Giáo trình quản trị chiến lược

Giáo trình quản trị chiến lược

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giảng viên: Nguyễn Thị Bích Ngọc MỤC LỤC CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược quản trị chiến lược TC 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược tổ chức 1.1.2 Khái niệm vai trò quản trị chiến lược tổ chức 1.2 Các cấp chiến lược tổ chức 1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (Chiến lược SBU) 1.2.3 Chiến lược cấp chức 1.3 Mơ hình quản trị chiến lược tổ chức 1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát .3 1.3.2 Mơ hình ba giai đoạn quản trị chiến lược 1.4 Quy trình quản trị chiến lược tổ chức 1.4.1 Hoạch định chiến lược 1.4.2 Thực chiến lược 1.4.3 Kiểm tra chiến lược CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tổ chức 2.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức 2.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược .8 2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mô 2.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ (Mơi trường ngành) .11 2.3 Phân tích môi trường bên (Môi trường nội bộ) 12 2.4 Xây dựng phương án chiến lược 13 2.4.1 Các chiến lược thường sử dụng tổ chức 13 2.4.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 13 2.4.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh 17 2.4.1.3 Chiến lược cấp chức 18 2.4.2 Các mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược 21 2.4.2.1 Ma trận SWOT .21 2.4.2.2 Ma trận BCG 22 CHƯƠNG 3: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 26 3.1 Yêu cầu nguyên tắc thực chiến lược 26 3.1.1 Yêu cầu thực chiến lược 26 3.1.2 Các nguyên tắc thực chiến lược 26 3.2 Nội dung triển khai thực chiến lược 26 3.2.1 Hệ thống sách kế hoạch hỗ trợ thực chiến lược .26 3.2.1.1 Hệ thống sách 26 3.2.1.2 Kế hoạch hỗ trợ thực chiến lược .27 3.2.2 Quy trình triển khai thực chiến lược 28 3.2.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm 28 3.2.2.2 Đảm bảo nguồn lực cho thực chiến lược 28 3.2.2.3 Điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược .29 3.2.2.4 Tạo mơi trường văn hố hỗ trợ thực chiến lược 29 CHƯƠNG 4: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 30 4.1 Kiểm tra đánh giá chiến lược 30 4.1.1 Khái niệm, mục đích, yêu cầu kiểm tra đánh giá chiến lược .30 4.1.2 Tiêu chuẩn 30 4.1.3 Hệ thống thông tin kiểm tra đánh giá chiến lược 30 4.1.4 Quy trình đánh giá chiến lược 31 4.2 Điều chỉnh chiến lược 31 4.2.1 Khái niệm điều chỉnh chiến lược 31 4.2.2 Quy trình điều chỉnh chiến lược 32 CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược quản trị chiến lược TC 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược tổ chức a.) Khái niệm “Chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn, xác định phù hợp với tầm nhìn sứ mạng tổ chức cách thức, phương tiện để đạt mục tiêu đó cách tốt nhất, cho phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, đón nhận hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại nguy từ môi trường bên ngoài” b.) Các yếu tố cấu thành nên chiến lược: + Phương hướng doanh nghiệp; + Thị trường quy mô doanh nghiệp; + Lợi cạnh tranh doanh nghiệp; + Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh; + Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả cạnh tranh; + Những giá trị kỳ vọng nhân vật hữu quan c.) Đặc trưng chiến lược: + Chiến lược ln mang tính định hướng; + Chiến lược xây dựng dựa sở lợi cạnh tranh DN; + Chiến lược tập trung vào định lớn, quan trọng kinh doanh, ban lãnh đạo cơng ty, chí người đứng đầu công ty; + Chiến lược trước hết chủ yếu xác định ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống mạnh cơng ty d.) Vai trị chiến