Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, có nhiều cách hiểu khác nhau và áp dụng cho nhiều phạm vi như doanh nghiệp, ngành, quốc gia và khu vực liên quốc gia Trong từng giai đoạn phát triển của nền kinh tế - xã hội, khái niệm này được nhiều tác giả phân tích từ các góc độ khác nhau Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản phát triển mạnh mẽ, Mác đã mô tả cạnh tranh trong chủ nghĩa tư bản như là sự ganh đua khốc liệt giữa các nhà tư bản để giành lấy điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, nhằm đạt được lợi nhuận siêu ngạch.
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu ngày càng ổn định và xu hướng hội nhập giữa các nền kinh tế gia tăng, khái niệm cạnh tranh đã mất đi tính giai cấp và tính chính trị Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh vẫn không thay đổi, đó là cuộc đấu tranh quyết liệt giữa các tổ chức và doanh nghiệp nhằm giành lấy lợi thế trong sản xuất và kinh doanh, từ đó đạt được các mục tiêu đề ra.
Trong thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại đã xuất hiện, nổi bật là các lý thuyết của Micheal Porter, J.B Barney và P Krugman, đóng góp quan trọng vào việc hiểu rõ hơn về động lực cạnh tranh trong kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” (1996), được định nghĩa là quá trình giành lấy thị phần Cạnh tranh không chỉ là tìm kiếm lợi nhuận mà còn là đạt được mức lợi nhuận cao hơn so với mức trung bình của ngành Kết quả của sự cạnh tranh này dẫn đến việc bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, đồng thời cải thiện sâu sắc và có thể làm giảm giá cả.
Trong cuốn sách "Thị trường, chiến lược, cơ cấu" xuất bản năm 2003, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm nhấn mạnh rằng cạnh tranh trên thương trường cần phải là cạnh tranh lành mạnh Mục tiêu không phải là loại bỏ đối thủ, mà là cung cấp cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn, từ đó khuyến khích họ lựa chọn sản phẩm của mình thay vì của đối thủ.
Cạnh tranh không chỉ đơn thuần là sự triệt tiêu lẫn nhau mà thực sự là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Nó không chỉ góp phần vào sự tiến bộ của khoa học mà còn giúp các chủ thể tham gia nhận thức và trân trọng những cơ hội và lợi thế mà họ đang có Cạnh tranh tạo ra sự thịnh vượng cho đất nước, đồng thời cho phép các doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu cùng với cơ hội và thách thức hiện tại và tương lai Từ đó, họ có thể xác định những chiến lược tối ưu để tham gia hiệu quả vào quá trình cạnh tranh.
Cạnh tranh là một yếu tố thiết yếu trong cơ chế thị trường, nơi các chủ thể kinh tế cạnh tranh quyết liệt để giành lợi thế trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa Mục tiêu chính của cạnh tranh là chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp Đồng thời, cạnh tranh cũng mang lại lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi cho người tiêu dùng.
Không phải tất cả hành vi cạnh tranh đều lành mạnh và hiệu quả, vì nhiều chủ thể đã sử dụng các phương thức không công bằng để đạt lợi thế trong kinh doanh Những hành vi cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ gây tổn hại cho đối thủ mà còn dẫn đến kết quả trái ngược với mục tiêu ban đầu của sự cạnh tranh, vốn không phải là để triệt tiêu lẫn nhau.
1.1.2.Năng lực cạnh tranh của NHTM.
Ngân hàng thương mại (NHTM) không chỉ là một doanh nghiệp thông thường mà còn có những đặc điểm riêng, với mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi nhuận Do đó, năng lực cạnh tranh của NHTM có thể được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường, nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) là khả năng tự tạo ra lợi thế để củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, và vượt qua những biến động bất lợi trong môi trường kinh doanh Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên các yếu tố như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, quản trị điều hành, mạng lưới hoạt động và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) được thể hiện qua các lợi thế so sánh với đối thủ, nhưng những lợi thế này không phải là cố định Mỗi ngân hàng cần thường xuyên duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Một số NHTM có thể không có lợi thế cạnh tranh rõ ràng, hoặc chỉ có lợi thế tiềm năng Tuy nhiên, nếu biết khai thác và sử dụng hiệu quả những lợi thế tiềm năng đó, ngân hàng vẫn có thể cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng không chỉ là việc duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn phải liên tục đạt được lợi nhuận phù hợp với sự phát triển của thị trường Để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững, ngân hàng cần hạ thấp giá thành dịch vụ mà không sử dụng các biện pháp tiêu cực như cắt giảm lương nhân viên hay chi phí phúc lợi Điều này phải được thực hiện trong khuôn khổ phát triển bền vững, đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội.
1.1.3.Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh trong lĩnh vực khác. Đối tượng kinh doanh của ngân hàng chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên quan đến tiền và hoạt động mang tính hệ thống, liên kết khá chặt chẽ, nên cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng có một số điểm khác biệt so với cạnh tranh trong lĩnh vực khác.
Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng không nhất thiết phải tiêu diệt đối thủ, mà cần phát triển một cách lành mạnh và ổn định Sự phát triển của một ngân hàng phụ thuộc vào sự phát triển đồng bộ của toàn hệ thống ngân hàng và các tổ chức tài chính Việc một tổ chức ngân hàng phá sản có thể gây ra tác động tiêu cực lan tỏa đến các ngân hàng khác, ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế quốc gia và khu vực.
Ngân hàng hiện nay vừa cạnh tranh vừa hợp tác, đặc biệt trong lĩnh vực sản phẩm dịch vụ thanh toán và ATM Để thực hiện tốt các dịch vụ này, một ngân hàng cần liên kết và hợp tác với các ngân hàng khác Mặc dù các ngân hàng cạnh tranh để đạt được tốc độ tăng trưởng và thị phần lớn hơn, sự hợp tác giữa họ vẫn là yếu tố quan trọng.
Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, do đó, chúng ta có thể áp dụng các mô hình phân tích để đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại.
1.2.1.Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter.
