7. Nội dung của luận văn
3.4 Xây dựng các ma trận
3.4.1. Ma trận cơ hội
Căn cứ vào bảng tổng hợp các yếu tố môi trƣờng vĩ mô (bảng 3.1) và bảng tổng hợp các yếu tố môi trƣờng ngành (bảng 3.4), ta lấy những cơ hội chính sau:
Tốc độ tăng trƣởng (CH-VM1).
Vị trí địa lý (CH-VM4).
Nhu cầu thị trƣờng tăng (CH-VM6).
Cạnh tranh về giá cả ở phân khúc dầu nhờn từ cấp chất lƣợng trung bình đến cao cấp (CH-N1).
3.4.2. Ma trận nguy cơ
Căn cứ vào bảng tổng hợp các yếu tố môi trƣờng vĩ mô (bảng 3.1) và bảng tổng hợp các yếu tố môi trƣờng ngành (bảng 3.4), ta lấy những nguy cơ chính sau:
Tỷ lệ lạm phát (NC-VM1).
Biến đổi khí hậu (NC-VM4).
Cạnh tranh về giá cả, dịch vụ ở phân khúc dầu giá rẻ (NC-N1).
Có nhiều sản phẩm cùng cấp chất lƣợng thay thế (NC-N4).
3.4.3. Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược
Từ các phân tích nêu trên, ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lƣợc một cách khoa học. Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Chi nhánh và những cơ hội và nguy cơ mà Chi nhánh gặp phải từ mơi trƣờng bên ngồi. Sau cùng là đƣa ra các
kết hợp từng cặp logic.
Cơ hội
Tốc độ tăng trƣởng (CH-VM1).
Vị trí địa lý (CH-VM4).
Nhu cầu thị trƣờng tăng (CH-VM6).
Cạnh tranh về giá cả ở phân khúc dầu nhờn từ cấp chất lƣợng trung bình đến cao cấp (CH-N1).
Nguy cơ
Tỷ lệ lạm phát (NC-VM1).
Biến đổi khí hậu (NC-VM4).
Cạnh tranh về giá cả, dịch vụ ở phân khúc dầu giá rẻ (NC-N1).
Có nhiều sản phẩm cùng cấp chất lƣợng thay thế (NC-N4).
Điểm mạnh
Chi nhánh có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn (M1).
Hoạt động uy tín trên thị trƣờng (M2).
Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, có trình độ chun mơn cao (M3).
Hệ thống phân phối rộng khắp (M4).
Điểm yếu
Tính kế hoạch hóa và mục tiêu trong cơng việc của nhân viên c n hạn chế (Y1).
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm cấp chất lƣợng cao chậm trễ (Y2).
Chính sách quảng cáo, truyền thơng c n hạn chế (Y3).
Thu thập thông tin thị trƣờng hạn chế (Y4).
Tranh thủ điểm mạnh khai thác cơ hội (Kết hợp S-O)
Dùng chiến lược thâm nhập thị trường
S1, S2, S4 kết hợp O1, O2, O3: Mở rộng, phát triển thêm các điểm bán lẻ (tiệm honda, garage sửa xe ô tô,…), các đại lý cấp 2, cấp 3,…
S2, S3, S4 kết hợp O4: Phát huy uy tín về thƣơng hiệu và hệ thống phân phối rộng khắp tăng cƣờng đẩy mạnh chƣơng trình khuyến mại, tăng cƣờng cơng tác truyền thông, quảng cáo.
S1, S2, S3 kết hợp Q1, O2, O3: Mở rộng, phát triển thị trƣờng trên các địa bàn mới.
S2, S3 kết hợp O3, O4: Tìm kiếm, đẩy mạnh bán hàng cho các khách hàng mục tiêu.
Tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ (Kết hợp S-T)
Chiến lược Marketing
S2, S4 kết hợp T1, T3, T4: Chiến lƣợc về giá để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
S1, S3, S4 kết hợp T2, T4: Chiến lƣợc sản phẩm, phát huy các thế mạnh để tăng cƣờng bán các sản phẩm cao cấp nhằm giảm lƣợng phát thải ra môi trƣờng.
S2, S4 kết hợp T4: Chiến lƣợc chiêu thị (khuyến mại, quảng cáo).
Hạn chế điểm yếu khai thác cơ hội (Kết hợp W – O)
Chiến lược marketing
W2, W3 kết hợp O3, O4: khắc phục điểm yếu, đẩy mạnh hoạt động khuyến mại, quảng cáo các sản phẩm cấp chất lƣợng cao.
Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lực:
W1, W4 kết hợp O4: áp dụng phần mềm quản trị nhân sự, có chính sách khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
Cơ hội (O) Thách thức (T) O1: Tốc độ tăng trƣởng.
O2: Vị trí địa lý thuận lợi. O3: Nhu cầu thị trƣờng tăng. O4: Cạnh tranh về giá cả ở phân khúc dầu nhờn từ cấp chất lƣợng trung bình đến cao cấp.
T1: Tỷ lệ lạm phát. T2: Biến đổi khí hậu. T3: Cạnh tranh về giá cả ở phân khúc dầu giá rẻ.
T4: Có nhiều sản phẩm cùng cấp chất lƣợng thay thế.
Điểm mạnh (S) Chiến lƣợc S – O Chiến lƣợc S – T
S1: Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn.
S2: Hoạt động uy tín trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc kết hợp (S1, S2, S3, S4/ O1, O2, O3, O4)
Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.
Chiến lƣợc kết hợp (S1, S2, S3, S4/ T1, T2, T3, T4)
S3: Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, có trình độ chun môn cao.
S4: Hệ thống phân phối rộng khắp
Điểm yếu (W) Chiến lƣợc W – O Chiến lƣợc W – T
W1: Tính kế hoạch hóa và mục tiêu trong công việc của nhân viên c n hạn chế.
W2: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm cấp chất lƣợng cao chậm trễ.
W3: Chính sách quảng cáo, truyền thơng cịn hạn chế.
W4: Thu thập thông tin thị trƣờng hạn chế.
Chiến lƣợc kết hợp (W1, W2, W3, W4/ O1, O2, O3, O4)
Chiến lƣợc marketing;
Chiến lƣợc chất lƣợng nhân lực.
Chiến lƣợc kết hợp (W1, W2, W3, W4/ T1, T2, T3, T4).
Hình 3.3. Lập ma trận SWOT. 3.5. Lựa chọn chiến lược cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng 3.5. Lựa chọn chiến lược cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
3.5.1. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – O
Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S – O
CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành cơng chủ yếu)
Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Thâm nhập thị trƣờng Phát triển thị trƣờng AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. S1: Có nhiều năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn. 4 4 16 3 12
2. S2: Hoạt động uy tín trên thị trƣờng; 3 3 9 3 9
3. S3: Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm,
có trình độ chun mơn cao; 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
1. O1: Tốc độ tăng trƣởng 3 4 12 3 9
2. O2: Vị trí địa lý thuận lợi; 3 2 6 2 4
3. O3: Nhu cầu thị trƣờng tăng; 4 4 16 3 12
4. O4: Cạnh tranh về giá cả ở phân khúc
dầu nhờn từ cấp chất lƣợng trung bình đến cao cấp.
3 3 9 2 6
Tổng 86 73
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2022)
Nhóm chiến lƣợc S – O gồm 2 chiến lƣợc chính là Thâm nhập thị trƣờng và Phát triển thị trƣờng. Với chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, Chi nhánh sẽ tận dụng ƣu thế có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn, uy tín về thƣơng hiệu, đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, trình độ chun mơn cao và có hệ thống phân phối rộng khắp để tiến hành gia tăng bán hàng cho các khách hàng tại thị trƣờng hiện tại, tăng cƣờng phát triển thêm các điểm bán lẻ, các đại lý cấp 1, cấp 2,…. Còn với chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, Chi nhánh sẽ tận dụng điểm mạnh của mình nhằm vƣơn tầm hoạt động sang các địa bàn mới, tiếp cận và bán hàng cho các khách hàng tiềm năng.
Qua bảng phân tích ma trận QSPM nhóm SO, ta đƣợc kết quả lựa chọn là chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (với số điểm 86 lớn hơn số điểm 73 của chiến lƣợc phát triển thị trƣờng). Chiến lƣợc này có tính hấp dẫn hơn bởi vì: Nhu cầu sử dụng dầu nhờn hiện nay và trong tƣơng lai sẽ tăng, khi chính phủ đẩy mạnh đầu tƣ cơng, tăng cƣờng đầu tƣ phát triển hạ tầng giao thông kết nối vùng Tây Nguyên và các tỉnh Duyên hải miền Trung giai đoạn 2021 - 2030, tầm nhìn đến năm 2050. Ngồi ra, khi nền kinh tế - xã hội phát triển, đời sống của ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao, việc trang bị thêm phƣơng tiện đi lại nhƣ ô tô, xe máy của ngƣời dân sẽ tăng cao, kéo theo nhu cầu sử dụng dầu nhờn cao cấp cũng tăng theo. Do đó, Chi nhánh cần phát huy các điểm mạnh sẵn có của mình để tận dụng tốt các cơ hội để thâm nhập thị trƣờng, gia tăng thị phần, đẩy mạnh bán các sản phẩm cao cấp và phát triển thêm nhiều khách hàng mới bằng việc tổ chức thực hiện công tác marketing mạnh
mẽ hơn.
