Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM o - HUỲNH VĂN VŨ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ Chuyên ngành: Kinh tế Tài – Ngân hàng Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS.NGUYỄN ĐĂNG DỜN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009 -2- MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Việt Nam tiến hành mở cửa kinh tế với nước bên từ năm 1986 Sau 20 năm, vào năm 2006, Việt Nam đánh dấu mốc quan trọng trình hội nhập vào kinh tế tồn cầu, gia nhập Tổ chức thương mại giới (WTO) thành viên thứ 150 tổ chức Gia nhập WTO hình thức hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng từ trước đến Việt Nam Theo cam kết gia nhập WTO, sau năm kể từ ngày gia nhập, tức đến năm 2011, Việt Nam mở cửa hoàn toàn lĩnh vực ngân hàng với nước thành viên, ngân hàng nước cạnh tranh bình đẳng với NHNNg Mở cửa lĩnh vực ngân hàng tạo nhiều hội đặt nhiều thách thức cho hệ thống ngân hàng Việt Nam Hệ thống NHTM Việt Nam nói chung NHTMCP Ngoại thương Việt Nam nói riêng cịn yếu nhiều mặt so với NHNNg Do vậy, nâng cao lực cạnh tranh NHTM để cạnh tranh với NHNNg, hội nhập kinh tế quốc tế yêu cầu định Xuất phát từ tính cấp thiết đó, tơi chọn đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế” làm luận văn Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đề tài nghiên cứu cần làm rõ vấn đề sau: - Lý luận lực cạnh tranh NHTM - Phân tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Nghiên cứu trình tạo liệu tài NHTMCP Ngoại thương Việt Nam số yếu tố phi tài từ đánh giá mức độ cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam - Từ sở lý luận phân tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam, đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam sở so sánh, đánh giá khả cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam với NHTM hàng đầu Việt Nam tổng tài sản (năm 2008) số tiêu Các liệu sử dụng để phân tích chủ yếu giai đoạn năm 2002-2008 Phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin, liệu từ báo cáo thường niên ngân hàng ngồi nước, tạp chí ngân hàng nhà nước, báo kinh tế, thông tin khác có liên quan Thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh, đánh giá thông tin, liệu nhằm chứng minh, làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu Điểm đề tài Điểm bật đề tài đánh giá lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam theo trình tạo liệu tài tại; phân tích số tài (yếu tố tĩnh), yếu tố phi tài (yếu tố động), so sánh với NHTM hàng đầu Việt Nam để rút xu hướng, mức độ cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu kết luận, kết cấu đề tài gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh NHTM Chương 2: Thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm cạnh tranh, lợi cạnh tranh lực cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Theo Các Mác: “Cạnh tranh ganh đua, đấu tranh gay gắt nhà tư để giành giật điều kiện thuận lợi sản xuất tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” Theo nhà kinh tế học Paul Samuelson: “Cạnh tranh kình địch doanh nghiệp cạnh tranh với để giành khách hàng, thị trường” Theo từ điển Thuật ngữ kinh tế học: “Cạnh tranh đấu tranh đối lập cá nhân, tập đoàn, hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh hai hay nhiều bên cố giành lấy thứ mà khơng phải giành được” 1.1.2 Lợi cạnh tranh Adam Smith, lợi cạnh tranh dựa lý thuyết tuyệt đối suất lao động, suất lao động cao có nghĩa chi phí sản xuất giảm, muốn tăng suất lao động phải phân cơng lao động chun mơn hóa sản xuất Theo David Ricardo, lợi cạnh tranh không phụ thuộc vào lợi tuyệt đối, mà phụ thuộc vào lợi tương đối, tức lợi so sánh nhân tố định tạo nên lợi cạnh tranh chi phí sản xuất mang tính tương đối Theo Michael Porter, lợi cạnh tranh trước hết dựa vào khả trì chi phí sản xuất thấp sau dựa vào khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh chất lượng sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, sở vật chất, trang bị kỹ thuật Tóm lại, lợi cạnh tranh doanh nghiệp khả tạo lợi ích kinh tế với hiệu cao đối thủ cạnh tranh 1.1.3 Năng lực cạnh tranh Theo Diễn đàn kinh tế giới (WEF) Viện quản trị quốc tế (IMD), sách “Cạnh tranh quốc gia năm 1994”, định nghĩa cạnh tranh sau: Năng lực cạnh tranh khả mà quốc gia hay công ty tạo nhiều phúc lợi