THỰC TRẠNG CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM23
Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
a Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, bao gồm cả đầu tư nước ngoài, đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Theo số liệu của Tổng công ty RBNGK, hiện có 17 doanh nghiệp sản xuất NK-NTK với công suất đáng kể, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngành này.
1 triệu lít trở lên) thì tổng công suất là 246 triệu lít trong khi sản lượng thực tế mới chỉ ở mức 113 triệu lít, khoảng
46 % công suất Nếu tính cả công suất của cả trăm cơ sở khác thì năng lực sản xuất này còn đủ đáp ứng nhu cầu những năm tới.
Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường tiêu thụ lớn, chiếm gần 50% tổng thị trường cả nước, với sự hiện diện của hầu hết các nhãn hiệu nhập khẩu và nội địa từ các cơ sở trên toàn quốc.
Năm doanh nghiệp hàng đầu đã nắm giữ gần 90% thị phần tại TP.HCM, cho thấy sự cần thiết phải nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các đối thủ này Việc cải thiện năng lực cạnh tranh không chỉ ảnh hưởng đến vị thế chiến lược của từng doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự phát triển chung của ngành, nâng cao khả năng cạnh tranh so với các ngành nghề khác.
•Công ty Liên doanh Nước khoáng Long An với nhãn hiệu
Liên doanh giữa Perrier – Vittel S.A thuộc tập đoàn Nestle (65%) và Công ty Thương mại Tổng hợp Long An (35%) đã được thành lập nhằm khai thác nguồn nước khoáng tại Long An Nhà máy được trang bị thiết bị xử lý và đóng chai theo công nghệ Châu Âu, với công suất lên tới 8.000 chai mỗi giờ.
Sản phẩm La Vie nổi bật với chất lượng cao và ổn định, được giám sát bởi Perrier – Vittel, Pháp và chứng nhận ISO 9002 Kể từ khi ra mắt vào năm 1994, La Vie đã khẳng định vị thế là sản phẩm cao cấp, đáp ứng nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng Công ty áp dụng chính sách giá bán thống nhất trên toàn quốc và sở hữu mạng lưới phân phối rộng khắp, với mức độ bao phủ thị trường lớn Tại TP.HCM, La Vie không chỉ có hệ thống đại lý mà còn trực tiếp phân phối nước đóng chai PET cho kênh Horeca và bình 19L cho hộ gia đình và văn phòng Với nguồn lực tài chính vững mạnh, La Vie thực hiện chiến lược hỗ trợ đa dạng, mạnh mẽ và hiệu quả.
La Vie tập trung vào chiến lược khác biệt hóa bằng cách cung cấp sản phẩm nước khoáng chất lượng cao với mức giá hợp lý cho người tiêu dùng Công ty xây dựng mạng lưới phân phối rộng rãi và triển khai các chương trình quảng cáo, khuyến mãi đa dạng, hấp dẫn Đặc biệt, La Vie chú trọng đến yếu tố chi phí thông qua việc đầu tư vào dây chuyền sản xuất chai tại nhà máy, nhằm giảm giá thành và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002.
•Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo với các nhãn hiệu Vĩnh Hảo, L’amour
Tiền thân của công ty là xí nghiệp quốc doanh nước suối Vĩnh Hảo, chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 1994 Cấu trúc cổ phần bao gồm 50% từ Xí nghiệp nước suối Vĩnh Hảo, 30% từ Công ty tài chính cổ phần Sài Gòn, 10% từ Tribeco và 10% còn lại thuộc về cán bộ công nhân viên nhà máy Công nghệ sản xuất được nhập khẩu từ Mỹ, với nguồn nước chất lượng cao từ Bình Thuận.
Vĩnh Hảo là sản phẩm uy tín lâu đời, được người tiêu dùng ưa chuộng, với cam kết cải tiến chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 Hiện tại, công ty tập trung vào thị trường trọng điểm là TP.HCM và các tỉnh phía Nam, đồng thời cung cấp nước khoáng đóng chai giá rẻ tại miền Trung và Tây Nguyên Công ty hướng đến khách hàng có thu nhập cao tại các thành phố thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm, quảng cáo thương hiệu và khuyến mãi Tuy nhiên, các hoạt động hỗ trợ chưa mang lại hiệu quả đáng kể, dẫn đến việc Vĩnh Hảo chỉ chiếm 20% thị phần toàn quốc và 10% tại TP.HCM, mặc dù năng lực sản xuất đạt hơn 30 triệu lít.