lược tổ chức + Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng tương lai làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp; + Giúp cho DN nắm bắt tận dụng hội kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh; + Góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệ,p đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững; + Tạo vững cho doanh nghiệp đề cách giải phù hợp với biến động thị trường 1.1.2 Khái niệm vai trò quản trị chiến lược tổ chức a.) Khái niệm: “Quản trị chiến lược trình xác định tầm nhìn, sứ mệnh, xây dựng mục tiêu chiến lược, thực kiểm tra việc thực nội dung mang tính chiến lược mà doanh nghiệp đề ra, phù hợp với điều kiện cụ thể doanh nghiệp mơi trường ln biến động” b.) Vai trị quản trị chiến lược tổ chức + Giúp tổ chức thiết lập chiến lược tốt hơn, hiệu thông qua việc sử dụng phong cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn, logic đến lựa chọn chiến lược; + Quản trị chiến lược quan tâm rộng lớn tới bên liên quan; + Quản trị chiến lược gắn với phát triển ngắn hạn dài hạn; + Quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất hiệu 1.2 Các cấp chiến lược tổ chức - Các chiến lược kết hợp thành hệ thống chiến lược doanh nghiệp đa ngành - Doanh nghiệp đơn ngành có cấp chiến lược: cấp doanh nghiệp cấp chức 1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp - Là chiến lược tổng thể (chiến lược chung) hướng tới mục tiêu bản, dài hạn phạm vi doanh nghiệp; - Do Hội đồng quản trị lãnh đạo cấp cao xây dựng; - Mục tiêu chiến lược cấp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tồn phát triển lâu dài tạo lợi nhuận lớn → Tại cấp chiến lược doanh nghiệp: mục tiêu thiết lập mang tính chiến lược dài hạn, hoạch định chiến lược trình gồm: + Các định xác định mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn doanh nghiệp, xác định lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp tham gia lĩnh vực gì? + Tìm hiểu huy động nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt tới mục tiêu đề ra; + Phân bổ nguồn lực đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc mục tiêu thực đồng phận nhằm đảm bảo mục tiêu chung doanh nghiệp 1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (Chiến lược SBU) - Tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn trung hạn phạm vi chức năng, nhiệm vụ đơn vị hay phận kinh doanh Đồng thời phụ thuộc vào cấu tổ chức (tập trung hay hỗn hợp) doanh nghiệp - Nếu chiến lược doanh nghiệp gồm tập hợp đồng hoạt động doanh nghiệp chiến kinh doanh tập trung vào danh mục đầu tư kinh doanh đơn vị kinh doanh liên quan 1.2.3 Chiến lược cấp chức - Liên quan đến phận chức doanh nghiệp (các phận) tổ chức để thực phương hướng chiến lược cấp độ công ty chiến lược kinh doanh CPU doanh nghiệp; - Chiến lược cấp chức phận đơn vị kinh doanh xây dựng tập hợp chương trình hành động khả thi để thực phần Chiến Lược Kinh Doanh - Chiến lược cấp chức giải vấn đề liên quan đến lĩnh vực chức gồm đáp ứng vai trò lĩnh vực chức với môi trường tác nghiệp + Phối hợp với danh sách khác doanh nghiệp 1.3 Mơ hình quản trị chiến lược tổ chức 1.3.1 Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt Mơ hình quản trị chiến lược Fred R David cung cấp cách rõ ràng phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Mối quan hệ bước cơng việc q trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược trình phức tạp liên tục Chỉ cần thay đổi nhỏ số bước cơng việc mơ hình cần tới thay đổi vài tất bước công việc khác => Vì vậy, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải thực thi cách liên tục, thường xuyên, không thời điểm cuối năm => trình quản trị chiến lược dường khơng có điểm dừng 1.3.2 