách nhân mức
độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tắt cả các yếu tố trong ma trận để có tổng điểm quan trọng của toàn bộ tổ chức với quy định như sau: Nếu tổng số điểm đạt
2,5 là trung bình, đạt 4 điểm có nghĩa là Doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ
hội và ngăn chặn được các nguy cơ của môi trường bên ngoài, đạt 1 điểm cho thấy doanh nghiệp phản ứng không tốt với các yếu tố bên ngoài
1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các yếu tố mơi trường bên ngồi, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ
Trang 25yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù
hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây: Bảng 1.2 Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh Đối thủ cạnh Đối thủ cạnh Đối thủ cạnh Các yếu tố Mức tranh 1 tranh 2 tranh 3 thành công độ
Điểm Diem Diem
của doanh | _ quan
% Hạng quan Hạng quan Hạng quan nghiệp trọng trọng trọng trọng Tổng cộng | 1,00
(Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2010), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động Xã hội)
Các bước xây dựng hình ảnh cạnh tranh gồm :
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10
đến 20 yếu tố)
Bước 2: Án định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp
trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống
nhau
Bước 3: Phân hạng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Cho điểm yếu lớn
Trang 2617
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp
Tổng só điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo đó nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận từ 3.0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình
1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Faetors Evaluation)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố
bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt
yếu của Công ty
Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation
Matrix)
Bảng 1.3 Mô hình ma trận IFE
Các yếu tô bên Số điểm quan
, Mức quan trọng Phân loại trong chủ yêu trọng Tổng cộng 1,0
(Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2010), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động Xã hội)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các yếu tố chỉ
Trang 27Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích
nội bộ Các yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) của từng yếu tố Không kẻ yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng số các mức độ
quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của Công ty Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở Công, ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành
Bước 4: Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng cách nhân mức
độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố trong ma trận để có tổng
điểm quan trọng của toàn bộ tổ chức với quy định như sau: Nếu tổng điểm đạt 2,5 là trung bình, đạt 4 điểm có nghĩa là doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơ của môi trường bên ngoài, đạt 1 điểm cho thấy Doanh nghiệp phản ứng không tốt với các yếu tơ bên ngồi
Giống như ma trận EFE, ma trận IFE cũng phải có tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu
1.54 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản lý xây
dựng các chiến lược dựa trên từng cặp các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm
yếu Quy trình xây dựng ma trận SWOT gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh chủ yếu
Bước 2: Liệt kê các mặt yếu chủ yếu
Bước 3: Liệt kê các cơ hội có thể có Bước 4: Liệt kê các nguy cơ chủ yếu
Trang 2819
Bước 6: Kết hợp mặt mạnh với nguy cơ hình thành nhóm chiến lược ST
Bước 7: Kết hợp mặt yếu với cơ hội, hình thành nhóm chiến lược WO Bước 8: Két hop mặt yếu với đe doạ, hình thành nhóm chiến lược WT