•Nhà máy nước khoáng thiên nhiên Vital với nhãn hiệu
- Trực thuộc Công ty SX KD XNK Bình Minh, là một doanh nghiệp nhà nước Công nghệ, thiết bị nhập từ Ý Nguồn nước tại Thái Bình
Nước khoáng Vital, sản xuất theo tiêu chuẩn châu Âu, được định vị là nước khoáng cao cấp với hàm lượng khoáng vượt trội so với đối thủ Sản phẩm bao gồm nước khoáng có ga và không ga, nhắm đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao tại các thành phố lớn Tại TP.HCM, công ty phân phối trực tiếp đến các đại lý bán lẻ và kênh Horeca, tập trung vào thị trường mục tiêu từ mức trung bình trở lên thông qua các hoạt động tài trợ, cung cấp tủ ướp lạnh và chiết khấu cao cho nhà hàng, khách sạn, vũ trường và bar Công ty cũng thực hiện quảng cáo và khuyến mãi mạnh mẽ cho hệ thống phân phối Vital đã thành công trong việc nâng cao uy tín sản phẩm qua các hoạt động tài trợ và quan hệ công chúng Tuy nhiên, giá bán của Vital tại TP.HCM khá cao do chi phí vận chuyển từ phía Bắc.
•Công ty Thực phẩm và Nước giải khát Advance & Best với nhãn hiệu A&B
Công ty đã chuyển đổi từ hình thức liên doanh sang công ty 100% vốn nước ngoài của Đài Loan từ tháng 5 năm 1998 Ngoài việc sản xuất nước tinh khiết, công ty còn cung cấp nước ngọt không ga và các loại thức uống khác Nước tinh khiết A&B hướng đến khách hàng có thu nhập thấp, đáp ứng nhu cầu về nước đóng chai giá rẻ Tại TP.HCM, công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến các điểm bán lẻ và quán xá bình dân Đặc biệt, công ty thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mãi với tỷ lệ cao cho hệ thống phân phối.
•Nhà máy Nước uống tinh khiết Sài Gòn với nhãn hiệu nước tinh khiết Sapuwa
Sapuwa là một doanh nghiệp tư nhân tại TP.HCM, chuyên cung cấp nước tinh khiết từ nguồn nước ngầm được xử lý theo công nghệ Mỹ Kể từ khi ra mắt thị trường vào năm 1992, Sapuwa đã chuyển hướng sản xuất nước đóng trong bình 19L (5 gallon) để phục vụ cho các công sở, do không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Hiện nay, Sapuwa dẫn đầu trong phân khúc nước uống cho nhà riêng và công sở nhờ vào giá cả hợp lý và chất lượng đáng tin cậy Sản phẩm được phân phối trực tiếp từ các chi nhánh của công ty tại các thành phố lớn, với chiến lược hỗ trợ bán hàng cá nhân, khuyến mãi sản phẩm và quan hệ công cộng, trong khi các hoạt động quảng cáo rất hạn chế.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cung cấp cái nhìn tổng quan về 5 đối thủ chính, thể hiện khả năng cạnh tranh của họ thông qua việc phân tích các ưu và nhược điểm Thông tin này cho thấy cách mà các đối thủ ứng phó với những yếu tố quyết định sự thành công, giúp xác định vị trí của từng đối thủ trên thị trường (Xem Bảng 6 và Phụ lục 8 để biết thêm chi tiết về ma trận hình ảnh cạnh tranh).
Từ kết quả đánh giá ma trận trên, chúng ta thấy:
La Vie đạt tổng điểm 3.24, cho thấy họ là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất nhờ vào các chiến lược hiện tại hiệu quả trong việc ứng phó với các yếu tố thành công chủ yếu.