so với đối thủ cạnh tranh thị trường giới Họ xây dựng công thức: Năng lực cạnh tranh quốc gia = tài sản cạnh tranh x trình cạnh tranh Theo báo cáo cạnh tranh toàn cầu 2008-2009 WEF, Năng lực cạnh quốc gia hệ thống thể chế, sách yếu tố xác định mức độ hiệu quốc gia Mức độ hiệu hệ thống mức độ thịnh vượng ổn định tạo kinh tế Mặt khác, khuynh hướng kinh tế cạnh tranh mạnh sản xuất mức thu nhập cao cho công dân họ Mức độ hiệu xác định tỷ lệ hoàn vốn đầu tư vào kinh tế Bởi vì, tỷ suất hồn vốn yếu tố cho phát triển kinh tế, kinh tế cạnh tranh kinh tế tăng trưởng cao mức trung bình dài hạn Tóm lại, lực cạnh tranh doanh nghiệp khả tạo phúc lợi cao mức trung bình xét dài hạn, điều kiện định 1.1.4 Cấp độ cạnh tranh  Cạnh tranh cấp quốc gia: Sức cạnh tranh quốc gia khả tạo tăng trưởng bền vững, cao mức trung bình dài hạn Sức cạnh tranh quốc gia xác định yếu tố: mức độ mở kinh tế; vai trị phủ; tài chính, cơng nghệ, sở hạ tầng, quản lý nhân lực, lao động, thể chế.v.v  Cạnh tranh cấp địa phương: Là cạnh tranh địa phương quốc gia Sức cạnh tranh địa phương xác định yếu tố: Chi phí gia nhập thị trường; Chi phí tiếp cận sử dụng đất đai; Tính minh bạch; Chi phí thực quy định nhà nước; Tính động tiên phong quyền; Đào tạo lao động; Thiết chế pháp lý, v.v  Cạnh tranh cấp doanh nghiệp: Sức cạnh tranh doanh nghiệp thể thực lực lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh việc thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng để thu lợi ích ngày cao môi trường cạnh tranh  Cạnh tranh cấp sản phẩm: Sức cạnh tranh sản phẩm khả sản phẩm tiêu thụ nhanh có nhiều người bán loại sản phẩm thị trường Nói cách khác, lực cạnh tranh sản phẩm đo thị phần sản phẩm đó, phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, khả cung cấp, dịch vụ kèm, uy tín người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, … 1.2 Đặc điểm kinh doanh lĩnh vực ngân hàng 1.2.1 Khái niệm NHTM Theo Peter S.Rose, ngân hàng loại hình tổ chức tài cung cấp danh mục dịch vụ tài đa dạng – đặc biệt tín dụng, tiết kiệm dịch vụ toán – thực nhiều chức tài so với tổ chức kinh doanh kinh tế [7] Theo Luật tổ chức tín dụng năm 1997 Nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, ngân hàng tổ chức tín dụng thực tồn nghiệp vụ ngân hàng hoạt động kinh doanh khác có liên quan Theo tính chất mục tiêu hoạt động, loại hình ngân hàng gồm NHTM, ngân hàng đầu tư, ngân hàng sách, ngân hàng hợp tác, loại ngân hàng khác” Tổ chức tín dụng doanh nghiệp thành lập theo quy định pháp luật để hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ toán 1.2.2 Đặc điểm kinh doanh lĩnh vực ngân hàng - Thứ nhất, kinh doanh ngân hàng liên quan trực tiếp đến nhiều ngành, nhiều mặt đời sống kinh tế - xã hội, đổ vỡ NHTM gây ảnh hưởng dây chuyền đến nhiều chủ thể có liên quan - Thứ hai, kinh doanh ngân hàng kinh doanh dịch vụ Bản chất dịch vụ khách hàng cảm nhận, đánh giá hài lòng sau sử dụng dịch vụ Do đó, dịch vụ ngân hàng tốt phải nhanh chóng, xác, thuận tiện, bảo mật đặc biệt phải có tính an tồn cao, địi hỏi ngân hàng phải có sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ đáp ứng - Thứ ba, NHTM tổ chức tài trung gian; nguồn vốn kinh doanh ngân hàng chủ yếu vốn huy động từ dân cư Do ngân hàng phải có lực tài vững mạnh, khả kiểm sốt phịng ngừa rủi ro để đảm bảo an toàn, hiệu tiền gửi khách hàng - Cuối cùng, kinh doanh ngân hàng kinh doanh tiền tệ - loại hàng hóa đặc biệt nhà nước kiểm soát chặt chẽ Hoạt động kinh doanh NHTM tuân thủ quy định chung pháp luật chịu chi phối hệ thống luật pháp riêng cho NHTM sách tiền tệ ngân hàng trung ương 1.2.3 Cạnh tranh không lành mạnh lĩnh vực ngân hàng Theo điều 16 Luật tổ chức tín dụng năm 1997, hành vi cạnh tranh không lành mạnh là: - Khuyến bất hợp pháp; - Cung cấp thông tin dễ gây hiểu nhầm (dưới hình thức nào) có hại cho TCTD khách hàng khác; - Đầu dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng thị trường tiền tệ; hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác; Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 Ngân hàng Nhà nước hành vi cạnh tranh không lành mạnh là: - Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi; - Lạm dụng chế lãi suất để cạnh tranh cho vay; Hành vi cạnh tranh không lành mạnh việc NHTM sử dụng chương trình, cách thức khác nhằm gây hiểu