Đối với ma trận SWOT, ta cần lưu ý là các chiến lược ở đây là khả thi, từ yếu tố bên trong quyết định bên ngoài (chỉ có SO chứ không có OS) và không phải
tắt cả các chiến lược đều phải được thực hiện
1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM (Quanfitative
Strategic Planning Matrix)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Tức là, mà trận EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT ma tận BCG và ma
trận chiến lược chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Bảng 1.4 Mô hình ma trận QSPM Nhóm chiến lược có thé lựa chọn Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS s - Các yếu tố bên trong: © _ Các yếu tố bên ngoài: Cộng tông số điềm hấp dẫn
(Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2010), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động Xã hội) Quá trình xây đựng ma trận QSPM trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh bên
trong Các thông tin này được lấy từ mà tran EFE va IFE Ma tran QSPM nên bao
Trang 29gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công
quan trọng bên trong
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài Sự phân loại này giống như phân loại trong ma trận EFE và IFE
Bước 3: Xác định các chiến lược đã được xây dựng trong giai đoạn 2 (ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính), đưa vào ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn Số điểm hấp dẫn được xác định bằng
cách xem xét từng yếu tố thành công có ảnh hưởng đến chiến lược lựa chọn Số
điểm hấp dẫn được phân từ 1 = Không hấp dẫn; 2 = có hấp dẫn đôi chút; 3 = khá
hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hắp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị kết quả cho thấy chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong các chiến lược và thứ tự mức độ
ưu tiên lựa chọn chiến lược thực hiện của công ty
Tóm tắt chương 1
Như ở phần đầu chương này, khái niệm “chiến lược” và “quy trình xây dựng
chiến lược” đã được định nghĩa là một định hướng phát triển cho Doanh nghiệp,
cùng với những chương trình, kế hoạch cụ thể để Doanh nghiệp thực hiện được mục
đích của định hướng đó Như vậy, bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào khi đã
hình thành và đi vào hoạt động, muốn phát triển bền vững, phải xây dựng cho mình
một chiến lược rõ ràng và đề ra những chương trình, chính sách để thực hiện chiến
Trang 3021
CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG KINH
DOANH CUA CONG TY CO PHAN KINH DOANH
VA PHAT TRIEN BINH DUONG (TDC)
2.1 GIO] THIEU VE CONG TY CO PHAN KINH DOANH VA PHAT TRIEN BINH DUONG (TDC) 2.1.1 Lich sir hinh thanh va phat trién Công ty Cổ phần Kinh Doanh và Phát Triển Bình Dương là Công ty Cổ phần được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa bộ phận kinh doanh bán buôn, bán lẻ trực
thuộc Công ty Thương mại Đầu tư và Phát triển (Becamex IDC Corp.) theo Quyết định số 30/2002/QĐ-UB ngày 20 tháng 03 năm 2002 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Dương Thực hiện theo chỉ đạo Công văn số 276/UB-KHTH ngày 23 tháng 01 năm 2002 của UBND tỉnh Bình Dương về việc cổ phần hóa một bộ phận các Doanh nghiệp nhà nước Becamex IDC Corp đã tiến hành cổ phần hóa Bộ phận kinh doanh bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối hàng hóa cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước này thành Công ty Cổ Phần Kinh Doanh và Phát Triển Bình Dương
Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4603000041 ngày 26 tháng 03 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp Ngành
Trang 31Tên Công ty Công ty Cô Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương
Tên tiếng Anh BINH DUONG TRADE AND DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY (TDC)
Biểu tượng của Cơng ty «T72
Trụ sở chính: Lô I, đường Đồng Khởi, phường Hoà Phú, Thành phố Thủ Dầu Một, Bình Dương
Điện thoại: 0650 2220666 Fax: 0650 2220678 Website www.becamextdc.com.vn