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả định rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro giữa các doanh nghiệp và ngành trong nền kinh tế là đồng nhất, nhờ vào cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh Do đó, các doanh nghiệp sẽ rút lui khỏi những ngành có lợi nhuận thấp và rủi ro cao để tìm kiếm những lĩnh vực tiềm năng hơn Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng các ngành khác nhau có khả năng sinh lợi không đồng đều, do những đặc tính cấu trúc riêng biệt của từng ngành Chẳng hạn, tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông khác biệt rõ rệt so với các công ty xây dựng hay chế biến thực phẩm.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến điều kiện cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Theo Porter, ngành này chịu tác động từ năm lực lượng cơ bản, bao gồm sự cạnh tranh nội bộ, khách hàng, hệ thống cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng Các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng mô hình này để phát triển lợi thế cạnh tranh và phân tích đặc điểm cũng như phạm vi của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động hoặc hướng tới.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng gay gắt khi doanh nghiệp không khéo léo trong việc bảo vệ lợi thế cạnh tranh, dẫn đến việc các đối thủ bắt chước hoặc tìm kiếm lợi thế mới Cường độ cạnh tranh có thể được phân loại thành rất khốc liệt, cường độ cao, mức độ vừa phải và yếu, tùy thuộc vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế Để đạt được lợi thế vượt trội, doanh nghiệp cần lựa chọn các phương thức cạnh tranh phù hợp.
• Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
Doanh nghiệp nên tăng cường khác biệt hóa sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh Điều này có thể được thực hiện thông qua việc cải tiến tính năng sản phẩm, áp dụng các công nghệ mới trong quy trình sản xuất, hoặc cải thiện chính sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách sáng tạo trong việc sử dụng các kênh phân phối, như can thiệp sâu vào hệ thống hiện tại hoặc khám phá các kênh mới Ngoài ra, việc tận dụng kênh phân phối của các sản phẩm liên quan hoặc các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng cũng là một cách hiệu quả để mở rộng thị trường.
Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt và tối ưu hóa chi phí đầu vào Sử dụng uy tín và quyền lực đàm phán, doanh nghiệp có thể thực hiện các yêu cầu mới từ hệ thống cung cấp, từ đó cải thiện hiệu quả sản xuất và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Nguy cơ sản phẩm thay thế theo mô hình của Porter đề cập đến các sản phẩm từ các ngành khác có thể ảnh hưởng đến nhu cầu của một sản phẩm cụ thể Các nhà kinh tế học cho rằng nguy cơ này gia tăng khi có sự thay đổi về giá của sản phẩm thay thế, làm cho độ co giãn giá của sản phẩm ban đầu trở nên rõ rệt hơn Khi sự thay thế trở nên dễ dàng hơn, nhu cầu về sản phẩm gốc sẽ trở nên co giãn hơn, vì người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn.
Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong ngành, với sự cạnh tranh chủ yếu đến từ các sản phẩm thuộc ngành khác Nguy cơ thay thế thường tác động đến ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, nhưng cũng có thể xuất phát từ các nguồn khác.
Quyền lực của khách hàng là khả năng ảnh hưởng của họ trong một ngành sản xuất, thường biểu hiện khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán Khi khách hàng có quyền lực lớn, mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng gần giống với tình trạng độc quyền mua, tức là có nhiều người bán nhưng chỉ một hoặc rất ít người mua Trong bối cảnh này, người mua thường quyết định giá cả Mặc dù trạng thái độc quyền mua hiếm khi xảy ra, nhưng vẫn tồn tại sự không đối xứng giữa ngành sản xuất và thị trường người mua.
Quyền lực của nhà cung cấp trong ngành sản xuất rất quan trọng, vì ngành này phụ thuộc vào nguyên liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác Sự phụ thuộc này tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa người mua và nhà cung cấp, cũng như giữa các nhà sản xuất trong ngành và các đơn vị cung cấp Nếu nhà cung cấp nắm giữ quyền lực lớn, họ có thể áp đặt giá cả nguyên liệu, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và lợi nhuận của ngành.
Rào cản gia nhập và rút lui trong ngành kinh doanh không chỉ ảnh hưởng đến các doanh nghiệp đang hoạt động mà còn đến khả năng tham gia của các doanh nghiệp khác Theo lý thuyết, mọi doanh nghiệp đều có cơ hội gia nhập hoặc rút lui khỏi một ngành, nhưng nếu điều này diễn ra tự do, lợi nhuận thường sẽ rất thấp Trong thực tế, mỗi ngành có những đặc điểm riêng giúp bảo vệ lợi nhuận cho các doanh nghiệp hiện tại, từ đó hạn chế sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường.
Hệ thống phân tích CAMEL, do Cục Quản lý các tổ hợp tín dụng Hoa Kỳ (NCUA) phát triển, đã được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia, bao gồm cả Việt Nam Phân tích CAMEL dựa trên năm yếu tố chính để đánh giá hoạt động của ngân hàng, bao gồm mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản, quản lý, lợi nhuận và thanh khoản.
Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy) là chỉ số quan trọng thể hiện khả năng tài chính của ngân hàng, phản ánh số vốn tự có hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh Ngân hàng có vốn tự có lớn sẽ có khả năng chịu đựng rủi ro tốt hơn và mở rộng phạm vi hoạt động Quy mô vốn lớn không chỉ quyết định chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng mà còn góp phần phát triển thị trường và thực hiện chiến lược cạnh tranh hiệu quả của ngân hàng thương mại.
Tỷ lệ an toàn vốn được xác định bằng tỷ lệ phần trăm giữa tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng.
CAR = [(Vốn cấp I + Vốn cấp II)/(Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100%
Bài học kinh nghiệm của các nước trên thế giới về nâng cao năng lực cạnh
Citigroup được thành lập thông qua việc sáp nhập giữa Travellers Group, một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực thẻ tín dụng, và Citibank, ngân hàng bán lẻ lớn nhất tại Hoa Kỳ.