Mơ hình ba giai đoạn quản trị chiến lược - Chiến lược phải giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: + Doanh nghiệp đâu? Đến đâu? + Đi nào? Bằng cách nào? - Trong bối cảnh kinh tế thị trường mở cửa hội nhập, tồn cạnh tranh gay gắt đối thủ cạnh tranh 1.4 Quy trình quản trị chiến lược tổ chức 1.4.1 Hoạch định chiến lược (1) Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu (2) Phân tích mơi trường kinh doanh (3) Phân tích mơi trường nội (4) Phân tích lựa chọn chiến lược 1.4.2 Thực chiến lược (1) Đề mục tiêu, sách phân bổ nguồn lực (2) Triển khai chiến lược 1.4.3 Kiểm tra chiến lược (1) Quy định nội dung kiểm tra (2) Đo lường kết thực (3) So sánh kết với mục tiêu (4) Khắc phục, điều chỉnh CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tổ chức 2.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức ● Tầm nhìn chiến lược: - Khái niệm: “Tầm nhìn chiến lược định hướng cho tương lai, khát vọng doanh nghiệp mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới” - Vai trị tầm nhìn chiến lược: + Vạch khát vọng chinh phục đỉnh cao mạnh mẽ cho doanh nghiệp, nhân viên thành phần liên quan; + Tạo tảng cho phát triển bền vững tổ chức; + Chỉ dẫn, định hướng phát triển doanh nghiệp tương lai - Tầm nhìn thơng điệp ngắn gọn xun suốt định hướng hoạt động đường dài doanh nghiệp: + Chúng ta đâu? Về đâu? + Chúng ta muốn trở thành + Các thị trường mà công ty nên theo đuổi? + Những nhu cầu khách hàng nên đáp ứng thỏa mãn? => yếu tố cấu thành nên tuyên bố tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp : giá trị cốt lõi hình dung tương lai - Yêu cầu tầm nhìn : + Sinh động: Vẽ tranh hình dạng doanh nghiệp + Định hướng: Chỉ đường, nơi đến, loại hình kinh doanh, chiến lược,… + Trọng tâm: Đủ cụ thể để nhà quản trị định, phân bổ nguồn lực + Linh hoạt: có khả thay đổi linh hoạt với môi trường + Khả thi: phạm vi lực DN + Thèm muốn: Hấp dẫn lợi ích lâu dài bên hữu quan (cho NLĐ, khách hàng, nhà cung ứng thấy lợi ích DN) + Dễ dàng truyền đạt: dễ nhớ, đơn giản ví dụ: câu slogan Tầm nhìn = Vị trí mong muốn + Lĩnh vực + Ngành nghề, sản phẩm, dịch vụ + Thời gian Ví dụ: ● Sứ mệnh tổ chức: - Khái niệm: “Sứ mệnh (mission) doanh nghiệp tuyên bố ý nghĩa lý tồn doanh nghiệp” - Vai trò sứ mệnh: + Đồng tâm trí nội doanh nghiệp + Cơ sở huy động sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức + Cơ sở để chọn mục tiêu chiến lược + Lập củng cố hình ảnh doanh nghiệp + Yếu tố để phân biệt doanh nghiệp với - Sự tác động sứ mệnh: + Đối với bên trong: Cung cấp lượng tâm điểm cho tổ chức ta cách thực làm việc tạo động lực cho nhân viên + Đối với bên ngoài: giúp đối tượng khác biết cách lựa chọn đối tác phù hợp, giúp họ có mong muốn thiết lập mối quan hệ hay hợp tác với DN hay không - Nội dung sứ mệnh: + Khách hàng: Ai người tiêu thụ DN + Sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ DN gì? + Thị trường: DN cạnh tranh đâu? + Cơng nghệ: Có mối quan tâm hàng đầu DN không? + Lợi nhuận: DN có ràng buộc với mục tiêu kinh tế hay không? + Triết lý: Đâu niềm tiên bản, giá trị, nguyện vọng DN + Đặc điểm riêng DN: Năng lực đặc biệt ưu cạnh tranh chủ yếu DN gì? 2.