Trang 322.12 Cơ cấu tổ chức BẠN KIỂM S0ÁT .HỘI ĐỒNG QUÁN TRỊ TỦNG GIẢM ĐÓC là 0050) ere Ld 00003) 13 ĐỘC PHIỤ TRÁCH THUẬT XÂY ĐỰNG Ps ro Biting Ty tot P| Om Là im Hà l2 () (I2) (119) (17) (13) (16) (8) (31) (13) (H6) (17) Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức (Nguồn: www.becamextde.com.vn)
Trang 33Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành
viên với nhiệm kỳ không quá 5 năm, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động
quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty Ban kiểm soát chịu trách
nhiệm trước Đại hội đồng Cổ đông và pháp luật về những công việc thực hiện theo
quyền và nghĩa vụ của Ban kiểm soát như: Kiểm tra số sách kế toán và báo cáo tài chính của Công ty; Kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp của các hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty,
Hội đồng quản trị: Là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tắt cả các quyền nhân danh Công ty trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng Cổ
đông Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và các
bộ phận quản lý khác Chủ tịch Hội đồng quản trị là người đại diện pháp luật của
Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương
Ban Tổng giám đốc : Gồm Tổng giám đốc, Phó giám đốc kinh doanh và
Phó giám đốc xây dựng cơ bản Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm
(miễn nhiệm), chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Đại
hội đồng Cổ Đông, Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các
quyền và nhiệm vụ được giao Phó tổng giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ Tổng giám
đốc điều hành mọi hoạt động sản xuắt kinh doanh của Công ty
Phòng quản lý tài chính: Kiểm tra chứng từ thu chỉ tài chính, kiểm tra việc
quản lý sử dụng tài sản, vốn, .; Báo cáo đầy đủ quá trình kinh doanh, kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh; Quản lý cổ phiếu, theo dõi tình hình thay đổi Cổ đơng:
Kiểm tra kế tốn tài chính các đơn vị thành viên trong Công ty;
Phòng kinh doanh tổng hợp: Thực hiện các chức năng của Công ty về kinh doanh vật liệu xây dựng Lập kế hoạch tổng hợp, thực hiện báo cáo thống kê, báo
cáo đột xuất theo yêu cầu các ngành chức năng, chịu trách nhiệm trước Ban Tổng
giám đốc về việc thực hiện nhiệm vụ được giao; Hỗ trợ cung cấp vật liệu xây dựng
cho các dự án đầu tư xây dựng của Công ty
Phòng kinh doanh bất động sản: Thực hiện các giao dịch môi giới bất động sản, tiếp nhận các đơn đặt hàng, trực tiếp phân phối các sản phẩm bắt động
Trang 3425
sản của Công ty; Phối hợp với các phòng ban trong Công ty thực hiện khảo sát thị
trường, nghiên cứu khả năng phát triển của từng khu vực,
Phòng quản trị hệ thống: Tham mưu về công tác tổ chức nhân sự và nguồn
nhân lực, thực hiện các chế độ lao động và tiền lương theo pháp luật và theo quy định của Công ty, lên kế hoạch đào tạo cán bộ Công nhân viên; Chịu trách nhiệm
trực tiếp trước Tổng giám đốc về việc thực hiện trách nhiệm được giao 2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Đại lý kinh doanh hàng hóa, kinh doanh vật liệu xây dựng và trang trí nội
thất, nhựa đường, bột đá
Sản xuất vật liệu xây dựng như: Bê tông tươi, bê tông nhựa nóng, cấu kiện bê
tông
Thiết kế và xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp
Kinh doanh bắt động sản: Mua bán biệt thự làng chuyên gia, nhà phố liên ké, chung cư cao cấp, chung cư cho người có thu nhập thấp, căn hộ, đất nền; Tư vấn,
môi giới
Từ khi bắt đầu được thành lập, Công ty tập trung mở rộng hoạt động kinh
đoanh vật liệu xây dựng và trang trí nội thất là các mặt hàng mà Công ty đã có vị
thế trên thị trường trước khi cổ phần hoá như: sắt, thép, xi măng, nhựa đường và hóa chất Khi nắm bắt được nhu cầu thị trường, Công ty đã đa dạng hóa các hình thức hoạt động trong đó tập trung phát triển các sản phẩm đang có tiềm năng lớn và
