Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng - Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex giai đoạn 2022 - 2026 nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh Bài viết cũng đề xuất các giải pháp cụ thể để triển khai chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh, giúp đạt được mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống lý luận về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp
Phân tích và đánh giá thực trạng kinh doanh cũng như quản trị chiến lược ngành hàng dầu nhờn tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex hiện nay cho thấy những thách thức và cơ hội trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt Việc áp dụng các chiến lược hiệu quả và cải tiến quy trình quản lý sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh Đồng thời, việc chú trọng đến đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng để phát triển bền vững trong ngành dầu nhờn.
Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm việc đánh giá cả môi trường bên trong và bên ngoài nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Chi nhánh Việc này giúp Chi nhánh hiểu rõ hơn về vị trí của mình trong thị trường và đưa ra các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong giai đoạn 2022 - 2026 là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững Việc xác định các mục tiêu rõ ràng và phù hợp với thị trường sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Đồng thời, đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược như nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện dịch vụ khách hàng và đầu tư vào công nghệ mới sẽ góp phần nâng cao sức cạnh tranh của chi nhánh.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng - Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex
Bài viết này tập trung vào việc phân tích tình hình kinh doanh và chiến lược của ngành hàng dầu nhờn tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, với đối tượng nghiên cứu là Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex trong giai đoạn 2022 - 2026.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như tổng hợp và phân tích, so sánh, logic biện chứng, và thống kê để xây dựng cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex.
Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tập hợp các kiến thức về quản trị chiến lƣợc trên thế giới và Việt Nam
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị chiến lƣợc vào một doanh nghiệp cụ thể ở Việt Nam.
Nội dung của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn đƣợc chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng giai đoạn 2022 - 2026.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
Quản trị và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2 Quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là lĩnh vực được nhiều nhà kinh tế và quản trị viên quan tâm, với nội dung nghiên cứu rộng và phong phú trong thực tiễn Mỗi góc nhìn khác nhau dẫn đến những quan điểm và định nghĩa đa dạng về quản trị chiến lược Dưới đây là một số định nghĩa nổi bật về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược, theo Fred R David, được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được những mục tiêu đó.
Các học giả về chiến lược đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau, nhưng tất cả đều hướng tới mục tiêu chung mà các nhà quản trị cần đạt được.
Mặc dù các quan điểm về quản trị chưa hoàn toàn đầy đủ, nhưng chúng đã đóng góp lớn vào nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp Quản trị chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hình dung bức tranh tương lai mà còn thúc đẩy tư duy tấn công để chiếm ưu thế trên thị trường Bên cạnh đó, nó cũng giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức, từ đó đưa ra những quyết định chính xác và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
1.2.1.2 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi mà các công ty phải đối mặt Quá trình quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng như một hướng đi, giúp các tổ chức vượt qua những thử thách và hướng tới tương lai thông qua nỗ lực và khả năng của chính mình.
Quản trị chiến lược giúp tổ chức chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó với nguy cơ, từ đó xác định rõ ràng tương lai của mình Nó cho phép tổ chức tiên phong và tạo ảnh hưởng đến môi trường hoạt động Quá trình này yêu cầu nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện trong ngắn hạn và dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ mục đích và hướng đi, từ đó đánh giá lộ trình phát triển và thời điểm đạt được kết quả cụ thể Nhận thức về kết quả mong muốn và mục tiêu tương lai là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch hành động hiệu quả nhằm đạt được thành công.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp và nhân viên có cái nhìn dài hạn, tạo niềm tin vào chiến lược hiện tại hoặc chỉ ra sự cần thiết cho sự thay đổi Quá trình này cung cấp cơ sở để giải thích nhu cầu thay đổi cho ban giám đốc và toàn thể nhân viên, giúp họ nhận diện những thay đổi như cơ hội mới thay vì mối đe dọa.