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược - Là trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian định, đảm bảo thực thành cơng tầm nhìn sứ mạng doanh nghiệp - Kết quả, tiêu cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến khoảng thời gian định - Xuất phát từ sứ mệnh; - Mục tiêu thường đề cập đến doanh số, thị phần, lợi nhuận - Vai trò mục tiêu: + Phương tiện để hoàn thành sứ mệnh; + Giúp DN nhận hoạt động ưu tiên giai đoạn để sử dụng hiệu nguồn lực; + Cơ sở để lập kế hoạch hành động; + Động lực thúc đẩy nhân viên - Xác định mục tiêu phải đảm bảo theo nguyên tắc SMART: + S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu + M – Measurable: Đo lường + A – Attainable: Thực tế, khả thi + R – Relevant: Liên quan + T – Time – Bound : Có thời gian xác định 2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi - Mơi trường bên tất yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt chúng lại có ảnh hưởng hay tác động đến kết hoạt động doanh nghiệp - Mục đích: Xác định hội mối đe dọa mang tính chiến lược môi trường hoạt động doanh nghiệp - Các kỹ thuật phân tích mơi trường bên ngồi: Chiến lược dẫn đầu chi Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược trọng tâm hóa phí sản phẩm (Chiến lược tập trung hóa) Tạo lợi cạnh tranh Tạo lợi cạnh tranh Mục cách sản xuất mức chi phí cách tạo sản phẩm hàng đích thấp (hoặc cao hơn) đối hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh thủ cạnh tranh + Tận dụng lợi kinh tế + Nâng cao chất lượng SP Đáp ứng nhu cầu phân khúc thị trường thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng tính chất sản phẩm + Có thể theo chiến lược dẫn quy mô + Đối không ngừng đổi đầu chi phí; Biện + Độc quyền công nghệ SP pháp + Chiếm ưu nguồn + Đáp ứng nhu cầu khách biệt hoá sản phẩm; nguyên liệu hay dịch vụ + Có thể theo chiến lược khác hàng + Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu 2.4.1.3 Chiến lược cấp chức - Chiến lược cấp chức quy trình tác nghiệp phận - Giải vấn đề liên quan đến chức năng: + Đạt hiệu cao + Nâng cao chất lượng sản phẩm + Đổi + Đáp lại khách hàng - Mục đích: Xây dựng trì lợi cạnh tranh - Bao gồm: Chiến lược tài - Chiến lược Marketing - Chiến lược sản xuất/tác nghiệp - Chiến lược nghiên cứu phát triển - Chiến lược nhân 18 19 a.) Chiến lược tài - Quản trị tài bao gồm 03 định quan trọng: + Tài trợ ( Financing ) : tim tiền + Đầu tư ( Investing ) : chi tiền + Cổ tức ( Dividend ) : chia tiền - Vai trò CL tài DN + Đảm bảo cân đối dòng tiền + Đảm bảo huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh đầu tư + Thu hút vốn/nguồn vốn để thực chiến lược + Báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến + Quản lý sử dụng quỹ + Đánh giá giá trị doanh nghiệp b.) Chiến lược Marketing - Vai trò chiến lược marketing: + Cấu nối DN tới khách hàng – + Giúp DN tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ DN sản xuất - Hoạt động marketting phân đoạn thị trưởng thị trường mục tiêu - Chiến lược Marketing mix: + Công cụ 4P: Product; Price ; Place; Promotion + Công cụ 7P : 4P + People; Process; Physical evidence Ví dụ: Chiến lược Marketing Vinfast - Truyền thông mặt trận - Niềm tự hào dân tộc Sử dụng Influencer “xịn” thuộc hàng nhì giới c.) Chiến lược sản xuất/tác nghiệp - Tính hiệu ứng kinh tế quy mơ: Phản ánh chi phí bình qn/1 đvi sp giảm sản lượng tăng - Đạt khi: + Đầu tư chi phí cố định mở rộng sản xuất với số lượng lớn + Phân cơng lao động hay chun mơn hóa sản xuất mức cao: Tạo cho NLĐ kỹ chuyên môn sâu thực nhiệm vụ, nhờ đạt suất cao giảm chi phí bình q /1 đvi sp 20 - Tính phi kinh tế quy mơ: Phản ánh chi phí bình qn/1 đvi sp tăng quy mô sản lượng tăng Xảy khi: + Đầu tư cố định lớn dài hạn vượt ngưỡng cho phép + Các vấn đề khả quản lý quy mô lớn d.) Chiến lược nghiên cứu phát triển - Phát triển sản phẩm: + Hoàn thiện sản phẩm có: Hình thức chất lượng + Phát triển sản phẩm hoàn toàn chưa xuất thị trường - Đổi quy trình: Đổi cải thiện phương pháp quy trình sản xuất nhằm đạt hiệu cao e.) Chiến lược nhân - Tuyển dụng bố trí nhân sự; - Đào tạo bồi dưỡng nhân sự; - Hệ thống kiểm tra đánh giá nhân sự; - Hệ thống đãi ngộ nhân - Hệ thống tạo động lực cho nhân viên; 2.4.2 Các mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược 2.4.2.1 Ma trận SWOT - Điểm mạnh: Đặc điểm mà DN dự án đem lại lợi so với đối thủ - Điểm yếu: Đặc điểm mà doanh nghiệp dự án yếu so với đối thủ - Cơ hội: Điểm mà doanh nghiệp khai thác giúp dành lợi - Thách thức: Điểm doanh nghiệp bị ảnh hưởng tiêu cực 21 2.4.2.2 Ma trận BCG Ma trận BCG xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần cho doanh nghiệp minh cách đưa danh mục sản phẩm vào nhóm, xác định vị trí sản phẩm thị trường để đưa định đầu tư hay loại bỏ Ma trận boston phân tích khía cạnh ma trận tương ứng với trục tung trục hồnh là: + Thị phần: Thị phần sản phẩm thị trường thấp hay cao + Tốc độ tăng trưởng (triển vọng pát triển): Khách hàng tiềm thị trường có triển vọng phát triển hay không SBU sao: Những sản phẩm xếp vào danh mục có thị phần kinh tế tương đối lớn ngành có tăng trưởng cao Chúng sở hữu lợi việc cạnh tranh nhiều hội để phát triển lợi nhuận tăng trưởng dài hạn Ngôi đánh giá cao sinh lợi tự đáp ứng nhu cầu vốn Nhưng hình thành cần phải có số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị dẫn đầu Bò sữa: Đại diện cho sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thấp, chiếm thị phần lớn thị trường Ở góc phần tư này, sản phẩm có chỗ đứng vững lịng khách hàng, nên cần khoản đầu tư vừa đủ để trì lợi cạnh tranh Dấu hỏi: Đại diện cho sản phẩm nằm thị trường có tốc độ tăng trưởng cao , lại chiếm thị phần hạn hẹp Vấn đề sản phẩm có tiềm tương lai , lại cần khoản đầu tư tương đối để cạnh tranh với đối thủ mạnh ngồi 22 Con Chó (hay cịn gọi chó mực số tài liệu): Đại diện cho sản phẩm rơi vào thị trường hấp dẫn, có thị phần thấp thị trường Thường với sản phẩm , doanh nghiệp đầu tư tiền bạc vào chúng Nếu có chăng, họ cố gắng thu hồi đủ vốn để kịp thời rút lui bước doanh nghiệp áp dụng ma trận BCG Bước 1: Thường xuyên rà soát đánh giá danh mục sản phẩm, soát phát sản phẩm đâu Bước 2: Cân đối cấu sản phẩm: bổ sung thêm nhiều Dấu hỏi loại bot Chó mực Bước 3: Làm rõ hội sản phẩm Chó mực hay Ngơi trước đầu tư Bước 4: Đo lường thường xuyên Tốc độ/Chi phí/Rủi ro/Lợi nhuận Cơ hội/Sản phẩm - Gợi ý chiến lược: + Lấy lợi nhuận SBU “Bị sữa” để đầu tư vào SBU có triển vọng ô “Dấu hỏi” củng cố phát triển SBU ô “Ngôi sao” Khi SBU “Bị sữa” yếu chiến lược cắt giảm chiến lược thích hợp + Mạnh dạn loại bỏ SBU có triển vọng lâu dài ô “Dấu hỏi" + Các SBU ô “Con chó” lựa chọn chiến lược rút lui khỏi thị trường + Các SBU vị trí “Ngơi sao” cần đầu tư nhiều để phát triển Ví dụ: 23 SBU sữa bột: Sữa bột Vinamilk chiếm 30% thị phần thị trường tiêu thụ sản phẩm sữa bột Vinamilk chủ yếu khu vực nông thôn Ở thành phố lớn, thị phần sữa bột Vinamilk gặp phải cạnh tranh lớn từ hãng sữa nước tâm lý tiêu dùng người dân thành thị ưa chuộng hàng ngoại → Giải pháp: Vinamilk nên tiếp tục đầu tư vào danh mục SBU sữa bột, đẩy mạnh hoạt động marketing cho SBU sữa bột, phát triển thêm dòng sản phẩm mới, đặc biệt định vị dòng sản phẩm phân khúc giả thấp SBU sữa nước (sữa pha sẵn) SBU sữa nước tiếp tục mặt hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng lớn tổng doanh thu Vinamilk Năm 2012, thị trường sữa nước (sữa pha sẵn) Vinamilk Friesland Campina nắm giữ Với lợi dòng sản phẩm sữa tươi tiệt trùng 100%, sản xuất theo chu trình khép kín từ khâu chăn ni, thu mua, chế biến đóng gói; sữa nước phân khúc mang lại nhiều hội lợi nhuận cho Vinamilk → Giải pháp: Vinamilk nên tập trung triển khai đầu tư vào lực sản xuất sữa: mở rộng trang trại, phát triển đàn bị, xây dựng nhà máy với cơng nghệ đẩy mạnh chiến lược marketing, quảng cáo nhằm trì hình ảnh, mở rộng đối tượng khách hàng 24 SBU sữa đặc: SBU sữa đặc Vinamilk xuất sớm có chỗ đứng định