lầm, dễ gây hiểu lầm cho người tiêu dùng việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ mình, bán sản phẩm dịch vụ giá thành, mà gây thiệt hại đến TCTD khác cho người tiêu dùng, cho kinh tế 1.3 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng Các hệ thống tiêu đánh giá hoạt động ngân hàng: Thứ nhất, theo hệ thống xếp hạng ngân hàng CAMELS, bao gồm yếu tố: - C: vốn chủ sở hữu (Capital adequacy); - A: chất lượng tài sản (Asset quality); - M: chất lượng quản lý (Management quality); - E: lợi nhuận (Earnings); - L: khoản (Liquidity); - S: nhạy cảm rủi ro thị trường (Sensitivity to Market Risk) Hệ thống CAMELS phát triển Cơ quan giám sát ngân hàng Mỹ, chấp nhận rộng rãi Cơ quan giám sát ngân hàng nước nhà phân tích tài Tuy nhiên hệ thống xếp hạng khơng đề cập đến tối đa hóa lợi nhuận, lợi ích cổ đông Thứ 2, hệ thống xếp hạng ngân hàng sử dụng tạp chí tài chính, The Banker, tạp chí Euromoney Anh, xếp hạng ngân hàng hàng đầu toàn cầu Họ dựa vào vốn tự có cấp 1, tỷ lệ vốn/tài sản, tăng trưởng lợi nhuận thực tế, lợi nhuận vốn bình quân, lợi nhuận tài sản Thứ 3, tạp chí The Banker Trung Quốc liên kết với Trung tâm nghiên cứu tài ngân hàng thuộc Viện khoa học xã hội Trung Quốc phát hành báo cáo cạnh tranh NHTM Trung Quốc Trong báo cáo phát hành năm 2004, họ định nghĩa cạnh tranh ngân hàng sau: “Trong điều kiện thị trường định, quan hệ cung, cầu quy định liên quan, khả thiết kế bán sản phẩm tài chính, tạo nhiều phúc lợi đối thủ cạnh tranh; khả chuyển đổi thành công tài sản thành dịch vụ tốt để cung cấp cho khách hàng” Họ phát triển mơ hình cạnh tranh NHTM sau: Khả cạnh tranh ngân hàng = tài sản cạnh tranh (hiện tại) x trình cạnh tranh [19] Tài sản cạnh tranh hiểu yếu tố cạnh tranh ngân hàng, có nghĩa so sánh liệu ngân hàng giai đoạn Đây đánh giá yếu tố tài Ngày nay, đánh giá yếu tố tài điều tất yếu nghiên cứu cạnh tranh ngân hàng Tuy nhiên, yếu tố tài đánh giá thơng qua thống kê phân tích liệu tĩnh, vài số quản lý Ngược lại, phản ảnh tác nhân sống động thị trường cạnh tranh ngân hàng, hỗ trợ tài tối ưu hóa quyền địa phương Các số tài ngân hàng đánh bóng ngắn hạn Do đó, số tài khơng đóng góp nhiều cho hoạt động ngân hàng dài hạn, khơng phản ảnh phương thức tạo tình trạng cạnh tranh Vì điều quan trọng nghiên cứu khả cạnh tranh ngân hàng nghiên cứu trình thay nghiên cứu kết Điều khơng trả lời tình trạng cạnh tranh ngân hàng mà hiểu kết tạo Chỉ có phân tích q trình rút hạt nhân cạnh tranh - giá trị cốt lõi ngân hàng Theo đó, nhà nghiên cứu chia số cạnh tranh thành nhóm:  Chỉ số cạnh tranh tĩnh (hiện hành), bao gồm: quy mô thị trường, vốn chủ sở hữu, chất lượng tài sản, lợi nhuận vốn chủ sở hữu, tính quốc tế hóa;  Chỉ số cạnh tranh động (tiềm năng), bao gồm: nguồn nhân lực, hệ thống thơng tin, đổi tài chính, dịch vụ cung ứng, quản trị, kiểm soát nội 1.3.1 Tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh hành (cạnh tranh tĩnh) 1.3.1.1 Quy mô tài sản Các ngân hàng có quy mơ tài sản lớn có lợi nhờ quy mô (Economics of scale), thông thường họ hoạt động phạm vi toàn cầu nên rủi ro phân tán Mặt khác, ngân hàng có quy mơ tài sản lớn thường có danh tiếng, khách hàng tin tưởng hơn, nguy đổ vỡ thấp ngân hàng có quy mơ tài sản nhỏ 1.3.1.2 Quy mô thị trường Mặc dù thị phần kết cạnh tranh khứ lại có tác động tích cực đến khả cạnh tranh tương lai NHTM Thị phần biểu vị sức cạnh tranh ngân hàng Một NHTM đánh giá có sức cạnh tranh cao có thị phần lớn trì mở rộng 1.3.1.3 Chất lượng tài sản Mức độ ngân hàng kiểm soát mát dự kiến danh mục cho vay đo tỷ lệ trích dự phịng nợ xấu, nợ xấu tổng dư nợ Danh mục tài sản đầu tư ngân hàng tốt tài sản sinh lời, ngược lại, tài sản có chất lượng xấu gây thua lỗ, tác động xấu đến hoạt động kinh doanh KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương đề tài đánh giá thực trạng cạnh tranh VCB tiêu chí chủ yếu: lực tài chính, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, hệ thống phân phối, hiệu hoạt động, lực quản trị điều hành, chất lượng nhân viên công nghệ thông tin; điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức VCB; so sánh VCB với số ngân hàng nước nhằm làm sở cho việc đưa giải pháp, kiến nghị nâng cao lực cạnh tranh VCB chương - 81 - CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 3.1 Định hướng chiến lược phát