Quản trị chiến lược giúp liên kết các quyết định với môi trường liên quan, cho phép doanh nghiệp đưa ra quyết định chủ động Những quyết định này không chỉ dự đoán các điều kiện môi trường mà còn nhằm thay đổi chúng để đạt được mục tiêu Cụ thể, quyết định chủ động tấn công liên quan đến việc dự đoán các điều kiện tương lai và thực hiện các hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp, tránh những vấn đề đã được dự đoán và chuẩn bị tốt hơn để nắm bắt cơ hội.
Nghiên cứu thực tế cho thấy rằng doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với trước đây và so với những doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn tăng cường khả năng tận dụng các cơ hội trong môi trường kinh doanh.
1.2.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp cái nhìn dài hạn, giúp họ chủ động xác định tương lai Nó tăng cường khả năng ngăn chặn nguy cơ bằng cách khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý ở mọi bộ phận và cấp chức năng Sự trao đổi này nâng cao nhận thức về mục tiêu công ty, từ đó giúp mọi người cùng chia sẻ và đạt được những mục tiêu với năng suất lao động cao hơn.
Vai trò của quản trị chiến lƣợc đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:
- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lƣợng và nhân tố trong doanh nghiệp.
- Tạo sự chủ động trong ph ng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh
- Bảo đảm sự phát triển liên tục và có hệ thống trên cơ sở kế thừa, kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai
1.2.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu doanh nghiệp, điều chỉnh các mục tiêu khi cần thiết, và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Nó cũng bao gồm việc xây dựng các chính sách nhằm quản lý kết quả hiện tại và tối ưu hóa việc sử dụng, sắp xếp nguồn lực.
Theo Denning, hoạch định chiến lược là quá trình xác định tương lai của doanh nghiệp, tập trung vào tình trạng sản phẩm và thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, cũng như mối quan hệ với lãnh đạo, nhân viên và hoạt động kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình áp dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật phù hợp để xác định chiến lược cho doanh nghiệp và các bộ phận của nó trong khoảng thời gian chiến lược đã được xác định.
1.2.2.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong hiện tại
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu
Doanh nghiệp muốn đến đâu
Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào
Làm thế nào để kiểm soát đƣợc tiến triển của doanh nghiệp?
Phân loại các cấp chiến lƣợc
Quản trị chiến lược diễn ra ở nhiều cấp độ trong doanh nghiệp, với mỗi cấp có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng, đồng thời đóng góp vào việc thực hiện chiến lược tổng quát.
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát xác định ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động hoặc sẽ tham gia Trong từng ngành, doanh nghiệp cần xác định các đặc trưng, xây dựng chính sách phát triển và xác định trách nhiệm đối với cộng đồng.
Chiến lược cấp công ty nhằm phối hợp các chiến lược kinh doanh theo mong đợi của chủ sở hữu, tập trung vào sự tăng trưởng và phát triển bền vững Chiến lược này xem xét các yếu tố như tăng trưởng, ổn định và suy giảm của ngành Đồng thời, nó cũng bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa và chiến lược suy giảm.
1.3.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh
Chiến lược đơn vị kinh doanh tập trung vào cách doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả trên một thị trường cụ thể Những chiến lược này bao gồm các phương pháp cạnh tranh rõ ràng, liên kết với những sản phẩm và thị trường cụ thể, được áp dụng cho từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược (SBF) và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Để đạt được lợi thế cạnh tranh, các đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn từ ba chiến lược cơ bản: dẫn đầu về chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm, và tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng đề cập đến cách tổ chức các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ và nghiên cứu phát triển để thực hiện các phương hướng chiến lược cấp công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Việc sắp xếp hợp lý các bộ phận này là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược của mình.
Chiến lược chức năng là tuyên bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn mà các lĩnh vực chức năng áp dụng để đạt được mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng nhằm giải quyết hai vấn đề quan trọng: đầu tiên, là khả năng đáp ứng của lĩnh vực chức năng trước môi trường tác nghiệp; thứ hai, là sự phối hợp hiệu quả giữa các chính sách chức năng khác nhau.
Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không hoạt động độc lập mà có sự liên kết chặt chẽ với nhau Chiến lược cấp trên đóng vai trò là nền tảng cho các chiến lược cấp dưới, trong khi đó, các chiến lược cấp dưới cần phải điều chỉnh và thích ứng với chiến lược cấp trên để đảm bảo tiến trình thực hiện thành công và đạt hiệu quả cao.
Quy trình quản trị và hoạch định chiến lƣợc
1.4.1 Mô hình quản trị và hoạch định chiến lược tổng quát và các bước tiến hành
Mô hình quản trị chiến lược cơ bản (Hình 1.1) trình bày các phần chính của quy trình quản trị chiến lược Mỗi lĩnh vực quan trọng này sẽ được tóm tắt dưới đây và sẽ được phát triển chi tiết hơn trong luận văn.
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc
Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997
Các bước Hoạch định chiến lược bao gồm các ô từ (1) đến (3) Phần sau sẽ nêu rõ các nội dung của hoạch định chiến lƣợc a Phân tích môi trường
Phân tích môi trường, bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong, là một quá trình liên tục và thiết yếu trong quản trị chiến lược Vai trò quan trọng của việc này là tạo nền tảng cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu, đồng thời xác định các hành động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Một yếu tố quan trọng là công ty cần xác định rõ hướng đi trước khi tiến hành các hoạt động Hướng đi này được hình thành thông qua việc thiết lập các mục tiêu cụ thể.
(3) Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lƣợc
(2) Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Đánh giá và kiểm tra thực hiện là yếu tố quan trọng giúp công ty nâng cao khả năng thích ứng với các điều kiện môi trường hiện tại và tương lai Mối liên hệ ngược giữa các yếu tố này tạo ra sự linh hoạt cần thiết để ứng phó hiệu quả với những thay đổi.
Mục tiêu của một công ty có thể được chia thành ba phần chính: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Chức năng nhiệm vụ là yếu tố quan trọng nhất, phản ánh lý do tồn tại của công ty Mục đích dài hạn và ngắn hạn là những kết quả cụ thể mà công ty hướng đến, được xây dựng dựa trên chức năng nhiệm vụ Việc xác định rõ ràng mục tiêu giúp tất cả các thành viên trong công ty hiểu được những gì cần đạt được để thực hiện hiệu quả chức năng nhiệm vụ Cuối cùng, việc phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược là cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Sau khi phân tích các phương án chiến lược, việc lựa chọn sự kết hợp phù hợp giữa chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng là rất quan trọng Một phần không thể thiếu trong quá trình này là việc áp dụng lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư để đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của công ty Phân tích này giúp phát hiện nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới đến việc xem xét từ bỏ các ngành nghề không còn hiệu quả.
Chiến lược công ty bao gồm nhiều cấp độ như chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Nội dung chiến lược là kế hoạch tổng quát hướng dẫn tổ chức đến mục tiêu, tạo cơ sở cho các chính sách và thủ pháp Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động cụ thể giúp công ty xác định những hành động cần thực hiện trong các tình huống nhất định Việc thực hiện chiến lược là bước quan trọng để đảm bảo sự thành công trong quá trình đạt được mục tiêu.
Việc thực hiện các chiến lược đã lựa chọn là yếu tố quan trọng trong quản trị chiến lược, thường bị bỏ qua bởi các chuyên gia và nhà nghiên cứu Thực hiện chiến lược không chỉ quan trọng như việc hoạch định mà còn khó khăn hơn nhiều Để thành công, cần đảm bảo rằng các thành viên trong tổ chức chấp nhận những thay đổi do yêu cầu của chiến lược Do đó, đánh giá và kiểm tra quá trình thực hiện là điều cần thiết.
Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần kiểm tra xem các chiến lược đó có được triển khai đúng như dự định hay không Nhiều nguyên nhân có thể khiến một chiến lược không đạt được mục tiêu mong muốn, bao gồm sự biến đổi trong môi trường, khả năng thực hiện hạn chế và thiếu nguồn lực Do đó, cần thiết lập các hệ thống thông tin phản hồi và phương pháp kiểm tra để theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện.
1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai đóng vai trò quan trọng trong thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố chính cần phân tích bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, vì mỗi yếu tố này đều có thể tạo ra cơ hội kinh doanh Việc phân tích môi trường kinh tế giúp nhà quản lý dự báo và nhận định các xu thế chính của sự biến đổi trong tương lai, từ đó làm cơ sở cho dự báo ngành và thương mại.
Các yếu tố như Chính phủ, luật pháp và chính trị ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau, tạo ra cơ hội, thách thức và rủi ro Những yếu tố này bao gồm các chính sách phát triển kinh tế, quy định pháp luật, chế độ tiền lương và thủ tục hành chính do Chính phủ ban hành, cũng như sự ổn định chính trị và mức chi tiêu của Chính phủ.
Khí hậu, vị trí địa lý và môi trường tự nhiên là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của các ngành công nghiệp và doanh nghiệp Những thay đổi bất ngờ về khí hậu, khai thác tài nguyên bừa bãi và ô nhiễm môi trường đang tạo ra nhiều thách thức cần giải quyết cả ở cấp quốc gia lẫn quốc tế, buộc các doanh nghiệp phải chú ý và tham gia vào các vấn đề này.
Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí và thị hiếu đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Những yếu tố này thường biến đổi chậm, do đó các doanh nghiệp dễ dàng bỏ qua khi xây dựng chiến lược.
1.4.2.5 Yếu tố công nghệ Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chúng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn
Việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ hiện nay là vô cùng quan trọng và cấp bách Sự biến đổi này tác động đến mọi doanh nghiệp, bao gồm cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Công nghệ thay đổi ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, cũng như thái độ của người lao động.
1.4.3 Phân tích môi trường tác động
Các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản
Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức
Tạo một tiêu chuẩn định hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo ra sự đồng cảm với mục đích và phương hướng của tổ chức
Tạo cơ sở để đƣa mục tiêu vào cơ cấu công việc, phân bổ các nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức
Xác định rõ ràng mục đích của tổ chức và chuyển hóa mục đích này thành các mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp, thông qua việc thiết lập các giá trị có thể đo lường và đánh giá hiệu quả.
1.4.5.2 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của một tổ chức là kết quả mong đợi mà họ hướng tới sau một khoảng thời gian nhất định Những mục tiêu này giúp xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì?
Mục tiêu của chiến lƣợc bao gồm các đặc điểm sau:
Mục tiêu phải mang tính định lượng: Để có thể đánh giá và quản lý đƣợc
Mục tiêu đặt ra cần phải có tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế Đây là kết quả mong đợi của doanh nghiệp, vì vậy việc hoàn thành mục tiêu là rất quan trọng; nếu không, nó sẽ trở nên vô nghĩa.
Mục tiêu trong doanh nghiệp cần phải nhất quán, có sự liên kết chặt chẽ với nhau Việc hoàn thành một mục tiêu không được trái ngược với những mục tiêu khác, mà nên tương tác và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu phải hợp lý: Nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn
Mục tiêu cần có tính linh hoạt để thích ứng với sự biến động của môi trường, nhằm giảm thiểu và tránh những rủi ro có thể làm gián đoạn cấu trúc.
Mục tiêu cần phải cụ thể và gắn liền với từng đơn vị, đồng thời phải có sự riêng biệt Sự cụ thể trong mục tiêu giúp dễ dàng hơn trong việc xây dựng chiến lược nhằm hoàn thành chúng.