Citi, được thành lập vào năm 1812 và có trụ sở chính tại New York, đã chính thức đổi tên từ Citigroup thành Citi vào ngày 30/03/2007 Kể từ quý II/2007, tất cả các chương trình quảng cáo và marketing toàn cầu của Citi đều sử dụng thương hiệu mới với nhãn hiệu chữ Citi màu bạc Theo bảng xếp hạng của Bloomberg, Citigroup hiện đang đứng ở vị trí thứ 16 trong số 16 ngân hàng mạnh nhất thế giới, dựa trên các chỉ số như tỷ lệ vốn cấp một, tỷ lệ tài sản không sinh lời và tỷ lệ chi phí trên doanh thu.
Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup:
Citigroup, ngân hàng lớn nhất Mỹ về tổng thu nhập, đã mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở trên toàn cầu, với khoảng 358.000 nhân viên và 200 triệu tài khoản khách hàng tại hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ Đặc biệt, Citi là định chế tài chính đầu tiên của Mỹ thiết lập chi nhánh bán lẻ tại Việt Nam.
- Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm
Citibank cung cấp hai nhóm dịch vụ chính: dịch vụ ngân hàng cá nhân và dịch vụ ngân hàng tập đoàn Dịch vụ ngân hàng cá nhân, thuộc Citibank’s Global Consumer Bank, bao gồm các sản phẩm như thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư, Visa Travel Money, cùng với các dịch vụ đầu tư ngân hàng quốc tế Ngoài ra, bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý được cung cấp thông qua công ty con Citicorp Life Trong khi đó, dịch vụ ngân hàng tập đoàn, từ Citibank Global Corporate Bank, đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp lớn.
Hãng tin tài chính của Mỹ đáp ứng nhu cầu tài chính toàn diện cho các tập đoàn lớn tại Australia, các công ty đa quốc gia và các học viện tài chính.
CitiDirect Online là dịch vụ ngân hàng trực tuyến toàn cầu của Citibank, cung cấp cho khách hàng quyền truy cập vào các sản phẩm giao dịch như tiền mặt, thương mại, chứng khoán và ngoại hối Dịch vụ này đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến, giúp khách hàng thực hiện giao dịch một cách dễ dàng Bên cạnh đó, Citibank Online Investments hỗ trợ doanh nghiệp và tổ chức quản lý tiền mặt và đầu tư, cho phép theo dõi giá cả thị trường và đăng ký đầu tư vào nhiều sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại các quốc gia như Trung Quốc, Australia, New Zealand, Singapore, Hong Kong, Sri Lanka, New York và London.
Citibank cam kết mở rộng dịch vụ ngân hàng đến mọi nơi có khách hàng, cho phép họ thực hiện giao dịch từ xa dễ dàng thông qua CitiPhone Banking, dịch vụ ngân hàng 24/7, và Internet Banking Website của Citibank cung cấp thông tin về tỷ giá, sản phẩm, tin tức và thể thao, mang đến cho khách hàng trải nghiệm giao dịch trực tuyến tiện lợi và thân thiện.
Citibank đã tiên phong trong công nghệ ngân hàng điện tử bằng việc giới thiệu e-banking và website với nhiều dịch vụ trực tuyến Để đáp ứng nhu cầu ngân hàng trực tuyến và giao dịch thẻ tín dụng, Citibank tập trung xây dựng một cơ sở hạ tầng công nghệ hiện đại vững chắc Công ty không ngừng mở rộng dịch vụ, tăng khả năng lưu trữ và cải thiện hệ thống mạng để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, qua đó gia tăng khối lượng giao dịch và vượt qua đối thủ cạnh tranh.
Citibank không ngừng đổi mới và cung cấp các sản phẩm sáng tạo vượt xa mục đích ban đầu, từ Business Power kết hợp tài chính cá nhân và doanh nghiệp cho các nhà quản lý nhỏ, đến thẻ tín dụng Mortgage Minister liên kết với Citibank Homecredit, cho phép thanh toán tiền thuê nhà trong 17 năm Thẻ Photocard cung cấp chức năng bảo mật nhận dạng với giá trị vượt trội so với tài chính Ngoài ra, Citibank còn phát triển International Process Solutions, cung cấp dịch vụ toàn diện cho các tập đoàn và công ty bảo hiểm thông qua quy trình chuyển tiền hiệu quả.
Citigroup, một trong những định chế tài chính hàng đầu thế giới, liên tục cải thiện năng lực cạnh tranh để duy trì vị thế và khát khao vượt qua chính mình nhằm đạt được những thành tựu mới Đây là bài học quý giá cho mọi người trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế.
1.3.2.Kinh nghiệm của Trung Quốc sau khi gia nhập WTO.
Khu vực ngân hàng Trung Quốc sau khi gia nhập WTO
Cuối năm 2000, tín dụng ngân hàng đạt 117% GDP, trong đó bốn ngân hàng thương mại quốc doanh lớn của Trung Quốc chiếm hơn 70% thị trường tiền gửi và tín dụng Lãi suất được Chính phủ quy định, giúp các ngân hàng giảm thiểu rủi ro về giá Chiến lược trung hạn của Trung Quốc tập trung vào việc phát triển các thể chế tài chính vững mạnh, không bị ảnh hưởng bởi cạnh tranh quốc tế, đồng thời xây dựng thị trường liên ngân hàng để tạo điều kiện cho tự do hóa lãi suất và quản lý rủi ro hiệu quả.
Sau khi gia nhập WTO, Trung Quốc có 5 năm để thực hiện các cam kết chuyển đổi trong lĩnh vực ngân hàng Chính phủ Trung Quốc cho phép các ngân hàng nước ngoài thực hiện tất cả các hình thức giao dịch ngoại hối với khách hàng nước ngoài ngay khi gia nhập Trong vòng 1 năm, các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép giao dịch với khách hàng Trung Quốc tại các thành phố được chỉ định, danh sách này sẽ được mở rộng thêm 4 thành phố mỗi năm Sau 2 năm, các ngân hàng nước ngoài có thể cho doanh nghiệp vay bằng bản tệ, và 5 năm sau khi gia nhập, họ sẽ được phép quan hệ với khách hàng cá nhân Trung Quốc Ngoài ra, ngân hàng nước ngoài cũng được phép thành lập liên doanh ngay khi gia nhập và trong vòng 5 năm, họ có quyền sở hữu toàn phần các ngân hàng Trung Quốc.
