quản trị vật tư tại công ty dệt may nhà bè – phong phú

Chính vì vậy để sinh tồn, việc quản lý vật tư từ khâu tìm kiếm, thu mua, bảoquản, cung cấp kip thời luôn được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu để đảm bảo quátrình sản xuất liên tục, chất lư

MỤC LỤC

Phần mở đầu 2

Phần nội dung 3

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 Những khái niệm cơ bản 3

1.2 Quy trình quản trị vật tư 5

1.2.1 Xác định nhu cầu vật tư 5

1.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp 5

1.2.3 Lập đơn hàng – ký hợp đồng cung ứng 7

1.2.4 Tổ chức thực hiện hợp đồng 8

1.2.5 Nhập kho, bảo quản, cung cấp vật tư 10

1.3 Quản trị vật tư trong nội bộ tổ chức 10

1.4 Quản trị nguồn cung cấp 11

1.5 Hệ thống thông tin trong quản trị vật tư 13

1.5.1 Hệ thống MRP 13

1.5.2 Hệ thống DRP 18

Chương II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VẬT TƯ TẠI CÔNG TY DỆT MAY NHÀ BÈ– PHONG PHÚ 21

2.1 Tổng quan về công ty 21

2.2 Thực trạng quản lý vật tư tại công ty Dệt may Nhà Bè – Phong Phú 23

2.2.1 Xác định nhu cầu vật tư 23

2.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp 24

2.2.3 Nhập kho – bảo quản 26

2.2.4 Cung cấp vật tư cho các bộ phận có liên quan 30

2.2.5 Thu hồi, xử lý phế liệu 31

2.3 Đánh giá thực trạng quản lý vật tư tại công ty 32

Chương III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP

Phần kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời gian vừa qua, sự phát triển của nền kinh tế cũng như xu hướngtoàn cầu hoá đã đẩy doanh nghiệp vào môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắthơn, biến cạnh tranh thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệpluôn tìm cho mình hướng đi đúng đắn để có thể đứng vững trên thị trường Trongmột số năm gần đây, thị trường vật tư nước ta có nhiều biến động Giá xăng dầutăng cao, kéo theo đó là sự tăng gia của các nguyên vật liệu đầu vào Nước ta là mộtnước nhập khẩu xăng dầu với một khối lượng lớn Các doanh nghiệp đang đứngtrước nhiều khó khăn, họ không thể đột ngột tăng giá sản phẩm Nhiều doanhnghiệp còn phải chịu lỗ để giữ chân khách hàng, sản xuất đình trệ

Chính vì vậy để sinh tồn, việc quản lý vật tư từ khâu tìm kiếm, thu mua, bảoquản, cung cấp kip thời luôn được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu để đảm bảo quátrình sản xuất liên tục, chất lượng sản phẩm tốt Quản trị cung ứng vật tư có tốt thìhiệu quả kinh doanh mới cao Nhận thấy tầm quan trọng đó nhóm em đã chọn đề

tài: “Quản trị vật tư tại CÔNG TY DỆT MAY NHÀ BÈ – PHONG PHÚ” để

làm đề tài tiểu luận cho môn học

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Nội dung của bài tiểu luận chủ yếu xoay quanh công tác quản trị vật tư trongdoanh nghiệp, những lý thuyết và công tác áp dụng vào thực tế kinh doanh

3 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành bài tiểu luận này, chúng em đã sử dụng kết hợp nhiều phươngpháp như: tổng hợp, quy nạp, phương pháp liên ngành cùng việc tham khảo các tàiliệu có liên quan…

PHẦN NỘI DUNG

Chương I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Những khái niệm cơ bản:

Logistics là một quá trình tối ưu hóa về vị trí, chu chuyển và nguồn tài nguyên

từ điểm đầu tiên của chuỗi cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thôngqua hành loạt các hoạt động kinh tế Trong nguồn tài nguyên/ các yếu tố đầu vào thìvật tư có vai trò dặc biệt quan trọng, là phần chiếm tỉ trọng cao nhất và thường đượcnhắc đến nhiều nhất trong các yếu tố đầu vào Vật tư bao gồm: nguyên liệu, vật liệu( gồm vật liệu thô) máy móc, thiết bị, bán thành phẩm… Quản trị vật tư có vai tròquyết định toàn bộ quá trình logistics Thực tế cho thấy, nếu quản trị không có hiệulực và hiệu quả luồng vật tư đầu vào thì quá trình sản xuất không thể cho ra nhữngsản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng về giá cả, chất lượng và thời hạn giao hàng