Vĩnh Hảo, mặc dù sở hữu thương hiệu uy tín và sản phẩm chất lượng cao nhờ vào đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D), nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc tổ chức đội ngũ bán hàng và marketing Họ chưa chú trọng vào việc mở rộng mạng lưới phân phối, dẫn đến thị phần còn thấp Hơn nữa, các chính sách hỗ trợ hiện tại chưa đạt hiệu quả cao.
Vital có chiến lược yểm trợ mạnh mẽ so với các đối thủ, nhưng hiệu quả chưa đạt yêu cầu Mặc dù có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giá cả của họ vẫn không cạnh tranh do chi phí vận chuyển cao và quảng cáo không hiệu quả, dẫn đến thị phần tương đối thấp Hơn nữa, tình hình tài chính yếu kém có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững trong tương lai.
CÁC TỒN TẠI VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM
Thị phần của đa số các doanh nghiệp còn nhỏ trên thị trường TP.HCM 33
Chỉ có 5 cơ sở hàng đầu đã chiếm gần 90% thị trường nước khoáng và nước tinh khiết tại TP.HCM, với La Vie dẫn đầu, nắm giữ hơn 30% thị phần toàn quốc và 48% thị phần tại TP.HCM Trong khi đó, các doanh nghiệp như Vĩnh Hảo, Sapuwa, Thạch Bích, Vital và A&B mặc dù có thị phần cao trên toàn quốc nhưng lại chiếm tỷ lệ nhỏ tại TP.HCM Điều này cho thấy rằng các doanh nghiệp này chưa tập trung phát triển thị trường tại TP.HCM, nơi có mức tiêu thụ nước cao nhất cả nước.
Các công tác Marketing …
CÔ SỞ LYÙ LUA ÄN VEÀ CẠN
H TE Á TH Ò TR ệễ ỉN G
1.2.1 Na ên g lực cạ nh tranh
1.2.2 Ta àm qu an tro ùng cu ûa vie ọc na âng ca o na ên g lực cạ nhtra nh
1.3.1 Kh ái nieọm chieán lược cạnh tranh cuûa doanh nghieọ p.
6 1.3.2 Phửụn g pháp xaây dựng chieán lược cạnh tranh.
6 1.3.3 Các yeáu toá ảnh hưởn g đến vieọc lựa chọn chieán lược cạnh tranh:
7 1.3.4 Các chieán lược cạnh tranh toồng quát 8
1.4 NA ÊM LỰC Lệ ỢNG CẠ
1.4.1 N g uy c ô nh a ọ pc u ộ c c uû a ca ù c ủo á i th u û
1.4.2 Sự cạ nh tra nh cu ûa ca ùc co ân g ty hie ọn co ù tro ng ng à nh
1.4.3 Á p lự c tử ứ ca ùc sa ûn ph aồ m thay theá 11 1.4.4 Quyeà n lực thửụng lượng cuûa nhà cung caáp 12 1.4.5 Quyeà n lực thửụng lượng cuûa người mua (khác h hàng) 12