triển NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Trên sở đánh giá toàn diện yếu tố kinh doanh với kinh nghiệm hoạt động qua 45 năm, VCB xác định tầm nhìn để tiếp tục khẳng định vị hàng đầu thị trường: Xây dựng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thành tập đoàn đầu tư tài đa năng, nằm số 70 tập đồn tài lớn khu vực Châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020, với hoạt động thị trường tài nước quốc tế  Định hướng chiến lược NHTMCP Ngoại thương Việt Nam là: - Hoạt động NHTM cốt lõi, chủ yếu, vừa phát triển bán buôn vừa đẩy mạnh bán lẻ, tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động nước - Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh cách mở rộng đẩy mạnh cách phù hợp lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư…); dịch vụ bảo hiểm; dịch vụ tài phi tài khác, bao gồm bất động sản thơng qua liên doanh với đối tác nước  Phát triển tảng: - Công nghệ ngân hàng đại - Cơ cấu quản trị mơ hình tổ chức chuẩn mực phù hợp với thông lệ quốc tế tốt - Nguồn nhân lực có chất lượng cao, có động lực bố trí, sử dụng tốt - Đội ngũ khách hàng ngày đa dạng, gắn bó - Khơng ngừng nâng cao lực cạnh tranh, lấy phát triển bền vững làm mục tiêu xuyên suốt hiệu kinh tế làm mục tiêu hàng đầu  Giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực VCB hệ thống NHTM Việt Nam  Phấn đấu đạt, số tiêu đến năm 2010 - Vốn chủ sở hữu đạt khoảng 15 nghìn tỷ VND; - Tổng tài sản tăng trung bình 10%/năm; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROE 18%; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROA 1,55%; - Hệ số an toàn vốn (CAR) đạt khoảng từ 8% - 10%  Phấn đấu đạt, số tiêu đến năm 2015 - Vốn chủ sở hữu đạt khoảng 2-2,5 tỷ USD; - Tổng tài sản tăng trung bình 15-20%/năm; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROE 15%; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROA 1,2%; - Hệ số an toàn vốn (CAR) đạt khoảng từ 10- 12% 3.2.Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế 3.2.1 Giải pháp vi mô 3.2.1.1.Tăng cường lực tài tài - Vốn chủ sở hữu VCB xấp xỉ vốn ngân hàng đứng đầu AGRIBANK khoảng 840 triệu USD, thấp so với ngân hàng khu vực Mục tiêu VCB trở thành tập đoàn đầu tư tài ngân hàng đa năng, hoạt động ngồi nước, thời gian tới cần nhiều vốn để mở rộng kinh doanh, kế hoạch đến năm 2015 vốn chủ sở hữu đạt 2,5-3 tỷ USD VCB chuyển đổi thành mơ hình cổ phần niêm yết HOSE nên việc huy động vốn từ nguồn sau: 1) Phát hành cho cổ đông hữu (phát hành thêm cổ phần, chia cổ tức cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi v.v); 2) Phát hành bên ngoài, trước mắt bán 10-15% vốn điều lệ cho 2-3 nhà đầu tư chiến lược nước ngồi - Tăng quy mơ tài sản có đơi với nâng cao chất lượng khả sinh lời tài sản có; giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro tổng tài sản có, quản trị tài sản có đảm bảo chất lượng tài sản tỷ lệ nợ xấu không 5% 3.2.1.2 Tăng cường lực quản trị, điều hành, quản lý rủi ro, chất lượng nguồn nhân lực  Tăng cường lực quản trị, điều hành - Phân biệt rạch ròi chức năng, nhiệm vụ Hội đồng quản trị, Ban điều hành; chức nhiệm vụ cụ thể Ủy ban, Ban kiểm tốn v.v; đề cao trách nhiệm giải trình, tính tự chủ hiệu kinh doanh máy điều hành - Tạo điều kiện để tổ chức tài nước ngồi mua cổ phần, tham gia vào công tác quản lý điều hành VCB nhằm sớm tiếp cận với nguyên tắc quản trị ngân hàng tốt theo thông lệ quốc tế - Thực chiến lược kinh doanh cắt giảm chi phí triệt để (clear-cut) để tối đa lợi nhuận cho cổ đông - Xây dựng chiến lược dài hạn phát triển VCB, dấu mốc cần đạt để đưa VCB vào vị thứ 70 ngân hàng lớn châu Á (trừ Nhật Bản), đồng thời đánh giá tổng kết định kỳ hàng năm, năm để có bước phù hợp  Tăng cường lực quản lý rủi ro - Mở rộng quy mô hoạt động đôi với tăng cường lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn hiệu kinh doanh Bảo đảm để quan kiểm toán nội bộ, hệ thống kiểm soát nội hoạt động độc lập chuyên nghiệp Phát triển hệ thống thông tin tập trung quản lý rủi ro độc lập, tập trung toàn hệ thống Phát triển hệ thống quản lý VCB phù hợp với chuẩn mực, thông lệ quốc tế thực tiễn NHTM Việt Nam - Năm 2005, NHNN ban hành QĐ 493 quy định sau năm kể từ ngày định có nhiệu lực, NHTM phải xây dựng quy trình xếp hạng tín dụng nội theo điều (phân loại nợ theo định lượng) điều (phân loại nợ theo định tính) Hiện VCB phân loại nợ theo điều Để đảm bảo phản ảnh chất khoản nợ, VCB nên thực phân loại nợ theo điều - Báo cáo tài theo chuẩn quốc tế IFRS, thuê tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế xếp hạng định kỳ hàng năm nhằm tạo tính minh bạch, tiếp cận dần với chuẩn mực quốc tế - Trong quản trị rủi ro tín dụng cần giành tỷ lệ định cho vay mạo hiểm, ý đến lợi ích thu từ khoản vay, thay tâm đến tỷ lệ nợ xấu nay, tỷ lệ an toàn chung đảm bảo yêu cầu chung 5% theo tiêu chuẩn NHNN VCB cần quản trị chi phí đến sản phẩm tín dụng để đảm bảo lợi nhuận thu vượt chi phí phát sinh từ khoản vay  Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Cần thực sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOPEmployee Stock Ownership Plan) nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với ngân hàng - Công tác tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, lương thưởng, phúc lợi nhân viên cần đặt tiêu chí cụ thể thực thi triệt để, tránh tính hình thức, cảm tính - Tăng cường cơng tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; nhân viên có lực cần cho đào tạo nước có thị trường tài phát triển nhằm tiếp cận với cơng nghệ tài ngân hàng mới, đại, tạo nguồn nhân viên quản lý tương lai 3.2.1.3.Phát triển mạng lưới phân phối - Hiện nay, VCB ngân hàng có số ATM lớn nhất, mạng lưới giao dịch truyền thống mỏng Đây nguyên nhân dẫn đến lượng tiền gửi giảm, thị phần tiền gửi giảm mạnh NHTMNN khác Bên cạnh củng cố vị trí dẫn đầu hệ thống NHTMVN dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động, VCB cần đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới hoạt động truyền thống (chi nhánh, PGD, điểm giao dịch) Việc phát triển mạng lưới vùng có điều kiện kinh tế khó khăn ban đầu có hiệu thấp, ảnh hưởng đến hiệu chung hệ thống Tuy nhiên xét dài hạn, việc cần làm để đón đầu phát triển, tạo lập sở khách hàng rộng khắp, củng cố thị phần Kinh nghiệm cho thấy ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, có sở tiền gửi tốt phát triển tốt đứng vững điều kiện kinh tế có rủi ro Thực tế, khủng hoảng nợ chuẩn Mỹ, ngân hàng có sở khách hàng tốt đảm bảo khoản, tồn Goldman Sachs Morgan Stanley, ngân hàng đầu tư danh tiếng phố Wall phải xin chuyển thành NHTM để huy động tiền gửi - Trong chiến lược phát triển thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng, VCB có kế hoạch hoạt động nước ngồi đến chưa triển khai (ngồi Cơng ty tài Vinafico mở Hồng Kơng) Trong đó, STB ngân hàng có quy mơ nhỏ nhiều, chứng tỏ động mở rộng mạng lưới hoạt động Trung Quốc, Lào, Campuchia; Năm 2009, BIDV mua sở hữu 100% vốn ngân hàng Campuchia, STB mở chi nhánh Campuchia Năm 2010, BIDV có kế hoạch mở công ty Liên bang Nga; ICB kế hoạch mở công ty Đức, VPĐD Mỹ Thời gian đầu, VCB lựa chọn hoạt động kinh doanh thị trường Lào, Campuchia nơi có địa lý gần Việt Nam, thị trường tài phát triển Việt Nam, thị trường phù hợp với trình độ, lực cạnh tranh NHTMVN nên khả thành công lớn Đầu tư nước giúp nâng giá trị thương hiệu VCB bước tất yếu để VCB trở thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng xếp hạng Châu Á - Mở công ty công ty chuyển tiền, công ty quản lý tài sản, cơng ty tài tín dụng tiêu dùng, cơng ty tài tín dụng mua nhà cầm cố; công ty VCB có kế hoạch thành lập theo cáo bạch IPO cuối năm 2007, cáo bạch niêm yết cổ phiếu lần đầu năm 2008 Việc thành lập công ty nhằm chun mơn hóa việc cung cấp dịch vụ tài 3.2.1.4.Đa dạng hóa nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ  Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - Thu ngồi lãi/thu nhập hoạt động VCB năm 2003 đến 41% giảm liên tục 27% vào năm 2008 Điều có nghĩa thu từ lãi VCB có xu hướng tăng lên tương đối so với thu từ dịch vụ Do vậy, VCB cần đa dạng hóa dịch vụ nữa, cố gắng tiên phong việc triển khai sản phẩm thị trường Việt Nam Hiện nay, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ phân tán phòng ban Hội sở, chưa có phận làm đầu mối, VCB cần lập phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D) làm đầu mối: chức phát triển sản phẩm dịch vụ mới; nghiên cứu đánh giá thị trường, đối thủ cạnh tranh, khảo sát giá chất lượng dịch vụ, đánh giá hài lòng khách hàng VCB, từ đưa sách phù hợp; lập báo cáo định kỳ 01 năm/lần chất lượng dịch vụ ngân hàng, sản phẩm