thị trường SBU sữa đặc dịng sản phẩm có thị phần cao mức tăng trưởng thấp nên cần có sách đầu tư thích hợp → Giải pháp: Vinamilk nên tiếp tục trì đầu tư, đẩy mạnh sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân cách kênh phân phối sản phẩm 25 CHƯƠNG 3: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC Tổ chức thực chiến lược tiến trình biến đổi chiến lược thành sách, chương trình hành động hay dự án, tiến hành thông qua cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ 3.1 Yêu cầu nguyên tắc thực chiến lược 3.1.1 Yêu cầu thực chiến lược • Huy động nguồn lực cơng ty • Hướng tới mục tiêu chiến lược • Linh hoạt thích nghi với mơi trường • Ln có hệ thống sách phù hợp • Sẵn sàng chấp nhận thay đổi - Những nguyên nhân ảnh hưởng đến thực thi chiến lược: + Hệ thống trì trệ + Tái cấu tổ chức + Lãnh đạo huy + Nguồn lực không đầy đủ + Nhân không chuẩn bị tốt + Hệ thống thông tin 3.1.2 Các nguyên tắc thực chiến lược • Định hướng mục tiêu rõ ràng; • Kế hoạch triển khai thống nhất; • Tạo cam kết thực hiện; • Bảo đảm nguồn tài nguyên chiến lược; • Chỉ huy đốn; • Ln có kiểm tra điều chỉnh 3.2 Nội dung triển khai thực chiến lược Triển khai thực chiến lược bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa sách, phân bố nguồn lực, gắn cấu tổ chức với thực chiến lược, hoàn thiện hệ thống sản xuất điều hành phát triển nguồn nhân đáp ứng cho yêu cầu thực chiến lược định 3.2.1 Hệ thống sách kế hoạch hỗ trợ thực chiến lược Mục đích: Đề chương trình, kế hoạch, sách thủ tục thích hợp để hỗ trợ triển khai chiến lược 3.2.1.1 Hệ thống sách 26 - Chính sách nguyên tắc đạo, phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức cơng việc hành thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy công việc theo mục tiêu đề - Các sách thường lĩnh vực quản trị; tiếp thị, tài kế tốn; sản xuất tác nghiệp; nghiên cứu phát triển hệ thống thơng tin nội DN - Các sách xây dựng cấp cao áp dụng cho DN - Chính sách áp dụng cho phận va phòng ban chức cụ thể * So sánh Chiến lược sách: Chiến lược Chính sách Chương trình hành động tổng quát Phương hướng, đường lối hướng dẫn trình hướng tới việc đạt mục tiêu định thực chương trình hành động xác định Quan tâm đến hành động thời gian ngắn hạn Đề phương hướng hành động dài Là phương tiện để thực mục tiêu chiến hạn lược Có trước tạo sở cho sách Xác định hành động phương hướng cụ thể cho Định hướng chung hoạt động cụ thể → Để tổ chức thực thành cơng chiến lược cần có sách phù hợp Một sách coi phù hợp tóm tắt thể luật lệ thành dẫn hành vi mà dẫn giúp tập hợp thành viên dồn hết tâm sức, hăng say, sáng tạo làm việc để đạt tới mục tiêu chiến lược chung tổ chức 3.2.1.2 Kế hoạch hỗ trợ thực chiến lược - Kế hoạch văn (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hóa chiến lược kinh doanh doanh nghiệp để thực thời gian định - Kế hoạch bao gồm nội dung: nhiệm vụ, tiêu, bảng biểu tính tốn, cân đối; biện pháp bảo đảm thực kế hoạch - Có thể phân thành loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược kế hoạch hàng năm + Hoạch định chiến lược lập kế hoạch chiến lược + Kế hoạch hóa chiến lược lập kế hoạch cho thời gian dài, xa năm - Căn lập kế hoạch: + Pháp luật, sách phát triển kinh tế, xã hội Nhà nước + Chiến lược doanh nghiệp 27 + Tình hình kết phân tích thực kế hoạch năm báo cáo năm trước + Những nhân tố doanh nghiệp năm kế hoạch + Kết marketing, điều tra nghiên cứu biến động thị trường hàng hóa dịch vụ yếu tố khách quan liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp + Khả mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư nước, nước + Tiến khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động DN + Số hợp đồng, đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm khách hàng ký ký + Chủ trương phát triển kinh doanh lãnh đạo, chủ doanh nghiệp 3.2.2 Quy trình triển khai thực chiến lược 3.2.