1.5 ĐÁNH GIÁ NAÊNG LỰC CẠNH TRANH CUÛA CÁC DOANH NGHIEÄP
THỰC TRẠNG CẠNH TRANH TRONG
NGÀNH NK- NTK TẠI TP.HCM
Va i tr o ứ va ứ v ò t rí c uû a n ga ứ n
C h nước giải khát trong neàn kinh teá quoác daân
Khái quát veà ngành nước giải khát
2.1.3 Kh ái qu á t ve à ng à nh nử ớ c kh oa ùn g, nử ớ c tin h khi eá t đóng chai 12 a Sản phaồ m:
2.2 THỰC TRẠNG NGÀNH NK- NTK TẠI TP.HCM 14
2.2.1 Tình hình phát trieồn cuûa ngàn h NK- NTK tại Vieọt Nam.
14 2.2.2 Sự phaân chia thò t r ử ô ứ n g N K - N T K ủ o ù n g c h a i t a ùi T P. H C M
5 b P ha â nc h i at h e on h a õn h ie ọ u
8 c Phaâ n chia theo sản phaồm 18 d Theo bao bì 20
C e Phân chia theo giá cả 21 f Phân chia theo thành phần kinh tế 23
2.3 THỰC TRẠNG CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM23
2.3.1Phân tích năm lực lượng cạnh tranh 23 a Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 23 b Các sản phẩm thay thế: 29 c Các đối thủ tiềm năng: 30 d Các nhà cung ứng 31 e Các khách hàng 31
2.4CÁC TỒN TẠI VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM 33
2.4.1 Thị phần của đa số các doanh nghiệp còn nhỏ trên thị trường TP.HCM 33
2.4.2Cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành 33
2.4.3 Các công tác Marketing … 34 a Sản phẩm 34 b Giá cả: 37 c Phaân phoái: 37 d Các hoạt động yểm trợ (truyền thông): 39 e Tổ chức marketing: 41
2.4.6 Sự bất ổn của thị trường nguyên liệu nhựa 42
2.4.7Công tác quản lý của Nhà nước 42
2.4.8 Năng lực cạnh tranh so với các ngành NGK khác 43
CHệễNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM
3.1 CƠ SỞ CỦA CÁC BIỆN PHÁP 37
3.1.1 Điều kiện ảnh hưởng đến sự phát triển ngành .37 a Điều kiện tự nhiên: 37 b ẹieàu kieọn kinh teỏ: 37 c Điều kiện xã hội 38
3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành trên thế giới 39
3.1.3 Dự báo và định hướng tình hình thị trường: 40 a Cơ sở của việc dự báo nhu cầu 40 b Số liệu dự báo 41 c Định hướng tình hình thị trường 42
3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
3.2.1 Quan điểm, mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của ngành 43 a Quan điểm xác định giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 43 b Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược 43
3.2.2 Nhóm giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh – heọ thoỏng thoõng tin 43 3.2.2.1Lựa chọn thị trường mục tieâu……… 4
4 3.2.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh……… …45
3.2.2.3 Xây dựng hệ thống thông tin thị trường………46
3.2.2.4 Hiệu quả của nhóm giải pháp……… 47
3.2.3 Nhóm giải pháp phân bổ và sử dụng hợp lý các nguồn lực 48
3.2.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động marketing………48
3.2.3.2 Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực……….57
3.2.3.3 Hiệu quả của nhóm giải pháp……… 58
3.2.4 Nhóm giải pháp kỹ thuật, nghiên cứu và phát trieồn 58
3.2.4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng hệ thoáng ISO 9002……… 59
3.2.4.3 Hiệu quả của nhóm giải pháp……… 59
Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh 4
Hình 2: Chuỗi giá trị của Porter 5
Hình 3: Bánh xe chiến lược cạnh tranh 6
Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh 7
Hình 5: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 9
Hình 6: Các loại nước giải khát 12
Hình 7: Phân bố các vùng nước khoáng 13
Hình 8: Phân chia thị trường tiêu thụ NK-NTK theo vùng 16
Hình 9: Thị phần các nhãn hiệu NK-NTK tại TP.HCM 18
Hình 10: Thị phần các nhóm các loại cỡ bao bì 21
Hình 11: Tỉ lệ chi tiêu quảng cáo trong ngành tại TP.HCM 40
Hình 12: Cơ cấu ngành NGK không cồn 1999 43
Hình 13: So sánh giá xuất xưởng 1 đơn vị lít của các loại
Hình 14: So sánh giá nước đóng chai ở một số nước 45
Hình 15: Thu nhập bình quân và thời gian lao động tương đương giá trị 1 chai 0.5L 45 Hình 16: Hệ thống thu thập thông tin thị trường 47
Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 13
Bảng 2 trình bày sản lượng và mức tiêu thụ bình quân qua các năm, giúp theo dõi sự phát triển của thị trường Bảng 3 phân khúc thị trường dựa trên nơi bán và tiêu thụ sản phẩm, cung cấp cái nhìn tổng quan về các kênh phân phối Cuối cùng, Bảng 4 liệt kê số lượng nhãn hiệu nội địa và ngoại nhập, phản ánh sự đa dạng trong ngành hàng.
