Giáo trình Quản trị chiến lược: Phần 2 - PGS.TS Ngô Kim Thanh (năm 2015)

Tiếp nội dung phần 1, Giáo trình Quản trị chiến lược: Phần 2 cung cấp cho người học những kiến thức như: chiến lược cấp kinh doanh; chiến lược chức năng; chiến lược toàn cầu của doanh nghiệp; tổ chức thực hiện chiến lược; chiến lược và cơ cấu tổ chức; bản đồ chiến lược;... Mời các bạn cùng tham khảo để nắm chi tiết nội dung giáo trình.

Trang 1

Chương 8

CHIẾN Lược CấP KINH DOANH

“Cương này 4 sâu vào những chỗn lược conh tranh cụ thể và gắn với hing kết hợp sản phẩm và thị trường xác định, Đây là những chiến lược “được áp dụng cụ thể cho tìng tình vực kinh doanh của doanh nghiập và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), Trong chương này đễ cáp đến chiến “Mợc cạnh tranh tiếp cận theo vị thế cạnh ranh, (heo đặc thù của ngành Xinh doanh và các giai đạn phát triển cia ngénh

HIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH

Việc để ¡a ciến lược kính doanh một cách phủ hợp nhất cho doanh hiệp phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gốm các tục tiêu chiến Jước, ngiền lực, Khách hàng, mục tiêu của đotnh nghiệp, sản phẩm đăng ở iai đoạ nào của cu kỳ sống, cếc chiến lược rakeing của đối thù cạnh tanh và đặc điển của nến kinh tế

`Một cách tiếp cận hoạch định chiến lượ kính doanh củn c vào yếu tổ the chốt là qủy mơ và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tren th rường “Theo quan điềm này ngưổi ta tạm chỉa các doanh nghiệp thành bốn nhĩm, theo vị thế cạnh anh: các deanh nghiệp th lĩnh (các doanh nghiệp dẫn dấu), các đoanh nghiệp thách thứ, các doanh nghiệp đi sau, à các doanh ghiệp dang m chỗ đứng trên thị tường, Chúng ta sẽ bàn đến các phương ẩn chiến lược cạnh tranh cho từng nhĩm các doanh nghiệp nổi trên với tục tiêu để ra à tăng tường nhanh Và ạo vị thế cho doanh nghiệp rong đài hạn Tức là mỗi chiến lược và mục iêu marketing được đựa ra ữ một trịng Sức chiến lược của tồn đoanh nghiệp mà ta dã bàn đến ở chương tước 1: Chiến lược của các doơnh nghiệp thủ lĩnh

“Trong thị trường một doạnh nghiệp được cơng nhận là thủ lĩnh s là -hguời cĩ nhiều điều kiện chỉ phốt năm lương quan th lực trong ngành, lạo Ía nhiề lợi thế và cổ vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường, Nếu mục tiên Sa các doanh nghiệp này l ng tường nhanh và chiển lược tập rung, tì Sức nhà lập hoạch định markeing cĩ hể chọn một tơng bai mục tiêu tăng tưởng marketing,

Trang 2

Ty Và từ độ tăng trường thị tường đều thấp (D) tháp chiến lược cĩ thể cĩ là cắt giảm chỉ phí, đa dạng hố, thủ hết vốn Vi rat lui hay giải thể: “Trường hợp IL cơng ty cổ thể áp dụng cíc chiến lược như Xem xét lại chiến

lược đa dạng hố đồng tâm, liên kết theo chiếu ngang, thu hổi vốn và giải thể, Trường bợp cuối cling ([V), cơng ty nền áp dụng chiến lược đa dạng hố

đồng Am hoc "Kế khổ? bạ hực hền lên oan tong mt nh vực hoạ động khe,

él ladn: iệ xá lập vì lựa chơnchiến lược cơng ty và chiến lược cạnh anh cổ ý gia Yơcùngquan rang đối với doanh nghiệp Cĩ nhiều iếp cận chiến lưŒ hức nhau chiến lược kong thé thay tHE chi lược Ma vÀ gue a Tuy shia, cle hiến lược cĩ thế được bố ng dể tạo nên mệt chiến lược độ đáo kỳ ie đạc iêm của doanh nghiệp, thea mơi tưởng hay (beo người quyết định Mặc dù vậy, vẫn cĩ một số chiến lược thích ứng tõlhơi nội sốkhéc J Tien hự tế các doanh nghiệp cĩ thể tiến hành đồng thời nhiều ho uz Tu theo ti hn, doanh nghiệp cng cĩ tế the hiệ chiến luge A hap sun ự tho thời gan, Ví dạ, nếu ơng ly dự định đa dang hố, ước hd cần phải 4p dung chign lược thụ hái vấn để cĩ khả tăng

tập trừng nguồn tài chính cho chiến lược da dang hố Cũng như vậy, nếu

sơng ty muốn th hin chi lược tp rang do ngành kính doanh đáng cổ sc hip da cao, ue bên cĩ thể fp dạng chiến lược hội nhập heo

Trang 3

Chương 8

CHIẾN LưỢC CAP KINH DOANH

Chương này đi sâu vào những chiến lược cạnh tranh cụ thế và gắn với

tững lắt hợp sản phẩm và ih trường xác định Đây là nhỹng chiến lược fuze áp dụng cụ thễ cho từng nh vực kinh doanh của doanh nghiệp và các đêm vị kính doanh chiến lược (SBU) Trong chương này đŠ cập đến chiến lure cạnh tranh tiắp cận theo vi thé canh tranh, (hẹo đặc thừ của ngành: nh doanh và cúc giai đoạn phát triển của ngịnh;

| CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THỂ CẠNH TRANH

Việc để ra chiến lược kinh doanh một cách phù hợp nhất cho đĩänh ‘uhiep phụ thuộc nhiều yế tố, bao g6m cde me tiêu chiến lược, nguễn lực, 'Bích hàng, mục tiêu của đoanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của thu kỳ sống, các chiến lược markeing của đối thủ cạnh trình và đặc điểm th nên kinh tế

Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh căn cứ vào yếu tổ en chối là quy mơ và ị thế cạnh ranh của doanh nghiệp trên thị trường “heo quan điểm này ngưổi ta tam ehia các doanh nghiệp thành bến nhĩm eo vị thế cạnh tranh: các deanh nghiệp thủ ĩnh (các doanh nghiệp dẫn 'Œu), các doanh nghiệp thách thức, các đoanh nghiệp đi sau, và các doanh TNhiệp đang tìm chỗ đớng tren tị trường, Chúng ta sẽ bàn đến các phương Ílchiến lược cạnh tranh cho từng nhĩm các doanh nghiệp nổi trên với mục lu để rà là tăng trường nhanh và tạo vị thế cho doanh nghiệp tong đài

an, Tức là mỗi chiến lược và mục tiêu marketing được đưa ra từ một trọng

Ác chiến lược của tồn doanh nghiệp mà tới bàn đến ở chương trước Ì Chiến lược của cĩc doanh nghiệp thủ tĩnh

“Trong thị trường một doknh nghiệp được cơng nhận là thủ lĩnh sẽ là "Mười cĩ nhiều điểu kiện chỉ phối năm tương quan thế lợc trong ngành, lạo nhiều lợi thế và cĩ vị thế cạnh anh mạnh trên thị tường, Nếu mục tiêu “q các doanh nghiệp này l tng trưởng nhành về chiến lược ập trùng, thì | ‘4c nha lap hoach dinh marketing o6 thé chon mot trong hai myc iêu ting

Trang 4

~ Ÿhữ nát là, m cách mỡ tộng đuÏ mơ của tồn thị trường nhữ thu thêm khách hàng, nghiên cứu ìm r4 cơng dụng mới của sản phẩm hoặc tãn‡ số lượng sản phẩm trong một lần sử đụng,

= Thi ha ồ,(Qdánh' nghiệp đứng đâu thị trường cĩ thể tăng thị phần

ghậm đại mục iêu tng tng nhanh Chiến lược markeúng được coi mie trong các chiết luge di hàn ở rên hâm làng quy mơ thị trường hoc điếy tịnh một ưong các thu la cơng lác maikeing Cá doi nghiệp đứng đâu tị tường Khi đ chọn mục iề tang trưởng -i nh và điển age bp rung cing pi at myc tie marketing sao cho số thể bảo vệ được tị phần hiện cĩ Bảo vệ tị tường khơng cổ nghĩa hom hương ich thy động mà già lên tục cảnh giác rước ự tế cơng của các đổ thủ thch thứ mạnh hơi

CƠ bến chiến lược bao quất nhậm bảo vệ thị tường, Thể nhất, "Chiến lượt đổi mới các donh nghiệp đứng íu thị tường uên cổ gắng dẫn đâu "dành Hong các nh vực như gái các loi sin phẩm mới, địch vụ vÀ tỐc nh và thươg phíp phí phối mới

Thứ lai, “Chiến lược cùng cổ', đây cũng là phương cách chủ động nhằm

Trang 5

Các bước chiến thuật đĩng gĩp cho việc thực hiện chiến lược người đứng đíu được cụ thể như sau;

* Đầu tư vào các hoại động cạnh tranh khếc liệt gis, tiếp thị hoẠc các nh vực khác để xây dựng thị phần của mình và làm cho các năng lực cốt lõi của cơng ty cĩ nhiều ưu thế vượt rội,lầm cho các đối thủ khát ở vào thế bất lợi và buộc phải nhanh chống tồi bỏ khỏi ngành

+ Tăng thị phần bằng việc mua lại các đối thủ cạnh rảnh hove che dây chuyển sẵn xuất của họ với mức giá cao hơn nếu họ bán chờ bất cứ chỗ nào khác, điều này cĩ tác dụng làm giảm các rào cản r rút lai cho các đới thủ cạnh tra,

+ Mua lại và đừng hoạt động sản xuất của các đối thủ cạnh tranh khác điều này một lần nữa lại hạ thấp các cản ở rốt luì của những đối (hù cạnh trình đĩ và đảm bảo rằng năng lực sản xuất của họ khơng bị bán lại ương thạm ví ngành, + Giảm cếc trở ngại rú loi cho cáo doanh nghiệp khác bằng cách khác, thẳng hạn vui lịng sản xuất các phụ kiện cho những sản phẩm của họ, tiếp 4uin những hợp đồng đài bạn, sản xuất cho họ những hàng hos mang nhãn iệu của họ để các đối thủ cạnh tranh này cĩ thể đĩng cửa những hoạt động ân xuất của họ

+ Thể hiện quyết tâm ở lại trong ngành bằng những tuyên bố hoặc hành Yiơng khai trên thị trường,

+ Thể hiện rõ sức mạnh hơn bẢn qua các nước đi cạnh tranh, điều này ‘him mục đích đẩy lùi mọi nổ lực của các đối thủ cạnh tranh khác trong suộc cạnh tranh,

+ Phất triển và bộc lộ những thơng ta làm giảm sự khơng chấc chắn vẻ ‘uy thối ong tương lai, điều này làm giảm khả năng các cơng ly khác đính giá quá cao triển vọng của ngành và ð ại trong ngành

‘© Lam tăng độ mạo hiểm cho các cơng ty khác trong việc ở lại ngành Đăng miệt việc làm nảy sinh nhu cấu tái đầu tư cho các sản phẩm mới oặc cải tiến rong cơng nghệ

3 Chiến lược của các doonh nghiệp ở vị thế thĩch thức

Day cĩ thể là các doanh nghiệp lớn nhưng khơng phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh tầng trường tap trừng rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tầng trường ở cấp doanh nghiệp và chiến lược

Trang 6

"nhằm giành thêm thị phần Trước Khi Xem xế mục tiêu này được thực hiện “hư thế ào, các nhà lập hoạch định marketing phải xá định xem phải giành thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh nào, Một trong ếe Phương cách à tấn cơng vào đối (hủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp và chính diện hương cách này cổ thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải l -doanh nghiệp cố lợi thế cạnh tranh bến vững hoc khi doanh nghiệp đứng đâu thị nường cĩ điểm yếu cĩ thể lọi dụng để tấn cơng, "hương cách thứ hai là thêu tơm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác hỏ và yếu thế hơn để cũng cố vị thế của mình hương cách thứ ba mang tính gián tiếp hon va tim cách tránh đối đu tr tiếp Bất kỳ một sự kết hợp 'rào giữ các yế tố cấu thành marketjng mix đết cĩ thể được sử dụng nhằm giành được thị phần Tập trung vào năm chiế luge quan trong nh

1 Git gi với mức thấp hơn so với đối th cạnh ran

2 Đổi mới io ci tin) sn phẩm hoặc kích thích các nhủ cầu mới: 3 Cải thiện dịch vụ nt 18 gito hàng nhanh hơn đến tận tay khách hản Tào cổ nhủ cấu cao ề dịch vụ,

4 Bit ức lượng bán Hàng (ðt hơn Và tơng lớn hơn hoặc xây đựng bí thống phân phối tốt hơn

3 Tang ciâjg và ảiiển Cơng ác quảng cáo và khuyến mứ

“Trong quá tình thực hiện chiến lược giành thị phần, tránh hoạt động đủ hân, lầm ch đúng mứ€, lâm khơng trại chy, Khong “tn gi hết đối th cạnh tranh Và khơng xác ịnh được điểm ding

“Thường chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thie © những nước đï tảng tinh de đeạ: Khi hiến lược cĩ thể cải thiện đáng kể trí cạnh ranh của dơanh nghiệp tì cũng thực sự đe doạ các đối thủ cạn tranh, và đĩ chính là bản chất của cạnh anh khơng hồn hảo Vì vậy; ch khố thành cơng cho những chiến lược như vậy là việc dự đốn và đối ph với hành động trả đũa Nấi hành động trả đữa sẽ được tung ra nhanh chĩn à cĩ kết quả thì v tí cạnh tranh của doanh nghiệp chưa chắc đã ải thi được mà thậm chí cịn tối tệđỉ, Nếu hành động tả đa là hết sức cay độc t Je quả của chiến lượ sẽ tố ệ hơn it nhiễu so với rước khí họ bắt đầu thì hiện chiến lược,

“Sau đây à Các vấn để hen chốt cần cân nhác kh đứa ra những chiến lứ

Trang 7

cổ ính thách thức và đc dog các đối thừ cạnh tranh: 1,Khả năng trả đa cĩ thể xây ra đến mức nào?