mang lại hiệu quả kinh tế cao như: sản xuất vật liệu xây dựng bao gồm sản xuất bê tông tươi, cầu kiện bê tông, Đồng thời, với nguồn nhân lực có kinh nghiệm Công
ty có thêm phòng Xây Dựng Cơ Bản để giám sát và quản lý các công trình Công
nghiệp và dân dụng do chính Công ty làm chủ đầu tư Đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh bắt động sản bằng hình thức hợp tác kinh doanh (Công ty IDC giao đất, công ty TDC thi cong xây dựng và phân phối sản phẩm là nhà hòan thiện), đầu tư kinh doanh và môi giới bắt động sản, đầu tư hợp tác vào nhiều lĩnh vực khác
Trang 35Lĩnh vực kinh doanh và sản xuất vật liệu xây dựng: Kinh doanh vật liệu xây
dựng là lĩnh vực kinh doanh truyền thống, làm đại lý phân phối vật liệu xây dựng của nhiều công ty lớn về mặt hàng sắt thép xây dựng, xi măng, nhựa đường, cát đá khoáng
sản, Lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng của Công ty ngày càng được củng cố và
phát triển Thị trường kinh doanh bắt động sản và vật liệu xây dựng có rất nhiều tiềm năng phát triển Nắm bắt được cơ hội trên Công ty mạnh dạn đầu tư 3 trạm
trộn bê tông trộn sẵn và Xí nghiệp cấu kiện bê tông dé cung cấp bê tông tươi, bê
tông nhựa nóng, các sản phẩm cấu kiện đúc sẵn cho các công trình xây dựng, các dự án do Công ty làm chủ đầu tư, cung cấp cho các Công ty xây dựng trong và
ngoài tỉnh Đây là lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh đã mang lại hiệu quả cao
cho Công ty trong thời gian qua, đồng thời còn góp phần đảm bảo tiến độ thi công
và chất lượng các công trình do Công ty làm chủ đầu tư
Lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc: Cách đây 2 năm, đây là lĩnh vực hoạt động được đánh giá là tiềm năng nhất và hứa hẹn sẽ mang lại hiệu quả cao cho
Công ty Trong thời gian vừa qua Công ty đã và đang thực hiện thành công nhiều dự án bất động sản lớn, xây dựng các khu đô thị mới cũng như: Làng chuyên gia Ruby-Land, khu biệt thự cao cấp Western — Land, khu đô thị - dịch vụ Bàu Bàng,
khu phó thương mại Chánh Phú Hòa, khu biệt thự cao cấp Cocoland, Các dự án
này đã góp phần làm cho khu công nghiệp Mỹ Phước, là một khu công nghiệp lớn
của tỉnh Bình Dương được bổ sung hoàn chỉnh về cơ cấu nhà ở, khu dân cư phục vụ
cho nhu cầu nhà ở của người lao động và các chuyên gia nước ngoài làm việc trong khu công nghiệp này Trong tương lai, hướng đầu tư của Công ty sẽ được chọn lọc
kỹ nhằm vào các phân khúc thị trường tiềm năng như liên doanh với các đối tác
trong và ngoài nước xây dựng các chung cư từ mức trung bình tới cao cấp trong
tỉnh
Trang 3627
cực cho lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc Sản phẩm của Công ty là các công trình
xây dựng do chính Công ty làm chủ đầu tư: Làng chuyên gia Ruby Land, khu đô thị - dịch vụ Bàu Bàng, phố thương mại Chánh Phú Hòa, khu cư xá công nhân Mỹ Phước 2&3, khu biệt thự cao cấp Westernland, Cocoland, Đồng thời là chủ thầu xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp trong khu vực Công ty Cổ Phần Kinh doanh
Và Phát Triển Bình Dương đã và đang triển khai xây dựng các dự án có giá trị lớn, đòi hỏi yêu cầu cao về tiền độ, biện pháp thi công, chất lượng công trình thỏa mãn về chất lượng và thâm mỹ đối với khách hàng Với bề dày kinh nghiệm và năng lực thi công đã
i được chứng minh qua thực tế, chắc chắn trong thời gian tới Công ty sẽ là một nhà thầu
Xây dựng có sức cạnh tranh cao trong lĩnh vực xây dựng và đặc biệt là trong lĩnh vực
xây nhà cao tầng và các công trình kỹ thuật cao
Lĩnh vực hoạt động đầu tư: Công ty tích cực tham gia đầu tư vào các tổ
chức qua hình thức liên doanh hoặc tham gia góp vốn đối với các công ty có tiềm năng, kinh doanh hiệu quả để đa dạng hóa danh mục đầu tư và phát huy hết khả năng sử dụng của đồng vốn như: Đầu tư vào Công ty Liên Doanh TNHH Sinviet chuyên
vé sản xuất nước uống tỉnh khiết với tỷ lệ tham gia 50% vốn điều lệ tương đương