Bảng 5: Thống kê các NSX có SP tiêu thụ tại TP.HCM theo thành phần kinh tế 23 Bảng 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28
Bảng 7: Tốc độ tăngtrưởng GDP của TP.HCM và cả nước 38 Bảng 8: Mức tiêu thụ bình quân 41
Bảng 9: Dự báo sản lượng và mức tiêu dùng bình quân đến năm 2010 42
1 Tính thiết thực của đề tài:
Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, khuyến khích các thành phần kinh tế thể hiện tính năng động và sáng tạo trong sản xuất kinh doanh Sự gia tăng đầu tư nước ngoài đã tạo ra một môi trường kinh doanh năng động và hiệu quả hơn Cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ, thể hiện rõ quy luật của thị trường Thị trường NK-NTK đã trở thành một trong những lĩnh vực cạnh tranh sôi động nhất tại Việt Nam trong những năm gần đây.
Nước uống là nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống hàng ngày Khi thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng, hệ thống nước máy sinh hoạt không đủ đáp ứng về số lượng và chất lượng, dẫn đến nhu cầu nhập khẩu và sản xuất nước uống ngày càng gia tăng.
Ngành nhập khẩu và tiêu thụ nước tại Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ trong một thời gian ngắn, với sản lượng đạt 144 triệu lít vào năm 1999, tăng gấp 20 lần so với chỉ 7 triệu lít vào năm 1990.
Sản lượng gia tăng và sự bùng nổ của các cơ sở sản xuất đang diễn ra, cùng với sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, đã tạo ra một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Theo số liệu của Hiệp hội Lương thực Thực phẩm, từ
Năm 1993, lợi nhuận bình quân của ngành NK-NTK giảm từ 5% xuống còn 2% trên tổng doanh thu, theo Hiệp hội Nguyên nhân chính của sự sụt giảm này là do sự gia tăng số lượng nhà sản xuất (NSX) và việc cải tiến công nghệ, dẫn đến tăng cung trên thị trường, làm giá giảm Tuy nhiên, cạnh tranh không lành mạnh trong ngành cũng là yếu tố quan trọng, khi những NSX "gian dối" thu lợi lớn, trong khi các NSX chân chính và người tiêu dùng phải gánh chịu thiệt hại.
Thị trường nhập khẩu và tiêu dùng tại TP.HCM đang phát triển mạnh mẽ nhờ vào điều kiện tự nhiên thuận lợi, tiềm năng kinh tế lớn, cũng như trình độ văn hóa và mức sống của người dân cao Điều này tạo ra một nhu cầu tiềm năng lớn và sự cạnh tranh sôi động trong khu vực.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành nhập khẩu - xuất khẩu (NK-NTK) tại TP.HCM, cần tìm kiếm các giải pháp thực tiễn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển và cạnh tranh trong ngành Việc này cũng góp phần tăng cường công tác quản lý Nhà nước đối với ngành, từ đó ổn định hoạt động của ngành NK-NTK, một lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế.
Sự sôi động của thành phố tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong ngành, bảo vệ các nhà sản xuất chân chính và người tiêu dùng Điều này giúp khai thác tối đa lợi thế của ngành, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của xã hội Dựa trên cơ sở đó, chúng tôi quyết định mạnh dạn chọn đề tài này.
“MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NƯỚC KHOÁNG, NƯỚC TINH KHIẾT
Tại TP.HCM, chúng tôi hướng đến việc đóng góp vào sự phát triển bền vững và hợp lý của ngành, nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong thị trường tiêu thụ NK-NTK lớn nhất và năng động nhất cả nước.
2 Mục đích của đề tài:
Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận văn này nhằm giải quyết một số vấn đề cơ bản sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh ngành NK-NTK tại TP.HCM.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành nhập khẩu - xuất khẩu tại TP.HCM trong 5 đến 10 năm tới, cần đề xuất một số giải pháp chủ yếu Những giải pháp này không chỉ giúp ổn định thị trường mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành, góp phần phát triển bền vững cho TP.HCM.