2- Những hành động tri đĩa sẽ đượ túng ra nhanh chống đến mức nào? 3 Những hành động trả địa cĩ hiệu quả tiêm làng đến mức nào?

4 Những hành động trả đũa sẽ quyết liệt tới mức nào, ở đây sự quyết liệt 4# cập tới mức độ mà đố thủ cạnh ranh ấn sàng trả đũa một cách mãnh liệt Xế cả khi họ bị tổn hại

5, Liệu cĩ thể tác độngtớisựả đũa đố hay Khơng?

Để đối phố với vấn để này, các doanh nghiệp thường tìm cách lá rã những,

châm tế trong việc trả đúa, Doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn thột cách tấn cơng

tà các đối thì cạnh tranh sẽ phải tố thời gian để đưa ra hình động trả đa số hiệu quả, trong điều kiện độ trễ tự nhiên cộng thêm với những điểm yếu

ội tại của doanh nghiệp Từ giác độ tự vệ, hành động trả đữa cĩ thể thực hiện

hanh chống nhờ việc hụy động đơ ngu lự trả đũa kế cảkhi khơng bao giờ Tơi dùng đến chủng “Trong chiến lược kinh doanh của các đoanh nghiệp thách thức cịn phải

tính đến những biện pháp tự vệ Cho đến giờ chúng ta mới chỉ bàn tới những

sách đi tấn cơng, nhưng sự cấn tiết phải ngan chận of chống lạ những hân ứng cla các đế thủ cạnh tranh khác cũng khơng kém phần quan trọng, ấn để trởngtự vệ, tấ nhiên] đối lập l với vấn để trồng tan cơng Việc tự 9 tốt chính à tạo ra cho mình nh hưng mà ở đĩ đối thủ cạnh tranh thịc sur thực hiện chiến lược khơng sáng suốt Những với tấn c9nÿ, việc tự về s6 thể cĩ được nhờ việc bủệo cáo đố (hủ cạnh tránh phi li bước sau cuộc ấu Tủy nhiên, việc tự Vệ cĩ kết quả nhấ à ngan hận mọi sự trả đa

3 Chiến lược của cĩc doanh nghiệp đi sau

“CÉc doanh nghiệp này thường khơng thách thức xới các doanh nghiệp dân đấu tong tị tường, Mặc dù thị phần của họ thường nhỗ hơi nhiều so ới các đoanh nghiệp dân đấu thị tường, tổng số lợi nhuận của họ cĩ thể ð mức đn định hơn "Đối với các doanh nghiệp đi sau thì mục ti marketing thường là bảo 9 thị phần hiện cĩ của mình, ong đĩ khong nhất thiết phẩt báo hàm, hương cách (hụ động khơng cĩ chiế lược đi kèm Các doanh nghiệp này cắn phải khơng ngùng phần đấu giữ các khách hàng hiện cĩ VÀ tim kiếm thị phần nhờ các Khách hàng mới, Ca khố để các doanh nghiệp đi sau trong thị tường đạt đượ thành cơng là phải triển Khai các khâu nào trong

Trang 8

cong tic marketing mang lại lợi nhuận mà khơng gây ra sự phản kháng canh tranh dữ đội

Thơng thưởng ương chiến lược kinh doanh của họ cĩ những nước đi tảng nh bợp tác hoặc khơng de doạ, Các nước đi khơng đe dọa tới mục, tiêu của đối (hủ cạnh ah chính là điểm bất đấu trong việc tìm kiếm pÄương cách cải thiện tr canh tanh ong chiến lược của cấc doanh, Tghiệp di sau Dựa trẻ bản phân ch tồn điện tế mục tiêu và các gi định của đối thà cạnh anh, doanh nghiệp cĩ thể ìm tới những buốc đi nhằm tăng lợi nhuận của mình (hoc thậm chí cả thị phần) mà khơng làm tổn hại đến hoại động của các đổi thù cạnh tranh ớn hoạc khơng đe do ới mục iêu của họ một cách quá mức Những nước đị như vậy cĩ thé chia làm ba loi

+ Những dướcđi cải hiện vị trí ca đeanh nghiệp và cải tiện vị của sắc đối thủ cạnh tranh kế cả khi cấc đối thả cạnh trình khơng thực hiện những nước đi đồi

+ Niững nướ di ải thiệ vị tí của doanh nghiệp và chỉ cải (hiện vị tí của các đố hủ cạnh tranh hỉ khi s lớa các đố thủ đĩ cùng thực hiện;

+ Những nước ci thiện Vị tí doa thiệp vì cát đối thử cạnh tranh sẽ khơng thực hiện chúng

“Trường hợp (hử nhất là t mạo hiểm nếu như cĩ th xác định được những "nước đi như vậy, Cĩ một khả năng là doanh nghiệp cĩ thể sa vào những hoạt động khơng chỉ làm giảm kết quả hoạ động của doanh nghiệp mà cịn gây lắc hại tới hoạt động của các đổi thủ cạnh anh, ví như một chiến dịch -quảng cáo khơng phù hợp hoặc một ngành Sự tổi tại của những khả năng như vậy chính là sự phản ánh một ơ cấu giá cả ái bình thường so với cẢ chiến lược yê kém

“Trường hợp thử bai phổ biến hơn, ương hấu bết các ngành luơn cĩ những “ti đi cĩ thể lầm cải thiên ình tạng của mội thành viên nối mọi doanh hiệp đều thực hiện Ví độ nếu mọi anh nghiệp cơng giảm thời gian bi hành từ hai nảm xuống một năm, chỉ phí của tt cả các đoảnh nghiệp SẼ giảm đi và lợi nhuận sẽ tăng lên, với điều kiện tổng cấu của các ngành “khơng nhạy cảm với thời hạn bảo nh Vấn để gặp phải đối với những nước đi hư vậy àở chỗ tấ ễ các đồnh nghiệp cĩ hể khơng cùng thực hiện, Bởi VÄ những nước đi này mặc đù cĩ cải hiện vị tr của đoanh nghiệp thì sẵn ‘hong phả là tối ưu đối vối họ Ví dụ, doanh nghiệp cĩ sản phẩm với độ tín cây cao nhấ sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh nếu thời hạn bảo hành giảm xuốn

Trang 9

(Cế đối thủ cạnh trình cũng cổ thể khơng thực hiện bởi vì một hoặc nhiều canh nghiệp nhận ra cơ hội cải thiện vị tí tương đối của mình bằng cách khơng thực hiệ, với giả thiế là các đoanh nghiệp khác cĩ thực hiện những nước đi đĩ

“Trêng việc ựa chọn một hước đi thuộc lại thứ hai này, các buốt cơ bản là: 1 Đính giá ảnh hưởng của nước ởi đi với từng đối thủ cạnh tranh, .2- Đính giá sức ép đổi với từng đối thủ cạnh anh khi bơ quê lợi ích is Việc hợp tác để tm kiếm lợi ích cĩ thể cĩ trong việc chơi ri Bản đánh gid này là chủ để của phân ích đố thủ cạnh tranh Khi đưa ra những nước di mà sự thành cơng của nĩ cồn phụ thuộc Yào sự hưởng ứng của các đối thủ cạnh "ranh thì sự mậo hiểm chính là ở chỗ các đối thủ cạnh ảnh sẽ khơng hường

ứng

Sự mạo hiểm này sẽ khơng lớn nếu nước di đã chọn cĩ thể bỏ đi một cách nhẹ nhàng hoặc sự thay đổi trong vị tí tương đối của cơng ty hoặc là rất dễ điều chỉnh lại Tuy nhiên, một nước đi như vậy sẽ rất mạo hiểm hến vị ví tương đối mà các đoanh nghiệp khơng tham gia hưởng ứng cĩ thể giảnh được à rất quan trọng và khĩ cĩ thể ginh lạ được Việc xác định cách thứ ba của các nước đi khơng cĩ tính đc doạ ~ những nước đi mà các đối thù cạnh tranh sẽ khơng ham gia phụ thuộc vào việc hiểu biết một cách kỹ càng những cơ hội do những mục tiêu và giả thiết cụ thể của các đối thủ cạnh tranh máng lại: Đĩ chính là việc tìm kiếm những nước đi mà các đối hủ cạnh tranh sẽ khơng phản ứng lại ì họ khơng thấy sđn phải làm như vậy

"Những nước đi sẽ được coi là khơng cĩ tính đe đị nến:

+ Các đối thà cạnh tranh thậm chí cơn khơng để ý tới bởi những sự điều tịnh chủ yếu mang ính nội bợ đối với doanh nghiệp đưa ra nước đi đĩ

* Các đối thù cạnh tranh khơng quan tâm lo lắng tới các nước đi đĩ bởi họ Sĩ nhận thức và pia hit tng é ngành và yề phương sích canh tranh ở đĩ,

s Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh chỉ bị suy giảm chút ít (nếu cĩ) {inh heo các iêu thức rệng của họ

Việc thực hiện những nước đi nhằm cả thiện vị trí của doanh nghiệp đồi Hỏi rằng các đối thủ cạnh tranh đếu hiểu ng nước đi này khổng mang ĩnh đe doạ, Những nước i này cĩ thể khá phổ biển và sự thích ứng iên tực sẽ là sến thiết vì các điều kiện ngành luơn thay đổi: Thế nhưng c ba loại nước đi

Trang 10

Thơng cổ ính e dạy đĩ đều tiềm ín một sự mạo hiểm nào đĩ vching cổ the hia ầm l một ự cong kích Các donnh nghiệp cĩ thể sử dụng nhiều cách khác nhau để tính sự ấu lấm trong ình hung như vậy, mậc dù chẳng cổ gii phíp nào là hồn tồn rõ ring cl Vie pt in du thi tung một cách chủ động hơng qua những tơng báo, những bình luận cơng khai về sự thay đổi, hạy những hoạ động tướng tự, là một giả pháp thể hiện định của nhau Ví đụ, một euộc hảo luận mỉ trên báo chí về những khoản tăng rong chỉ phí, nguồn tếc của Ví ty đổ lí c cổ bề úp ao đối những ý nh, mục ea

4 Chiến lược của cĩc doonh nghiệp đong tìm chỗ đúng liên thị trường

Các doanh nghiệp ny c gắng tìm kiếm và chiếm các vị tí nhỏ tên thị Yðng nà dưỡng như các doinh nghiệp lớn bồ qua hoạc khơng chí ý ổi- Magn dat due hu gui tong việc phục vụ cức đối tượng thị trưởng nầy, thơng thường phải cĩ một hìh bức chuyên mơn hố nào đĩ, như phải chuyên miên hố (leo địc điền khích hàng, địa lý, mạt hàng, phẩm chất hàng ho, địt vụ và chí lượng hàng Cĩ doanh nghiệp thanh cong tong ‘te tm kiếm ch dng trên tị tường cĩ xu hướng chỉa cất thị rường củ họ một ách cơng phu, st đụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiện quả, + tíc tăng tưởng một cách kỹ càng, và sử dụng người tổng giám đốc điển hình gi cĩ kinh nghiệm ương quản tị Mục iu ca chiến lược này là xác định được một phản đoạn thị trường, "mà ng cổ ong giai đoạn uy hoi nĩ khơng những gi? được mức cấu ổn -đnh hojc suy giản rấ chân mà cịn cĩ nh cấu tríc cho phép cĩ lợi nhuận cao, Sụù đĩ doanh nghiệp sẽ đấu tự để xây đọng vị tí của nề trong phan đoạn thị tường rà, donh nghiệp cĩ thể thấy cũng cf thiết (bực hiện một ài hình động như được it kẻ rong chiến lược "Người đĩng đầu” để làm giản các cn ri cho các đối thủ cạnh tranh khác hoặc giảm sự khơng che chin ign quan đến đoạn bị trường này,

II, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THEO CÁC GIAI DOAN PHAT TREN CỦA NGÀNH : ny ob ice cg ya ph phat ido thình cơng chiến lược kịnh đoanh, % Thu những cơn ay vn gi GO mat vk ot vn quan tong

ir

Trang 11

là thế lào để đáp lại những hành động của các đối thủ cạnh ranh ong gành mà những đối thủ này đang từn tách để tố đa ho lợi thế cạnh ranh và bả năng sinh lãi của chính họ Chíng ta nở lại khía cạnh quan trọng này của Chiến lược cạnh tranh và kiểm tra những phương pháp giúp duy tr lợi thế cạnh, ranh trong những mới trường kỉnh doanh khác nhau,

Trước hế cân làm rõ các cơng ty hoạt động tong ngành manh mứn sẽ cổ

‘ting phát triển chiến lược cạnh tranh hồ trợ cho chiến lược phát triển tổng

‘ut, Tht hai, chúng ta Xem xét những thách thức đối với việc phát triển lợi “hế cạnh tranh trong các ngành phơi tai và tăng trưởng, Thứ em xét bn chất của mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cộng nghiệp chía b, chúng ta sii 6 day ching ta tap trung xem xét các cơng ty theo đuổi ác chiến lược Xinh doanh tổng quát thành cong cĩ th sử dạng các phương thức cạnh tranh như thế nào để quân lý, sự phụ thuộc lần nhau trong cạnh tranh thuộc mỗi ngành Cưới cũng là đánh giấ những vấn để về quản ý chiến lược cạnh tranh chung của một cơng ty 8 rong ngành suy giảm, nơi mÀ cạnh trình giữa các cơng ty à rất cao vì nu cfu th rường giảm xuống Kết thúc chương, chúng, la sẽ biểu được theo điớ thành cong chiến lược lổng quát phụ thuộc vào Siệc lựa chọn đứng các thl phấp cạnh anh để quản lý mi trưởng ngành hư thế hào,