1.5 Các chiến lược kinh doanh cơ bản
Mục tiêu của chiến lƣợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp
Chiến lƣợc này bao gồm:
1.5.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược chủ đạo tập trung vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác như ngành kinh doanh hay công nghệ Đây là cách tăng trưởng thông qua việc gia tăng doanh thu, nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng số lượng lao động Ba phương án chính của chiến lược này được tóm tắt như sau:
Thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm tăng trưởng sản phẩm hiện có trong khi duy trì thị trường tiêu thụ hiện tại, thường thông qua các hoạt động marketing, tiếp thị và quảng cáo mạnh mẽ.
Phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới, nhằm tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Phát triển sản phẩm là quá trình tìm kiếm cơ hội tăng trưởng bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới nhằm tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)
Tăng trưởng thông qua hội nhập là quá trình sát nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp để chia sẻ nguồn lực, nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh vượt trội Có hai hình thức liên kết chính trong quá trình này.
Hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược tăng trưởng thông qua việc nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nguồn cung ứng vật liệu Doanh nghiệp có thể thiết lập nguồn cung ứng nội bộ bằng cách thành lập các công ty con, hoặc thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách mua đứt các cơ sở cung ứng.
Hội nhập dọc thuận chiều là chiến lược tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc kiểm soát các kênh tiêu thụ gần gũi với thị trường mục tiêu, bao gồm hệ thống bán hàng và phân phối.
1.5.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa Đa dạng hoá là đầu tƣ vốn thặng dƣ vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty đã chiếm đƣợc nhiều ƣu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lƣợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng thông qua việc tiếp cận các thị trường mới với sản phẩm mới, phù hợp về công nghệ và marketing Phương pháp này không chỉ tạo ra những sản phẩm có ý nghĩa mà còn có thể khai thác hiệu quả từ các sản phẩm hiện có, mang lại kết quả vượt mong đợi.
Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh
1.6.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ quan trọng giúp phân tích môi trường vĩ mô, cạnh tranh và tình hình nội bộ của doanh nghiệp Bảng này tổng hợp các yếu tố chính, liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng của chúng, từ đó xác định tác động tích cực hay tiêu cực cùng ý nghĩa của các yếu tố đối với doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Tác động đối với doanh nghiệp
Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng
Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố:
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với công ty:
Mô tả tính chất tác động + = Tốt
Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu đƣợc
Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành tố của chúng
Cột 2 được dùng để phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với ngành
Cột 3 dùng để chỉ ra sự tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với Công ty Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của công ty đƣợc đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu đƣợc đánh dấu (-)
Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố Lấy giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hưởng của nó đối với công ty (cột 3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gán vào kết quả tính đƣợc
1.6.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ
Ma trận cơ hội giúp phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ tác động và xác suất mà công ty có thể tận dụng Hình 1.2 minh họa ma trận cơ hội cơ bản Khi xác suất khai thác một cơ hội cụ thể và tác động tài chính của nó có thể được dự đoán, công ty có thể sử dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để xác định vị trí của cơ hội trong ma trận.
Hình 1.3 Ma trận cơ hội
Tác động của cơ hội Cao T.bình Thấp
Xác suất để công ty có thể tranh thủ cơ hội
Các công ty thường tập trung vào các cơ hội ưu tiên cao nằm ở ba ô phía trên bên trái Những cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được khai thác khi có đủ nguồn lực.
Hình 1.4 Ma trận nguy cơ
Ma trận nguy cơ tương tự như ma trận cơ hội, nhưng có thêm cột mức độ tác động, phản ánh các nguy cơ có thể dẫn đến sự sụp đổ của công ty, chẳng hạn như nguy cơ phá sản Các tác động tiềm ẩn từ những nguy cơ nghiêm trọng, ngay cả khi xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần được giảm thiểu để công ty có thể duy trì hoạt động.
Cột bổ sung trong hình 1.3 chỉ ra rằng nguy cơ có tác động hiểm nghèo tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao, còn tồn tại nhóm ưu tiên khẩn cấp, phản ánh những nguy cơ cần được chú ý ngay lập tức Nếu công ty xem các quyết định mới về kiểm soát ô nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo, việc giảm thiểu tác động của nó sẽ trở thành ưu tiên khẩn cấp Ban lãnh đạo cần thực hiện các biện pháp tức thời như vận động hậu trường để ngăn chặn hoặc trì hoãn việc ban hành quy định, xin hoãn thực hiện trong một thời gian nhất định và tìm kiếm các giải pháp phù hợp.