2236 tỷ đồng; Đầu tư vào Công ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên Kiên Giang -
Becamex chuyên về sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm xi măng PCB30,
PCB40 dưới dạng xá và dạng đóng bao tiêu chuẩn với tỷ lệ tham gia 20% vốn điều lệ tương đương 4.4 tỷ đồng; Đầu tư vào Công ty Cổ Phần Dược và Vật tư Y tế Bình
Dương chuyên về sản xuất và kinh doanh dược phẩm, vật tư y tế, kinh doanh mỹ
phẩm với tỷ lệ tham gia 2,48% vốn điều lệ tương đương 1,2 tỷ đồng: Đầu tư vào Công ty Cổ Phần Đầu Tư và Kinh Doanh Bất Động sản chuyên về kinh doanh bắt
động sản; Môi giới mua bán bắt động sản; Kinh doanh các loại vật liệu xây dựng:
- Đầu tư và kinh doanh kết cấu hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu dân cư (thực _ hiện theo quy hoạch của tỉnh) với tỷ lệ tham gia 10% vốn điều lệ tương đương 7 tỷ
đồng; Đầu tư vào Công ty Cổ Phần Khoáng Sản Becamex (BMC) chuyên về Khai
thác nguyên liệu kim loại, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, dịch vụ vận
Trang 37tư vào Công ty Cổ Phan Bê Téng Becamex (ACC) chuyên về sản xuất kinh doanh
cống bêtông cót thép các loại, sản xuất và kinh doanh bêtông nhựa nóng, sản xuất và kinh doanh bêtông xỉ măng với tỷ lệ tham gia 13,5% vốn điều lệ tương đương 8,2 tỷ đồng
Trong những năm qua những công ty này đã chia lãi liên doanh, chia cổ
tức với tỷ lệ khá cao đã góp phần đáng kể vào lợi nhuận của Công ty
Thị trường
Từ khi Công ty mới thành lập cho tới nay, ngoài việc cung cấp vật tư, hàng hóa phục vụ thi công các công trình do Công ty làm chủ đầu tư Công ty còn tập trung vào đối tượng khách hàng truyền thống và mở rộng ra nhiều công trình trong và
ngoài tỉnh Bình Dương; Tại các trung tâm lớn về kinh tế, công nghiệp, thương mại, dịch vụ, khoa hoc kỹ thuật như: thành phố Hồ Chi Minh, Binh Dương, thành phố Vũng Tàu, thành phố Biên Hòa, sẽ có nhiều dự án đầu tư xây dựng tập trung vào
đầu tư cơ sở hạ tằng khu công nghiệp, khu chế xuất vào lĩnh vực cao Ốc văn phòng,
nhà ở và căn hộ cao cấp Đặc biệt là Khu Công Nghiệp Mỹ Phước 1, 2, 3 — Huyện
Bến Cát - Tỉnh Bình Dương
Địa bàn kinh doanh chủ yếu là Bình Dương, Bình Phước, các tỉnh Miền Tây,
Miền Đông Nam Bộ, Thành phó Hồ Chí Minh, Hải Phong,
Hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 — 2012
Năm 2012 nền kinh tế nước ta phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức do kinh tế vĩ mô chưa vững chắc, lạm phát vẫn có nguy cơ tăng trở lại Nợ xấu gia tăng, xử lý còn chậm và còn nhiều khó khăn; thị trường bất động sản đình trệ, chưa
có khả năng phục hồi, tiềm ẩn nhiều rủi ro Lãi suất tín dụng còn cao so với hiệu
quả sản xuất kinh doanh; Việc thắt chặt tài khóa và tiền tệ để kiềm chế lạm phát là
cần thiết nhưng hệ quả là cầu nội địa giảm mạnh, hàng tồn kho lớn; doanh nghiệp
khó tiếp cận vốn Số lượng doanh nghiệp phải giải thể hoặc ngừng hoạt động còn nhiều Trong bối cảnh chung đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương bị ảnh hưởng trực tiếp và chịu tác
Trang 3829
trong việc triển khai nhiều giải pháp đồng bộ để điều hành và có những quyết sách kinh doanh phù hợp, nên công tác sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt được
những kết quả khả quan, đáng khích lệ
Năm 2012 Công ty tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực kinh doanh như sau: * Kinh doanh vật liệu xây dựng
Trước tình hình kinh tế trong năm 2012 tiếp tục gặp nhiều khó khăn, Công ty đã chỉ đạo phòng Kinh doanh tổng hợp (đơn vị trực tiếp kinh doanh vật liệu xây dựng) phải tận dụng tối đa thương hiệu TDC, cùng với lợi thế là đơn vị chủ đầu tư
trong các công trình xây dựng của Công ty để day nhanh việc cung cấp vật tư hàng hóa, vật liệu xây dựng cho các công trình xây dựng không chỉ trong nội bộ Công ty
TDC, trong hệ thống Becamex mà phải ở cả ngoài hệ thống Becamex và ngoài tỉnh
Bình Dương
Trong kinh doanh phải nhạy bén, năng động, linh hoạt, bám sát giá thị