1 Chiến lược kinh deanh lrong ngịnh monh mún

Ngành manh múa là ngành báo gồm rrột số lượng lớ các cơng tý vữa và nhỏ (khơng cớ cơng ty nào chỉ phối thị trường); ví đụ như: chơ thuế băng Thạc, án uống và dịch vụ pháp luạt Cổ một s lý đỏ tại sao một ngành lại chi bao gdm nhiều cơng ty nhỏ chứ khơng phát là một số cơng lớn Một số ngành cĩ rất lợi thế nhờ quy mê, vì vậy cc cong t lớn khơng cổ lợi thế +o với các cơng ty nhỏ hơn Thực tế, mộ số ngành cĩ bế lợi đỏ quy mơ lớn ` dụ, rịng ngành ăn uếng nhiềo người khơng thích các hệ thống cửa bằng ân uống lớn khắp tồn quốc, bọ tích các tiệm an địc trương của từng địa Phương, Thêm nữa, vì tiếu lợi thế nhờ quy mơ, nhiều ngành manh mĩn cĩ Tảo cần đi vào thị Irường thấp vÀ đ gia nhập thị trường sẽ dạy t sự manh tmứn của ngành,

"Đối với một số ngành manh mĩn, những yếu tổ trên quyết định chiến lược cạnh tranh cơng ty sẽ theo đuối và chiến lược ập trung thường là một lựa chọn mang tính nguyên t, Các cơng tỷ cĩ thể chuyên mơn hố nhĩm theo khách hàng, nhủ cấu khách hàng bay theo ving dia do đĩ mỗi cơng

Trang 12

ty chayéndoanh địa phương, TẾ c các ơn phim “may do" nhứ đổ gỗ rong nhà, quấn ấn, hep host dong ð trong các phản đoạn tị trường vũng hay ` cũ như céc loi ch vụ g| là An uống, cửa hàng cho thu, v đếu thuộc loại tị rồng ny, Thực 9y, các cơn lý dịch vụ chiếm một tỷ tượng lớn rong các ngành mạnh mữn vì chứng cong cấp các dich vy theo yên cu cá nhân từng khách àng đo đĩcấn phải tho với khách hàng

“Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn cĩ lợi thế chỉ phi để theo dudi chiến luc chị nhí hấp hy li tế doanh thụ cao nhờ khác it bo sản phẩm bằng

ccách phá VÕ những vấn để tốn tại trong ngành manh múa Khoản được từ Việc hợp nhất một ngành manh nứa thường là lớ, Nhiều cơng t cĩ thể vượt qua những vấn để đo tính manh mún gây ra và hợp nhất các ngành manh mún lại MeDonald's, Kentucky, và Wal-Mart Stores là ví dụ điển hình 'cùa sự hợp nhất Để hợp nhất va tre thành cơng ty đứng đầu ngành, các cơng, +y thường sử dụng ba chiến lược chính: ()) phát triển hệ thống kinh doanh (8)eếp quyển knh doanh và G)hợp nhát

"Phát triển hệ thống kinh doanh

‘Che cong ty nh Wal-Mart Stores (heo đuổi chiến lược phát triển hệ thống kinh doanh để nhận được lợi th của chiến lược chí phí thấp Họ thiết lập mạng lưới các cửa hàng kết nổi với nhau và hoạt động như một cơng ty

lớn Quyền năng của người mua nhiều cao phép cơng ty đàm phán để giảm giá mua và giúp quảng bá lợi thế cạnh trính của cơng t Cơng tỷ cổ thể vượt 'qua tào cẩn về chỉ phí vận chuyển cao bằng cách xây đựng các (rung lâm phân phối vùng mà những trung tâm này cĩ thể làm giảm thiểu chỉ phí tổn

ho v6 da ho khả năng díp ng hủ câu của các cia hàng và các khách hàng, Cuối cùng, cơng ty khá thác được lợi thề nhờ gụi mơ từ việc chỉa sẻ các kỹ năng quản lý giữa các cửa hàng thuộc hệ thống kinh doanh và từ việc 4uìng cíp trên phạm Vi quốc pinch hag phi chỉ ương một vàn,

Cấp quyền kinh doanh

đi vi các cơng ty the eign fae ie ig ho sả phẩm hoại động 'Wotg ngành manh mún hư MeDoodlfi, kẻ tế cạnh tranh đn chin ME :cấp quyền kinh doanh Với việc cấp quyền kỉnh đoanh, hoạt động của mội cửa

hàng sở tại vừa được quản lý vừa được sở hữu bởi một người Khi người chỗ sơng là người qun lý, người đồ được tuyến khích mạnh mẽ để iểm sốt doanh nghiệp một cách chặt chế và bảo đảm rằng chất lượng và tiêu chuẩn

"mang tính nhất quần eao để cho nh cầu của khách hàng luơn luơn được thổa' "mãn Những khích lệ đĩ là rất quan trọng đối với chiến lược làm khác biệt sin

Trang 13

thẩm bởi vì nĩ giúp cơng ty duy tr tính độc nhất của sẵn phẩm: Mộtlý do mà _nginh ti thin manh mún là sự khĩ hân của iệe duy t sự kiểm sát, tính độc nhất của sản phẩm và tính khơng thể tiểu của nhiều của hàng nhỏ Cấp “uyn kinh doanh tránh được văn đề này Thêm nữa, cấp quyến kính desnh Tp giim nhẹ gánh nặng về tà hính do vige mổ rộng quy mơ, à vì xậy cho Phép cong ty tăng trường nhanh, Cuối cùng, cong ty khác bit hố sản phẩm, Số thể khai thác lợi thế kinh tế vẽ quảng cáo mua hàng, quản lý và phân phối của một cơng ty lớn Ví dụ, cơng ty MeDonald's đã thực hiện những hoạt động rên một cách rất hiệu quả Thực vậy, Medonald!s cĩ khš năng theo đuổi ống thời chiến lược chỉ phí thập và khác biết hố sản phẩm chỉ vì cấp quyền nh doanh giúp kiểm sốt chỉ phí (heo vùng và khá biệt hố sản phẩm bằng tích marketing trên tồn quốc Bí

Hop nhất

“Các cơng ty như Dillrd' lựa chọn chiến lược bợp nhất theo chiếu đọc để cùng cố các lĩnh vực kinh doanh của mình Các cơng ty đĩ hợp nhất với Sức cơng ty nhỏ rong ngành để tạo rà một vài cơng ty lớn, Ví dụ, cơng ty illard's đã hợp nhất các hệ thống cửa hàng trong vùng hình thành cơng ty Quốc gia, Bằng ích theo đuổi việc hợp nhất chiều ngang, các cơng ty cĩ Khả năng khai thc lợi thế nhờ quy mỡ hay giành lấy thị trường trên phạm Yi quốc gia cho sản phẩm của họ Như là một kết quả, họ cĩ khả năng theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp hay khác biệt hố sản phẩm:

“Thách thức ở tong ngành manh mún là việc lựa chọn các biện pháp hữu, iệu nhất cấp quyền kinh doanh, phát triển hệ thống kính đoanh hay hợp Thất chiều ngang = giúp vượt qua tị tường manh mứn và do đồ khả thác thững lợi thế của chiến lược tổng quá Thực tế, các hoạt động dịch vụ (bường được hợp nhất và củng cổ thơng qua ph rn be thống kinh doanh hay cấp quyền kinh doanh,

2 Chiến lược Irong cĩc ngành phơi thoi vờ lãng trường,

Các ngành phơi thái được tao rả bởi sự đổi mới cũa các cơng ty tên phịng Những cơng y này đi tửường cho các sản phẩm mới: Ví dụ, “Apple đã ạo rỉ thị trường cho mấy tính cá nhân Xero táo rã thị trường tho ‘my photocopy McDonald's to ra tị trường Cho loại thực phẩm ân nhanh “Trong hậu hết các trường hợp, cơng ty tiên phong cĩ thể kiểm được khoản lợi nhuận lớn từviệc đối mới ì nĩ cĩ th à cơng ty đuy nhất ở trởng ngành, `Ví dụ, trước khi TBM đi vào thị trường máy tính cá nhân vào năm 1981, le độc quyền vẻ tị rường này, Tương tụ trong suốt 17 năm trước khi

Trang 14

hát mình hết hạn bản quyền, Xerox độc quyền vị trường mây photocoÿ= Và kiểm được khoản lợi nhuận lớn

"Tuy nhiên, li nhuận cao mà ác cơng ty đổi mới kiếm được cũng lõi cute những cơng bát chước 9š cổ vũ chúng đi vân (hị tường, Dạng di vào a tường đĩ điễn r tt hanh trong gi đoạn ăng rường của ngành và cĩ th khiến cho cơng ty đổi tối mới vị í cạnh tranh độc lên của nĩ Hình 7.1 cl Ta lệ li mà cơng ty đổi mới kiếm được ong ngành phối ta cổ thé gid Khi các cơn tý bất chước di ào tị trường trong suốt giai đoạn tăng trưởng Vị trí độc quyền của Apple ị ạnh nh khí các cơng ty máy tính khác đi vàc trường vào đấu và giữa những năm 1980 để cố gắng cha sẻ thình cĩng củ» ‘Apple Ngay khi phát mình kế hạn bn quyển, Xerox cũng đối mặt ối nhiều cơng ty bẤt chước, và một số tong những cơng tý đĩ như Caroa tà Rieo cuối cùng đã rổ (hành cơng onsthị trường mấy photocopy Mặc dù thị phần giảm, các cơng ty đổi mới như Apple, Xerox và

'MeDonald's vẫn là những đối thủ cạnh tranh chính Một sổ các cơng ty đổi

tới khác ai khơng may mắn Vídụ, vào giữa những năm 1970 cơng ty EMI đi tiên phong rong việc phá tiển scanner CAT Mac du 14 cong ty tiến Phong những các cơng ty bất chước nhir General Electric nhenh ch6ng chiếm lĩnh thị tường Su đ6, EMT dwt kh thi trường máy scanner CAT ào đâu những nàm 1980 Tương tự, RC Com điên phong trong việc đưa nước uống c-Ìa kiêng nhưng Coea-<ol4 và Pesieo đã nhanh chống thụ lợi lổntừ phát mình tren

`Vấn để thính đối với các cơng ty đổi mới ương ngành phơi tha là làm

sao để Khai thác đổi mới và tạo lạp lợi thế cạnh anh đài hạn dựa trên chí phÍ

thấp hoặc sự khác biệt hĩa sẵn phẩm, đa chiến lược cổ th lựa chọn (1) phát iển và iếp thị sự đổi mối] phá tiển và ip thị sự đổi mới cùng vớ các cơng ty khác thơng qua việc hình hành đồng mình chiến lược hoặc ie -đoanh, và Œ) bán bản quyền đổi mới cho các cơng ty khác và để những cơn§ ty này phátiể thị tường,

3w lựa chọn chiến lược tối u phụ thuộc vào ba yếu tổ, Thứ nhất, cơng 9 đổi mối cĩ các tài sản bổ sung để hai thác thành quả đổi mới và nhận được lợi thế cạnh tranh hay khơng? Thứ lai, mức độ khĩ khản đốt với các cơng 1 trong vige bit chước đổi mới hay là rào cản đối với việc bắt chước là như thể nho? Và thứ bọ, cĩ các đối thù cĩ khả năng bất chước đổi mới một cácẺ nhanh chống hay khơng?

Trang 15

Các đổi thủ cạnh tranh cĩ khử năng

Khả năng của đối thi cath trank tong viee bất chước đổi mới củã cơng Ly tiên phong phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tối (1) các kỹ ng nghiền cửa phát tiển và G2) khả năng khải thác cấc ti săn bổ sung Với những điều kiện Xhíc khơng đổi, càng nhiều đối thủ cạnh tranh cổ đủ bái yếu tổ trên thì đổi "ơi cảng dễ bị bắt chước nhanh chĩng

Cíc kỹ hãng nghiên cứu phát tiể là khả năng cla đối thủ cạnh tranh về Việc khám phá ra kỹ thuật đổi mới nhằm phất hiện rà nĩ hoạt động như thế “ào và nhanh chĩng phát triển sản phẩm mới cĩ khả năng cạnh tranh Xem, -Xế trường hợp CÁT scanner GE đã mua một trịng những CAT scanner dau Liên được sản xiất bởi EMI vš các chuyên gia kỹ thuật của ƠE đã khám phá Ta bí quyết cơng nghệ của CAT scanner Mạc đờ cơng nghệ chế tạo là phức tạp, GE đã phát iển được loại sản phẩm riêng của chính họ và nhanh Chống bất chước EMI, GE đã thế chỗ EMI và trở thành nhà cũng cấp chính CAT: VÉ tài sản bổ sung, khả năng khai thác các tài sản bổ sung như ‘marketing, cong nghệ bán hàng, năng lực sắn xuất là một trong những yếu tố tạuyế định tốc độ bất chước, Nếu các cơng ty cĩ ý định bắt chước thiếu những tài sản bổ sung quan trọng thì nĩ khơng những phải bất chước đổi "hối mà cĩ thể cồn phải bắt chước các ài sẵn bổ sung của cơng tý đổi mới Điều này là rải tốn kếm, như trường hợp của cơng tý AT&T khi nĩ cố gắng đi ảo Tĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân vào năm 1984 AT&T thiếu các lài sản cần thiết iên quan đến marketing để hỗ trợ cho các sẵn phẩm máy tính cá nhân Thiếu những tài sản này và cản thi gian để tạ lập những tài Sản đĩ là dhững lý do giải ích tai sao sau vớn năm đi vào thị trường cơng đi lỗ 25 tỷ đơ ]avà vẫn khơng trở thành đối thủ lớn