- Đóng góp một số kiến nghị nhằm tăng cường công tác quản lý của Nhà nước đối với ngành NK-NTK.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là các doanh nghiệp Việt Nam có sản phẩm NK-NTK tiêu thụ tại TP.HCM nói riêng và ngành sản xuất kinh doanh NK-NTK tại TP.HCM nói chung. Đây là một lĩnh vực khá rộng, liên quan đến nhiều vấn đề khác nhau nên phạm vi nghiên cứu của luận văn chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến việc xác định đúng đắn các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp NK-NTK tại TP.HCM, làm tiền đề cho sự phát triển ổn định và cạnh tranh lành mạnh, tăng khả năng cạnh tranh của ngành NK-NTK nói chung Quá trình nghiên cứu có tập trung vào các doanh nghiệp NK-NTK chủ yếu có ảnh hưởng to lớn đối với sự phát triển ổn định của ngành.
4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:
Cơ sở lý luận cho nghiên cứu luận văn này bao gồm hệ thống lý thuyết của học thuyết Mác – Lênin, các lý thuyết về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh, cùng với những môn khoa học liên quan khác Bên cạnh đó, các chủ trương và chính sách của Nhà nước trong ngành nước giải khát cũng được xem xét.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng nhằm thực hiện đề tài là phương pháp mô tả thực trạng, thống kê, phân tích tổng hợp, đối chiếu, dự báo…
5 Những đóng góp của luận án:
Chúng tôi mong muốn đóng góp đề tài nghiên cứu của mình vào việc phát triển hợp lý và ổn định của
18 ngành, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong ngành NK-NTK tại TP.HCM thông qua các nội dung:
Sản xuất
Do yêu cầu nhập khẩu đóng chai tại nguồn, các loại nước đóng chai tại TP.HCM chủ yếu có nguồn gốc từ các tỉnh khác, trong khi thành phố chỉ có cơ sở sản xuất nước tinh khiết Trong số đó, chỉ có Sapuwa sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại với công suất 38 triệu lít/năm và nguồn nước ngầm được bảo vệ khỏi ô nhiễm Phần lớn các cơ sở còn lại có quy trình công nghệ lạc hậu, với vốn đầu tư ban đầu chỉ vài chục triệu và quy trình đóng chai hoàn toàn thủ công, sử dụng nguồn nước máy hoặc nước ngầm không được bảo vệ Một số cơ sở như Valet và Vitly còn thu mua bao bì để tái sử dụng, do giá bán chỉ từ 1.200 – 1.500đ/chai, trong khi giá thành một chai PET 0,5L và nắp đã lên đến 1.000đ cùng nhiều chi phí khác, khiến họ không thể có lãi nếu không tái sử dụng bao bì.
Khả năng tài chính
Trong ngành nước đóng chai, mặc dù có nhiều công ty như La Vie, Sapuwa và Vĩnh Hảo hoạt động hiệu quả, vẫn tồn tại một số cơ sở gặp khó khăn tài chính Nguyên nhân chủ yếu là do chi phí vận hành cao và chiến lược bán phá giá để cạnh tranh Ví dụ, công ty Vital và A&B đã liên tục thua lỗ trong nhiều năm do chi phí quảng cáo và khuyến mãi quá lớn, như việc Vital tặng tủ ướp lạnh trị giá khoảng 2.5 triệu đồng cho khách hàng Horeca với đơn hàng đầu tiên chỉ 5 thùng, tương đương 350.000 đồng.
Sự bất ổn của thị trường nguyên liệu nhựa
Hơn 75% các nhà kinh doanh nước giải khát tại TP.HCM sử dụng bao bì nhựa PET và PC, với chi phí bao bì chiếm khoảng 30% tổng giá thành sản phẩm Nguyên liệu nhựa chủ yếu được nhập khẩu, dẫn đến những khó khăn khi giá hạt nhựa toàn cầu biến động hoặc tỷ giá thay đổi Trong giai đoạn biến động giá hạt nhựa cuối năm 1999 và đầu năm 2000, nhiều nhà sản xuất như Vĩnh Hảo và Vital phải tăng giá, trong khi các công ty như Sapuwa và A&B phải cắt giảm chi phí để duy trì giá bán nhằm bảo vệ thị phần Ngược lại, La Vie đã tận dụng lợi thế sản xuất bao bì tại chỗ và khả năng tài chính mạnh mẽ để giảm giá và mở rộng thị phần trong thời điểm này.