Tác động của nguy cơ
Xác suất xảy ra nguy cơ T bình
Nghiêm trọng Nhẹ Hiểm nghèo
Nguy kịch phương cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hay đóng cửa nhà máy
1.6.3 Một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.6.3.1 Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)
Ma trận BCG là công cụ phân tích danh mục đầu tư hữu ích cho các doanh nghiệp đa ngành với nhiều đơn vị kinh doanh (SBU) Tuy nhiên, khi áp dụng cho doanh nghiệp đơn ngành, việc xây dựng chiến lược sản phẩm có thể gặp khó khăn, đòi hỏi sự sáng tạo trong nghiên cứu chiến lược Mỗi vòng tròn trong ma trận đại diện cho một SBU, với kích thước tỷ lệ thuận với doanh thu và vị trí tăng trưởng/thị phần của từng SBU.
Hình 1.5 Ma trận danh mục vốn đầu tƣ của doanh nghiệp
Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường
Ma trận thị phần/ tăng trưởng vận dụng như sau:
Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
(SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành
Thứ hai, trục tung biểu thị tỉ lệ tăng trưởng thị phần hằng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đó tham gia
Mỗi vòng tròn trong biểu đồ thể hiện vị trí tăng trưởng và thị phần của từng đơn vị, với kích thước của hình tròn tương ứng với doanh thu bán hàng của đơn vị đó.
Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông Điều này dẫn đến sự phân loại nhƣ sau:
Nhóm ngôi sao (stars): Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì
Nhóm bò sữa (cash cows) là các đơn vị kinh doanh chiến lược với mức tăng trưởng thấp nhưng chiếm thị phần cao, từ đó tạo ra dòng tiền dồi dào Số dư tiền này có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác, đặc biệt là các đơn vị dấu hỏi, cũng như cho các nỗ lực nghiên cứu và phát triển.
Nhóm dấu hỏi (question marks) bao gồm các đơn vị có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, đòi hỏi nguồn vốn lớn để duy trì và mở rộng thị phần Ban lãnh đạo cần xem xét đầu tư thêm để phát triển các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc quyết định loại bỏ chúng.
Nhóm chó (dogs): Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường có các bẫy tiền
1.6.3.2 Ma trận Mc Kinsey (GE)
Lưới chiến lược kinh doanh của General Electric, được phát triển với sự hỗ trợ của Boston Consulting Group và McKinsey and Co., là mô hình đầu tiên giới thiệu khái niệm "lưới chiến lược kinh doanh, gồm 9 ô" Trong đó, trục tung thể hiện sức hấp dẫn của ngành, dựa trên các yếu tố như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy mô sản xuất lớn Trục hoành phản ánh sức mạnh và khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Khi phân tích và cân nhắc các yếu tố quan trọng, cần chú ý đến thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ hiểu biết về khách hàng và thị trường, hiệu quả bán hàng, cũng như đặc điểm địa lý.
Mỗi vòng tròn trên hình 1.5 biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Mỗi trục đƣợc chia thành 3 đoạn, tạo thành chín ô Chín ô này đƣợc nhóm thành 3 vùng:
Vùng 3 ô ở góc trên bên trái là nơi các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lược có vị thế thuận lợi, mở ra cơ hội tăng trưởng hấp dẫn Do đó, khu vực này khuyến khích lãnh đạo đầu tư vào các cơ hội phát triển.
Vùng 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải:
Các công ty và đơn vị kinh doanh trong khu vực này có mức độ hấp dẫn trung bình, do đó Ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung Chiến lược phù hợp cho vùng này là duy trì thị phần thay vì tăng hoặc giảm.