Quản trị vật tư gồm các hoạt động cơ bản: Quản trị cung ứng vật tư và theodõi, quản lý vật tư như một tài sản thuộc sở hữu của công ty

1.1.1 Quản trị cung ứng

Hoạt động cung ứng gồm có 3 bước phát triển: Mua hàng/Mua sắm(Purchasing), Thu mua (Procurement), Quản trị cung ứng (Supply Management)

Mua hàng/Mua sắm (Purchasing)

Mua hàng gồm những hoạt động có liên quan đến việc mua nguyên liệu, vậtliệu, máy móc, trang thiết bị…để phục vụ cho hoạt động của tổ chức

Thu mua (Procurement)

Thu mua là họat động thiết yếu của tổ chức, là sự phát triển, mở rộng củachức năng mua hàng So với mua hàng thì trong thu mua người ta chú trọng nhiềuhơn các vấn đề mang tính chiến lược Cụ thể thu mua gồm các hoạt động sau:

Quản trị cung ứng (Supply management)

Quản trị cung ứng là sự phát triển một bước cao hơn của thu mua Nếu muahàng và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính chiến thuật thì quan trị cungứng tập trung chủ yếu vào các chiến lược Những hoạt động cụ thể của quản trịcung ứng là:

1 Thực hiện chức năng mua hàng và các chức năng của hoạt động mua hàng;

2 Sử dụng nhóm chức năng chéo trong việc xác định và lựa chọn nhà cungcấp;

3 Sử dụng sự thỏa thuận 2 bên khi mua hàng và liên minh chiến lược với cácnhà cung cấp để phát triển mối quan hệ thân thiết và các mối quan hệ có lợicho cả đôi bên với những nhà cung cấp chủ yếu cũng như để quản lý chấtlượng và chi phí;

4 Tiếp tục xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng củacông ty;

5 Phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua nguyên vật liệu chủ yếu;

6 Tiếp tục quản lý việc cải thiện dây chuyền cung ứng;

7 Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp

1.1.2 Quản trị vật tư

Quản trị vật tư là chức năng quan trọng, không thể thiếu của mọi tổ chức.Quản trị vật tư bao gồm các công việc: quản trị cung ứng vật tư và theo dõi, quản lývật tư trong suốt quá trình vật tư tồn tại trong tổ chức như một tài sản thuộc sở hữucủa tổ chức

Theo quan niệm mới, quản trị vật tư thiết lập chiến lược kinh doanh theođịnh hướng thị trường của người mua, thị trường có sự cạnh tranh mãnh liệt theođịnh hướng toàn cầu hóa, ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý, xử lý dữ liệubằng giấy tờ Sản xuất hết công suất, mô hình nhỏ tính linh hoạt cao, thời gian hoànthành ngắn, chi phí thấp, mua thay vì làm Từ đó tạo ra những sản phẩm đa dạng có

kỹ thuật cao,vòng đời ngắn và những dịch vụ chất lượng cao, dự trữ ít, quá trìnhcung ứng và vận chuyển nhanh

1.2.1 Xác định nhu cầu vật tư: Đây là việc đầu tiên của công tác hậu cần vật tư

(đảm bảo vật tư cho sản xuất) Cơ sở của việc xác định nhu cầu mua sắm vật tư là

kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh doanh,các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra và dự báo nhu cầu của vật tư trên thịtrường

Gồm 3 bước như sau:

A - Xác định nhu cầu vật tư của các bộ phận thuộc tổ chức, công ty:

Công thức: N = Q.M

Trong đó: N - nhu cầu nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm trong kỳ kế hoạch

Q - số sản phẩm cần sản xuất trong kỳ kế hoạch

M - mức sử dụng nguyên vật liệu để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm

B - Tổng hợp nhu cầu vật tư của toàn thể tổ chức / công ty:

C - Xác định nhu cầu vật tư cần mua:

Nhu cầu vật tư cần mua = Tổng nhu cầu vật tư của tất cả các bộ phận trong

tổ chức –Tồn kho – Lượng vật tư mà tổ chức / doanh nghiệp có thể tự sản xuất

Từ đó dự báo nhu cầu vật tư cho tương lai giúp giảm được chi phí cho hoạt động cung ứng, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động cung ứng, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Tiến trình lựa chọn nhà cung cấp trải qua bốn giai đoạn như sau:

Giai đoạn khảo sát

• Xem lại hồ sơ lưu trữ về các nhà cung cấp (Nếu có)

• Thu thập thông tin về các nhà cung cấp trên báo, tạp chí, internet, các trung gian thông tin

• Thu thập thông tin qua các cuộc điều tra

• Phỏng vấn các nhà cung cấp, người sử dụng vật tư…

• Xin ý kiến các chuyên gia…

Giai đoạn lựa chọn

Trên cơ sở những thông tin thu thập được, ta tiến hành lựa chọn nhà cung cấp:

• Xử lý, phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm của từng nhà cung cấp

• So sánh với tiêu chuẩn đặt ra, trên cơ sở đó lập danh sách những nhà cung cấp đạt yêu cầu

Giai đoạn khảo sátGiai đoạn lựa chọnGiai đoạn đàm phánGiai đoạn thử nghiệm

• Đến thăm các nhà cung cấp, thẩm định lại những thông tin thu thập được.

• Chọn nhà cung cấp chính thức

Giai đoạn đàm phán, ký kết hợp đồng

Trong giai đoạn này phải thực hiện nhiều bước có mối quan hệ mật thiết với nhau Bước trước làm nền cho bước sau Giai đoạn này cụ thể gồm những bước sau:

• Giai đoạn chuẩn bị

• Giai đoạn tiếp xúc

• Giai đoạn đàm phán

• Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng

• Giai đoạn rút kinh nghiệm

Giai đoạn thử nghiệm

Sau khi hợp đồng cung ứng được ký kết, ta tiến hành khâu tổ chức thực hiện hợp đồng Trong quá trình này ta theo dõi, đánh giá những nhà cung ứng đã chọn Có hai trường hợp xảy ra như sau:

Nếu nhà cung cấp đạt yêu cầu thì đặt quan hệ lâu dài

Nếu nhà cung cấp không đạt yêu cầu thì tiến hành lựa chọn nhà cung ứng khác

Trường hợp 1: Nguồn cung ứng trong nội địa

Hợp đồng cung ứng cần có một số nội dung sau:

Phần mở đầu bao gồm Quốc hiệu, số và ký hiệu hợp đồng, những căn cứ xác

lập hợp đồng, thời gian, địa điểm ký hợp đồng

Phần thông tin về chủ thể hợp đồng gồm tên đơn vị hoặc cá nhân tham gia

HĐCƯ( gọi chung tên là doanh nghiệp, địa chỉ doanh nghiệp, điện thoại, Telel, Fax,Email, tài khoản mỡ tài ngân hàng, người đại diện ký kết, giấy uỷ quyền

Phần nội dung của văn bản HĐCƯ gồm đối tượng của hợp đồng, chất lượng,

chủng loại hay quy cách tính đồng bộ của sản phầm, hàng hoá hoặc yêu cầu kỹthuật của công việc, giá cả, bảo hành, điều kiện nghiệm thu, giao nhận, phương thứcfthanh toán, trách nhiệm do phạm vi HĐCƯ, các biện pháp thực hiện HĐCƯ…

Phần ký kết hợp đồng HĐCƯ cần thống nhất số lượng hợp đồng cần ký và đại

diện các bên ký

Việc ký hợp đồng có thể được thực hiện gián tiếp: một bên soạn thảo ký trước rồichuyển cho bên đối tác, nếu đồng ý bên đối tác sẽ ký và bản hợp đồng này cũng cógiá trị pháp lý như ký trực tiếp

Trường hợp 2: Nguồn cung cấp ở nước ngoài/ Nhập khẩu

Đối với trường hợp này ta thực hiện hợp đồng nhập khẩu nguyên vật liệu với 14nội dung như sau: commodity, quality, quantity, price, shipment, payment, packingand marking, warranty, penalty, insurance, force majeure, claim, arbitration, otherterms and conditions