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm - Mục tiêu hàng năm mốc mà doanh nghiệp phải đạt để đạt tới mục tiêu dài hạn - Mục tiêu hàng năm phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận , từ làm sở giao cho đơn vị thành viên doanh nghiệp thực tạo nên chấp nhận gắn bó người tồn doanh nghiệp - Vai trò việc thiết lập mục tiêu hàng năm tạo cần thiết cho việc thực chiến lược chung nó: + Là sở để phân phối nguồn lực trình thực chiến lược; + Là sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc quản trị viên; + Là cơng cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn đặt ra; + Là ưu tiên tổ chức, phận, phòng ban 3.2.2.2 Đảm bảo nguồn lực cho thực chiến lược - Đánh giả nguồn lực: công việc thường xun phân tích tình hình nội doanh nghiệp đồng thời trình tổ chức thực chiến lược trước phân bổ nguồn lực để đảm bảo chắn doanh nghiệp có loặc nhận nguồn lực với số lượng chất lượng cần thiết cho việc thực chiến lược chọn, từ dự tính điều chỉnh cầu thiết trình thực chiến lược 28 - Điều chỉnh nguồn lực: Điều chỉnh nguồn lực nhà quản trị cấp tiến hành Những điều chỉnh có liên quan đến số lượng chất lượng nguồn lực, phải nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn cho nguồn nhân lực để thực chiến lược kinh doanh cách hiệu Thật chí cần có điều chỉnh cần thiết lĩnh vực chức Nhiều phòng ban chức phải có thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực chiến lược doanh nghiệp - Đảm bảo phân bổ nguồn lực: Phân bổ nguồn lực hoạt động quản trị trung tâm tổ chức thực chiến lược, thông thường doanh nghiệp phân bố hoạt động doanh nghiệp theo ý chủ quan nhà quản lý mang nặng yếu tố trị Nhưng quản trị chiến lược đòi hỏi nguồn lực phải phân theo mức độ ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược mục tiêu hàng năm thông qua 3.2.2.3 Điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược Quy trình bước sau: - Bước 1: Làm rõ mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng chiến lược phận (chiến lược chức năng) then chốt doanh nghiệp - Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng hoạt động mang tính thường lệ mối quan hệ chúng Đây sở để xác định cách hoạt động cần phải ý - Bước 3: Lựa chọn cấu tổ chức phù hợp - Bước 4: Nhóm hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến Căn vào hoạt động xác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể - Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đơn vị phận - Bước 6: Phối hợp đơn vị tổ chức Nhiệm vụ bước xác định vị trí đơn vị phận hệ thống thang bậc thẩm quyền 3.2.2.4 Tạo mơi trường văn hố hỗ trợ thực chiến lược - Xác định yếu tố văn hoá phù hợp yếu tố phụ doanh nghiệp thông qua buổi gặp gỡ với cá nhân tập thể - Tổ chức báo cáo, học tập khía cạnh văn hố doanh nghiệp vấn đề nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, nhà quản trị người lao động 29 CHƯƠNG 4: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC Kiểm sốt chiến lược q trình nhà quản trị thiết đặt tiêu chuẩn tiêu đo lường, kiểm tra, đánh giá tiến hành hoạt động điều chỉnh tiêu (nếu có) nhằm giúp việc đảm bảo thực mục tiêu 4.1 Kiểm tra đánh giá chiến lược 4.1.1 Khái niệm, mục đích, yêu cầu kiểm tra đánh giá chiến lược - Khái niệm: Kiểm tra đánh giá chiến lược trình phát vấn đề ảnh hưởng đến kết thực chiến lược nhằm cảnh báo đưa biện pháp kịp thời điều chỉnh sửa chữa - Kiểm tra đánh giá chiến lược kinh doanh nhằm trả lời câu hỏi chủ yếu Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có cịn phù hợp với