.Ba chiến lược đối mới

Bing 7.1 t6m tất cách thức mà ba yếu tố tài sản bổ sung, rào cân sự bất chước và khả nàng của đổi thủ cạnh ranh - ảnh hưởng đến việc lựa chọn

chiến lược đổi mới Chiến lược một mình phát triển và tiếp thị sản phẩm đổi

“mới mang nhiều ý nghĩa nhã khi các rào cân sự bắt chước đổi mối là ao, Xi cơng ty đổi mới cĩ các tài sẵn bổ sung để phát triển đổi mới và khí số Vợng các cơng ty cĩ thể bắt chước là hạ chế, Các rào cân sự bắt chước cao cho phép cơng ty đổi mới cĩ thời gian để tạo lập lợi thế cạnh tranh và xây “đựng các rào cần vững chức thơng qua tạo lập sự trung thành vẻ nhấn hiệu

Trang 16

(Cée cơng ly cĩ thể làm như vay bằng cách sữ dụng các dịch chuyển và hương pháp cạnh tranh để giảm sự đe doạ của mỗi lực lượng cạnh tranh, “Trong phần ới chúng I« sẽ kiểm tr các phương pháp khác nhạu liên quản đến giá và khơng liên quan đến giế mà các cơng ty sử dụng để ngĩn củn sự "hâm nhập thị trường và để giảm mức cạnh tranh trọng ngành, Sau đĩ, chúng, 1a thảo luận ác biện pháp cơng ty sử đụng đểkiểm sốt các nhà cùng cấp và những người mua

.« Chiến lược ngăn edn gia nhập ngành (rưởng thành

“Các cơng ly rong ngành cĩ th sử dụng ba phương pháp chính để ngân cin ga nhập thị trờng củ đối thì cạnh tranh tiêm năng, nhờ đĩ duy tả về {ng khả nâng sinh lãi của ngành Các phương pháp đĩ là tăng chủng loại sản phẩm, giảm giá và dạy ì năng lự sản xuất dư hờn hinh 7.2)

“Tăng chủng loại sản phẩm, Các cơng tý hiểm khi chỉ sản xuất một lokÏ sản phim Thường là chúng sản xuất một nhớm các sẵn phẩm hướng tối các hân đoạn thị trường khác nhaa nhằm giếp mở rộng kinh doanh Thỉnh thoảng, để giảm đe doạ (hâm nhập thị trường từ đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp sản xuất nhiều chủng loại sẵn phẩm phù hợp với nhiều thị trường nhờ đơ (q0 ra rào cẫn (hâm nhập thị tường: Chiến lược sản xuất nhiễu loại sản phẩm để ngân cân gia nhập thị rường của đố thì cạnh tranh được gợi lồ táng shẳng loại sn phẩm Hình R2: Các chiến lược ngân cần gia nhập th trường: Gece Tug

: yên căn ga nhập ‘i tng

Nhiều chủng : Giảm giá suit sân xuất psy

t1 _đự thừa

Trang 17

Mỹ và hoi mãn như cấu rây 10 nam truác đổ, nhưng (eo €đŠĐ nhĩn của to X nhỏ cĩ nghĩa ]à lợi nhuận íc

"Hình 8.3 chỉ ra da dạng hố chủng loại sản phẩm giúp cn trở việc xâm shap thi trường như thế nào Hai yếu tổ được thể hiện ở đây là chất lượng thực phẩm va bầu khơng khí Hấu khơng khí thể hiện từ các thực phẩm ân chanh đến các phịng ăn thắp nến Chất lượng (hực phẩm được thể hiện từ ức trùng bình đến ngon, Do đĩ, MeDoaald's được xếp ở vùng chiến lược tring bình và thức ăn nhanh, Lỗ hồng thể hiện nhu cầu thưa được đáp ứng VÀ tạo ra cơ hội cho đối thủ xâm nhập thị trường Khoảng trống nhủ cầu sản xuất chưa đáp ứng (phần đen) thể hiện phần mà các nhà hàng mới cĩ thể đi vào thị trường Tu nhiên, đp ứng tết cã các nhu cầu sẽ tạo ra rào cân à khiến cho các cơng ty định đi vào tị tường gặp nhiều khổ khăn hơn

“Giảm giá, Trong một số trường hợp chiến lược định gi liện quan đến cất giảm giá cĩ thể được sử dụng để ngăn cẩn đi vào thị trường, nhờ đĩ bảo vệ "nức lợi nhuân của cơng ty để hoạt động trong ngành: VÍ dụ, một chiến lược tiêm giá là bất đầu tính giá cao cho một sản phẩm dễ thu nhiều lợi nhuận

trong ngắn hạn và sau đĩ giảm giá mạnh để đồng thời chiếm lĩnh thị phần và

gân cân các đối thử đi vào thị ng Cíc cơng ty đáng hoại động tưởng ngành phát tí hiệu cfo các đối thủ tiêm năng rằng nếu chủng tiến xăm, nhập th trường, các cơng ty đĩ sẽ sử dựng lợi thế cạnh tranh để giẩm giá thấp tố mức mã các cơng ty mới sẽ khơng cĩ khả năng để bù đấp Chỉ Chiến lược định giá này cũng cho phép cong ty di xuống phân đưới của đường cong kinh nghiệm và đạt đượ lợi thế nhờ qủy mơ: VI chỉ phí sẽ được giảm vùng với giá, mức lợi nhuận cĩ thể vẫn được đuy tì i “Chiến lược này khơng chắc chắn cân được các đố hủ cạnh tranh mạnh - các cơng ty lớn mạnh đang tm kiếm các cợ hội đậu tư sinh lãi trọng các ngành khác, Ví dụ, khĩ mà tưởng tượng ra là cong ty 3M lại sợ sệt xâm nhập "một ngành vì những cơng ty trong ng de doa sé gli giá Các cơng ty như 3M cĩ đủ nguơn lực để gánh chịu các khoản lỗ ngắn hạn, Do đĩ, các cng ty ong ngành cĩ thể chấp nhận đối thả mới và san sẽ thị phẩn cho các đối thủ mới để tránh một cuc chiến ranh v s4

Trang 18

“ran tình ht agg te xe ar

ins ching he lý cho hy cng de cng ty ite bet “gyn le” th tưởnk A inh giá cao ương suối thời ky ting trang nhằm tối da ho lợi HuÁh ngắn hạn, Seu đố chúng sẽ ng hị phần và nh giá thấp hơn do

anh đớn mổ rong bị dường phái in anh tuy vÌ i đức li thỆ

(hồ đây mộ iÚp giảm chỉ ph, lũng ảo củn xâm nhập tị tường, Khí eếc đế thí cạnh tranh đi vo thing, cdc cong ty hiện đang hoại động Conia SgÌnh gầm Bi dễ làm chậm sự xâm nhập tị ưng và hy ah bi thị phẩm sir ad ra mdi tưởng Cạnh ranh ngành ên nh, nơi mà chúng cĩ thể sử (đụng ác biện pháp cạn ranh khúc đ ta ho li nhuận đài Kạn, Khí đi Canh đánh phí iá trở Hàn nh ranh chính của ngành, và giá chắc chấn sẽ ‘ag Ki can ranh ổn định Dơ đĩ ác Qiyế định sé giá cạnh tranh và khác it bo sản phẩm được kết ổi với nh, chúng được quyết định bời cách thức m cơng ty quân lý chiến lược chún của nĩ đ ti đ ho lợi nhuận kh tác c0 y phụ thuộc nhiều vào nhau

“Dâp li nẵng lực tản xui đự (hảa: Một phường áp cạnh ranh khác cho phép cơng ty ngân căn kàm nhập Lường à dụy tr mật năng HE tần vãi dự Ủừa nhất định Nâng lực sẵn xiế dự thửa là vu tổ chính ảh tưởng "nức cạnh anh rong ngành vì nĩ cĩ hề dẫn đến cũ giảm gì và li nhật ngành giảm Tuy nhiên, các cơng ong ngành cĩ th thích duy wi một "nức năng lực sản xui dự thữa no đĩ để cnh báo cáo đối tủ Uơm năng

Trang 19

SS ¬ -

ring nếu những đối thù này gia nhập đgànH, các cơng ty dang! hat động trong ngành cĩ thể trả đữa bằng cách tng sẵn lượng và giảm giá cho tái khí ia nhập thị trường trở thành khơng cĩ lãi Những việc đe doạ tăng sản lượng hải đáng tin tưởng, các cơng ty đang hoạt động trong ngành phẩi cổ khả” "ng để nhanh chĩng tăng mức sản lượng nếu sự gia nhập thị trường của các đối thủ mới chắc chắn xuất hiện Do đĩ, duy trì một mức dự trữ năng lực sản xui nhất định cĩ thể được các cơng ty ong ngành tr tiên,

9 Chiến lược nhằm quản lý cáo đối thử cạnh tranh (rong ngành trưởng thành

Ngồi việc tìm cách để ngân căn sự gia nhập tị rường, các cơng tý cũng sử đụng các chiến lược để quần lý sự phụ thuộc lấn nha về cạnh tranh và giữ mức cạnh tranh trong ngành vi cạnh ranh khơng giới bạn \ở giá hay về sản lượng sẽ lầm giảm mức li nhuận cũa cơng ty cũng như của ngành, Cĩ một số chiến lược cơng tý cổ thé sit đụng để quản lý mi quan hệ ngành Những chiến lược quan tong abit 14 phat tín hiệu vế giá, ãnh đạo Y giá, canh tranh phi giá, và kiểm soft ning lve sân xuất

Thái n hiệu về giá

“TẾ cả các ngành đều bất đu là ngành mạnh mún với những cơng ty nhỏ tranh giành thị phẩn Sau đĩ cùng vớ thời gian, một số cơng tý lớn mạnh nổi lên và cấc cơng ty bắt dấu phân tch các hãnh động cạnh tránh của nhan Phát tín hiệu về giá là biện pháp đâu tiến các cơng ty sử dụng để kiến tạo Cảnh ánh ngành nhằm kiểm sốt cạnh tranh giữa các cơng ty đăng hoạt động rĩng ngành Phất tí: hiệu về giá là một quy tình các cong ty sử dụng ‘4 chiyén ti ý định của hộ tới những cơng ty khá về chiến lược định giá và ọ sẽ cạnh tránh như thế nào trong tường ai hạ họ sẽ phần ứng lại các hoạt động cạnh tranh của các đối thủ tướng ngành thử thế nào, Cĩ một số cách rm pst tn hiệu về giác thế giúp các cong ty bảo tổng quát của họ vệ chiến lược cạnh tranh

"Thử ni, các Cơng ty cổ thể sử dịng kiêu phá tín hiệi Về giá đểthơng —— ‘bd ring họ sẽ phản ứng một cácÄ mhạnh rẽ đến các hoại động cạnhtanh | “la đối thd - ning host dong cenh tanh de dos ho Vid ác cơng t cĩ |

thể phát za tín hiệu là nếu như một cơng ty bắt đầu.cất giảm giá một cách

qu it, thì h sẽ phản ứng bảng cách quyết tâm duy rì hiện trạng và ngân ing bấ cứ một cơng ty nào đt được lợi thế cạnh trình Cc cơng y cịn cĩ thể phát tín hiệu đi với cức đi thủ cĩ tiếm nang rằng nếu như đổi thủ gia

nhập vào thị tường, họ sẽ chống tr lại bằng cách giảm giá hay bằng các |

Trang 20

"=:." NHÀ

a tranh quyết liệt khác, Do vậy, pht tín hiệu gid bo ve duge

entra dco anh a ng ác gk anche a ty

hước mà các đới thủ này cĩ thể cố gắng copy các chiến lược cĩ đặc điểm chung của các cơng ty khác

Thứ lai, ụe tiêu của phát tín hiêu về gìá là cho phếp mọt cách giến tiếp các cơng tý phối hợp cắc hành động của họ và tránh các hành động cạnh anh tốn kém mà những hình động này sẽ đẫn đến sự đổ vỡ rịng chính sich ịnh giá của ngành, Một cơng ty cĩ thể phát tín hiệu là nĩ cĩ ý định tần gif vind mong muén thủ hĩt được khách hing - những người đang để ý đến sin phẩn của ngành khác, chữ khơng hải vì nĩ muốn kích động một ute cit an vẻ gi Bê cạnh đ, vig phat in higu 6 thể được sử đụng “để dải hen khả năng sinh lãi của ngành Ngành hing khơng là một v{ đa ciếp hình vé sức mạnh của việc phát n hiệu về giá, Vào những nim 1980 các tin hiệi VỀ mức giá thấp đã làm nổi bật các cuộc chiến tranh Vẻ giá, những vào thững năm 1990 hãng hùng khơng đã sử dụng việc phátín hiệu VỀ giá để đt được sự tăng gi đồng bộ

én ại,phítínhiu về giácho ghé các cơng ty cung cấp hơng tí cho cơng ty khác, Các thơng tin này cổ thể giấp họ hiểu được chiến lược thị trường cũng như chiến lược sẵn phẩm cạnh tranh của cơng tý khác và ạo ra

các hành động cạnh tranh được phối hợ Lanh deo gia

Lãnh đạo gi là ự đảm nhận tách nhiêm về hình hành giá cả cho ngành cÌa một cơng ty, Đồ là một cách phát íniệu vé giá nhằm táng cường khả tăng sinh lợi của chính sách thị rường/ sản ghẩm giữa các cơng ty ong

tnột ngành đã phát triển Thong qua việc đạt giá cả, cơng ty đầu ngành ngắm

Trang 21

Lãnh đạo giá chính thức, hay việc các cơng ty cũng định giá, là trái với uy định của NHÀ nước, do vay quy trình lánh đạo gi thưởng là rất nh 6 LŸi dụ, tong ngành e0, giá etơ được hình thành bằng cách bắt chước Cis sày được xác lập bởi cơng yếu nhất ‹ là cơng ty cĩ chỉ phí cao nhất - thường được sử đụng như cơ sở cho việc định giá của các đối thổ anh tranh, Do vậy, các nhà sẵn xuất tơ của Mỹ đã đặt gi cho sản phẩm của mình, sau đĩ các nhà sản xuất tơ của NHẠ mối đt giá cĩ sự tham khảo iá cả đỡ của .Mỹ Người Nhật rất báo hức làm việo này bối vì họ cĩ chỉ phí thấp hơn ngời Mỹ, họ sẽ thụ được lợi nhuận cao hơn người Mỹ mà Khơng cần phải cạnh tranh vẻ giá Định giá được thực hiện thơng qua phân đoạn thi tum Cá cả của nhiều loại mẫu mốt tơ khác nhau chỉ ra phân đoạn thị trường khách hàng mà các cơng ty đang đặt mục tiêu vào và chỉ ra các khoảng giá nề họ từn là các phân đoạn thị tường cĩ thể chấp nhận Mối nhà sẵn xuất đật giá cho một mẫu mã tong một phân đoạn thị trường nhất định cổ sự tham khảo các mức giá của các đối thủ cạnh tranh chứ khơng phải tham hảo chỉ phí của các đối hủ cạnh ranh, Bởi xây; sự lãnh đạo về giá giúp cho các cơng ty khác biệt hố sản phẩm tính giá cao và giúp cho các cơng ty cĩ chỉ phí thấp tăng mức lợi nhuận, Điều này tạ rà một chiến lược cĩ tính kết hợp giữa chỉ phí thấp và khác iệt bok sin ph rấ cĩ khả năng sinh lãi