1.2.4 Tổ chức thực hiện đơn đặt hàng/ Hợp đồng cung ứng

Khi đơn đặt hàng đã được chấp nhận ( hợp đồng được ký kết) thì nhân viênphòng cung ứng thường xuyên nhắc nhở nhà cung cấp để họ giao hàng theo đúngyêu cầu Và tùy theo từng trường hợp, sẽ thực hiện hàng loạt các công việc để thựchiện đơn đặt hàng/ hợp đồng

Trường hợp 1: Nguồn hàng cung cấp từ nội địa

 Nhận hàng tại cơ sở người bán/ nhà cung cấp

 Người bán/ nhà cung cấp giao hàng tại cơ sở người Mua/ người đặt

hàng

Đầu tiên, kiểm tra xem hàng họ giao có phải là hàng của mình không Nếuđúng, tiến hành thực hiện 8 bước:

Trường hợp 2: Nguồn cung cấp ở nước ngoài/ Nhập khẩu

 Thực hiện những công việc bước đầu của khâu thanh toán

 Xin giấy phép/ làm thủ tục nhập khẩu ( làm theo quy định Nhà nước)

 Thuê phương tiện vận tải ( nếu nhập khẩu theo các điều kiện EXW, FCA,

 Kiểm tra hàng nhập khẩu

 Khiếu lại/ giải quyết khiếu lại ( nếu có)

 Hoàn tất thủ tục thanh toán

 Thanh lý hợp đồng

1.2.5 Nhập kho, bảo quản, cung cấp vật tư

Đây là khâu cuối cùng của quy trình nghiệp vụ cung ứng đồng thời cũng là nội dungchính của công tác quản lý vật tư trong nội bộ tổ chức

Sau khi tiếp nhận vật tư, bộ phận kho – quản lý vật tư của phòng cung ứng/phòng logistics cần làm tốt các công việc sau:

• Nhập kho: Tiếp nhận đúng về số lượng, chất lượng vật tư, thời gian đã ghitrong hợp đồng kinh tế hoặc các chứng từ giao nhận vật tư, bảo đảm đúngchính sách chế độ Giải phóng nhanh phương tiện ga, cảng bến bãi, tiếp nhậnđưa nhanh vật tư về kho an toàn

• Dự trữ và bảo quản tùy theo tính chất của từng loại vật tư Làm tốt công tácnày có tác dụng tích cực trong việc đáp ứng đầy đủ các chỉ tiêu về số lượng,chất lượng vật tư Nó góp phần tiết kiệm lao động xã hội, giảm chi phí kho

và nâng cao hiệu quả lao động kho

• Cấp vật tư cho các bộ phận có nhu cầu

1.3 Quản trị vật tư trong nội bộ tổ chức:

Để thực hiện các mục tiêu của quản trị vật tư: đảm bảo số lượng, chất lượng vật

tư đúng các yêu cầu, kịp thời gian, chất lượng dịch vụ cao, chi phí thấp, sử dụnghiệu quả nguồn vốn cố định để phục vụ cho dự trữ hàng hóa, làm tốt các chức năng

hỗ trợ các bộ phận khác Bên cạnh việc thực hiện tốt quy trình nghiệp vụ cung ứngnêu trên, cần tổ chức tốt khâu quản lý vật tư trong nội bộ tổ chức, bao gồm các côngviệc sau:

- Nhập kho, tổ chức bảo quản và cấp phát vật tư (xuất kho) cho các bộ phận cónhu cầu;

- Quản lý các hệ thống thông tin trong quản trị vật tư;

- Lập kế hoạch và kiểm soát dự trữ vật tư;

- Tổ chức thu hồi, tái chế, tận dụng các phế liệu, phế phẩm, các sản phẩmthừa

Ở đây ta đi sâu vào công việc thu hồi, tái chế, tận dụng các phế liệu, phế phẩm,sản phẩm thừa (logistics ngược – Reverse logistics) Đây là một trong những hoạtđộng quan trọng của quản trị vật tư, mà hiện nay đang rất được quan tâm Mục đíchcủa công việc này là:

- Tái sử dụng và tái chế sản phẩm, phế liệu để bán thu được lợi nhuận nhằm hạgiá thành sản phẩm và thu hút sự chú ý của những khách hàng quan tâm đến vấn đềmôi trường