mơi trường kinh doanh khơng? Nếu phải điều chỉnh phải điều chỉnh tồn chiến lược kinh doanh hay cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh phận? Nếu không điều chỉnh hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp ntn? - Mục đích: + Phát hội nhà tránh đe dọa; + Duy trì kết phù hợp với mong muốn nhà quản trị + Giải vấn đề tồn + Đưa định hướng đắn phù hợp bối cảnh mới, đảm bảo doanh nghiệp theo hướng điều chỉnh hoạt động cần thiết + Tạo tự tin cho thành viên không người quản lý nhân viên có động lực làm việc trì cơng việc nhằm đạt hiệu cao - Yêu cầu kiểm tra đánh giá chiến lược kinh doanh: + Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra phù hợp với giai đoạn khác quản trị chiến lược; + Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt; + Kiểm tra phải đảm bảo tính đường trước; + Kiểu tra phải tập trung vào điểm thiết yếu 4.1.2 Tiêu chuẩn 4.1.3 Hệ thống thông tin kiểm tra đánh giá chiến lược 30 Để đánh giá chiến lược cần phải có thơng tin kế hoạch hóa thơng tin Để có thơng tin cần phải có chi phí để thu thập xử lý phân tích thơng tin lợi ích thơng tin cần thiết phải đối chiếu với chi phí Thông thường tin cần cần thiết thuộc hai loại: - Thông tin cung cấp ổn định cho nhà quản trị từ nguồn bên nguồn bên ngồi doanh nghiệp - Thơng tin thu thập cần thiết cho vấn đề tính thể đặc biệt 4.1.4 Quy trình đánh giá chiến lược Quy trình đánh giá chiến lược gồm bước: Bước 1: Xác định đối tượng phạm vi đánh giá chiến lược: - Có tác động chi phối đến việc xác định nội dung, phương pháp tiêu chuẩn kiểm tra Đây yếu tố để đảm bảo hiệu công tác kiểm tra đánh giá chiến lược Bước 2: Xác định nội dung kiểm tra đánh giá chiến lược: Phải phù hợp với nội dung chiến lược nội dung kế hoạch thực thi chiến lược DN Bước 3: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra: - Vừa để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá vừa sở tác lập hiệu kết công tác kiểm tra đánh giá - Tiêu chuẩn kiểm tra phải xây dựng theo nội dung kiểm tra, bám sát thay đổi theo giai đoạn quản trị chiến lược loại hình chiến lược chương trình kế hoạch - Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá: Tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn định tính Bước 4: Thực kiểm tra đánh giá chiến lược 4.2 Điều chỉnh chiến lược 4.2.1 Khái niệm điều chỉnh chiến lược - Trong môi trường kinh doanh đầy biến động trình thực thi đánh giá chiến lược phát sinh lỗ hổng đòi hỏi nhà quản trị phải có điều chỉnh nhanh chóng, phù hợp - Điều chỉnh chiến lược hoạt động làm thay đổi chiến lược mà doanh nghiệp thực cho phù hợp với điều kiện thực tế 31 4.2.2 Quy trình điều chỉnh chiến lược Quy trình điều chỉnh chiến lược gồm bước: Bước 1: Xác định cần thiết phải điều chỉnh chiến lược: - Thiết lập khoảng cách tình trạng hoạt động mong muốn doanh nghiệp với tình hình thực tế doanh nghiệp diễn thị trường (công cụ SWOT) Bước 2: Xác định cản trở tới điều chỉnh chiến lược: - Phải phân tích nhân tố gây chậm trễ tổ chức cản trở đạt trạng thái tương lai doanh nghiệp - Sự cản trở xảy cấp: Doanh nghiệp, phận, chức cá nhân - Các yếu tố cản trở: Nguồn lực (tài chính, vật chất,…) cấu tổ chức động, mơi trường biến động bất lợi, văn hóa tổ chức… Bước 3: Thực điều chỉnh chiến lược: Khi điều kiện cần thiết cho thay đổi diện: + Tự điều chỉnh từ xuống bắt nguồn từ yếu tố bên + Tự điều chỉnh từ lên bắt nguồn từ yếu tố bên Bước 4: Đánh giá lại điều chỉnh chiến lược: - Tức đánh giá tác động điều chỉnh chiến lược cấu trúc tổ chức để thực mục tiêu chiến lược: + Các số thường sử dụng là: Giá trị thị trường cổ phiếu; thị phần… + Hoặc sử dụng quy mô cấu doanh thu để xem xét điều chỉnh quy mô cấu sản phẩm tiêu thụ… 32