Lãnh đạo vẻ giá 6 thể làm ổn định các mối quan hệ của ngành bằng cách để phơng sự cạnh tranh của những người đứng đầu, và nĩ làm tăng mức lợi nhuận của ngành, Tuy nhiền lãnh đạo gi cũng cĩ sự nguy hiểm của nĩ, lãnh đạo v8 giá giúp chở các cơng ty cổ chỉ phí cao tổn tại mà khơng cẩn hải cổ gắng để nâng cao hiệu suất và hiệu quả Bội Vay, n6 c6 thé dung túng cho việc tự bằng lịng: các cơng ty cổ thể đuy tr lợi nhuận cĩ đượ mã khơng cần phải ái đâu tư để cả thiện nâng suất của họ Xết v dài hạn, cách Làm như vậy sẽ àm cho các cngty này bị yết thế so với các doanh nghiệp tới thành lập Những doanh nghiệp mới này sẽ cĩ chí phí thấp hơn đo họ đã hát triển các kỹ trật mới đây tính hiệu qua Day à những cát đã xây re đối Xới ngành tơ và ngành điện tử của Mỹ khi người Nhật xâm nhập vào thị trường của họ Sau nhiễu năm cĩ sự lãnh đạo giá ngắm với cơng tỷ lãnh đạo à General Molor, các nhà si xuất Ø9 của Mỹ đã phải chạy theo cuộc cạnh tranh dang ngày một tăng lên với các hà sẵn xuất Nhật Bản à họ đã khơng thể phân ứng lạj được với cuộc cạnh tranh nầy: cổ chỉ ghí thấp,

Tăng cường cạnh tranh ph giá cổ

"Mặt thứ bà rất quán trọng của chiến lược sân phẩm Äị trường trởng các

Trang 22

ngành chín mui là iệc sử dụng cạnh tranh hĩ giá cả để khống chế ác đổi thù trong ngành Việc áp đụng một số biện phấp để tránh cất giảm chỉ phí và -dránh chọc chiến gif cả là khơng ngân căn việc cạnh tranh bằng cách làn” khác biệt sản phẩm Trong nhiều ngành, làm khác bit sản phẩm được sử đụng như là mội vũ khí cạnh tranh chính để ngăn ngừa các đối thù cạnh tranh tiếp cận với.khách hàng của cơng ty và xâm lấn thị phần, Nĩi cích khác, các cơng ty ựa vào sự khác biệt của sản phẩm để ngân chặn các cơng, ty mới gia nhập thị tường và khống chế tranh đúa ong ngành Chiến lược “này cũng giúp cho cơng ty cạnh tranh giành tị nhấn bằng cách chào bẩn các sản phẩm với những đậc tính siêu hạng với sự khác biệt hoặc bằng cách ấp đụng các phương pháp tiếp thị khác nhau, Trong bừng 12, các yếu (ổ của phân đoạn thị trường và sản phẩm được sử dụng để xác định các chiến lược ‘anh tranh kh gi cả trên cơ sở sự khác bit sản phẩm (Trong mơ hình rầy, chúng ta đang xem xế các phân đoạn thị trường mới chứ khơng phải tị trường mới, Bảng 82: Bổn chiến lượ cạnh tranh phí giả Sản phẩm Hiện cĩ Mới Xâm nhập Phát triển

biota : mang sin phim

Các phi đam, Tương PA, | Pht ching

Mới, thị trường loại sản phẩm

“Thêm nhập thị trường Khi một cơng ty tập ung vào việc mổ rộng thị phấn của nĩ trong ác thị trường sản phẩm hiện tại tì nổ đang tham gia vào “một hiến lược thảm nhập thị trường Thâm nhập thị trường liên quan đến SIệc quảng cáo để hỗ trợ và tạo ra một sự khác biệt về sắn phẩm Trong mỘt “ngành chín muổi, mụe đích của quảng cáo là phải ác động vào sự lựa chọn

nhân hiệu hàng hố của khách hàng vÀ tạo ra được uy ín cho loại hàng hố đĩ của cơng ty Theo cách này, một cơng tycĩ thế tăng thị phần của nĩ bằng cách lõi cuốn khách hàng của các đối thủ cạnh anh, Do các sẵn phẩm cĩ tên tuểiuơn đồi hỏi mức giá cao, nên việc ginh được thị phần trong nh bình này sẽ ạo ra khả năng sinh lãi lớn

Trang 23

tương thức sống Trong những ngành này, tất cả các cơng ty đếu tham gia Đảo một cuộc chiến và quảng cáo sâu rộng để giành thị phần Các cơng ty a sg ring nu khong quảng cáo, chúng sẽ đánh mất thị trường Cuối cùng, tong ngành xà phịng và bột giật ơn 10% doanh thụ bán hàng là giành cho tung cáo với mục đích duy trì và thậm chí ]à giành thêm thị phín Các tiến dịch quảng cáo hùng hậu này đi hình thành nên hàng rào cản trở sự sham gia thị tường của các cơng ty khác,

Phát triển sản phẩm à việc síng tạo ra sản phẩm mới hoặc ải tiến sản Phẩm để thay thế sản phẩm hiện bình Ngành sản xuất dạo cạo râu là một gành phụ (huộc vào việc thay thế sản phẩm để tạo ra sự kích thích nhủ cấu ‘ia người tiêu đùng, từ đồ cĩ thể tng nguồn thu cho các cơng t thuộc hgành Ví đụ, năm 1989 hing Gillete để đưa ra một bệ thống máy cạo râu '*nsor mối, sự phát mình này đi làm cho thị phần của nĩ tăng lên mạnh mẽ,

Phát triển sản phẩm là yến tổ quan trọng để duy gì sự khác biệt của sản hẩm và tăng tị phấn V( dụ, bột giật Tiỏe đã tải qua hơn 50 lần thay đổi cơng thức sẵn xuất tong 40 nam qua để nâng cao hiệu quả cơng đụng của tt BiẠC Sản phẩm này luơa được quảng cáo là sản phẩm Tide, nhưng cĩ aự khác biệt qua mỗi năm Trận chiến vé đồ uống Coca-cola kiêng được đùng ơng ngày lÀ một ví dụ lý thú về ự khác biệt của các sẵn phẩm cổ tính cạnh tranh thơng qua sự phất iển sản phẩm Hãng Royal Crown Cola 4X pt iển sản phẩm Diet Rite Ik 46 wong Coca kiêng đấu tên, Tuy nhiên, các hing Coca-cola vA Pepsico đi phẫn dng lal ngay lập tức đối với các sản ghẩm đồ uống, vÀ thơng qua việc quàng cáo rắm rộ nĩ nhanh chống chiếm Tĩnh được thí trường Việe sảng lọc về ải tiến sẵn phẩm là một yếu tổ quan trong bio vệ chiến lược cạnh tranh của cơng ty trong các ngành chín mui, nhưng kiểu cạnh anh này cĩ thể là một vịng luấn quấn giếng như cuộc chiến tranh về gi

Trang 24

cắc cơn ty hàng đầu của ngành và làm cho khách hàng của họ hiểu rằngE cơng ty yẤn duy tì đượ lợi thế cạnh tranh để đảm bảo uy tín đối với kháche hàng của mình, Tuy nhi, ta iệu báo rước cĩ thể đưa đến kết quả ngưệ— lại nh 18 TBM da từng nhận ra khi nĩ thơng bá rằng hệ thống vận hành” P92 qua nĩ cĩ thể sẼ khơng phủ hợp với bệ thống vặn hành hiện dang tổa- tại va khơng cĩ tiêu chuến của ngành, Cc cơng ty Khe rong ngành đã cũn: hít tín hiệu tới TBM và tới khách hàng ca nổ rằng họ cĩ thể cùng bảo Sẻ các bệ thếng vận hành iện ta Bai vay, điều này giáp cho việc dây tì c< êụ chuẩn của hgành và ngăn cân [BM khai tác lợi thế cạnh tranh từ lĩnh Vực cơng hghệ mối của nĩ, Cối cùng, TRM thụ li Nếu hành động báo triớc là thành cơng IÌ các đối thủ cạnh rạnh sẽ lin rng một cơng lý SẼ inh dong theo e&e in hiệu được phát ra và giữ nguyên chữ khơng đổi mổi Nếu sự dự doi đồ là khơng cổ sức mạnh tì cơng ty phá ra tín hiệu ẽ lầm yeu vi thế của nĩ

‘Pt rin thí uường cĩ liên quan đến việc ìm ra phán đoạn thị tường cho sin phim cla cong ty Cơng ty theo đuổi chiến lược nẫy muốn khai thác tên tuổi (danh iếng) của sản phẩm mà nĩ đã phat tri trong một phân đoạn thị trường bằng cách xác định các phản đon thị tưởng mỗi mà nĩ sẽ cạnh ‘raph trong đĩ Theo cích này, cơng ty cổ th khai thíc ợithế khác biết VỀ sản phẩm của nĩ Cá nhà sản xui Nhat cin đưa ra một vi dy hap da vf VỆc phất iển ơị thường, Khi họ bất đầu ham gì thị trường, mỗi nhà sản “uất Nhat Bản Đã cho bàng các loi tỏ cho các phán đoạn khách hàng nhất định, Bồi vay, cd Toyota Corla và Honát Aecord đã nhậm vào phân đoạn hồ của tị trường tơ Tuy min, theo tdi gian người Nhật đã nắng cấp cấc loại 6, vì bảy giờ mỗi mội loi tơ được hướng vào phản đoạn tài trường đất hơn, Accơrl là đối thủ hàng đu trong phân đoạn hị trường của xe cao cấp thị trường này rước dây đã bị Clea chiến lĩnh, xe Celea by giờ nhằm cĩ kích cỡ trung bình, cịn Corel thì chiếm lĩnh thị trường ơtơ cỡ nhỗ, tơi trường của xe thể tháo, Bằng các xác định các lại sẵn phẩm chảo bán, các nhà sản Xuất người Nhất đã phát rin được các phân đoạn thị trường tột “cách cổ lợi và đã dánh bại các đối (hủ tướng ngành, giành được thị phần từ các đối thù cảnh anh Mặc đủ tuớc đây người Nhật đường cạnh tanh thành cưng nhờ chỉ phí tấp, những bảy giờ việc phẩt hiển tị trường để giúp hho trổ thành người làm khác biệt sản ghữm phát triển nhiều chủng loại sản phẩm cĩ thể được sử dụng để khống chế ác đối thủ Ưong ngành cũng như 'để ngăn cần sự gi nhập thị trường Nội chủng, chiến lược phát triển thiều loại sản phẩm cơ nghĩa à ấ cả các cong t lớn đều cĩ một loại sẵn phẩm ở

Trang 25

ÊW-.”1111ưi8)85/0161/06015978088100r00EreTD

E hối phân đoạn hị(rường hơậ© ở mối thị trường ri#ng bi, Và cạnh tranh đối -đảu để giành khách hàng Nếu một thị trường iệng bit (độc nhất) xuất hiện, tiếng như thị trường đi cĩ mùi, ì cơng ty hàng đầu sẽ giành được lợi thế ‘la ngudi đi trước, nhưng khơng lâu sau tft cả các cơng ty khác sẽ đuổi kịp Và sẽ đạt được sự căn bằng trong cạnh ranh và sự ganh đua sẽ gidm xuống,

Ti vậy, phát in nhiều loại sẵn phẩm làm cho sự cạnh tranh trong các Đgành cân bằng trên cơ sở sự khác nhau về sản phẩm chứ khơng phải cạnh nh về giá, Điều này cĩ nghĩ là sự cạnh tranh phí giá đựa tren cơ sở phát iển săn phẩm mới Cuộc chiến chỉ nằm ở chất lượng được cảm nhận và tính độc nhất của sản phẩm chứ khơng phải về giá cả của sản phẩm đĩ

“Kiểm sốt nống lực sẵn xuất Mạc dù cạnh tranh phì giá giúp cho các hgành chía muổi tránh được sự cạnh tranh khốc liệt mà sự cạnh tranh này lầm giảm khả năng sinh lợi của ngành và của cơng ty, song trong một số “hgành cạnh tranh chỉ xảy ra cĩ tính định kỳ Thơng thường, cuộc cạnh ranh này xây ra khi cĩ sự đưthùa về cơng suất sẵn xuất của ngành Khơng hoảng thừa này xây ra khi cĩ nhiều cơng ty cũng sẵn xuất ra quá nhiều lân

phẩm u giảm vì vậy giảm gi là cách duy nhất để cạnh tranh: Nếu một cong gi cả, thì ngay lập tức các cơng ty khác cũng làm theo vì họ ty bắt ght ring viee giim giá sẽ cĩ khả năng tiêu thụ hồn tồn hàng dự trữ của Đọ, nếu khơng họ sẽ phải lưu giữ hàng hố ngồi ý muốn, Các chiến lược _ tuân lý khả năng sẵn xuất cĩ thể tác động lên sản lượng của ngành, Đây là các chiến lược để khống chế các đối thủ cạnh tranh mà ching ta đang thảo

Tota & tren

“Cơng suất sẵn xuất thờ cũng cĩ thể bị gây ra đo nhủ cầu giảm xuống, ví đạ khủng hộng đã làm giảm nhu cfu vé O16 va dẫn đến các cơng ty phải im ra che biện pháp kích thích vé giá Trong tình hình đĩ, các cơng ty khơng thể làm gì hơn ngồi việc chờ đợi một thi cơ tốt hơn Tuy nhiên, năng lực sản xuất hừa do việc phản ứng trở lại đồng thời của các cơng ty của ngành đối với các điều kiện thuận lợt nên tất thấy họ đền đầu tự vào các nhà máy mới cĩ khả nảng giành được li thế nhờ như cầu đột ngột tăng lên theo dự báo, Và nghịch lý thay nổ lực của cơng ty để vượt trội các cơng ty khác cĩ nghĩa là các cơng tý đồng thời tạo ra năng lực sản xuất thừa của ngành, điệu này làm cho tất cả các cơng ty đều thiệt hại Hình 8.4 mình hoạ tinh hình này Mặc đủ nhu cấu đang tn lên, quyết định của cơng ty tăng “ơng suất sản xuất lầm tăng lên về năng lợ sản xuất của tồn ngành, điều này sẽ làm cho giá cả giảm xuống

Trang 26

Hình 8.4: Thay đối vé cơng suất sản xuất và như cầu, Don vi “Thời gian

"Để tránh năng lực án xuất dư thừa một cách tốn kếm, các cơng ty phải ‘a ra các chiến lược để kiểm sot hoặc chí cũng thụ lợi từ các chương tình mở rộng năng lực sản xuất Tuy nhiên, trước khi đề cập đến các chiến lhợc này, chúng t4 cấn Xem xét một cách chỉ iất hơn các nhân tổ gây f4 “cơng suấ sản xuấ thừa này

Các nhân dố táo ra năng lực siết thảo: Năng lực sản xuấ tha thường bất nguồn từ các nhân tế về cơng nghệ, Thỉnh thong cơng nghệ mối Về sing nghệ cổ chỉ phí tấp à thủ phạm, bờ vì để tránh tự bậu, ấtcỉ các cơng ty cơng đồng hồi giới thiệu cơng nghệ dĩ, Nang lực si xuất thừa Xây là đo cơng nghệ cũ vẫn cịn được sĩ dụng đểsên xuất ra in phẩm Thêm

‘vio vite ely ra ning lye săn xuất thừa Ví dị, một hãng hàng khơng olin cổ shiêu ghế hơn cho một chuyến bay ph sử đụng nhiều mấy bay hớn, Việc 6, cơng nghệ mới thường được giới thiệu trên một diện rộng dẫn tới

tấp thêm hing tri chỗ ngổ hay thậm chíchỉ50 chỗ ngổi là cần thiế, HEY

ấy một ví đụ khác, một quy trình hố học mới cĩ thể hoạt động một cách

iệu quả chỉ ở túc 1000 thùng ngày, rong khi đ quy trình trước đĩ chỉ cổ “00 thùng/ngầ: Nế tt cả các cơng ty đu tha đổi cig nah thi nang We sản kuế của ngành “Các nhân ổ cạnh ra của ngành cũng gay ra năng lực sẵn xu thi sẽ tăng gấp đối và kế quả à khĩ khi sẽ tăng bội phần (CBắc chấn tảng, iệ gìa nhập tị trường là một nhân tố như vậy, Sự tham gia của người Nhật vào ngành bán đẫn đã gậy ra khả nàng sẵn xuất tăng Vot À gi cả đã giảm xuống đi với sản phẩm vỉ mạch Tương tự như vậy SỨ

Trang 27

-Ä9 đổ của OPEC là do sự thai gia của các nước mới cĩ khả năng sẵn xuất ‘i voi gid canh tranh Thinh thoảng tuổi thọ của các nhà máy của cộng ty {ing fa cen nguyen ca vấn đề: Ví dụ, trong ngành khách sạn giã định cĩ sự

tiếng cấp nhanh chĩng của nội thất khách sạn, thì khách hàng luơn luơn bị

3) hút tào các khích sản mới xây, Cc khác sạn mới xây đựng bn cạnh khách sạn cũ đã tạo ra khả năng du hơ, Thơng thường, các cơng t chỉ đực hiện các hoạt động cạnh tranh đồng tồi dựa trên khuynh hướng của igh, nhúng các hoạt động đĩ cuối cùng dn tới cuộc cạnh anh đối đầu Zs, hn hết các he thing Gin hing thức ăn nhanh đã hình hành nên các Äahơng mới tại những nơi đã số ang tán lên Tuy hiền, họ đường như

[win ring tt cả các hệ thống cửa hing déw sir dung số liệu vẻ dân số tăng

Êt4ĩ Bội vậy, một is phương ào đĩ khơng cĩ của hàng thức ăn nhánh cĩ

ĐỂ ngay lập tức nhìn thấy các cửa hàng thức ăn nhanh quy mơ nhỏ đang

nh thành cùng một lú cho đ cc ca hàng đĩ tổn tạ tồy thuge vào (ốc độ ng của nhủ cầu trong mối quan hệ vớ tốc độ tăng của các hệ biống cửa lùng thúc an nhanh hay Khơng, Ha chọn chiến lực kiến soi lãng ục sản xu: Giả định cĩ một số

Sch để mở rộng cong suất sin xuất thi 10 rang các cơng ty cắn phải tmi ra Hộ s6 biện pháp để quản lý khả ng đĩ Né các cơng luơn chịu tá hoa

Hồ giảm giá và do cuộc chiến vẻ giá thì họ sẽ khơng cĩ khả năng thu hồi lại Wor dau tu trong ŠẾ nhất mà (áe động đến một số cơng lớn, Nối chúng, các cơng cĩ hai do cong sud sin xu eo quá mức ĩc động đến khơng chỉ ác cổng tỷ các chiến lược tổng thể, Khả năng sinh lợi thấp của ngành

Êở hội mang tính chiến lược: (1) mỗi cơng ty phải tự mình cố gắng khống

ể đối thì và mà ho§n sự ời đâu, hoặc G) các cơng ty gải cùng tìm rà

sé biện pháp phối hợp với nhau để cĩ thể cùng thấy được lợi ích chung về

ec host dng eta hy Để khống chếcíc đi thì cạnh ranh, cong ty phải dự báo dupe meting

VỀ nhụ cầu của thị trường sản phẩm và sau đấy nhanh chĩng tạo lập các hoạt

Ơng oên diện ơng, Qua đĩ cĩ kh năng toi mãn được nhủ cấu đ được dự M› trước Blng cích khai há lợi thế của người đi tước, cơng ty cĩ thé fin cin cfc hing Khictham gia tj tng be Ì cơng t tên phong luơn

tế khả năng đi chuyển dọc xuống dưới đường cong kinh nghiệm, giảm được

Shi phí của nĩ từ đồ giảm giá, và cuối cùng là những cơng ty tiên phong cĩ

ĐỂ phát động cuc chiến anh về gẢ,

“Tuy nhiên, chiến lược nàyl cự kì rồi ro đo cíc cơng ty phải ân các

Trang 28

ete ASME lr: cary ate THe di dupe mis 9 ha

tình ol hong tướng lạ mộ cích rỡ ràng, Hùng WAL-Mar, với chiến le tiến Nành kinh doanh nite thi tr nơng thơn nhỏ để khai thác mộtE ờng cha được khám phí đi với các hàng hố giảm giá đã khếng cẾ được hãng Sears và hing Kmart, Wal-Mart đã cĩ khả nang thâm nhập đực thị tường tà mở rộng thị tường đo cĩ một cơ sở là đ tạ lập ho độc inh doanh ð những cất cứ vững chắc ư nơng thơn

CHiếp lược khống chế ước đổi thủ cũng cĩ lính ủi ro nếu nĩ khơ "gân cin được đi thì và cức đối thủ đồ hi quyết định tham gia tị trường "Nếu các đối thủ cĩ một chiến lược tổng thể mạnh hơn và cĩ nhiều nguồn le hho shu Th AT&T va TBM th efe 46 thỏ này sẽ làm cho cơng ty đồ pe Bai vy, e6 mot chiến lược thành cơng, nĩi chung các đổi thi ca

"ranh phải là các cơng ty cĩ thế mạnh với đấy đủ các nguồn lực để đứa

vững Với một cuộc chien gid cic the nay ra "Để cĩ sự phố hợp về mộ chiến lược Kim sit năng lực sản xuất sự cế XếLhợp tác tong việc lập kế hoch thời gian cho các hạng mục đấu tư mới bú hợp pháp, nhưng sự phối hợp ngấm này được thực hiện ương nh ngành khi các cơng ty nỗ lực nắm được và dự báo được các hoạt động cạo tranh của đối thú Nhìn chung, các cơng ty:sử dụng tín hiệu thị trường đi đâm bo chắc chắn cho sự phốt hợp đĩ, Họ hơng báo các quyết định đâu † trê các báo và tap chí Hơn thé nd, ho edn chia sé ofc thơng tin về hình 6 sản xuất của họ cũng như các dự báo của họ vẻ nhu cầu của ngành cân bang "Nhờ vậy chiến lược phối hợp này đã làm giảm được rủi ro cĩ thể xảy ra vẻ

các hạng mục đấu ong ned,

.4 Chiến lược kinh doanh trong cĩc ngành chín muổi

.Khi một ngình đã hợp nhất bao gốm một cơng ty lớn tì ngành giành dược thế mạnh đổi với cíc khích hàng và các nhà cụng cấp Nhữ ngời cong cấp tở nên phụ thc vo ngành wong vies bin ef si phi

đầu ra của họ, và khách hàng trở nên phụ thuộc vào ngành trong việc thu hàng của ngành Để bảo vệ thị phẩn và cải tiến chất lượng sản phẩm, nhiề ‘cong ty muda nắm giữ nhiều hơn việc phân phối săn phẩm và khống chế cá

nguới đấu vo cơ bản của du Linh in xuấc Khi các cơng ty min nế quyền sung cấp và nm ee oat động phan Hới, chứa phi theo đuối chi

lược hợp nhất theo chiều đọc Tiếp théo, chúng ta thảo luận việc lựa cho

ccác phương pháp khống chếiđiều phối các mổi quan hệ giữa cong ty với nh

Trang 29

5_ tem xét nhân tố đĩ để giúp cơng ty khẳng định được chiến lược tổng thể của s_ tơ và pháttiển được lợ thế cạnh ranh như thế nào, “Thơng qúa kiểm sốt ác mối quan hệ với người cung cấp và người phân

SỂ ghối, cơng ty cĩ thể đảm bảo khả năng bán duợc các sản phẩm: của nĩ và mua e&e du vio mt ech kip thoi và in tưởng; qua đố nĩ cĩ thể giảm được Ế di phí vàcấiiế:chất lượng sân phu: Một phương pháp hân ích các vấn để cĩ liên quan đến việc la chọn một chế lược về nhà cĩ thẻ sử dụng để

ˆ ghân phốicung cáp là sở sánh mối quan bệ giữa cơng ty với người cung cấp | 78 ngudi phản phổi ở Nhât Bản với mối quan hệ hiện ại giữ cơng t với người cung cấp và người phân phối của nĩ ở Mỹ, việc cơng ty và người cũng «dp cĩ mỗi quan hệ đối kháng là iều bình thường, Mỗi bên phải cố gắng | deci mot edch ấtnhất để thụ dược nhiễ lợi nh Hơn thế nữa, mối quản 1 lẻ giữa người cụng cấp và người mua của cơng Ly cĩ xu hướng rổ nn hờ, et va võ danh bởi vĩ cả người mua và người phần phối đều để phịng bị đá _ Ma Ngượ lại, đối với người Nhat, mối quan hệ giữa cơng ty với khách _ lăng cung cấp và người mua của nĩ là dựa rên cơ sở mới quan hệ cá nhân _ À số lịng ta đi hạn Người cũng cấp ở Nhật Bàn nhạy cảm với nhủ cấu, Ề 4

_ da cong ty đáp ứng một cách nhanh nhảt những thay đổi về tiêu chuẩn qui cách của đấu vào, và iu chỉnh cung để đáp ứng cc yêu cấu của hệ thống, sảng ứng tức thì Jus-ln-Time) cli cOng ty Kết quả của mới quan hệ gấn gũi này là chỉ phí thấp hơn và cĩ khả nàng dáp lại cá (hay đối ngồi mong tmuốn về nhu cấu của Khách hàng Mi quan hệ gắn gũi với người cung 'pfngười mus đã hộ rợ chiến luge tag thé cia cdc cong ty cha Nhat Bin, Ro rằng là mổi quan hè này đã giớp cơng ty phá iểy một chiến lược đài Hạn hướng tới khách hàng và nhà phân phối

“Cơng ty cĩ nhiều cơ hội đ lựa chọn tong việc quyết địh một phương pháp thích hợp để phân phối các sản phẩm của nĩ nhâm giành đượ lợi thế dạnh tranh, Cơng ty cĩ thể phân phối sản phẩm che mội nhà phân phối độc lập và nhà phân phối này ẽ ếp tục phân phối tực iếp hàng hố cho những, người bán lẻ, Hoặc cơng ty cĩ thể phản phối rực iếp cho những người bán lệ mà thậm chị tực iếp tối khách hàng, Như chiến lược được tình Bay ở nh 74 các cơng ty cũng ĩ thể cí ph thay đổi các chế lược phân phối hi ngành cĩ sự hay đổi

"Nồi chung, tính da dạng/phức tap ci sản phẩm và lượng thơng in cận tiiết VỀ hoạt động và duy tì đã xác định chiến lược phân phổi được lựa thon Vi du ofc nha sin xu ¿tơ thường sử dụng người bán ơtơ độc quyền

ia

Trang 30

hơn là người bán l6 bình thường nhằm khống chế việc phân phối 66 [Nguyen nhân ở đây à tình độ cao của địch vụ sau bán hàng và sự trợ giúp cẩn thiế để thoả mãn nhủ cầu của khách hàng tăng lên, bởi vậy họ cĩ thể

Xhống chế hành vi của người bán độc quyền một cách hiệu quả Cũng bằng cách khống chế người bán độc quyền các cơng ty cĩ thể gắn cạnh tranh về if ci hay phi giá với các điều kiện của ngành, Điều này cho phép các nhà sản xuất lớn phối hợp cấc hot động của họ bằng cách khống chế cĩ hiệu quả các nhà buơn bán Ơtơ khác nhau tồn ton đất nước,

"Mặt khác, các nhà sản xuất đổ điện từ lớn và các nhà sẵn xuất hàng tiêu dàng cĩ độ bên cao như là đổ ga dụng nổi chung thường lựa chọn việc sử dụng mạng luổi các nhà phân phối để khống chế sự phan phối Để tăng thị phần và quản lý cách (hứe sẵn phẩm Và cung ứng địch vụ; cấc nhà sản xuất lựa chọn nhiều nhà cùng cấp lớn cho mỗi vàng để thực hiện sự phân phối (Che nhà phân phối cố nghĩa vụ thực hiện tồn bộ kenb phản phối iếu các IÀ phân phổi si phẩm của cơng ty và đấu tư ào các dich wy sau bán hàng, X#t quả à các nhà sắn ut nhân đuợc sự phản hồi về hàng Eố - các sin phẩm được bán như thế nào và các nhà phản phối cĩ hiểu biết về sản phẩm của cơng ty khơng chế của cơng ty đối với hị trường Cơng ty cĩ khả nàng rồng phạt cấp nhà - điều này giấp che cơng lý duy tì đượ và tăng sự khổng phân phối nếu các nhà phan phối bất đầu giảm giá và sự giảm giá đổ đe do, ty tín hoặc chiến lược của cơng t

Trang 31

— _ Tám lại, việc đưa ta các chiến lược thích hợp đã mua các sin phẩm đầu

anh trong moi tung các ngành chín muối Các cơng tỷ cĩ thể giành được Vào và bán fe sin ph đầu ra là mội bộ phản cơ bản của chiến lược cạnh ki thể cạnh anh thơng quá các thức mà họ lựa chọn để khếng chế mổi - quán hệ của họ với người cung cấp và với khách hàng Nhờ lựa chọn chiến _ M đúng, các cơng ty cĩ hả năng quản lý được các chiến lược vẻ chỉ phí ii cả, và phi iá cả, đồng thời tăng được uy tín và chất lượng sản phẩm

Đây là những vấn để cơ bản ở trong các ngành chín muổi _ É Chiến lược trong cĩc ngành suy thos

ˆ _ Rất kể ngành nào, sớm hay muộn ẽ rơi vào nh rạng suy thối, lúc này ˆ tị phần sẽ bị co lại Các ví dạ nh ngÀnh xe lửa, ngành thuốc lá, vÀ ngành

thếp đã mình chứng điều này, Các ngành làm vào tình trang suy thối khỉ lin bo cong nghệ, các khuynh bướng xã bội, sự thay đổi dân số Các ngành đường cắt VÀ sản xu thép bất đầu suy thối kh tiến bộ cơng nghệ đã ma tới những khả năng thấy thế các sản phẩm mã những ngành đĩ đã sn xuất ẤV xuất hiện của máy đố ong đã làm cho ngành đường uy thoi, và ngành thép đã di xuống khí cổ sự phẩt triển của vạ liệu nhựa và vậliệu hợp

_ chế poline Cũng như đổi ới ngành (bu lá, sự hay đổi tái độ của x bội đối với Việc hút thuốc lá đã làm tăng nổi bản khốn vẻ ảnh hưởng của thuốc

lítới sửe khoŠ và đã làm cbo ngành này bị giim sứ

'C6 4 chiến lược chính mà các cơng ty cĩ thể áp dựng để giải quyết sự suy thối này: (|) Ciến lược nh đạo là chiến lược yêu cấu phải trở thành người giữ vai tr thếng lĩnh trong ngành đang bị suy thofi; Ở) Chiến lược tửa một bị trường tích bợp (bị trường độc lên), chiến lược này ập trung Vo Việc im ra một thị trưởng mà ở đấy sựsuy giảm là chậm hơn khi xét cho lồn ngành; (3) Chiến lược hư hoạch là chiến lượ tối tụ hố đồng tin; (4) Chiến lược tháo chạy rất đầu t) là chiến lược bín tổng bán tháo tồn bộ tơng việc kinh doanh này chơ hãng khác Chúng t4 ẽ xem xé các chiến MMợc này mội cch tỷ mi sau dy a rng, su va chon che lage tay thuộc một phần vào sự khốc liệt của cạnh rãnh ngày cảng cào mà sự khủ Bigt nầy một phần l kết quả của sự súy giảm Chứng tà sẽ xem xét vấn để Tây rước khí Xem xế iệ chon chiế lược

Tỉnh cái hắc nghiệt as giảm sút

'Do quy mơ thị rường bị co li cạnh tranh cĩ khuynh hướng trở nên khốc ệt hơn tong ngành suy thối và tỷ uất lợi nhuận cĩ xu hướng giảm xuống,

Trang 32

Tính chất khắc nghiệt của cạnh ranh ong các ngành suy thối phụ thuộc ắo Á nhân tổ cơ bùn được chỉ mở hình ,$ Hình 8.5: Các yếu tố quyết định ính khác nghiệt của cạnh tranh trong "ngành suy thối CỔiêuchochấo `” Tốcdợ Binchitcia Mứcghỉ cànn khơi hịtương „ gảm - sin phim pho inh Mộc 9 ah anh

Trước hổi, cạnh tranh tong ngành suy toi nhanh khốc liệt hơn trong các gình khác, ví dụ trong ngành thuốc lá sự suy giảm là chậm vÀ từ từ Thử hai, ạnh tranh là khốc liệt hơn rong các ngành suy giảm mà lại c6 rho ngân cdn cao, do 46 khơng th rút lu khơi thị tường, Rào cân ngăn khơng

‘cho rit lui khỏi thị trường đã trĩi buộc cơng ty vào ngành ngay cả khi như cầu đang giảm xuống, Kết quả à tạo cáp, đo vậy cạnh tranh về giá tị cũng ờ nên dữ dội hơn ẩn để thử bạ cĩ m năng lực sản xuất quá cao so với nhụ liên quan đến vín để nêu tren là cạnh anh rở nên khĩc liệt hơn trong các ngành đang bị giảm sút mà ở đĩ chí phí cổ định là cao Nguyên nhân ở đây, là yêu cấu răng trả chỉ phí cổ định như chỉ phí duy trì khả nâng sản xuất cĩ thể buộc cơng ty cắt giảm giá- một hành động cĩ thể gây rụ cuộc chiến gid sử Cuối cùng, tính khốc liệt của cạnh anh trong các ngành đang bị giảm súL cũng lớn hơn đối với các sản phẩm đượ coi là những mặt hàng thơng thường ví như tong ngành thép chẳng hạ, Ngược li, rong các ngành khác s khác biệt của sẵn phẩm đã làm tăn lịng trung (hành cía khách hàng đối với sản phẩm Điểu này hồn tồn đúng với ngành thuốc tá cho mãi đến tận ngÃy ngành thuốc lá giảm sụt mới đy,

“Khơng phải tết cả các phân đoạn tàị trường của ngành đều giảm xuống, với cùng một tốc độ, Trong một vài phân đoạn tị trường, nhu cấu cĩ thể được duy tr ở mức độ hợp lý mậe cho nơi khác cĩ sự sụt giảm Trường hợp của ngành thép đã mỉnh chứng điều này Mặc dù các sản phẩm, thép như thếp tấm đã phải chịu đựng sự sụt giảm chưng, nhủ cấu để thực sự tăng lên đới với ác loại thép đặc bit, ví dụ như thep được sử dụng rong sản xu ấy cơng cụ cĩ tốc độ cao Các bĩng chân khơng cũng là một ví dụ Mặc đủ hũ cầu đối với bĩng chân khơng sụt xuống Khi mấy thụ bán đần thay thế

chúng như là một bộ phần chính trong các sản phẩm điện tử, trong nhiều

năm sau đĩ, bĩng chân khơng vẫn được sử dụng với mức độ hạn chế trong,

Trang 33

tic thiet bị rađa, Cuối cùng, nhu cầu về bong chan khơng vẫn cịn mạnh mặc đủ nhu cáu chung vé bĩng chân khơng đã giảm, Nhu vay, cĩ thể cổ các nhủ, cu riêng bit trong ngành sút giảm Bởi vậy, cạnh tranh về giá cũng cĩ thể hơng khốc liệt lắm giữa các cơng ty mà những cơng ty này phục vụ các nhủ tla rigng biệt chứ khơng phục vụ che tồn ngành đĩ

‘Lua chon chiến lược, Các cơng lý hoạt động trong các ngành suy giảm sơthể chọn chiến lược cho mình trong số 4 chiến lược được tình bày ở tiền; “iến lược Jãnh đạo, chiến lược thị trường thích hợp, chiến lược thư hoạch, ì chiến lược cứ ra khỏi thị trường, Hình 86 đưa rạ một cơ chế đơn giản để ˆ lưỡng dẫn việc lựa chọn chiến lược Lưa ý rng cạnh tranh khốc liệt trong tác ngành đang giảm sút được đo the trục đứng và sức uuạnh của cơng ty _ hong mối tương quan với tập hợp các nhủ cầu cịn lại được biểu diễn (heo _ tục hồnh, [ Hình 8.ĩ: Lựa chọn chiến lược trong ngành suy giảm Cá at di Thường độc oe kinh doanh tơn hay thu th cạnh tran ‘hoach’ trong ngành

a 7a honch bay {anh do hay

Eon út khơi kinh thị trường độc danh ‘on

én nan CC.” Nhiều điềm mạnh Điển nạnh của cơng ty so với nha cửu cịn lại

` Chiến lược lãnh đạo cĩ liên quan đến sự tãng trường rong các ngành suy “im bằng cách giình ly thị phấn của những cơng tý đang rút lại khối _"uành Chiến lược này cĩ ý nghĩa nht Khi cấc cơng ty cĩ điểm mạnh vượ, Xi, sức mạnh này cho phép cơng ty giành được thị phần trong các ngành

fay gm, va Rh tốc độ giảm sút và tính khốc it của cạnh tanh ọng các "Hành này là vừa phí

Trang 34

Cơng ty Phip Mois đã theo đuổi chiến lược này trong ngành thuốc lá Nhờ cổ sự ếp hi tích cục, Philip Morris 4 tang được thị phần của nĩ tong ngành suy giảm và thủ được nhu lợi nhuận Các bước chiến thuật mà các cơng ty cĩ thể sử dụng để giành được vị thế ãnh đạo gồm cả việc định giá tiếp thị tích cực để giành được vị thế lãnh đạo gồin cổ việc đánh giá và tiếp thị t€h cực để giành lấy thị phần, khống ¬gình, và ting thêm ở nggi cho các đối thủ khác cạnh tranh mà cơng tý cĩ chế các đối thủ để cũng cổ

Xhả năng trụ lại và cạnh tranh với họ Ví dụ bằng cách đầu tư mới rong những lĩnh vục cĩ khả năng sinh lợi, Các hoạt động như vậy đánh tín hiệu Lới ác đổi thù Những tin hiệu đĩ cổ thé thuyết phục các cơng ty Khác rút khỏi ngành, điều này gĩp phần tăng vi thé canh trình của các cơng đấu trơng ngành lý hàng Chiến luge thi trường thích hợp Chiến lượ thị tường độc tơn tp trung ào các nhu cấu iêng bit trong các ngành mà ở đổ nhu cấu vẫn ổn định hfe giảm chậm hơn so với tồn ngành Chiến lược này cĩ ý nghĩa khi cơng ly cĩ sức mạnh độc nhất tượng xứng với những tị rường này Ở!những thị trường này nhu cẩu YĂn cịn tương đổi mạnh Ví dụ, chúng ta Xem xét cơng ty Naval sin xu ao bắt á voi và cong nĩ để bắn cá voi đi thụ được lợi lớn (cơng việc này, Điều này cĩ thể được coi là kỳ lạ, bởi vì săn bất cá Voi bŸ ơi là phạm luật theo gu ước quốc tế Tuy nhien, Naval vin vugt qua sự suy iim của ngành săn bất cá voi bằng cích chứ tọng vào một nhĩm nhỏ những người được phép sản bắt cá voi mậc cho số lượng này rấ là nhổ, ấy là những người Eskimos Ble Mg Ngubi Eskimos duoe phép sin bit c& vol đầu trịn, tuy rằng hộ làni nhữ vậy chỉ để kiếm được thức an chứ khơng VÌ mục đích (hương mại Nava là cơng ty duy nhất cứng cấp súng bắn of voi nh cho cong đồng người Eskimos, à vị thế độc quyền của cơng ty cho hếpnĩ thu được khoản tiền đáng k ừ thị trường nhỏ này

“Chiến liợc thu hoach là lựa chọ tốt nhất kh cơng ty muốn thốt khỏi sự suy thoi của ngành là cĩ thể tối ưu hố đồng in Chiến lược này cĩ Ý "nhĩ khi cơng ty nhìn thấy trước sự suy giảm và cụ thể à thấy trước sự cạnh tranh khốc liệt hoặc khi cơng tý thiếu sức mạnh tong mối tương quan với tập hợp các nhụ cầu cịn lại tong ngành Chiến lược thụ hoạch đồi hồi cơng ty ghải ct giảm tồn bộ các khoản đâu ữ mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên sứu và phát uiển, v.v Nhữ minh hoạ ở hình 87, kết cục khơng thể trắnh Khổi là cơng ty sẽ đánh mát thị phần bởi nố sẽ khơng cịn iếp tục đấu tư ào kinh doanh ở lĩnh vực này, và đồng tiến ẽ tăng lên Cong ty 48 hy sinh