Tiến trình thâm nhập của các NHNNg vào Trung Quốc:
Cuối năm 1999, trước khi Trung Quốc gia nhập WTO, nhiều tổ chức tài chính nước ngoài đã có mặt tại Trung Quốc, mặc dù quy mô còn hạn chế Luật Ngân hàng Thương mại áp dụng cho các ngân hàng nước ngoài tại đây, cho phép họ tham gia kinh doanh ngoại hối, nhận tiền gửi, cho vay, môi giới và thanh toán, chủ yếu phục vụ cho các công ty có vốn nước ngoài Tính đến cuối năm 1999, có 13 ngân hàng nước ngoài hoạt động dưới hình thức 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh, cùng với 157 chi nhánh đang được thành lập Để thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh, yêu cầu tối thiểu là tổng tài sản 10 tỷ USD, trong khi để mở chi nhánh là 20 tỷ USD Tổng tài sản của các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc đạt 31,8 tỷ USD, chiếm 2% tổng tài sản ngân hàng năm 1999, với dư nợ 21,8 tỷ USD và tiền gửi 5,2 tỷ USD Trong giao dịch bản tệ, các ngân hàng nước ngoài cho vay khoảng 6,7 tỷ USD, tương đương 3,7% tổng mức cho vay, và tiền gửi khoảng 5,44 tỷ USD.
Tính đến thời điểm hiện tại, tỷ lệ tiền gửi của các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc chỉ đạt 12,7% tổng tiền gửi, cho thấy sự thâm nhập của họ còn hạn chế Tiền vay chiếm khoảng 69% tổng tài sản, trong khi tỷ lệ tiền vay bằng bản tệ chỉ là 0,25% Tỷ lệ tiền gửi trên tổng tài sản chỉ đạt 16,4%, và tỷ lệ tiền gửi bằng bản tệ cũng thấp hơn 0,25% Điều này cho thấy các ngân hàng nước ngoài chủ yếu phục vụ khách hàng riêng và thực hiện giao dịch chủ yếu bằng ngoại tệ, do chính phủ Trung Quốc áp đặt các hạn chế đối với hoạt động kinh doanh bằng bản tệ của họ.
Trong giai đoạn đầu, NHNNg chỉ được phép tiếp cận khách hàng và tăng cường đầu tư trực tiếp, với các biện pháp hạn chế chủ yếu về địa phương và quy mô kinh doanh Giai đoạn 2, giai đoạn chuyển giao, chứng kiến sự nới lỏng các hạn chế và mở cửa hoàn toàn cho hoạt động kinh doanh ngoại tệ Một số ngân hàng được phép kinh doanh bản tệ, trong khi NHNNg hoạt động rộng rãi hơn cả trên đất liền và biển Giai đoạn này cũng đánh dấu sự tái cấu trúc của các NHTM nội địa, giúp họ trở nên cạnh tranh hơn để chuẩn bị cho giai đoạn cuối, giai đoạn cạnh tranh thực sự.
Để tăng khả năng cạnh tranh, Trung Quốc tập trung vào cải cách hệ thống tài chính, ngân hàng:
ổ ng T quan v ề Ngân hàng Nông nghi ệ p và Phát tri ể n Nông thôn Vi ệ t Nam (Agribank)
Ƣ ƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK).
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển.
Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập vào năm 1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, nhằm phục vụ cho lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn.
Vào ngày 14 tháng 11 năm 1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký Quyết định số 400/CT, thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, thay thế Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam là một ngân hàng thương mại đa năng, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn.
Ngày 01/03/1991 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 18/NH-
Vào ngày 24/6/1994, Thống đốc Ngân hàng Nông nghiệp đã ban hành văn bản số 439/CV-TCCB, cho phép thành lập Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng miền Trung tại TP Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
Ngày 30/7/1994, theo Quyết Định số 160/QĐ-NHN9, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã phê duyệt mô hình đổi mới hệ thống quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam được tổ chức thành 2 cấp: cấp tham mưu và cấp trực tiếp kinh doanh Đây là một bước ngoặt quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, tạo nền tảng cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong tương lai.
Vào ngày 07/03/1994, theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ, Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam chính thức hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nước Cơ cấu tổ chức của ngân hàng bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc và bộ máy giúp việc, với các đơn vị hạch toán phụ thuộc và độc lập, cùng các đơn vị sự nghiệp Mô hình này phân biệt rõ chức năng quản lý và điều hành, trong đó Chủ tịch Hội đồng Quản trị không kiêm nhiệm chức vụ Tổng Giám đốc.
Dựa trên những thành công từ Quỹ cho vay ưu đãi hộ nghèo, Ngân hàng Nông nghiệp đã đề xuất thành lập Ngân hàng phục vụ người nghèo Vào ngày 31/08/1995, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 525/TTg, chính thức thành lập Ngân hàng phục vụ người nghèo, hiện nay được biết đến là Ngân hàng Chính sách xã hội.
Vào ngày 15 tháng 11 năm 1996, theo sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký Quyết định số 280/QĐ-NHNN, chính thức đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Năm 2005, mở Văn phòng đại diện tại Campuchia.
Năm 2011, chuyển đổi hoạt động theo mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy quản lý điều hành của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam như sau:
2.1.3.Thực trạng năng lực nội tại của Agribank.
Agribank đang tích cực tăng vốn chủ sở hữu nhằm nâng cao năng lực tài chính và khả năng hoạt động Việc tăng vốn điều lệ không chỉ gia tăng vốn chủ sở hữu mà còn giúp Agribank cải thiện khả năng cạnh tranh Từ năm 2007 đến 2012, vốn điều lệ của Agribank liên tục tăng với tốc độ cao, từ 10.548 tỷ đồng vào năm 2007.
2010 đạt hơn gấp đôi 21.570 tỷ đồng và năm 2012 đạt cao nhất 29.605 tỷ đồng, tiếp tục là định chế tài chính có vốn đều lệ lớn nhất Việt Nam.
Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ của Agribank
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Agribank qua các năm)
Agribank đã cải thiện tỷ lệ an toàn vốn (CAR) nhờ vào sự gia tăng vốn điều lệ, với hệ số an toàn vốn dao động quanh mức 8% Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn chưa đạt mức cao so với các ngân hàng thương mại khác Cuối năm 2012, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của Agribank là 9,49%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình 14% của toàn hệ thống và 10,45% của nhóm ngân hàng nhà nước Tỷ lệ này chỉ cao hơn một chút so với các công ty tài chính và cho thuê, đạt 9,37%.
Khả năng sinh lời là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, được thể hiện qua các chỉ số ROE (Return on Equity) và ROA (Return on Assets).
Bảng 2.1: Tình hình tài chính và hệ số ROE, ROA của Agribank Đơn vị tính: triệu VNĐ
(Nguồn: Tổng hợp và tính toán từ báo cáo tài chính của Agribank qua các năm)
Trước năm 2009, hệ số sinh lời của Agribank tương đối cao Tuy nhiên, sự suy thoái kinh tế toàn cầu vào năm 2009 đã làm thu hẹp thị trường xuất khẩu và thị trường vốn, ảnh hưởng tiêu cực đến kinh tế - xã hội Việt Nam, dẫn đến sự sụt giảm mạnh của hệ số sinh lời Agribank vào năm 2010 Đến năm 2012, Agribank đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể về hệ số sinh lời.
Cơ cấu tài sản Có của Agribank bao gồm nhiều thành phần quan trọng như tiền mặt tại quỹ, tiền gửi tại ngân hàng Nhà nước, và tiền gửi tại các tổ chức tín dụng khác Ngoài ra, Agribank còn đầu tư vào chứng khoán, góp vốn liên doanh, và bất động sản, cũng như cung cấp cho vay cho khách hàng Các tài sản cố định hữu hình và vô hình cũng nằm trong danh mục tài sản của ngân hàng Thêm vào đó, Agribank sở hữu các công cụ tài chính phái sinh và các tài sản tài chính khác, tạo nên một cơ cấu tài sản đa dạng và vững mạnh.
Tiền mặt và tiền gửi là loại tài sản chiếm tỷ trọng lớn, với ưu điểm ít rủi ro nhưng thu nhập thấp Agribank chủ yếu tập trung vào đầu tư chứng khoán, góp vốn liên doanh và đầu tư vào công ty liên kết Kể từ năm 2009, ngân hàng này đã mở rộng đầu tư vào lĩnh vực bất động sản.
Cho vay khách hàng đã chiếm tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động của ngân hàng, với 75,59% vào năm 2007 và tăng lên 76,11% vào năm 2012 Mặc dù cho vay là hoạt động có tính rủi ro cao hơn so với các hoạt động khác, nhưng nó cũng mang lại thu nhập cao hơn cho ngân hàng.
60% 75.59 72.15 75.22 Tài sản có khác Tài sản cố định
Cho vay khách hàng Đầu tư trực tiếp Tiền mặt, tiền gửi
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu Tài sản Có của Agribank
(Nguồn: Tổng hợp và tính toán từ báo cáo tài chính của Agribank qua các năm)
Huy động vốn là hoạt động thiết yếu cho mọi ngân hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc tăng trưởng tín dụng, chiếm hơn 70% doanh thu của các ngân hàng Việt Nam Trong những năm gần đây, cạnh tranh trong lĩnh vực huy động vốn giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt Agribank đã chú trọng vào việc tăng trưởng nguồn vốn ổn định từ dân cư và các tổ chức kinh tế, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm và hình thức huy động vốn để đảm bảo cơ cấu nguồn vốn ổn định Tính đến ngày 31/12/2012, tổng vốn huy động của Agribank đạt 540.378 tỷ đồng, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động này.
34.586 8%) so với cuối năm 2011, đạt mục tiêu kế hoạch đề ra năm
2012 (tăng trưởng từ 5% - 7%) Trong đó tiền gửi dân cư 306.675 tỷ đồng, tăng
48.774 tỷ đồng (tăng 18,9%) so với cuối năm 2011, chiếm tỷ trọng 56,7% tổng nguồn vốn.
Biểu đồ 2.3: Tăng trưởng nguồn vốn của Agribank
(Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank qua các năm)
Bên cạnh sự tăng trưởng ổn định của nguồn vốn, Agribank cũng luôn duy trì cơ cấu nguồn vốn một cách hợp lý nhất.
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn của Agribank Đơn vị tính: tỷ VNĐ
Các khoản nợ Chính phủ và NHNN 25.993 28.801 44.745 53.602 55.534 30.916
Tiền gửi, tiền vay TCTD 17.850 17.767 44.591 19.763 28.069 14.743 Tiền gửi của khách hàng 233.639 305.928 331.894 382.579 399.396 465.695 Nguồn khác 28.189 22.537 13.101 18.997 22.793 29.024 Tổng cộng 305.671 375.033 434.331 474.941 505.792 540.378
(Nguồn: Báo cáo tài chính Agribank qua các năm)
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank theo phương pháp phân tích thống kê so sánh
Tác giả tiến hành so sánh thứ hạng các ngân hàng cho đến thời điểm 31/12/2012 theo các bước như sau:
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ liệt kê và lựa chọn 10 ngân hàng thương mại tiêu biểu để tiến hành so sánh Trong số đó, có 4 ngân hàng thương mại nhà nước (NHTMNN) bao gồm Agribank, Vietinbank, BIDV và Vietcombank, cùng với 6 ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) là ACB, Eximbank, Techcombank, Sacombank, MB và Maritime Bank.
Khi so sánh các ngân hàng, cần lựa chọn 10 chỉ tiêu quan trọng bao gồm tổng tài sản, vốn điều lệ, cho vay, nợ xấu, chỉ tiêu an toàn vốn, chi phí/thu nhập, thị phần huy động, thị phần tín dụng, tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản, và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Những chỉ tiêu này giúp đánh giá hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính của các ngân hàng một cách toàn diện.
- Tính toán các chỉ tiêu cho từng ngân hàng.
- Tiến hành lập bảng so sánh các chỉ tiêu của từng ngân hàng với nhau.
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu của 10 ngân hàng tiêu biểu tại Việt Nam năm 2012
Vốn điều lệ (tỷ VNĐ)
Tổng tài sản (tỷ VNĐ)
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2012)
Theo bảng 2.3, Agribank dẫn đầu ngành ngân hàng về vốn điều lệ, tổng tài sản, dư nợ cho vay, thị phần huy động và thị phần tín dụng.
Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA) của công ty đạt thứ 5, trong khi đó, chi phí/thu nhập và tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) lần lượt đứng thứ 6 Tuy nhiên, công ty chỉ xếp thứ 10 về chỉ tiêu nợ xấu và tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu.
Bảng 2.4: Bảng đánh giá xếp hạng thứ tự các ngân hàng theo từng chỉ tiêu và tổng hợp 10 chỉ tiêu năm 2012
Vốn điều lệ (tỷ VNĐ)
Tổng tài sản (tỷ VNĐ)
TB cộng xếp hạng NH
TB cộng có trọng số
(Nguồn: Tính toán của tác giả từ bảng 2.3)
Bảng 2.3 và 2.4 đã áp dụng phương pháp thống kê để so sánh 10 chỉ tiêu nổi bật của 10 ngân hàng thương mại (NHTM) Tác giả đã tổng hợp các chỉ tiêu này bằng phương pháp trung bình cộng giản đơn và trung bình cộng có trọng số, cho ra kết quả ở bảng 2.4 Trọng số trong bảng 2.4 được tác giả giả định dựa trên tác động của từng chỉ tiêu đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, với tổng điểm trọng số là 100% Điểm số càng thấp cho thấy khả năng cạnh tranh càng cao Kết quả cho thấy Agribank xếp thứ 3 về năng lực cạnh tranh, đứng sau Vietinbank và Vietcombank.
ng Ứ d ụ ng mô hình CAMEL
2.3.1 Ứng dụng mô hình CAMEL vào đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank. Để áp dụng mô hình CAMEL vào phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank tác giả đã sử dụng các phương pháp tính toán sau:
Để nghiên cứu hiệu quả hoạt động của các ngân hàng, cần xác định và tính toán các chỉ tiêu CAMEL cho từng ngân hàng, bao gồm Agribank, Vietinbank và Vietcombank, tại thời điểm 31/12/2012 Các chỉ tiêu này được trình bày trong bảng 2.5, giúp đánh giá sức khỏe tài chính và khả năng quản lý rủi ro của từng ngân hàng.
Bảng 2.5: Mô hình tính điểm theo phương pháp CAMEL
Các chỉ tiêu phân tích
Trọng số cho các yếu tố (a)
Tổng điểm trọng số (c=axb)
Vốn CSH và mức độ an toàn vốn
Chất lượng tài sản có (Asset
Nợ xấu (Tỷ đồng) NPL (%)
Ban quản lý và điều hành cần có năng lực, trình độ và kinh nghiệm phù hợp để đảm bảo hiệu quả trong quản lý Kết quả của công tác quản lý trong những năm qua cho thấy sự tiến bộ rõ rệt Chính sách nhân sự được áp dụng hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ Bên cạnh đó, chiến lược phát triển được xây dựng rõ ràng, giúp định hướng và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Khả năng ứng phó, thích ứng với môi trường bên ngoài Lợi nhuận
Tài sản có thanh khoản/
Tổng tiền gửi và nợ CP (%)
Tài sản có thanh khoản/
Tổng tiền gửi, nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%)
Dư nợ ròng/ Tổng tiền gửi, nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%) Tài sản có thanh khoản/
Trong mô hình CAMEL, mỗi nhóm chỉ tiêu được xác định trọng số chiếm 20% vào năng lực cạnh tranh Để đơn giản hóa việc tính toán, các chỉ tiêu nhỏ trong mỗi nhóm sẽ được phân bổ đều, mỗi chỉ tiêu nhỏ sẽ có tỷ trọng 20% của nhóm đó.
- Tính toán và đặt các giá trị cụ thể của các chỉ tiêu vào bảng.
Chấm điểm cho các chỉ tiêu theo thang điểm từ 1 đến 5, với 1 là Kém và 5 là Tốt, dựa trên quan điểm cá nhân của người chấm Điểm số được xác định dựa trên các giá trị tính toán và so sánh với các ngân hàng cùng quy mô, nhằm đảm bảo tính chính xác tương đối.
- Nhân điểm số vừa chấm với trọng số đã được xác định ở bước 2.
- Tính tổng của tích điểm số đã chấm với trọng số cho từng ngân hảng được xem xét.
- Lấy tổng điểm vừa xác định được ở bước 6 chia cho 5 lả số điểm cao nhất của việc đánh giá.
Kết quả so sánh các giá trị tính toán cho thấy rằng ngân hàng có năng lực cạnh tranh đạt trên 3,5 điểm (hay 0,7) được coi là trên mức trung bình, trong khi các giá trị thấp hơn sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh kém hơn.
2.3.2.Kết quả ứng dụng mô hình CAMEL.
Bảng 2.6: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank theo mô hình CAMEL
Các chỉ tiêu phân tích
Trọng số cho các yếu tố (a)
Tổng điểm trọng số (c=ax b)
Tổng điểm trọng số (c=ax b)
Tổng điểm trọng số (c=ax b)
Vốn CSH và mức độ an toàn vốn (Capital
Chất lượng tài sản có (Asset
Năng lực, trình độ, kinh nghiệm của ban quản lý, điều hành
Kết quả quản lý điều hành các năm vừa qua
Khả năng ứng phó, thích ứng với môi trường bên ngoài
Tài sản có thanh khoản/
Tổng tiền gửi và nợ
Tài sản có thanh khoản/
Tổng tiền gửi, nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%)
Dư nợ ròng/ Tổng tiền gửi, nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%)
Tài sản có thanh khoản/
(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo thường niên các ngân hàng và tính toán của tác giả)
Bảng 2.6 trình bày kết quả tính toán các chỉ tiêu theo mô hình CAMEL cho Agribank và hai ngân hàng so sánh là Vietinbank và Vietcombank Tác giả đã áp dụng phương pháp chấm điểm cho từng chỉ tiêu của các ngân hàng, với thang điểm từ 1 (Kém) đến 5 (Tốt) Trọng số cho mỗi nhóm chỉ tiêu trong mô hình CAMEL được giả định là bằng nhau (0,2) và chia đều cho từng chỉ tiêu nhỏ Kết quả cho thấy Agribank đạt 2,521 điểm, trong khi Vietinbank và Vietcombank lần lượt đạt 3,714 và 3,580 điểm.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng năng lực cạnh tranh của Agribank ở mức yếu, thấp hơn Vietinbank và Vietcombank.