- Phân loại những vật tư thu hồi được theo tiêu chí có tái sử dụng được không vàmức độ ảnh hưởng của nó đến môi trường Trên cơ sở đó tiến hành xử lý các chấtđộc hại

1.4 Quản trị nguồn cung cấp:

1.4.1 Tầm quan trọng của việc lựa chọn nguồn cung cấp:

Nhà cung cấp tốt là người cung cấp hàng đúng chất lượng, số lượng, kịp thời,giá cả hợp lý đảm bảo sản xuất thông suốt và sẵn sàng hợp tác trong việc cải tiếnchất lượng, phát triển sản phẩm

Lựa chọn được nhà cung cấp tốt là điều kiện tiên quyết để sản phẩm có chấtlượng tốt, giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thị trường

1.4.2.Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững:

Trong giái đoạn phát triển hiện nay, khi cạnh tranh gay gắt, nguyên liệu đầu vàokhan hiếm thì xây dụng và duy trì một nhà cung cấp bền vững có ý nghĩa vôcùng to lớn để làm được điều này, doanh nghiệp phải:

 Có đầy đủ thông tin về các nhà cung cấp;

 Có chính sách phát triển các nhà cung cấp;

 Tạo sự tín nhiệm với nhà cung cấp;

 Xây dựng quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung cấp;

 Quản lý các nhà cung cấp

1.4.3 Chiến thuật và chiến lược lựa chọn nhà cung cấp:

 Mời các nhà cung cấp dừ phần sớm, mời nhà cung cấp tham ghia ý kiến ngay từ khâu thiết kế

 Quyết định số lượng các nhà cung cấp và thị phần của họ;

 Lựa chọn mua tại địa phương, mua trong nước hay ở nước ngoài;

 Lựa chọn mua từ các nhà sản xuất hay nhà phân phối;

 Mua sắm xanh – Bảo vệ môi trường;

 Quan hệ với các doanh nghiệp có phu nữ hay thiểu số làm chủ;

 Đánh giá các tiêu chuẩn đạo đức

1.4.4 Đánh giá một nhà cung cấp tiềm năng

Các nhà cung cấp tiềm năng là những nhà cung cấp có đủ các thông tin về mọiphương diện cạnh tranh:

1.4.5 Nguồn cung cấp quốc tế

Trong điều kiện kinh tế như hiện nay thì không thể giới hạn hoạt động cung ứngtrong phạm vi một quốc gia, không thể chỉ chú trọng đến các nguồn cung cấp nộiđịa mà bắt buộc phải quan tâm đến nguồn cung cấp quốc tế Muốn thực hiện đượchoạt động trên phạm vi toàn cầu doanh nghiệp cần phải nắm vững xu hướng pháttriển của thế giới; Đặc điểm kinh tế - chính trị - văn hóa của các nước, khu vựcmuốn kinh doanh; Các điều kiện thương mại quốc tế, tâp quán thương mại của cácnước; Các phương thức thanh toán quốc tế và các kênh phân phối

1.5 Hệ thống thông tin trong quản trị vật tư

1.5.1 Các hệ thống MRP: MRP I và MRP II.

Hệ thống MRP được phát triển từ giữa những năm 60, đến giữa những năm

70 chuyển qua các hệ thống MRP II MRP chủ yếu đưa ra các tính toán về nguyênvật liệu cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất, trong khi MRP II thì chú trọngvào khái niệm về quản lý bao gồm cả quản lý lao động và chi phí

1.5.1.1 MRP I (Material Requirement Planning) là một hệ thống công cụ cơ bản để

thực hiện hoạch định và xây dựng lịch trình về nhu cầu vật tư, nguyên vật liệu cầnthiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, bao gồm:

 Một hệ thống máy tính;

 Hệ thống thông tin về kế hoạch sản xuất, những diễn biến thực tế của tình hìnhsản xuất dự trữ;

 Các khái niệm và triết lý quản trị

Trên cơ sở xử lý dữ liệu có được, MRP I sẽ cho ra các bảng dự báo nhu cầu vật tư,

kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ cho kì tương lai, kế hoạch chi tiết về các loạinguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thờiđiểm cần thiết

1.5.1.2 MRP II:

Trên cơ sở nâng cấp MRP I, người ta cho ra đời MRP II MRP II có nhiều chứcnăng hơn MRP II Ngoài việc quản lý vật tư, MRP II còn có các chức năng khácnhư: tài chính, tiếp thị, nhân sự…

Hệ thống MRP II

1.5.1.3 Nội dung phương pháp MRP

 Các yếu tố đầu vào của MRP.