riêng lẻ; báo cáo khảo sát hài lòng khách hàng sau triển khai sản phẩm - Cần thiết kế gói sản phẩm, giá cơng khai, cạnh tranh cho nhóm khách hàng khách hàng cá nhân, khách hàng DNNVV, khách hàng doanh nghiệp lớn Các gói sản phẩm phải công bố, cập nhật liên tục, kịp thời website ngân hàng để khách hàng có thơng tin lựa chọn dịch vụ Các gói sản phẩm phải thiết kể đơn giản dễ sử dụng Khi triển khai dịch vụ, VCB cần có chiến dịch marketing rầm rộ, thỏa đáng - VCB cần có cam kết rõ ràng dịch vụ, trường hợp chất lượng không theo cơng bố phải bồi thường nguyên nhân chủ quan, phải người có trách nhiệm giải thích nguyên nhân khách quan, vượt tầm kiểm soát ngân hàng - Với mạnh dịch vụ toán, kinh doanh thẻ, kinh doanh ngoại tệ, sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, VCB cần tiếp tục phát huy mạnh có, đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng; - VCB cần nghiên cứu triển khai sản phẩm sử dụng rộng rãi sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên kết bán chéo sản phẩm (sản phẩm liên kết ngân hàng bảo hiểm - bancassurance, sản phẩm cho vay kèm điều kiện sử dụng dịch vụ khác tiền gửi, toán v.v.)  Chiến lược cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Căn vào vị mình, VCB áp dụng 03 chiến lược cạnh tranh Michael Porter sau: - Chiến lược giá khác biệt: sản phẩm có ưu thế, sản phẩm dựa cơng nghệ thẻ, tốn, kho quỹ; sản phẩm ngân hàng bán buôn, cho vay thị trường tiền tệ, thu xếp vốn nước, quốc tế… - Chiến lược giá thấp: sản phẩm truyền thống huy động, cho vay v.v - Chiến lược giá tập trung: sản phẩm sản phẩm phái sinh v.v 3.2.1.5.Tăng cường sở hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin  Trụ sở làm việc Trụ sở làm việc VCB chưa đầu tư thỏa đáng, cụ thể tỷ lệ tài sản cố định hữu hình/tổng tài sản thấp số ngân hàng hàng đầu, điều làm giảm lòng tin người gửi tiền, khách hàng nói chung, nguyên nhân làm thị phần tiền gửi VCB giảm mạnh Do đó, thời gian đến VCB cần đầu tư mạnh vào xây dựng bản, xây dựng trụ sở làm việc, hệ thống sở phụ trợ kho bãi khang trang, bề Trong năm tới, VCB cần nâng tỷ lệ tài sản hữu hình/tổng tài sản tối thiểu mức trung bình ngân hàng hàng đầu năm 2008 (0,64%) Với tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 18%, đến năm 2013, VCB đạt tổng tài sản 503.000 tỷ đồng, đó, tài sản cố định hữu hình VCB tối thiểu 3.200 tỷ đồng Để đạt điều này, VCB cần tăng tài sản cố định hữu hình bình quân hàng năm tối thiểu khoảng 500 tỷ đồng  Hệ thống công nghệ thông tin Khi mạng lưới hoạt động tăng lên, mạng lưới hoạt động vượt khỏi quốc gia vấn đề kết nối, vận hành hệ thống cách thông suốt thách thức lớn VCB Trong thời gian tới, VCB cần tiếp tục đầu tư mạnh vào cơng nghệ, cần tính đến yếu tố sau: - Thống tính tương thích phần cứng phần mềm hệ thống; - Chuẩn hóa thủ tục quy trình hoạt động; cho phép hệ thống vận hành thông suốt, hiệu - Các chi nhánh chỉnh sửa modul để phù hợp với yêu cầu kinh doanh; - Cho phép vận hành hệ thống từ hệ thống trung tâm liệu nhất; - Các chi nhánh truy cập nhiều chức mới; cho phép thực báo cáo tập trung, chi nhánh nhìn liệu giới hạn lãi suất đầu vào, đầu sản phẩm; giải phóng lực giúp nhân viên dành thời gian cho kinh doanh - Công nghệ phải chuyển giao đầy đủ, mã nguồn v.v; chế độ bảo trì, bảo dưỡng hệ thống sau bán - Tính bảo mật cao hệ thống, khơng để bị đánh cắp liệu khách hàng Ngoài ra, VCB cần đầu tư hệ thống nghe nhìn (video conference) nhằm tiến hành hội nghị từ xa qua hệ thống máy tính số họp nhằm tiết giảm chi phí 3.2.1.6 Phát triển thương hiệu NHTMCP Ngoại thương Việt Nam - Hiện VCB sử dụng song song slogan “Luôn mang đến cho khách hàng thành đạt”, “Ngân hàng hàng đầu Việt Nam thịnh vượng” VCB nên nên chọn slogan trước, slogan sau bị giới hạn địa lý nên khó chấp nhận VCB hoạt động nước - Biểu tượng (logo) VCB gồm ký tự V,C, B lồng nhau, phía có chữ Vietcombank Các ký tự V,C, B lồng trơng khó nhìn, khơng rõ ý nghĩa, không tạo ấn tượng cho khách hàng, khơng thể tính đảm bảo, vững vàng Do vậy, cần thiết kế lại ký tự V, C, B đơn giản, dễ nhìn, thể vững vàng, đảm bảo, làm bật giá trị ngân hàng Việc thay đổi logo làm tăng chi phí có khó khăn định xét dài hạn điều cần làm Trên thực tế, có nhiều ngân hàng nước thay đổi logo để phù hợp với chiến lược phát triển họ thành cơng, điển hình nước: Ngân hàng Cơng thương Việt Nam (Vietinbank), Ngân hàng quốc tế (VIB); nước ngoài: Citi (Mỹ), Deutschebank (Đức) thay đổi logo đến lần kể từ năm 1870, logo sử dụng từ năm 1970 - Cần ban hành văn thống xây dựng thương hiệu Vietcombank Slogan, màu sắc, logo, ký tự, biểu tượng (icon), hình dáng; thiết kế nội, ngoại thất văn phịng làm việc, tạo hệ thống nhận diện thương hiệu thống v.v quán triệt thực nghiêm túc toàn hệ thống nhằm tạo giá trị lâu dài cho VCB Song song với việc xây dựng thương hiệu, VCB cần nỗ lực xây dựng văn hóa VCB ngày truyền thống, bát, văn hóa giao tiếp, trang phục.v.v - Đến nay, VCB chưa công bố giá trị, sứ mệnh Để trở thành tập đoàn đầu tư tài ngân hàng, VCB cần tuyên bố tiêu chí thể cam kết, nỗ lực thực chiến lược dài hạn ngân hàng - Website ngân hàng xem mặt tiền cánh cửa vào ngân hàng, nhiên Website chưa ấn tượng, thơng tin, thiếu màu sắc, thông tin không cập nhật kịp thời, khó truy cập chậm Do vậy, VCB cần khắc phục tình trạng - Lâu nay, VCB thực trách nhiệm xã hội công ty (CSR- Corporate Social Responsibility) lồng gép chương trình cơng đồn phát động, chưa xem CSR chiến lược phát triển bền vững ngân hàng Các ngân hàng lớn giới coi trọng công tác CSR họ trích phần trăm lợi nhuận để thực hiện, tạo thân thiện môi trường mà ngân hàng kinh doanh Trong thời gian tới, VCB cần trọng cơng tác này, có lịch trình làm việc cụ thể hàng năm để đưa CSR vào hoạt động kinh doanh ngân hàng 3.2.1.7.Các giải pháp khác - Tín dụng mảng kinh doanh quan trọng ngân hàng Việc phân loại khách hàng, đánh giá tài thơng qua hệ thống tính điểm việc cần làm Tuy nhiên hệ thống tính điểm VCB có nhiều tiêu chí q cũ, khơng cịn phù hợp áp dụng cho khách hàng lớn; cần cải cách hệ thống tính điểm cho phù hợp với điều kiện nay, bỏ tiêu chí khơng cần thiết, nên tách riêng cách tính điểm cho DNNVV - Hiện nay, mối quan hệ đơn vị thành viên hệ thống chưa chặt chẽ, khách hàng giao dịch đơn vị phải cung cấp giấy tờ giống nhau, ngân hàng cần có văn thức cơng ty 100%, chi nhánh cần xác nhận thông tin khách hàng, xem thông tin khách hàng qua mạng internet nhằm tránh phiền hà cho khách hàng - Xây dựng chiến lược marketing ngắn hạn dài hạn Việc giới thiệu sản phẩm đặc biệt, khác biệt, sản phẩm độc đáo không nên đặt nặng vấn đề hiệu ngắn hạn mà tạo tiếng vang hệ thống ngân hàng - 91 - - Số lượng cổ đông VCB cuối năm 2008 khoảng 16.000 (trong có 200 tổ chức) theo thời gian số lượng cổ đông tăng lên Cổ đông VCB người hiểu biết ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có cảm tình với ngân hàng, kênh quảng bá sản phẩm dịch vụ miễn phí cho VCB, nhiên VCB chưa quan tâm đến kênh tiếp thị Do thời gian tới, VCB cần có sách khuyến khích đối tượng sử dụng dịch vụ tiếp thị sản phẩm dịch vụ qua đối tượng 3.2.2 Giải pháp vĩ mô 3.2.2.1 Đối với phủ - Chính phủ cần đạo SCIC thối vốn VCB khoảng 60% trước năm 2011 nhằm tạo cấu cổ đơng thích hợp, đảm bảo Hội đồng quản trị, Ban điều hành có thành phần bên ngồi tham gia, họ có tiếng nói định đến tương lai VCB Như vậy, VCB có hội đổi chế quản lý điều hành Cơ cấu cổ đông SCIC nắm 90% cổ phần, không tạo thay đổi tích cực đáng kể cho VCB sau cổ phần hóa - Khi chuẩn bị IPO cuối năm 2007, VCB thương lượng với số nhà đầu tư chiến lược nước họ trả giá thấp mong đợi VCB Sau VCB định IPO trước chọn đối tác sau, giá đấu bình quân VCB 107.860 đồng/cổ phần Theo nghị định 109 (ngày 26/06/2007) giá bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược nước ngồi khơng thấp giá đấu thành bình quân Tuy nhiên sau VCB IPO, ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới, TTCK Việt Nam lao dốc, giá giao dịch cổ phiếu VCB thấp nhiều giá đấu bình qn, cịn khoảng 48.000 đồng/cổ phần Việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước VCB gần bất khả thi giá cổ phần VCB khó tăng giá bình quân Kinh nghiệm lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước NHTMNN Trung Quốc cho thấy giá bán cổ phần yếu tố quan trọng, mà quan trọng phải lựa chọn đối tác phù hợp, có chiến lược kinh doanh lâu dài Trung Quốc Do vậy, phủ cần sớm sửa đổi nghị định 109, cho phép bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược theo giá thỏa thuận, nhằm đẩy nhanh trình CPH DNNN - Sau khủng hoảng tài châu Á năm 1997, NHNN ban hành định 241/1998/QĐ-NHNN5 ngày 15/07/1998 việc hợp nhất, sáp nhập, mua lại TCTD cổ phần Việt Nam Sau văn ban hành, số ngân hàng, hợp tác xã tín dụng tiến hành sáp nhập, góp phần làm lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng Việt Nam Tuy nhiên, sau năm 2011 Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường ngân hàng, xu hướng mua bán, sáp nhập tăng cạnh tranh tăng lên Quyết định 241 nêu trên, áp dụng cho TCTD cổ phần, không cịn phù hợp, khơng bao trùm hết đối tượng có nhu cầu mua bán, sáp nhập nên cần sớm ban hành văn để thay Hơn sau mua bán, sáp nhập, quy mô ngân hàng sau sáp nhập tăng lên, cần quy định cụ thể tiêu chí xác định doanh thu, thị phần để không xung đột Luật cạnh tranh năm 2004 3.2.2.2 Đối với NHNN - Nhanh chóng hồn thiện văn pháp luật theo Đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020 (QĐ 112 ngày 24/05/2006 Thủ tướng phủ) Dự thảo Luật Ngân hàng nhà nước (mới), Luật TCTD (mới), Luật Bảo hiểm tiền gửi, Luật giám sát an toàn hoạt động ngân hàng nhiều văn pháp quy khác trình Quốc hội thông qua nhằm tạo hành lang pháp lý hoạt động NHTM - Cơ quan giám sát an toàn ngân hàng (thuộc NHNN) phải thường xuyên giám sát hoạt động ngân hàng, đồng thời định kỳ, đột xuất đánh giá tình hình vốn tự có ngân hàng nhằm cảnh báo sớm, yêu cầu bổ sung vốn thiếu nhằm đảm bảo an toàn cho ngân hàng hệ thống - Sớm ban hành văn cho phép NHTM sử dụng ATM lưu động Dịch vụ sử dụng từ lâu nước phát triển (như Anh Quốc) Lợi ích dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng hội cạnh tranh vừa giúp nâng cao ý thức sử dụng dịch vụ ngân hàng người dân, giảm lượng tiền mặt lưu thông - NHNN cần xây dựng tiêu chuẩn, tiêu chí nhằm đánh giá kết hoạt động NHTMNN kể NHTMNN cổ phần chưa cổ phần nhằm có sở đánh giá hiệu khả cạnh tranh ngân hàng 3.2.2.3 Đối với Ủy ban chứng khoán nhà nước (SSC) - Ban hành văn bản, mẫu biểu, quy định tiêu ngân hàng niêm yết Việt Nam phải công bố nhằm thông tin cách minh bạch, đầy đủ, xác, kịp thời cho quan quản lý cổ đông ngân hàng Ngoài ra, cần ban hành văn hướng dẫn thủ tục trình tự niêm yết chứng khốn nước ngoài, NHNNg niêm yết Việt Nam KẾT LUẬN CHƯƠNG Xuất phát từ mục tiêu chiến lược trở thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng nằm số 70 tập đồn tài ngân hàng lớn châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020, đề tài 07 nhóm giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh VCB Các giải pháp, kiến nghị xuất phát từ thực tiễn hoạt động VCB NHTMVN Các giải pháp đưa bối cảnh kinh tế Việt Nam nói chung hệ thống ngân hàng nói riêng nỗ lực để hội nhập sâu rộng vào kinh tế toàn cầu KẾT LUẬN Sau 45 năm hình thành phát triển, VCB xây dựng vị trí vững hệ thống NHTM Việt Nam, dẫn đầu lĩnh vực ngân hàng bán buôn, hoạt động ngân quỹ, tài trợ thương mại, kinh doanh thẻ, tốn quốc tế thành cơng việc áp dụng công nghệ ngân hàng đại Thêm vào đó, với sở khách hàng truyền thống gồm doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường, VCB thành cơng việc đa dạng hóa sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, với hệ thống phân phối rộng khắp, chuyển dần sang phục vụ nhóm khách hàng chiến lược DNNVV VCB tham gia vào lĩnh vực chứng khoán, quản lý quỹ, bất động sản, bảo hiểm, phát triển sở hạ tầng, thông qua công ty công ty liên kết Thị phần VCB bị thu hẹp đáng kể giai đoạn 2002-2008 xu hướng diễn Đầu tư vào trụ sở làm việc chưa tương xứng, chiến lược cạnh tranh dài hạn thực thi chưa rõ ràng chế quản lý điều hành chưa thay đổi nguy tiềm ẩn làm giảm vị VCB thời gian tới Cuối năm 2007, VCB IPO thành công, chuyển thành ngân hàng cổ phần từ ngày 02/06/2008, VCB đánh dấu mốc quan trọng trình phát triển Sự thay đổi cần thiết cấu sở hữu để VCB có tính đầy đủ NHTMCP, chọn đối tác chiến lược nước phù hợp, thay đổi gốc rễ cấu quản trị cũ tiền đề cho cạnh tranh VCB, đưa VCB vào số 70 tập đoàn đầu tư tài ngân hàng lớn Châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020 ... Ngoại thương Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG... nhằm nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam chương CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 2.1 Hội nhập quốc tế lĩnh vực ngân hàng Việt Nam 2.1.1.Quá... tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam, đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Đối tượng phạm