trường, kịp thời đàm phán với các nhà cung cấp dé có giá mua tốt nhất; Khi bán cho
khách hàng phải chắc chắn, chặt chẽ, không để khách hàng chiếm dụng vốn hoặc
làm thất thoát tiền vốn của Cơng ty;
Ngồi việc kinh doanh vật liệu xây dựng, Công ty còn là đại lý cấp I về vật
liệu xây dựng của nhiều Công ty lớn như: Công ty Fico, Công ty TNHH Thương Mại Thép Pomina, Công ty Xi măng Vicem Hồng Thạch, Cơng ty Liên doanh Xi măng Nghỉ Sơn, Công ty TNHH Công nghiệp gạch men Bạch Mã, Công ty gạch
Đồng Tâm, Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên Kién Giang,
Với những giải pháp hợp lý cùng sự cố gắng, nỗ lực của Công ty, nên trong
năm 2012, lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra
* Đầu tư và kinh doanh bất động sản
Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty, lĩnh vực này có tỷ trọng
doanh thu cao nhất và cũng mang lại hiệu quả cao nhất cho Công ty Trong năm
Trang 39khu phố thương mại Chánh Phú Hòa, khu biệt thự cao cấp Cocoland, khu chung cư Phú Mỹ, khu nhà phó liên kế Uni-Town; Công ty cũng tiếp tục mở bán thành công nhiều dự án lớn như: Dự án căn hộ cao cấp TDC Plaza, khu biệt thự sinh thái
Moon-River, khu nhà phó liên kế Bàu Bàng, khu nhà phó liên kế Uni-Town, dự án Làng đại học Thủ Dầu Một, khu tái định cư Mỹ Phước I mở rộng, khu tái định cư
Phú Chánh A và B,
* Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp
Trong năm 2012, Công ty tiếp tục hoàn thiện các dự án còn dé dang như: Dự án căn hộ cao cấp TDC Plaza, khu nha phố liên kế Uni-Town giai đoạn II, trường Đại học Quốc tế Miền Đông, dự án phố bắc Sông Cấm tại Hải Phòng (phần cơ sở hạ tầng), các khu nhà ở an sinh xã hội tại Hòa Lợi, Mỹ Phước, Bàu Bàng thuộc huyện Bến Cát; VSIP thuộc thị xã Thuận An; Chùa Bà Thiên Hậu; Chùa Hội An tại
thành phố mới Bình Dương Song song với việc hoàn thiện các dự án trên, với bề
day kinh nghiệm cũng như năng lực tổ chức thi công đã được chứng mỉnh qua
thực tế, sự kiểm chứng của khách hàng qua chất lượng các công trình do TDC thực
hiện, Công ty TDC tiếp tục được các đối tác chọn là tổng thầu thi công xây dựng
các công trình gồm: Trường Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông Ngô Thời Nhiệm giai đoạn I và II; Bệnh viện Mỹ Phước giai đoạn II; Nhà khách Trung tâm chính trị - Hành chính tập trung tại thành phố mới Bình Dương,
* Sản xuất vật liệu xây dựng
Do tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn, nên việc triển khai xây dựng các
công trình dân dụng và công nghiệp cũng bị chỉ phối và giảm đi rất nhiều Sự sụt
giảm của ngành xây dựng kéo theo sản lượng sản xuất của nhiều loại vật liệu xây đựng trong đó bê tông trộn sẵn và cấu kiện bê tông đúc sẵn cũng bị sụt giảm mạnh
Trước tình hình khó khăn trên, Công ty đã yêu cầu các đơn vị sản xuất vật
liệu xây dựng phải coi trọng và giữ được thương hiệu, uy tín về chất lượng sản
phẩm đói với khách hàng: Bên cạnh đó cần đây mạnh việc cải tiến kỹ thuật, nâng
Trang 4031
móc thiết bị, triệt đẻ tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm,
nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường
Cùng với sản xuất, việc tiêu thụ sản phẩm cũng được Công ty đặc biệt chú
trọng, Các chính sách bán hàng luôn linh hoạt thay đổi để phù hợp với từng giai đoạn và từng khách hàng cụ thể, nhưng vẫn đảm bảo chặt chẽ, không để khách
hàng lợi dụng chiếm dụng vốn hoặc làm thất thoát tiền vốn của Công ty
Gần đây, hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng đã có nhiều chuyển biến tích cực, mang lại hiệu quả cao, đồng thời còn góp phần đảm bảo chất lượng và tiến độ
thỉ công các công trình do Công ty làm chủ đầu tư hoặc tổng thầu thỉ công xây
dựng
* Đầu tư tài chính
Với chủ trương đầu tư có chọn lọc, hướng vào các đơn vị tiềm năng, kinh doanh hiệu quả để tối đa hóa lợi nhuận, đến thời điểm 31/12/2012 Công ty đã đầu
tư vào các đơn vị sau: