Đề tài: “ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2012- 2015”. doc

Tạo được lợi thế cạnh tranh cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty là: Kinh doanhLâm nghiệp, xuất khẩu sản phẩm gỗ… Nâng cao vị thế, và phát triển quy mô của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản

Luận văn

Đề tài: “ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất

khẩu Quảng Nam Định hướng chiến lược

và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn

2012- 2015”.

A LỜI NÓI ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài:

Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nền kinh tế tập trungquan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng vàNhà nước nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng và vững chắc.Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tác động, chi phối chặtchẽ của thị trường Khi nền kinh tế thị trường ngày càng hoàn hảo thì môi trường kinhdoanh của các doanh nghiệp ngày càng biến đổi phức tạp hơn Trong thời gian vừaqua, nền kinh tế Việt Nam đã có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động củacác doanh nghiệp, đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơhội và thách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc và gaygắt Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội,tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình, đồng thờihiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn, thách thức mà doanhnghiệp sẽ phải đương đầu Đó chính là vai trò quan trọng, tính tất yếu cần có của chiếnlược kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh Vì thế, việc xây dựng chiến lược

là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tế quốc dân có chức năngxây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác lợi dụng rừng, chế biến lâm sản và pháthuy các chức năng phòng hộ văn hóa, xã hội của rừng

Công ty Cổ phần Lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam) ngày nay

là tiền thân từ xí nghiệp Liên Hiệp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng Ngày29/11/1986, tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 3166/QĐUB về việcthành lập Xí nghiệp Liên hợp Lâm đặc sản Quảng Nam - Đà Nẵng

Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, Forexco Quảng Nam đang đứng trước nhữngthuận lợi và thời cơ mới, nhưng cũng phải đối phó với những khó khăn rất lớn, phảichấp nhận sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên sân chơi toàn cầu Để đối phóvới tình hình đó đòi hỏi Forexco Quảng Nam phải xây dựng cho mình một chiến lượcvững vàng và phù hợp Qua thời gian thực tập và tìm hiểu về Công Ty Cổ Phần LâmĐặc Sản xuất khẩu Quảng Nam em nhận thấy chiến lược kinh doanh với công ty rất làcần thiết Vì vậy em chọn đề tài

“ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2012- 2015”

Bài viết gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Công Ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam

Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh của Công Ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam giai đoạn 2012- 2015

Do có nhiều hạn chế về thời gian cũng như kiến thức nên bài viết của em khôngthể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong được sự góp ý của các thầy cô vàcác cô chú hướng dẫn thực tập của công ty

2 Mục tiêu của đề tài:

Đề tài nhằm nghiên cứu về thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần LâmĐặc Sản xuất khẩu Quảng Nam và đưa ra các giải pháp các định hướng phát triểnchiến lược cho công ty trong giai đoạn 2012 -2015

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp vớinhững kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông Ty

Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa,

dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty

Hai vấn đề trên được nghiên cứu và giải quyết trên cơ sở Công ty đang hoạt độngtrong cơ chế thị trường có tính cạnh tranh quyết liệt, đầy tiềm năng nhưng không kémphần rủi ro nhằm hướng đến các mục tiêu chính là:

Giúp Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 phù hợp vàthích ứng với thị trường đầy biến động hiện nay

Tạo được lợi thế cạnh tranh cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty là: Kinh doanhLâm nghiệp, xuất khẩu sản phẩm gỗ…

Nâng cao vị thế, và phát triển quy mô của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩuQuảng Nam trên thị trường trong và ngoài nước

B NỘI DUNG.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái quát về chiến lược Công ty

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược Công ty

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi củamột tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Chiến lược với 5 chữ P Của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiếnlược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

+ Mô thức (partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian

+ Vị thế (position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.1.1.2 Chiến lược Công ty:

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch rõmục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiệnnhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt độngkinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Chiếnlược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinhdoanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao Trong môitrường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họnhư một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới vàquyết định cách thức quản trị chúng

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược Công ty

Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bìnhbằng việc sáng tạo ra giá trị Suy cho cùng, giá trị của một chiến lược cấp công ty đượcxác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý củacông ty so với việc chúng ở trong các hình thức sở hữu khác Như vậy, Chiến lượcCông ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợpvượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năngcạnh tranh chiến lược của Công ty và đem lại cho Công ty khả năng thu được thu nhậptrên trung bình

1.2 Hoạch định chiến lược cấp Công ty

1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mụctiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp mộtbối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví dụ, sứ mệnhcủa một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao chokhách hàng với giá cả hợp lý Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọingười tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì” Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổchức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổilợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêuthứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lựcvượt trội

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.1 Môi trường bên ngoài

a Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường

vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

 Các yếu tố kinh tế:

Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyếtđịnh đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởngmạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn pháttriển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suấtngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…

vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết cáctác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

 Yếu tố Chính phủ và chính trị:

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộcvào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền,các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, cácquy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ

ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành,từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinhdoanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

 Yếu tố văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạtđộng quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phongcách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch

chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởngsâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

 Yếu tố tự nhiên:

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khaithác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh,cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đónggóp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với cácngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trực tiếpcủa nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

b Môi trường vi mô (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter)

 Các đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanhnghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểuđược các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vàođặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

 Khách hàng:

Là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanhnghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tínnhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so vớiđối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp vàcũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mạithì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng,

tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vìvậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thếmạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hànghóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với cácdoanh nghiệp hàng cung ứng

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại vàtương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọngcho việc hoạch định kế hoạch.

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt độngsản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn cólãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhậnbằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiếnhành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế củamình so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanhnghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảmthành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo vàchuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người

sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Sản phẩm thay thế:

Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sảnphẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đếnthời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bịgiảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thaythế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về côngnghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và dành mộtnguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược pháttriển sản phẩm của mình

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu

tố của môi trường hoạt động như sau:

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Các đối thủ tiềm ẩn

Khả năng

ép giángười cung cấp

Khả năng

ép giángười mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thếNgười cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

1.2.2.2.Môi trường bên trong

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanhnghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểmyếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa

 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực:

Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môitrường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồnnhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D):

Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với cácdoanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sảnphẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ,kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môitrường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

 Yếu tố sản xuất:

Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởngmạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuấtcủa doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy

mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Cácnhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất vàđáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo

ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Yếu tố tài chính kế toán:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trongmọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm:phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính củadoanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộngrãi qua hệ thống kế toán

 Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan

hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêucủa Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài vàbên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theoyêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trongcạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Nề nếp tổ chức:

Nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểmthúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp cáckinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo

thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đối với mỗi doanhnghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khíchcác nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt đượccác mục đích của tổ chức.

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh

chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp,

có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

1.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:

Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh

nghiệp không cần làm

Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh

doanh đã chọn

1.3.1 Các phương án chiến lược cấp công ty

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng vàphong phú tùy theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược củamình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo cácchiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụhoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiếnlược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sảnphẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiệntốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tậptrung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường vàtruyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung cóthể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữnguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏidoanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá,chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện

có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưabão hòa, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang

có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chiphí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm củakhách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới đểtiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòihỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt làphải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thờidoanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.+ Chiến lược phát triển sản phẩm:

Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trongcác thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể dodoanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bênngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược nàyđòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đạingày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường cóchu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược nàycho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanhnghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triểnquy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiệnđược vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệptrên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược nàythì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực vềvốn và con người

 Chiến lược phát triển hội nhập:

Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kếtvới các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủcạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phépdoanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trênthương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều:

Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăngcường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụngkhi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thỏa mãnnhững đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệuđầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cầnthiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều:

Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sựkiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp ápdụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân

phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn pháttriển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để

có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang:

Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với cácđối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranhhoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác,

sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên Tuynhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải cótiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được

mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnhvực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyểnhướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

 Chiến lược phát triển đa dạng hóa:

Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vựckinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiếnlược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vựchoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Cácdoanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm:

Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến nhữngkhách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết vớicông nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thườngnhững sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản

phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, nhữngsản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo chodoanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.

+ Đa dạng hóa ngang:

Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sảnphẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thốngphân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được kháchhàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòihỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp:

Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sảnxuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thườngđược sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiệntại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hộikinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sựthay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng độngnhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu

tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích

mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăngtrưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứkhông phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.3.2 Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:

 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần

biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theođuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có  Bước 2: phân tích vốn đầu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọnchiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phươngpháp tối ưu là phân tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểuthị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởngtrong ngành

 Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựachọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:

- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp

- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thểthấp hơn so với khả năng thực tế dự báo

- Giữ vững nguyên hiện trạng.

 Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn Ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một

số câu hỏi liên quan đến chiến lược Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra

có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?

1.3.3 Các công cụ đánh giá và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT có thể giúp xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp có thể tậndụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp trong kinh doanh,doanh nghiệp sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp chưa nhận thứchết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanhnghiệp và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược mà giúpdoanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanhnghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)

Những cơ hội (O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ

tự quan trọngO2:

1.3.3.2 Ma trận Space

Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh Các trục của Ma trận có ý nghĩa như sau:

- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- ES: (Environment Stability) - Sự ổn định của môi trường

- IS: (Internals Strengths) - Sức mạnh của ngành

Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh

tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới đây là một

số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE

Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS,

ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các

yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cáchtính với IS, ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma

trận SPACE

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X, tương tự làm

với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ Vector có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.

Vector này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủhay thận trọng

1.3.3 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận định lượngQSPM

Đây luôn là một nội dung quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của mỗidoanh nghiệp Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọnCLKD cũng như CLSP, nhưng việc nghiên cứu vận dụng sáng tạo vào các doanhnghiệp Việt Nam, đặc biệt với doanh nghiệp công nghiệp, là một đòi hỏi bức bách vàsớm muộn chúng ta cũng phải giải quyết cả về lý luận và thực tiễn

Hiện nay các doanh nghiệp công nghiệp ở nước ta thường sử dụng phương pháp đơngiản, dễ thực hiện nhưng có nhiều hạn chế để lựa chọn CLSP và các phương án sảnphẩm, đó là phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn Các bước phát triển của phươngpháp này như sau:

+ Xác định các tiêu thức đánh giá Ví dụ: Sở thích riêng, lợi nhuận, thế lực, sự an toàn,

vị thế trong cạnh tranh, mức độ rủi ro

+ Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứngtiêu chuẩn đề ra của các phương án chiến lược theo nguyên tắc từ thấp đến cao (chẳnghạn điểm cao nhất là 5, thấp nhất là 1) Mức độ đáp ứng: Kém =1; dưới trung bình =2;trung bình =3; khá =4; cao =5

+ Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược Tiến hành cho điểm theotừng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược Sau đó xác định tổng số điểm củatừng phương án chiến lược

+ Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược Mỗi CLSP được tính riêng một bản vàtính tổng số điểm tương ứng Cuối cùng tiến hành so sánh và lựa chọn CLSP nào cótổng số điểm cao nhất

Về nguyên tắc, chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất.Nhưng có trường hợp chiến lược đạt điểm số điểm cao nhất nhưng vẫn không được lựachọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình Khi lựa chọn thường có các tìnhhuống sau:

- Tình huống thứ nhất: Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt

tổng số điểm cao nhất và trên trung bình Trong tình huống này thì việc lựa chọn quá

dễ dàng

- Tình huống thứ hai: Trong số các phương án chiến lược so sánh, có hai hay nhiều

phương án chiến lược đạt tổng số điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau.Điều đó có nghĩa là các phương án tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó.Nếu phương án nào có điểm của tiêu chuẩn đánh giá quan trọng cao nhất thì chọnchiến lược đó Tuy nhiên cũng phải cân nhắc tới các yếu tố chính trị và văn hóa củadoanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược

- Tình huống thứ ba: Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt số điểmcao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình Điều này chứng tỏ rằng CLKD ấy được

xây dựng trên cơ sở không chắc chắn Doanh nghiệp nên tiến hành xây dựng lại cácphương án chiến lược từ đầu.

- Tình huống thứ tư: Nếu không có phương án chiến lược nào đạt trung bình, chứng tỏtất cả các phương án chiến lược đưa ra không có phương án nào đạt mục tiêu Trongtrường hợp này, doanh nghiệp phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng CLKD bằngviệc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, hoặc xem xét giảm bớt mục tiêu đề ra Khi cácchiến lược mới được xây dựng lại vẫn bị điểm dưới trung bình thì doanh nghiệp khôngnên cố thực hiện, mà nên tìm một cơ hội khác hoặc tham gia vào ngành kinh doanhmới

Để khắc phục nhược điểm của phương pháp nêu trên, các doanh nghiệp có thểlựa chọn các CLSP theo kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng matrận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix -QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên

để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiếnlược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệptheo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển matrận QSPM gồm 6 bước (xem bảng):

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bêntrong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE vàIFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phânloại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thaythế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùngcủa ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3,rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so vớicác chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thànhcông quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trongmỗi hàng (cho vào cột B)

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xétđến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyếtđịnh chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càngđáng được lựa chọn để thực hiện

Ma trận QSPM

Phân Các chiến lược lựa chọn Cơ sở

củaCác yếu tố quan

trọng chủ yếu

(1)

Loại(2)

Chiến lược1

Chiến lược2

Chiến lược3

Sốđiểmhấpdẫn

có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPMchỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

1.4 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược

Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rấtquan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:

 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng:

Mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phảichịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiếnlược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lạinhư một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Quá trình tổchức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điềukiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiếnhành

 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực:

Nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và cáchoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính

Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lạinguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với sốlượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánhgiá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện Điềuchỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng vớinhân viên các phòng chức năng tiến hành Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả

về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật,

bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy.Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiệncác chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào mộtchiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác.Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngânsách

 Xây dựng cơ cấu tổ chức:

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổchức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tùytheo từng trường hợp cụ thể sau:

+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổchức hiện tại Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lượccấp bách của doanh nghiệp

+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được cáchoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết Mức độphức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ

+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanhnghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Nói chung, cơ cấu tổ chức phảiđược bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhấthoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt độngtrong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnhđạo tập quyền Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luônbiến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chấtphân tán

Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khíacạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

 Đưa ra các thay đổi chiến lược:

Các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổitrong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mụcđích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được.

 Đánh giá chiến lược:

Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển cácchiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thứcđược rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổichiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU

QUẢNG NAM

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Quá trình hình thành

Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam thành lập từ ngày29/11/1986 với tên ban đầu là Xí nghiệp Liên Hợp Lâm Đặc Sản theo quyết định số3166/QĐUB của UBND tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng Ngày 10/5/1997, Tỉnh QuảngNam Đà Nẵng ra quyết định số 700/QĐUB về việc tiếp nhận công ty Lâm Đặc SảnXuất Khẩu Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) thành doanh nghiệp nhà nước thuộc UBNDTỉnh Quảng Nam và ủy quyền cho sở Nông Nghiệp và phát triển nông thôn tỉnhQuảng Nam quản lí doanh nghiệp này Đến ngày 30/11/2005, UBND Tỉnh QuảngNam ra quyết định số 5084/QĐUB về việc Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩuQuảng Nam

- Tên gọi hiện nay của công ty: Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu QuảngNam

- Tên giao dịch tiếng anh: FOREST PRODUCTS EXPORT COMPANY

- Tên viết tắt: FOREXCO.QUANGNAM

- Năm thành lập: 1986

- Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đ

- Số lượng Cán bộ công nhân viên: 1300 người

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần do nhà nước chiếm 60% vốn

- Chủ tịch hội đồng quản trị - giám đốc công ty: ông Phạm Phú Thống

- Cơ sở pháp lý của công ty: Công ty được thành lập theo quyết định số5084/QĐ-UB Ngày 30/11/2005 của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam

- Trụ sở chính: Thôn Ngọc Vinh - xã Điện Ngọc - huyện Điện Bàn - Tỉnh QuảngNam

- Lĩnh vực hoạt động chính: Sản xuất đồ gỗ ngoài trời các loại, trồng rừng vàkinh doanh nguyên liệu giấy

- Điện thoại: (0510) 862446_843569

- Fax: (84510) 843619

- Email: forexcoqnam@dng.vnn.vn Website: www.forexco.com.vn

Công ty là thành viên của công ty TNHH sản xuất nguyên lieu giấy Việt Nhật

Công ty đã chính thức gia nhập mạng lưới kinh doanh lâm sản Việt Nam (VFPT)

từ ngày 06/12/2006 Hiện nay công ty đã có chứng chỉ COC, ISO, đang thực hiện SA

8000 Công ty đang theo đuổi thực hiện chương trình quản lý rừng bền vững theo cácnguyên tắc và tiêu chí FSC

2.1.1.2 Quá trình phát triển của công ty

Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam ngày nay là tiền thân từ xínghiệp Liên Hiệp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng Ngày 29/11/1986, TỉnhQuảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 3166/QĐUB về việc thành lập Xí NghiệpLiên Hợp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng

Xí nghiệp Liên Hiệp lúc bấy giờ có 2 đơn vị thành viên là: Xí Nghiệp Mộc ViệtĐức và công ty lien doanh Trầu Tiên Phước với không quá 200 lao động, với nhiệm vụkhai thác chế biến nông lâm sản xuất khẩu và kinh doanh thương mại

Quá trình phát triển của công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam có thểchia làm các giai đoạn sau

Giai đoạn từ năm 1986 - 1989: Công ty chủ yếu sản xuất hàng nông lâm sản xuất

khẩu và tiêu thụ nội địa như hàng hóa thủ công mỹ nghệ, dầu trầu, bàn ghế Xínghiệp hoạt động theo kế hoạch của Tỉnh Hoạt động của xí nghiệp nhìn chung đãhoàn thành vượt mức kế hoạch của Tỉnh giao, ổn định việc làm cho công nhân và Xí

Nghiệp có 3 đơn vị trực thuộc là: Xí nghiệp mộc Việt Đức, Công ty Liên Doanh Trẩu,

Xí nghiệp chế biến lâm sản Hòa Cường Trong quá trình kinh doanh, Xí Nghiệp Liên

Hiệp đã không ngừng phát triển về mọi mặt, nên đã được UBND Tỉnh Quảng Nam

-Đà Nẵng (cũ) đã ra quyết định số 3415/QĐ - UB ngày 09/12/1992 về việc thành lậpDNNN Công ty lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam - Đà Nẵng và đã giao cho sở NôngNghiệp và phát triển nông thôn Quảng Nam - Đà Nẵng trực tiếp quản lý Doanh thuđạt được của công ty ngày một tăng, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, nộp ngânsách 3 năm 179 triệu đồng và lợi nhuận thực hiện 254 triệu đồng

Giai đoạn từ năm 1990 - 1993: Trong giai đoạn này, công ty phải đối mặt với rất

nhiều khó khăn nhất là sự chuyển biến của đất nước từ nền kinh tế tập trung quan liêubao cấp sang nền kinh tế thị trường chưa đáp ứng được với sự cạnh tranh của nền kinh

tế thị trường nên công ty bị thua lỗ kéo dài, công nhân thiếu việc làm, đời sốngCBCNV gặp nhiều khó khăn Tổng số nợ trong giai đoạn này lên đến 522 triệu đồng

Giai đoạn từ năm 1994 - 1997: Tong giai đoạn này công ty phải đối mặt với rất

nhiều khó khăn nhất là sự chuyển biến của đất nước từ nền kinh tế tập trung bao cấpchuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước Chưa đáp ứng đượcvới sự cạnh tranh của nền kinh tế thị trường nên công ty đã kinh doanh thua lỗ kéo dài,công nhân thiếu việc làm, đời sống công nhân viên khó khăn

Từ năm 1994 - 1997: Vượt qua thời kỳ khó khăn công ty đã xây dựng phương ánđổi mới bộ máy tổ chức sản xuất, đổi mới cơ chế quản lý, vạch rõ định hướng pháttriển của công ty, đổi mới khách hàng, mạnh dạn đầu tư công nghệ, dây chuyền vàmáy móc thiết bị mới, làm thủ tục xin giấy phép xuất khẩu trực tiếp sang thị trườngnước ngoài Hoạt động của công ty ngày càng phát triển hơn, đã tạo công ăn việc làm

cho hơn 900 công nhân với 4 đơn vị trực thuộc và là thành viên của công ty liên doanhsản xuất nguyên liệu giấy Việt Nhật.

Từ năm 1997 đến 2004: Tháng 10 năm 1997 do việc tách tỉnh Quảng Nam và Đà

Nẵng thành 2 tỉnh nên công ty được tỉnh Quảng Nam tiếp nhận với quyết định số 700/QĐ-UB của UBND tỉnh Quảng Nam về việc tiếp nhận công ty lâm đặc sản xuất khẩu.Nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn này là sản xuất hàng mộc xuất khẩu và tiêu thụnội địa, trồng và chăm sóc rừng, cung ưng nguyên liệu giấy, tổ chức đào tạo địnhhướng đưa chuyên gia và người lao động Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nướcngoài Trong giai đoạn này, doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước đã giảiquyết công việc ổn định cho hơn 1300 lao động ở 6 đơn vị trực thuộc và văn phòngcông ty:

+ Văn phòng công ty đóng tại thôn Ngọc Vinh, Điện Ngọc, Điện Bàn, Quảng Nam.+ Chi nhánh công ty tại Đà Nẵng: 244 Hùng Vương TP Đà Nẵng

+ Xí Nghiệp lâm đặc sản Quế Sơn: Quế Xuân, Quế Sơn, Quảng Nam

+ Xí nghiệp Mộc Việt Đức: Phường Thanh Hà, Hội An, Quảng Nam

+ Xí nghiệp chế biến lâm sản Điện Ngọc: Điện Ngọc, Điện Bàn, Quảng Nam

+ Xí nghiệp lâm đặc sản Tam Kỳ: phường Trường Xuân, TP Tam Kỳ, Quảng Nam

Từ năm 2004 đến nay: Năm 2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh

nghiệp của Chính phủ và của tỉnh, công ty đã được UBND tỉnh Quảng Nam ra quyếtđịnh số 5084/QĐUB ngày 30/11/2004 về việc phê duyệt phương án cổ phần hóaDNNN Công ty Cổ phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam với vốn điều lệ 30 tỷđồng

Để có thể cạnh tranh với các các công ty khác và hội nhập WTO công ty đã cơcấu sắp xếp lại tổ chức sản xuất của công ty, đầu tư máy móc thiết bị mới nhằm tăngnăng suất lao động, tinh giảm bộ máy quản lý ở các đơn vị Năm 2005 tổng doanh thucủa công ty đạt 164 tỷ đồng, nộp ngân sách 8 tỷ đồng, ổn định việc làm cho hơn 1225lao động

Sau cổ phần hóa công ty được tổ chức lại và hiện nay công ty bao gồm các đơn

+ Xí nghiệp Mộc Việt Đức tại số 462 Hùng Vương - phường Thanh Hà – Tp Hội

An - tỉnh Quảng Nam

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty hiện đang kinh doanh 2 lĩnh vực chính là sản xuất, kinh doanh hàng đồ

gỗ ngoài trời các loại và trồng rừng kinh doanh nguyên liệu giấy

2.1.2.1 Sản xuất, kinh doanh hàng đồ gỗ ngoài trời

Công ty có 4 xí nghiệp chế biến gỗ trực thuộc chuyên sản xuất hàng đồ gỗ ngoàitrời các loại để tiêu thụ nội địa và xuất khẩu Các xí nghiệp được trang bị máy mócnhập khẩu từ Italia, Đài Loan, Đức… đặc biệt các xí nghiệp còn được trang bị hệthống lò sấy hơi hiện đại theo công nghệ Italia Tổng công suất bình quân 700container/năm Thị trường xuất khẩu chính là Châu Âu Nguyên liệu dùng chế biếnhàng ngoài trời là nguyên liệu hợp pháp được trồng tại khu vực tỉnh Quảng Nam.Ngoài ra công ty còn nhập khẩu các loại gỗ keo có chứng chỉ FSC, bạch đàn FSC,Teak FSC… để sản xuất hàng bàn ghế ngoài trời

2.1.2.2 Trồng rừng, kinh doanh nguyên liệu giấy:

Công ty đang quản lý 4100 ha rừng trồng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và thànhphố Đà Nẵng Chủng loại cây trồng chủ yếu là keo và bạch đàn Chu kỳ khai tháctrong vòng 7 năm, sản lượng gỗ khai thác hằng năm khoảng 60.000BDT đến80.000BDT (BDT: Tấn dăm khô) để xuất khẩu làm bột giấy Diện tích rừng đượctrồng mới hằng năm vào khoảng 500 ha

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam.

2.1.3.1 Chức năng hoạt động của công ty

Thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất các dịch

vụ và liên doanh hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài để khaithác hiệu quả các nguồn lực hiện có nhằm phát triển lượng hàng hóa đáp ưng tiêu dùngnội địa và tạo nguồn xuất khẩu tăng thu ngoại tệ cho đất nước, góp phần đẩy mạnh nềnkinh tế phát triển trong giai đoạn mới

Công ty khai thác và chế biến các mặt hàng nông lâm đặc sản tiêu thụ nội địa vàxuất khẩu như bàn ghế gỗ các loại, vân sàn tinh chế, gỗ xẻ xây dựng cơ bản, song mây,

gỗ bạch đàn, keo lá tràm, quế trầm và trực tiếp nhập khẩu các loại máy thiết bị để phục

vụ cho quá trình kinh doanh của công ty theo quy định hiện hành của nhà nước

2.1.3.2 Quyền hạn của công ty

Là đơn vị kinh tế cơ sở, sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường,

có tư cách pháp nhân và hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ trong kinh doanh và đượcquyền xuất nhập khẩu trực tiếp

Được quyền mở rộng, chủ động trong mọi hình thức kinh doanh, liên kết với các

cơ quan nghiên cứu, tập thể, cá nhân hay tổ chức nghiên cứu khoa học và áp dụngcông nghệ mới

Được quyền tham gia các cuộc hội chợ triển lãm, quảng cáo hàng hóa

CTHĐQT Ban giám đốc

Ban kiểm soát

P tổ chức hành chính

hoạch kinh doanh

XN lâm

đặc sản

Tam Kì

XN mộc Việt Đức

XN lâm nghiệp Quảng Nam

XN CBLS Điện Ngọc

XN CBLS Hòa Nhơn

P giám đốc PTSX

Được quyền khiếu nại đối với tổ chức cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế

Được quyền trồng rừng và khai thác rừng theo đúng luật định dưới sự giám sáthướng dẫn của sở NN&PTNT Quảng Nam

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

(Hình 2)

Ghi chú: : Quan hệ trực tuyến

: Quan hệ tham mưu: Quan hệ chức năng

2.2.3.2 Chức năng của các phòng ban

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc

Phụ trách chung mọi hoạt động của Công ty có trách nhiệm điều hành mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công Ty nhằm bảo tồn và phát triển vốn góp của các cổđông, đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của công ty, chịu trách nhiệm trước phápluật về mọi hoạt động của công ty Tổ chức quản lý sản xuất, xây dựng quy đội ngũcán bộ công nhân viên và lao động toàn công ty Phụ trách công tác thi đua khenthưởng của công ty Trực tiếp theo dõi phòng tổ chức, phòng tài vụ công ty và xínghiệp Mộc Việt Đức Trực tiếp theo dõi công tác Đảng và Công tác đoàn thể

Phó giám đốc phụ trách thương mại

Tham mưu cho giám đốc, chỉ đạo các phòng chức năng thực hiện các nhiệm vụđược phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về các lĩnh vực được phâncông:

* Công tác lâm sinh nguyên liệu giấy, trồng và khai thác rừng

* Công tác lao động tiền lương, công tác bảo hộ lao động, phòng cháy chữa cháy, antoàn vệ sinh lao động

* Trực tiếp chỉ đạo công tác thu mua và cung ứng nguyên liệu giấy cho liên doanhVIJACHIP

* Trực tiếp theo dõi phòng lâm sinh nguyên liệu giấy, xí nghiệp Lâm đặc sản Tam Kỳ,

xí nghiệp Lâm nghiệp Quảng Nam, xí nghiệp Chế biến Lâm sản Điện Ngọc

* Thực hiện một số công tác khác do giám đốc phân công

Phó giám đốc phụ trách sản xuất

Tham mưu cho giám đốc, chỉ đạo các phòng chức năng thực hiện các nhiệm vụđược phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về các lĩnh vực được phâncông:

* Công tác sản xuất hàng mộc xuất khẩu và tiêu thụ nội địa

* Xây dựng chiến lược phát triển thị trường và khách hàng

* Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn công ty, trực tiếp chỉ đạo về công tácMarketing

* Trực tiếp theo dõi các đơn vị: xí nghiệp chế biến Lâm sản Hòa Nhơn, xí nghiệp MộcViệt Đức, phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

* Theo dõi và thực hiện phụ trách các quy trình ISO, IWAY, COC

* Thực hiện một số công tác khác do giám đốc phân công

* Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương toàn công ty

* Xây dựng quy chế trả lương toàn công ty, công tác bảo hiểm xã hội và y tế

* Xây dựng quy chế thi đua khen thưởng, kỷ luật, nội quy lao động

* Công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

* Thực hiện công tác hành chính và một số nhiệm vụ khác theo sự phân công của bangiám đốc công ty

Phòng tài vụ

Tham mưu cho giám đốc công ty về công tác tài chính của công ty nhằm bảo toàn

và phát triển vốn, thực hiện một số nhiệm vụ:

* Xây dựng kế hoạch tài chính của toàn công ty nhằm đảm bảo vốn cho hoạt độngkinh doanh

* Tổ chức và theo dõi công tác hạch toán ở văn phòng và ở các đơn vị đúng theo pháplệnh kế toán thống kê và chuẩn mực kế toán hiện hành

* Thực hiện điều hòa vốn, quản lý kiểm tra nguồn vốn, tài chính của công ty

* Quản lý bảo vệ hồ sơ, sổ sách kế toán đúng theo quy định của pháp luật hiện hành

* Lập báo cáo quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm của côngty

* Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách đối với nhà nước

* Theo dõi và thanh toán kịp thời cho các khoản thu chi đối với khách hàng, nhà cungcấp…

* Thực hiện một số nhiệm vụ khác theo sự phân công của giám đốc công ty

Phòng kế hoạch kinh doanh công ty

Tham mưu cho giám đốc công ty về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, côngtác Marketing, mở rộng thị trường, công tác xây dựng cơ bản, đầu tư máy móc thiết bị,dây chuyền sản xuất và thực hiện một số nhiệm vụ cơ bản sau:

* Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn công ty

* Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho toàn công ty

* Trực tiếp theo dõi công tác sản xuất sản phẩm của các đơn vị sản xuất hàng mộc đểđảm bảo giao hàng đúng tiến độ, đúng chất lượng, đúng mẫu mã theo các đơn đặthàng

* Chịu trách nhiệm về việc tổ chức sản xuất hàng mẫu, thiết kế mẫu sản phẩm, quycách

* Chịu trách nhiệm giao dịch với khách hàng về việc cung cấp một số phụ kiện, bao bìnhãn mác theo từng đơn đặt hàng cho các đơn vị trực thuộc đảm bảo kịp thời và chấtlượng

* Quản lý các hợp đồng, đơn đặt hàng, và một số hồ sơ liên quan nhằm bảo đảm bímật trong kinh doanh

* Thực hiện một số nhiệm vụ khác theo sự phân công của ban giám đốc công ty

Phòng lâm sinh, nguyên liệu giấy

Phòng lâm sinh, nguyên liệu giấy có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc công tytrong lĩnh vực bảo vệ, xây dựng và phát triển vốn rừng, quản lý và thực hiện các dự ántrồng rừng, khai thác rừng, cung ứng nguyên liệu giấy và thực hiện một số công việc

cụ thể sau:

* Xây dựng kế hoạch trồng rừng, chăm sóc khai thác rừng

* Lập kế hoạch và thực hiện cung ứng nguyên liệu giấy cho nhà máy liên doanhVIJACHIP

* Quản lý và chỉ đạo việc đầu tư trồng rừng cho công ty và các dự án khác

* Lập các hồ sơ thủ tục thiết kế trồng và khai thác rừng

* Tổ chức kiểm tra thường xuyên và định kỳ diện tích trồng rừng, kịp thời phát hiệnnhững vấn đề phát sinh đề xuất biện pháp quản lý

* Xây dựng quy trình cho vay vốn trồng rừng và thực hiện cho vay đúng và có tráchnhiệm quản lý các hợp đồng và các hồ sơ vay vốn trồng rừng

* Thực hiện một số nhiệm vụ khác do ban giám đốc phân công

Phòng xúc tiến thương mại.

Phòng xúc tiến thương mại có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc công ty về côngtác tìm khách hàng, nguyên liệu, chương trình mới

* Thực hiện các chương trình có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 chươngtrình quản lý chất lượng IWAY

* Quản lý chương trình chất lượng SA8000

* Một phần chương trình môi trường ISO 14001

* Chương trình truyền nguồn gốc COC

* Thực hiện một số nhiệm vụ khác theo sự phân công của giám đốc công ty

Các đơn vị trực thuộc Công ty

Các đơn vị trực thuộc Công ty là những đơn vị hạch toán phụ thuộc có con dấuriêng, được mở tài khoản gửi tại ngân hàng, giám đốc các đơn vị chịu trách nhiệmtrước giám đốc Công ty về tổ chức sản xuất kinh doanh và nhân sự tại đơn vị mìnhđảm bảo có hiệu quả nhằm bảo toàn và phát triển vốn Công ty giao, và có các nhiệm

vụ phù hợp từng đơn vị như:

* Xí nghiệp mộc Việt Đức, xí nghiệp chế biến lâm sản Điện Ngọc, xí nghiệp chế biếnlâm sản Hòa Nhơn, xí nghiệp lâm đặc sản Tam Kỳ Đây là 4 đơn vị chuyên sản xuấthàng mộc xuất khẩu có số lượng lớn nhất của công ty với các nhiệm vụ sau:

- Sản xuất hàng mộc xuất khẩu và tiêu thụ nội địa

- Gia công một số sản phẩm cho khách hàng

- Chịu trách nhiệm quản lý tổ chức sản xuất tại đơn vị nhằm đảm bảo tiến độ,chế độ, chất lượng, mẫu mã theo từng đơn đặt hàng của Công ty giao

- Thực hiện một số nhiệm vụ khác theo sự phân công của giám đốc công ty

* Xí nghiệp lâm nghiệp Quảng Nam: Xí nghiệp này có nhiệm vụ chủ yếu là trồng,chăm sóc, quản lý bảo vệ rừng trồng từ nguồn vốn vay của VIJACHIP, các dự ánJIBIC, PASA

2.1.4 Nhiệm vụ kinh doanh của công ty

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công tytheo pháp luật hiện hành của nhà nước và theo sự chỉ đạo hướng dẫn của Sở Nôngnghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam Tìm hiểu và nghiên cứu thị trường đểxây dựng các phương án kinh doanh có hiệu quả, quản lý và sử dụng vốn của công tyđúng quy định đạt hiệu quả kinh tế, đảm bảo trang trải tài chính, thực hiện đầy đủ cácnghĩa vụ trách nhiệm đối với Nhà Nước Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên theođúng luật định của nhà nước, luôn chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộcông nhân viên của công ty

Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên nông lâm sản, gắn liềnsản xuất với tái tạo rừng, đảm bảo cho sự cân bằng môi sinh, thực hiện đầy đủ cácnhiệm vụ của hội viên mạng kinh doanh lâm sản Việt Nam và thế giới mà công tytham gia và được công nhận

2.1.5 Tình hình kinh doanh, tài chính của công ty

2.1.5.1 Tình hình Tài sản của công ty:

Bảng 2.1 Tình hình Tài sản của công ty

TÀI SẢN

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch 2010/2009 Chênh lệch 2011/2010

Số tiền

Tỷ trọng

Tiền và khoản tương

đương tiền 4.840.141.056 4,1 11.950.800.840 9,7 17.933.505.438 13,8 7.110.659.784 146,9 5.982.704.598 50,1Các KPT ngắn hạn 36.094.249.123 30,8 28.772.692.694 23,4 28.814.385.773 22,1 -7.321.556.429 -20,3 41.693.079 0,1

Hàng tồn kho 43.311.399.797 37 45.248.846.219 36,9 40.144.431.605 30,8 1.937.446.422 4,5 -5.104.414.614 -11,3 Tài sản ngắn hạn khác 1.325.908.824 1,1 3.423.877.219 2,8 3.488.759.642 2,7 2.097.968.395 158,2 64.882.423 1,9

Dựa trên bảng phân tích trên ta thấy quy mô Công ty có những biến động khôngđồng đều qua 3 năm vừa qua Quy mô về tài sản Công ty năm 2010 so với năm 2009 đãtăng lên khoảng 5,5 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ 4,72%, và năm 2011 so với 2010 chỉ tăng7,42 tỷ đồng tương ứng 6,09% Mặc dầu có sự tăng lên về tài sản qua các năm, nhưng sự

biến động này chủ yếu do sự biến động của tài sản ngắn hạn

Biểu đồ 2.1: Biến động tình hình tài sản công ty

0 20.000.000.000

Tiền và các khoản tương đương tiền:

Vốn bằng tiền bao gồm tiền mặt tồn quỹ và tiền gửi ngân hàng, tuy nhiên tiền gửingân hàng chiếm phần lớn trong vốn bằng tiền Tiền chiếm tỷ trọng nhỏ trong tài sảnngắn hạn của công ty, qua 3 năm chỉ dao động trong khoảng 9,7% - 13,7% Năm 2010,

có sự tăng lên rõ rệt của khoản tiền và tương đương tiền từ 4,8 tỷ đồng lên 11,95 tỷ đồng(tương ứng tỷ lệ 146,91%) Sự tăng mạnh về tiền trong năm 2010 do công ty đã có kếhoạch xây dựng lại trụ sở chính công ty trong năm tới và mua sắm các tài sản khác, công

ty thanh lý bớt một số nhà cửa, vật kiến trúc cũng như thiết bị, dụng cụ quản lý và thunhập từ các khoản khác, các khoản thu bằng tiền mặt hoặc tiền gửi ngân hàng Sang năm

2011, lượng tiền cũng tăng lên 17,9 tỷ đồng (tương ứng tỷ lệ tăng 50,06%), lượng tiềntăng lên chủ yếu được thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, công ty thu hồi nợ tốt hơn từkhách hàng, tăng các khoản vay ngân hàng để phục vụ cho quá trình sản xuất, bán hàngtrả tiền ngay

Các khoản phải thu:

Khoản phải thu chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản ngắn hạn chiếm 32%, cácsản phẩm của công ty phần lớn được xuất khẩu, chỉ 10% sản phẩm được tiêu thụ trongnước, do đó tỷ trọng khoản phải thu chiếm tỷ trọng cao Với lượng tiền mặt nắm giữ năm

2010 cao, tuy nhiên khoản phải thu đã giảm 20,28% từ mức 36 tỷ đồng xuống còn 28,7 tỷđồng Sang năm 2011, khoản mục này tăng chậm tương ứng tỷ lệ tăng 0,14% Các khoảnphải thu của Công ty hầu hết là các khoản ứng trước cho các đơn vị hoặc cá nhân có rừngtrồng để thu mua gỗ nguyên liệu giấy hoặc phải thu tại các Công ty thu mua hàng hóa của

Công ty như Vijachip, Butlers… Trong đó, chiếm một phần rất lớn các cá nhân nhỏ lẻ,nên việc thu hồi nợ gặp rất nhiều khó khăn.

Hàng tồn kho:

Hàng tồn kho là một đặc điểm tiêu biểu đối với các doanh nghiệp thương mại, xuất nhậpkhẩu Hàng tồn kho chủ yếu là nguyên vật liệu và thành phẩm, bán thành phẩm Khoảnmục này luôn chiếm tỷ trọng 45% - 50% trong tài sản ngắn hạn, vì là một công ty bao tiêu

cả nguồn nguyên vật liệu và tiêu thụ nên phần lớn nguyên vật liệu sẽ chủ động, và chiếm

tỷ trọng lớn trong hàng tồn kho chủ yếu vẫn là nguyên vật liệu và chi phí sản xuất kinhdoanh dở dang, bởi công ty hiện đang kinh doanh trong ngành sản xuất đồ mộc xuất khẩu

và kinh doanh trồng rừng nguyên liệu giấy nên nguyên liệu (các loại gỗ khác nhau nhưkeo, bạch đàn…) sẽ phải chiếm một tỷ trọng lớn đồng thời để sản xuất sản phẩm mộchoàn thành xuất bán thì phải qua rất nhiều công đoạn sản xuất như cưa, xẻ, sấy, phôi… rồimới đến lắp ráp hoàn thiện nên chi phí sản xuất kinh doanh dở dang của công ty cũng sẽchiếm tỷ trọng và giá trị lớn Năm 2011 tỷ lệ hàng tồn kho giảm xuống 11,28% so vớinăm 2010, vì hạn chế lượng gỗ nhập khẩu, ngoài ra khách hàng đặt hàng hạn chế do điềukiện kinh tế nên vật liệu phụ ít Hàng tồn kho của công ty lúc này chủ yếu là gỗ, vật liệuphụ, còn phần lớn giấy được xuất trực tiếp và không lưu kho

Trong tài sản dài hạn qua 3 năm đều tăng đáng kể, và tài sản cố định chiếm một tỷ

trọng lớn trong tài sản dài hạn, tăng dần qua 3 năm (năm 2009 đạt 27%, năm 2010 đạt27,2%, năm 2011 đạt 30,6%)

Tài sản cố định:

Tài sản cố định luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản dài hạn Tài sản cố định qua 3năm đều tăng, nó chiếm 50% -55% trong tổng tài sản dài hạn, phần lớn là nhà cửa, vậtkiến trúc và máy móc thiết bị… Điều đó cho thấy công ty đã đầu tư một lượng khá lớnvào tài sản cố định nhằm tăng khả năng hoạt động của công ty và đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của thị trường Bên cạnh đó, năm 2011 có sự tăng lên về tài sản vô hình, vì trụ

sở chính của công ty chuyển sang một địa điểm mới Và chi phí xây dựng cơ bản năm

2009 cao với 1.230.172.059 đồng vì việc xây dựng nhà kho thành phẩm tại xí nghiệp củacông ty, năm 2010 chi phí này không cao với chủ yếu là mua sắm, lắp đặt các trang thiết

bị, sang năm 2011 chi phí xây dựng cơ bản lại tăng cao với việc xây dựng nhà văn phòngmới

Các khoản đầu tư tài chính dài hạn:

Các khoản đầu tư tài chính dài hạn chiếm của công ty một tỷ trọng cũng khá lớn trongtài sản dài hạn, tuy nhiên lại giảm dần qua các năm và đạt 35,61% vào năm 2011, giảm đi8,1% so với năm 2009 đạt 43,71% Khoản mục đầu tư tài chính dài hạn chủ yếu là đầu tưtài chính dài hạn khác là đầu tư cho vay trồng rừng và góp vốn liên doanh với công ty

Việt Nhật (Vijachip) Vì phần lớn công ty trồng rừng chủ yếu cung cấp nguồn nguyên liệugiấy chiếm 70% Do đó lượng đầu tư tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sảndài hạn là hợp lý Khi doanh thu hằng năm về nguyên liệu giấy, khai thác rừng khác càngtăng cao qua các năm thì công ty dần đang có hướng đầu tư vào khoản mục này.

 Nhận xét: Qua 3 năm tình hình tài sản công ty tăng dần qua các năm, điều đó thểhiện được công ty muốn mở rộng quy mô sản xuất và trên đà tăng trưởng

Tiền và các khoản tương đương tiền chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tài sảnngắn hạn, điều này một phần giúp cho công ty có thể tận dụng được những cơ hội thuậnlợi trong kinh doanh, giúp tăng được khả năng thanh toán, đáp ứng được nhu cầu trongtrường hợp khẩn cấp Tuy nhiên lượng tiền để thanh toán cho khách hàng cũng như nhậntiền thanh lý hợp đồng qua tài khoản tiền gửi nhưng số tiền như vậy là khá lớn, khôngmang lại hiệu quả quay vòng tiền tốt

Khoản phải thu vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tài sản ngắn hạn, vì phần lớn kháchhàng của công ty vẫn là khách hàng truyền thống nên chính sách tín dụng không có nhiềuthay đổi Tuy nhiên khoản mục giảm dần đây cũng là tín hiệu tốt cho công ty, hạn chếtình trạng bị chiếm dụng vốn

Hàng tồn kho là luôn chiếm tỷ trọng cao vì là công ty sản xuất nên lượng nguyênvật liệu, thành phẩm, chi phí dở dang luôn có Tuy nhiên hàng tồn kho quá cao làm tốnthêm những khoản chi phí lưu kho, bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm tránh mối mọt,

ẩm ướt Do đó công ty cần đẩy nhanh công tác quản lý hàng tồn kho để giảm thiểu lượngvốn bị ứ đọng và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Tỷ trọng TSCĐ chiếm tỷ trọng ngày càng cao cho thấy công ty đang chú trọng mởrộng đầu tư quy mô công ty năng lực sản xuất kinh doanh, chứng tỏ hoạt động kinh doanhđang trên đà phát triển

Các khoản đầu tư tài chính dài hạn đang dần được chú trọng nhiều hơn

2.1.5.2 Tình hình nguồn vốn của công ty:

Bảng 2.2 Tình hình Nguồn vốn của công ty

Theo số liệu ở bảng trên, ta thấy tổng nguồn vốn của doanh nghiệp cuối năm 2011tăng 6,12% tương ứng tăng 7.506.667.324 đồng so với năm 2010 Điều này chứng tỏkhả năng đáp ứng nhu cầu về vốn của doanh nghiệp tăng không đáng kể do đó doanhnghiệp có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Được biểu hiện cụ thể

Biểu đồ 2.2: Biến động tình hình nguồn vốn công ty

0 20.000.000.000

2009 là 22%, điều này đã giúp công ty thu hút được sự đầu tư từ các cổ đông Sangnăm 2011, nguồn vốn chủ sở hữu giảm 2% do lợi nhuận chưa phân phối giảm 23,7%

so với năm 2010 Do đó, trong năm tới công ty phải bổ sung liên tục nguồn vốn chủ

sở hữu của doanh nghiệp và doanh nghiệp ngày càng mạnh lên Doanh nghiệp cũng

có điều kiện mở rộng kinh doanh hơn nữa từ nguồn vốn từ bản thân doanh nghiệp

Nợ phải trả:

Nợ phải trả của doanh nghiệp phản ánh khả năng tận dụng nguồn vốn từ bên ngoài

để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Trong điều kiện nền kinh tế thị trườngcạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần phải mở rộng và phát triển để nângcao vị trí của mình trên thị trường và nguồn vốn từ bên ngoài càng có ý nghĩa hơn

Năm 2011, nợ phải trả tăng lên 10,38% so với năm 2010 tương ứng tăng

8.355.107.747 đồng, và nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao trong nguồn vốn 68,2%

Ta thấy nợ phải trả ngắn hạn có xu hướng tăng qua các năm về mặt giá trị tỷ lệ

tăng năm 2010 đạt 4% và năm 2011 tăng đột biến với tỷ lệ tăng (10,8%) Nợ ngắn hạn

tăng là do công ty sử dụng vay ngắn hạn để đầu tư cho tài sản ngắn hạn khác, tất

nhiên điều này cho thấy các khoản nợ của công ty gần tới hạn trả và công ty phải đối

mặt với áp lực trả nợ từ các tổ chức tín dụng hay nói cách khác công ty có khả năng

gặp khó khăn trong việc trả nợ trong ngắn hạn

Nợ dài hạn của công ty có xu hướng tăng (năm 2009 chiếm 7%, năm 2010 tăng

đạt 7,6%, năm 2011 đạt 8,2%) nợ dài hạn tăng đối với công ty chưa hẳn đã xấu, bởi

công ty đã dùng vay dài hạn để mua tài sản dài hạn phục vụ cho sản xuất của công ty

Như vậy tốc độ tăng nợ phải trả của doanh nghiệp nhanh hơn tốc độ tăng của tổng

nguồn vốn nói chung Từ đó cho thấy doanh nghiệp mở rộng kinh doanh chủ yếu là

nhờ nguồn vốn bên ngoài

=> Nhận xét: Ta nhận thấy nguồn vốn của công ty tăng dần qua các năm, điều đó

thể hiện được xu hướng mở rộng quy mô của công ty trong đà tăng trưởng Nguồn

vốn chính của công ty vẫn là các khoản đi vay và chiếm dụng, điều đó làm cho tính tự

chủ của công ty không cao và phụ thuộc nhiều vào chủ nợ Bên cạnh đó nguồn vốn

chủ sở hữu giảm làm giảm tính tự chủ của công ty, do đó công ty nên có sự cân đối

giữa nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay để công ty có khả năng tự chủ và không phụ

thuộc quá nhiều vào nguồn vay

2.1.5.3 Kết quả hoạt động kinh doanh:

Kết quả hoạt động kinh doanh phản ánh tình hình doanh thu, chi phí và kết quả

của các hoạt động kinh doanh sau kỳ kinh doanh hoạt động

1 Doanh thu BH&CCDV 134.981.615.860 217.858.980.695 254.599.636.575 82.877.364.835

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 12.355.496 10.867.612.180 12.355.496

3 Doanh thu thuần 134.981.615.860 100 217.846.625.199 100 243.732.024.395 100 82.865.009.339

4 Giá vốn hàng bán 115.817.633.641 85,8 181.918.586.056 83,5 213.493.816.793 87,6 66.100.952.415

5 Lợi nhuận gộp về BH&CCDV 19.163.982.219 14,2 35.928.039.143 16,5 30.238.207.602 12,4 16.764.056.924

6 Doanh thu hoạt động tài chính 3.584.243.873 2,7 4.590.434.919 2,1 6.287.277.719 2,6 1.006.191.046

7.Chi phí tài chính 5.186.035.888 3,8 6.073.630.680 2,8 6.669.234.786 2,7 887.594.792

Trong đó: Chi phí lãi vay 4.137.792.170 3,1 3.911.746.915 1,8 2.919.186.533 1,2 -226.045.255

8 Lợi nhuận từ HĐTC -1.601.792.015 -1,2 -1.483.195.761 -0,7 -381.957.067 -0,2 118.596.254

18 Lợi nhuận sau thuế TNDN 3.774.699.632 2,8 5.169.488.733 2,4 4.636.010.314 1,9 1.394.789.101

Bảng 2.3: Tình hình Hoạt động kinh doanh công ty

Nguồn: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh – phòng tài vụ

Doanh thu:

Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ:

Theo bảng số liệu, qua 3 năm doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đều tăng qua cácnăm, đặc biệt năm 2010 với sự tăng vọt về doanh thu bán hàng tăng 61,39 % so với năm

2009, doanh thu chủ yếu của công ty là thành phẩm và hàng hóa sản phẩm bàn ghế ngoàitrời Ngoài ra còn có doanh thu về giấy, khai thác rừng và những nguồn khác Sang năm

2011, doanh thu bán hàng vẫn tăng, tuy nhiên tăng chậm 11,88% tương ứng25.885.399.196 đồng, chủ yếu là các sản phẩm vẫn là đồ gỗ, giấy Trong đó, doanh thubán hàng trong nước, chủ yếu là giấy đã có doanh thu lên đến 10,86 tỷ đồng

Doanh thu hoạt động tài chính:

Doanh thu từ hoạt động tài chính chiếm một tỷ lệ nhỏ trong hoạt động kinh doanh chiếm

từ 2,11% năm 2010 và đạt 2,47% vào năm 2011 Doanh thu hoạt động tài chính thu từ Lãichênh lệch tỷ giá đã thực hiện, lãi tiền gửi, tiền cho vay; cổ tức lợi nhuận được chia Vìcông ty là một công ty xuất khẩu nên thường áp dụng các phương thức thanh toán như:Nhờ thu, chuyển tiền, LC… Năm 2011, doanh thu từ hoạt động tài chính tăng1.696.842.800 đồng tương ứng tỷ lệ tăng 36,96%, phần lớn doanh thu đạt được là từ lãichênh lệch tỷ giá được thực hiện, trong năm 2011 chênh lệch giữa tỷ giá chính thức và tỷgiá trên thị trường tự do vẫn ở mức cao, đã làm cho tỷ giá đã ảnh hưởng đến hoạt động tàichính của công ty

Thu nhập khác:

Thu nhập khác chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ doanh thu hoạt động kinh doanh củacông ty Chiếm 2,51% vào năm 2009, 0,25% năm 2010 và 1,21% vào năm 2011 Sở dĩ,năm 2009 thu nhập khác chiếm một tỷ trọng cao là do nhận thu tiền từ đền bù và giảiphóng mặt bằng và bảo hiểm đền bù Năm 2010, thu nhập khác cũng tăng thu được là từthanh lý bán tài sản cố định và bán công cụ dụng cụ

=> Qua các khoản mục doanh thu, ta thấy kinh doanh chính của công ty vẫn là hoạt độngbán hàng và cung cấp dịch vụ, doanh thu khác chỉ chiếm một tỷ trọng khá thấp trong tất

cả hoạt động của công ty

Chi phí:

Các khoản giảm trừ doanh thu:

Các khoản giảm trừ doanh thu chiếm tỷ lệ rất thấp, riêng năm 2011 chiếm đến 4%, khoảngiảm trừ doanh thu tăng lên 10.855.256.684 đồng là do một lượng hàng đã bị trả lại khi bịcông ty Ikea khiếu kiện công ty về chất lượng sản phẩm, lỗi sản phẩm, điều này đã gâymột thiệt hại không nhỏ đối với công ty và làm giảm uy tín của công ty Do đó đã làm cholợi nhuận trước thuế giảm 10.855.256.684 đồng