V ậ n d ụ ng mô hình SWOT
Agribank sở hữu một hệ thống mạng lưới rộng khắp với hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các tổ chức tín dụng khác tại Việt Nam Mạng lưới này trải dài từ thành phố đến nông thôn, bao gồm cả những vùng miền núi xa xôi, giúp Agribank duy trì thị phần ổn định và tiếp cận khách hàng trên toàn quốc Điều này không chỉ mang lại số lượng khách hàng dồi dào mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho Agribank phát triển mạnh thị trường bán lẻ.
Thương hiệu Agribank được xem là một trong những điểm mạnh nổi bật, giúp ngân hàng này vượt trội so với các tổ chức tín dụng khác trong nước Với bề dày lịch sử thành lập và sự hiện diện rộng rãi trên toàn quốc, Agribank đã xây dựng được niềm tin vững chắc từ khách hàng, đặc biệt là ở các tỉnh lẻ Được hỗ trợ từ Chính phủ và các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng Thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD) và Ngân hàng Đầu tư châu Âu (EIB), Agribank đã triển khai thành công hơn 123 dự án với tổng vốn đạt trên 5,8 tỷ USD Ngân hàng không ngừng mở rộng quan hệ hợp tác và thu hút các dự án mới, hiện đang có quan hệ đại lý với 1.065 ngân hàng trên toàn cầu.
97 quốc gia và vùng lãnh thổ.
2.4.2.Điểm yếu. Điểm yếu lớn nhất của các NHTM Việt Nam nói chung và Agribank nói riêng nằm ở nội lực của chính ngân hàng, với quy m n có khoảng cách khá xa so với các nước trong khu vực và trên thế giới.
Theo kinh nghiệm từ các ngân hàng quốc tế, công nghệ có khả năng giảm tới 76% chi phí hoạt động Tuy nhiên, việc xây dựng một nền tảng công nghệ hiện đại cần một khoản đầu tư lớn, điều này gây ra không ít khó khăn cho các ngân hàng.
Hệ thống sản phẩm và dịch vụ hiện nay còn đơn điệu và chất lượng chưa đạt yêu cầu, không đáp ứng được nhu cầu thực tế của người tiêu dùng Các nghiệp vụ như môi giới, thanh toán, dịch vụ ngân hàng, môi giới kinh doanh và tư vấn vẫn chưa phát triển đầy đủ Hơn nữa, công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức.
Agribank chủ yếu đầu tư vào lĩnh vực nông – lâm – ngư nghiệp, một ngành chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố tự nhiên như thiên tai, hạn hán và lũ lụt, dẫn đến rủi ro thất thoát cao Mặc dù doanh số trong lĩnh vực này thấp, nhưng số lượng khách hàng lại rất đông, gây khó khăn trong việc theo dõi và quản lý, đồng thời làm tăng chi phí quản lý và đầu tư.
Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng kịp thời tốc độ phát triển và yêu cầu hội nhập hiện nay Mặc dù đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, nhưng trình độ chuyên môn và nghiệp vụ vẫn còn không đồng đều.
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với dân số trẻ và xu hướng ưa chuộng sản phẩm, dịch vụ hiện đại Điều này tạo cơ hội cho Agribank đầu tư và đổi mới công nghệ nhằm nắm bắt tiềm năng của thị trường.
Việc Việt Nam gia nhập WTO mở ra cơ hội lớn để mở rộng thị trường, giúp tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trong việc huy động vốn, tiếp cận công nghệ hiện đại và học hỏi kinh nghiệm quản lý.
Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh với công nghệ hiện đại và năng lực tài chính mạnh mẽ từ các tổ chức nước ngoài đang tạo ra áp lực lớn cho thị trường Việt Nam Các tổ chức tín dụng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngoài nước đang mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh và ngân hàng nước ngoài, khiến cho cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Sự gia tăng rủi ro thị trường đi đôi với việc tự do hóa thị trường tài chính, bao gồm lãi suất, tỷ giá và cán cân vốn, sẽ làm tăng khả năng chịu ảnh hưởng từ các cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu.
Công tác quản lý vĩ mô đang trong quá trình hoàn thiện để thúc đẩy phát triển, tuy nhiên hệ thống chính sách và pháp luật hiện tại vẫn chưa đồng bộ, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế còn yếu kém.
Chảy máu chất xám tại các ngân hàng thương mại (NHTM) và ngân hàng nước ngoài là một thách thức lớn, yêu cầu Agribank cần có các chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút và giữ chân những tài năng trong ngành ngân hàng.
Nh ậ n xét
Agribank, được thành lập vào ngày 26 tháng 3 năm 1988, đã khẳng định vị thế là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế, đặc biệt là trong lĩnh vực nông nghiệp, nông dân và nông thôn Ngân hàng thực hiện sứ mệnh quan trọng trong việc dẫn dắt thị trường và luôn tiên phong trong việc thực hiện nghiêm túc các chính sách của Đảng, Nhà nước, cũng như chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ và đầu tư vốn cho nền kinh tế.
Agribank là ngân hàng lớn nhất, dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, mạ
Từ năm 2010, Agribank đã khẳng định vị thế của mình như một ngân hàng hàng đầu, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tiện ích hiện đại.
Năm 2012, Agribank đã vượt qua những thách thức của tình hình kinh tế toàn cầu và trong nước, tiếp tục duy trì sự phát triển ổn định trong hoạt động kinh doanh Tổng tài sản của ngân hàng đạt 617.859 tỷ đồng, tương đương 20% GDP, ghi nhận mức tăng 10% so với năm trước.