Dự báo: Dự báo tiêu thụ trong hạn (vật tư); Đơn hàng bán (vật tư) nhu cầu bổ sung

dự báo; Kế hoạch sản xuất (sản phẩm); Lệnh sản xuất (sản phẩm)

Đơn đặt hàng khách hàng: Đơn hàng kế hoạch; Yêu cầu mua; Đơn hàng mua.

Những thay đổi về công nghệ (hồ sơ hoá đơn vật liệu): cung cấp các thông tin về

các loại chi tiết, linh kiện và bộ phận hợp thành cần thiết để tạo ra một đơn vị sảnphẩm cuối cùng

Để có được hồ sơ hoá đơn vật liệu trước hết doanh nghiệp phải xây dựng được bản

vẽ thiết kế sản phẩm

Hồ sơ dự trữ.

Hồ sơ dự trữ cho chúng ta biết lượng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có

Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộphận trong từng thời gian cụ thể Hồ sơ dự trữ cho biết tổng nhu cầu, đơn hàng sẽtiếp nhận, số lượng sẽ tiếp nhận và những thông tin chi tiết khác như người cungứng, độ dài thời gian cung ứng và độ lớn lô cung ứng Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệucần phải đảm bảo độ chính xác cao (99%) Nếu không sẽ dẫn đến việc không hoạchđịnh chính xác lượng vật liệu cần cung ứng và không có chính sách tồn kho đúngđắn

 Những yếu tố đầu ra của MRP.

Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP cần trả lời được các vấn đề cơ bảnsau:

Cần đặt hàng hoặc sản xuất những loại linh kiện, phụ tùng nào?; Số lượng baonhiêu?; Thời gian khi nào?

 Lịch trình sản xuất (lịch tiến độ sản xuất): Lịch tiến độ sản xuất chỉ rõ nhu cầu loại sản phẩm cần và thời gian cần thiết để sản xuất loại sản phẩm đó.

Ưu nhược điểm của phương pháp.

 Ưu điểm.

Phương pháp MRP cho phép các bộ phận sản xuất, các bộ phận quản lý chứcnăng có một ngôn ngữ chung (thời gian định mức)

MRP thiết lập được mối liên hệ giữa đặt hàng và tiếp nhận, giữa phát lịch sảnxuất với yêu cầu khách hàng.

MRP là công cụ hữu hiệu để quản lý mọi mặt các vấn đề của sản xuất, từ việc lập

kế hoạch sản xuất và thương mại đến kiểm tra quá trình thực hiện các lệnh sản xuất

 Nhược điểm.

Thời gian giao hàng cố định: MRP giả định thời gian giao hàng là cố định, thực

tế thời gian giao hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố

Khó kiểm soát thay đổi thiết kế

MRP không tính đến tình huống bị quá tải

Nhược điểm lớn nhất của MRP là chưa liên kết với kế hoạch yêu cầu năng lực tạithời điểm lập kế hoạch, nên MRP có khi phải điều chỉnh tại thời điểm đã bắt đầuthực hiện một số công đoạn sản xuất, dẫn đến sự chậm trễ hoặc dư thừa hàng tồnkho Do không liên kết với yêu cầu năng lực nên MRP sử dụng thời gian chờ (Leadtime) được định nghĩa trước cho từng mặt hàng, cho các công đoạn sản xuất vànguồn lực một cách độc lập với năng lực sản xuất của công ty Vì vậy trong thời kỳ

có nhiều đơn hàng, nguồn lực sản xuất bị giới hạn thì MRP sẽ dẫn đến mất cân bằnggiữa yêu cầu và khả năng đáp ứng sản xuất

 Ứng dụng của phương pháp.

MRP rất hữu ích trong môi trường sản xuất:

ο Phức tạp và không chắc chắn

ο Đơn đặt hàng của khách đến thất thường

ο Lượng đặt hàng biến đổi

ο Thời gian chờ biến đổi

ο Thành phẩm được lắp ráp theo đơn đặt hàng