Trang 35

"thi phn để đổi lấy đồng iển Tuy nhiền, cối cùng đồng iến sẽ gidm và ở giai đoạn sày cơng ty nên rút khỏi lĩnh vực kinh doanh, Mạc đù chiếp lược này rất hấp dẫn về mạ lý thuyết, song trong một chừng mực nào đĩ nĩ cũng, rất khĩ khan tong việc áp đựng vào thực tiến Nhuệ Khí của người cơng nhân trong doanh nghiệp sắp phá sản sẽ giảm xuống Hơn nữa, nếu khách hàng biết được những gỉ cơng ty đang làm thì họ cĩ thể phát hiện ra nhanh, chĩng Kếi quả là thị phần cổ thể giảm xuống nhanh chĩng hơn nhiều so với “mức dự đốn của cơng ty Hình 8: Chiến lược thu hoạch

Bin bo dha inh each Ding én Bis hu Hosen oe Me ° to “Thị hán

| Chin tre ri uy vio ag rng cong yo Đề tối da hoi mức

“thw hi df tw vo céng vite kink doanh bing cích sớm bán cơng Việc kính oanh 6 tước khi ngành êm vào nh rạng suy thoi, Chiến lược này là tích hợp khi cơng y cĩ rt ít thế mạnh liên quan đến việc đáp ứng nhủ cầu “tị lại rong ngành và kh cạnh tranh tong ngành suy giảm st tở thành khốc liệt Sự lựa chọn tố nhái cĩ thế à phá bán tĩng bán tháo cho một cơng,

By rio db dang cb thun vọng phải đợc ù Bo a6 tong gn, Hex

“ch€ của chiến lược rút lui là nĩ phụ thuộc vào khả nắng của cơng ty về việc

Thận ra sự suy giảm của ngành trước kh tình hình trở nên bí đất hoặc bán

Fie cong việc kinh doanh của cơng lời mà ti sân đa nĩ ân cịn gi tị wh che con ty

Trang 36

‘AU HOI ON TẬP VÀ THẢO LUẬN:

1 Hãy phân ích các lợi thế và bất lợi của các doanh nghiệp theo ị thể cạnh tranh? 3, Phản tích các hướng chiến lược của các doanh nghiệp ởví tí dân đầu thị trường, hoặc rong nột ngành?

So sánh các định hướng chiến lược của các đoanh nghiệp dẫn đâu và “Min lược của các doanh nghiệp hĩc thức?

4 Chọn một đoonh nghiệp dẫn đầu của ngành d[cÄ vụ viễn thơng ở Việt ‘Nam và phan tí chiến lược kính đoonh của daanh nghiệp đĩ và giải thích?

Hãy phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đoanh nghip tách thức trong các ngành may mặc, ắp rấp ư t, sản xuất xe máy ở Việt Nam hiện nay?

6 Phân tích những lợi thế và bái ợi của các doanh nghiệp tong những inganh phan tdn?

7 Phan ích sẻ so sánh các chiến lược trong ngành phân tán

8 Phân ích lợi thế và bất lợi của các chến ge trong gai doan mai nổi xã lồ Ví đ ng nàn tn doo ching Hho nga tn ho ở VN 9 Phan tch các hướng chiến lược tong ngành trưởng thành và lấy ví đự "minh họa rog một ngành lo chọn (Aịt may, rắn mất giấy đẹp.)?

Trang 37

ES

Chương 9'

CHIẾN LưỢC CHứC NĂNG

'Chương này đề cáp tới các chiến lược chức năng cân bản trong

chién lược HH doank; Đĩ là chn lược marketing, ti chinh sin xuẩ, lu cần và ngưễn nhơn lc Các chiến lược chức năng này “được xây đựng tập trung vào một chức nồng xác định nhằm pt uy

nơng lực, đẳng thời đảm bảo phối hợp các hoạt động khác nhau ở

từng bộ phận chức nàng để đt tới mục tiêu của chẩn lược cắp Kinh -đoonh cũng như chn lược cấp cơng :

“lương này cịn để cp đế vai rị của cMến lưp ở cáp chức năng (gĩi tắt là chiến lược chức nàng) tron vide ang cao Meu qué, chat bags, ad im vd thod mn Khich hing, qua đĩ xảy đựng và duy 0Ì lợi the conh tank Cức chiến lược chức nàng là những chiến lược hướn vào vie ndng cao hiệu

‘gud hoat dng của các bộ phận chức nắng trong doanh nghiệp nlur chế tạo, Liếp thị, quản lý vật tuc nghiên cứu - phốt triển và nguần nhân lực, Những

_ điển lược này cĩ thể tập rung vào một chức năng xác định Tuy thiền, cần 6 sự phổi hợp ch ch is các chiết lược chức nững với nhai nhằm mang lại hiệu quả, chế lượng, đt mối và thoả mãn khách hơng ở mức cao nhất lên lồn doanh nghiệp và nhầm thực liện mục tieu chưng của chiến lược sắp doonh nghiệp và các đợt vị kinh danh chiến lược (SBUs)

1 QUAN NIỆM VÀ VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

1.ùn niệm

Mỗi bộ phận chức năng trong một tơ chức đều cĩ chiến lược riêng để

thực hiện nhiêm vụ nhm hướng ti thực biện chi lược chúng của rod tổ chức, Chiến lược của từng bộ phần đồ được gợi là chiến lược chức năng (ay chiến lược bộ phận) “Chiến lược chức năng là những quyết đính về hành động của các bộ thận chức năng khác nhau trong một tổ chức nhằm hướng tới việc thực hiện "nục iêu, được xây đựng ngắn bạn (hưởng rong khoảng năm)

“ủy (heo quy mơ, đặc đểm kính tf k thu, co chE quản lý kinh tế, và vân bĩa “hức năng khác nhau, thường được cơ cấu tổ chức theo các phịng bạn phù xi hội mã nổi deanh nghiệp hoc tổ chức ại cĩ những bộ phận

Trang 38

"hợp với các lĩnh vực quản tị Ở Việt Nam, ede doanh nghiệp thường thiết KẾ eơ cấu t chức bộ máy quản lý hơo các phịng: vật tự, sin xuất marketing, nhân sự ti chính - Ế (ốn, hiên cứu ghát:trin, thơng tn, "hành chính Như vậy, ong từng năm, mỗi phịng chức năng này sẽ phải hoạch định kiến lược chức năng đ hồn hình nhiệm vy duge giao 2 Vơi trị

C&c chiến lược hú năng cụ thể hĩa chiến lược khổ doanh và được cơÏ nh những hoại động căn bản của quá nh kíah doanh Các chiến lược chức năng đồng Va to elt quan rong

Thứ nhất, các chiẾn lược chức năng cổ vai trồ hỗ tợ khiến lược kinh doanh tổng thế

Thứ hai, các chiến lược chức năng chỉ rõ những cơng việc mã các nhà “quản trị chức năng phái làm đề bảo đảm hiệu suất cao hơn trong các lĩnh Cực chức năng tương ứng của họ,Các ciễn lược chúc năng sụ thể nhữ markcúng, ti chính, sân xuẫt và nguận nhân lục ương ứng với các Tĩnh vực chức năng của một tơ chức

Thứ bạ, các chiến lược chức năng sẽ tạo r năng lực PhÂn trưng, giúp cơng ty đạt được lợi thể cạnh tranh

CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 1, Chiến lược Marketing

“Thuật ngữ markeing đỀ cập ti các quá hình, các chức năng, sự t4 đổi và các hoạt động hướng tới việcfạs ra giá tị bằng cách đáp ứng nhủ cu 'của cá nhân Marketing đưa khách hàng tiếp cận gần hơn để thực biện

mot quyét định mùa và tạ điều kiện huận lợi cho việc bán hàng, Theo Philip Kotler, "Marketing là một quá trinh quản lý mang tính xã hội mà nhờ 46 cức cá nhân và các tổ chức cĩ được những gÌ họ cần và muốn thơng que VỆc tạo ra Cang cắp và ro đỗ các sin pm ơ gjeị với hững người khĩc” Củng cấp giá trị cho khích hàng: Chỉ riêng markeing khơng thể “mang 4én giá vị cho người iên dùng, mà cìn phải phổi hợp với các bộ phận Xhác để thực hiện điều này, Hoạt động ma-kcing là một phần tong cả một

ehuỗi các hot động của ổ chức,

Trang 39

Quy trình marketing: Quy trình marketing là một quá trình bao gồm tác hoi động: phân tích các cơ hộ thị trường, lựa chọn thị trường mục tiên, phát triển marketing hỗn hợp, và quân lý hiệu quả hoạt động marketing,

Marketing nin hyp: Marketing hd hợp bao gồm tắt cả các hon động mã cơng ty cĩ thể làm để gây ảnh hưởng đến nhu cẩu về sản phẩm của mình Các biển này thường được gội là 54 Pe” 4 chữ P là vt tt của sản phẩm, giá cả, kênh phân phổi vàhƯ trợ tiêu thụ, Một chương tình “markeing hiệu qu lầ một chương trình được thit kế pha rộn tế cả các yêu tổ của mziering hỗn hợp nhằm mục tiêu cung cp giáịchơ ngườiiêu ding Product: San phim: La hop "hàng hĩa và dịch vụ” của cơng t căng sắp cho tị tường mục tiêu, Cũng với thi pian, chido luge sin phim cin hải đựa trên những sản phẩm hiện tại để bổ sung thêm những sân phẩm Mới và bộ qua các sản phẩm khơng cịn phủ hợp, Quyết định chiến lược cũng phải được thực hiện dựa trên các hoạt động xây dựng thương hiệu, bao gối Và các tinh nang cia sin phim

Price - Giá cả: Lá lượng tiền mà khách hàng phải tả để cĩ được sản phẩm, Chiến lược thực sự cn thiết này cổ liên quan đến vị thể của khách hãng, sự lính hoạt của giá, các mặt hàng liên quan trong một dịng sản phẩm và các điều khoản bán hùng, Giá của sản phẩm là biểu biện tổng hợp các gi trị và tiện ích của nẻ đổi với khách hàng, nhu cầu vẻ sản phẩm đĩ, chất lượng, độ tí cậy, mức độ an lon, ự cạnh ranh mã sn phẩm đĩ dang phải đối mặt lợi nhuận mong muỗn Đi với một sản phẩm mới, ỗ chức ĩ tẺ chọn cách hớt váng hoặc thầm nhập thị tường, Giả hớt váng được Xây đựng ở mức tắt ao Sản phim được được cung cấp trực tiếp cho những người tua đường nh khơng nhay cảm với giả những nhạy cảm với đc ính mới của sản phẩm,

Place ~ Kénk phan phdt: Là các hoạt động của cơng ty đễ dơa SN hm tới tay khách bàng mục iu Một Hong những quyết định mai cúng cơ bản nhất là lựa chợn kênh phân phối phù hợp

Promotion ~ HỖ trợ tiêu thự: Là các hoạt động truyền đạt các giá tì của sản phậm và thuyết phục để khách bàng mục iêu mụs sản phẩm, Chiến lược hỗ trợ iêu thụ là cân tiết để kết hợp các hoạt động mang tính riêng lễ như quảng cáo, bản hàng cá nhân, và khuyến mại bán hing xúc tiễn vào một chiến địch mang títh phi hợp, Cổ it nhất ồn phương pháp hoặc cất cơng

Trang 40

cụ hỗ trợ tiêu thụ rực tiếp, đĩ là bán hàng cá nhân, quảng cáo, rao bàng, khuyến mụ Cĩ th gi tích ngắn gọa cás hoạt động này như sau; ‘Bin hang cé nhén: Bán hàng cá nhân là một trong những hình thức lâu

đời nhất của hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Đĩ là quan bệ trực tiếp "mặt đối mặt"

cla lục lượng bản hàng với khách bàng tiềm năng và đảnh sự quan tâm cao độ với khách hàng

"Quảng cáo: Quảng cáo là một phương pháp hỗ trợ tiêu thụ khơng mang tinh ef nin, rit lind hoạt Yà năng động: Cĩ rắc nhiều các phương tên thuyền thơng cho quảng cáo, đĩ là từ gẾp, tờ roi, bảo tạp chỉ, pano, Đẳng trang biy, dai phát hanh, tuyền hình và ilemet Lựa chọn phương bên thUYỂn thơng tích hợp là rit quan trọng đổi với từng thơng điệp .Äđo hàng: Cũng tương tự như quảng cáo, rao hàng cũng là một bình thức hỗ trở tiêu thụ phi cá nhân Tuy nhiên, đây là phương tiện truyền thơng khơng mất tiên như quảng cáo Thơng tin về sản phim, thương hiệu hay hot đồng kh doanh được trục tiếp đưa lên sức phương iện ruyễn thơng mà khơng

cần tr tiền theo thời gian và khơng gian truyễn thơng

“khuyên mại bĩn hàng: Bán bàng khuyên mạ là một thuật nữ khái quất tio gim tit các hoạt động được thực hiện đ thúc đẫy bén hàng Các hoạt động khuyến mại bán hàng bao gồm: giảm gi, tổ chức các cuộc thị, hồn

tr tiên, trả gĩp, mở quán, tiễn lim, hộ chợ để bán hàng khuyến mại

Gin đây các nhà nghiên cứu markeing đã bỗ sung một số Ps md hie sou:

People Con người: Tắt cả những nhân viên bán hàng cĩ ảnh hưởng rất - lớn ới nhận thức của người mua Do vậy, marketing dưới gĩc độ nhân sự là Xơ cùng quan trọng, Chính sách nhân sự phải hướng tới thực hiển tất nhất

‘ich vụ khách ng, gĩp BhẪn thư hột và gữ chến khách hàng một cách hiệu qu Physical evidence ~ Co s@ v0t eld: M6i trường mà ở đĩ những đề xuất thị rường được thực biện và là nơi diễn ra mối quan hệ tường tác i4 cơng lV vã khách hàng, roees

- Quá tình: Những thủ tục, cơ chế và chuối các hoạt động mà "heo đồ sản phẩm / địch vụ được thục hiện