Năm 2011, Ngân hàng Thương mại dẫn đầu về tổng tài sản lớn nhất, đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động kinh doanh và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu giảm dần.
Năm 2012, Agribank vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá, bao gồm Top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500), Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN, Thương hiệu nổi tiếng ASEAN, Ngân hàng có chất lượng thanh toán cao, và Ngân hàng Thương mại thanh toán hàng đầu Việt Nam.
Theo bảng tổng hợp thứ hạng năng lực cạnh tranh của 10 ngân hàng tiêu biểu năm 2012, Agribank xếp thứ 3 sau Vietinbank và Vietcombank Agribank dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng về quy mô vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, thị phần, huy động vốn và tín dụng Ngoài ra, ngân hàng này đứng thứ 5 về hiệu quả hoạt động kinh doanh ROA và thứ 6 về ROE.
10 về hệ số an toàn vốn và nợ xấu.
2.5.2.Hạn chế và nguyên nhân.
Agribank đang đối mặt với tình trạng nợ xấu cao nhất trong số các ngân hàng thương mại Nhà nước, với tỷ lệ nợ xấu đạt 5,8% vào cuối năm 2012, tương đương khoảng 28.000 tỷ đồng, chiếm hơn 10% tổng nợ xấu của toàn hệ thống Tỷ lệ này cao gấp đôi so với BIDV và Vietcombank, và gấp bốn lần so với Vietinbank Hơn nữa, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của Agribank chỉ đạt 9,49%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình 14% của toàn hệ thống và 10,45% của nhóm ngân hàng thương mại Nhà nước Tỷ lệ này chỉ nhỉnh hơn một chút so với các công ty tài chính và cho thuê, ở mức 9,37%.
Mặc dù Agribank đã hoạt động lâu năm, nhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng vẫn còn hạn chế Các sản phẩm truyền thống như cho vay, huy động vốn, thanh toán trong và ngoài nước, bảo lãnh đều khá đơn điệu Chẳng hạn, trong khi Sacombank cung cấp hơn 20 hình thức cho vay cá nhân và trên 11 hình thức huy động vốn, Agribank lại không có sự đa dạng tương tự Ngoài ra, các ngân hàng thương mại cổ phần khác thường dẫn đầu trong việc phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, đặc biệt là trong các lĩnh vực như thẻ, dịch vụ tài khoản, ngân hàng điện tử, sản phẩm phái sinh và sản phẩm liên quan đến vàng.
Việc phát hành thẻ tín dụng tại Agribank hiện chưa thu hút người dùng và chưa thúc đẩy việc sử dụng thẻ tín dụng như một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt Ngân hàng chưa chú trọng phát triển các sản phẩm đi kèm với thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ, trong khi nhiều ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nhà nước khác đang tích cực phát triển các sản phẩm thẻ kết hợp với dịch vụ của các công ty khác.
Trình độ quản lý kinh doanh và quản trị rủi ro còn hạn chế, dẫn đến việc cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo mà không có năng lực thẩm định tín dụng vững chắc Hiện tượng tiêu cực trong cho vay vẫn phổ biến, với rủi ro đạo đức không được phát hiện kịp thời Nguyên tắc kiểm tra và kiểm soát thiếu chặt chẽ, gây khó khăn trong việc phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ Ngoài ra, tình trạng cho vay theo quan hệ với lãnh đạo cao cấp vẫn tiếp diễn.
Hệ số an toàn vốn của Agribank đã vượt qua ngưỡng tối thiểu 9% vào tháng 03/2012, đạt 9,5% nhờ vào sự hỗ trợ từ vốn Chính phủ Tuy nhiên, mức này chỉ nhỉnh hơn một chút so với yêu cầu tối thiểu và chất lượng vốn vay suy giảm vẫn là một rủi ro lớn đối với ngân hàng Viễn cảnh yếu kém về chất lượng tài sản và khả năng sinh vốn nội tại hạn chế càng làm gia tăng lo ngại về sự ổn định của Agribank.
Agribank là ngân hàng có lượng tiền gửi lớn nhất tại Việt Nam, thuộc sở hữu của Chính phủ và có mạng lưới rộng khắp Khoảng 75% tài sản của ngân hàng này được chuyển đổi từ tiền gửi và các nguồn vốn khác thành vốn vay Tuy nhiên, điều này dẫn đến tính thanh khoản của Agribank khá kém, với chỉ 17% tài sản có độ thanh khoản cao so với các nghĩa vụ nợ ngắn hạn.
So với các ngân hàng thương mại cổ phần, nhân lực của Agribank vẫn còn thấp hơn nhiều, một phần do đặc thù hình thành và phát triển của ngân hàng Nguồn nhân lực tại Agribank chịu ảnh hưởng nặng nề từ tư tưởng kinh doanh bao cấp, dẫn đến nhiều bất cập trong trình độ cán bộ Nhiều nhân viên chưa được đào tạo cơ bản và khó có khả năng đào tạo lại, đặc biệt là số lượng lớn cán bộ đã được đào tạo ở nước ngoài trong thời kỳ bao cấp, họ mang theo quan điểm đào tạo cũ và xuất phát điểm về kinh tế thị trường không cao, dù có phương pháp luận tốt nhưng phần lớn đã lớn tuổi.
Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ còn hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc nghiên cứu và hiểu biết sâu sắc về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Nhiều cán bộ chưa nắm bắt được các dịch vụ ngân hàng tiên tiến toàn cầu được giới thiệu qua các phương tiện truyền thông Điều này tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao, phản ánh sự thiếu hụt trong nghiệp vụ tín dụng Ngoài ra, số lượng cán bộ am hiểu về luật pháp quốc tế và quy định của các tổ chức thế giới vẫn còn ít.
Nhiều cán bộ ngân hàng vẫn chưa thay đổi tác phong làm việc, dẫn đến tình trạng quen biết vẫn tồn tại Việc tuyển dụng cán bộ thông qua mối quan hệ với lãnh đạo vẫn diễn ra, ảnh hưởng đến tính minh bạch và hiệu quả công việc trong ngành ngân hàng.