3.5.2. Chiến lược xâm nhập thị trường
3.5.2.1. Mở rộng, phát triển thêm các khách hàng mới
Để có thể mở rộng thị trƣờng của mình, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia cạnh tranh đều phải có kế hoạch xây dựng một mạng lƣới bán hàng càng rộng lớn càng tốt vì đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ thị trƣờng hiện có và xâm nhập thị trƣờng mới, chống lại sự tranh giành thị trƣờng từ các đối thủ cạnh tranh của mình.
Với một hệ thống phân phối bao gồm đủ cả ba loại kênh đó là: Tổng đại lý Petrolimex, khách hàng phân phối ngoài Petrolimex và khách hàng tiêu dùng trực tiếp. Với hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên nên đây là yếu tố thuận lợi của PLC Đà Nẵng so với các hãng đối thủ trong việc xâm nhập thị trƣờng, mở rộng và phát triển thêm nhiều khách hàng mới.
Hình 3.4. Sơ đồ kênh phân phối hiện nay của PLC Đà Nẵng
PLC Đà Nẵng Tổng Đại lý Petrolimex (hệ thống các CHXD, CHCD) Khách hàng phân phối ngoài Petrolimex Khách hàng công nghiệp Điểm bán lẻ
(tiệm honda, rửa xe, phụ tùng, garage,….)
Ngƣời tiêu dùng Khách hàng
công nghiệp tiêu dùng trực
tiếp
- Đối với Tổng Đại lý Petrolimex: đây là các Công ty và Chi nhánh xăng dầu thành viên thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Các Công ty/Chi nhánh Xăng dầu Petrolimex này có hệ thống các CHXD trải dài khắp các tuyến đƣờng chính ở các trung tâm thành phố, huyện, thị xã, thị trấn,…..Theo số liệu thống kê của Chi nhánh, hiện nay trên địa bàn khu vực Miền Trung Tây Nguyên có hơn 500 CHXD thuộc hệ thống Petrolimex. Mỗi CHXD là một đại lý hay là một điểm cung cấp dầu nhờn Petrolimex trên địa bàn mà CHXD đó đóng chân. Các CHXD này vừa bán lẻ trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng, vừa bán buôn cho các điểm bán lẻ là các tiệm sửa xe, rửa xe, phụ tùng, garage và ngồi ra cịn bán cho các khách hàng công nghiệp tiêu dùng trực tiếp trên địa bàn….Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các CHXD chủ yếu bán lẻ trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng là chính, chƣa tập trung vào việc tiếp thị bán hàng, bán buôn cho các điểm bán lẻ (tiệm sửa xe, garage, phụ tùng,…) và bán cho các khách hàng công nghiệp tiêu dùng trực tiếp. Do các công ty thành viên trong Petrolimex có nhiệm vụ kinh doanh chính là mặt hàng xăng dầu nhiên liệu, c n đối với sản phẩm dầu nhờn chỉ chiếm doanh thu rất nhỏ so với mặt hàng xăng dầu, nên nhiều CHXD chƣa thực sự quan tâm đến việc tổ chức kinh doanh dầu nhờn. Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trƣờng, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex, Chi nhánh cần tận dụng tốt lợi thế của các CHXD về vị trí, khả năng về vốn và kiến thức về dầu nhờn mà tất cả các công nhân xăng dầu trong Petrolimex đều đƣợc đào tạo thì Chi nhánh hồn tồn có thể khai thác để tăng sản lƣợng dầu nhờn qua kênh này. Điểm quan trọng nhất mà PLC Đà Nẵng cần làm để thúc đẩy việc bán hàng qua kênh này là:
+ Vận động và có chính sách hỗ trợ, khuyến khích thi đua bán hàng giữa các CHXD. Phối hợp với các CHXD tổ chức “Ngày hội bán hàng”, thay nhớt miễn phí tiền cơng, mua dầu nhờn kèm theo quà tặng tại các CHXD, phần lợi nhuận sẽ đƣợc trích ra để hỗ rợ cho các nhân viên bán hàng tại CHXD, điều này vừa giúp nhân viên có thêm động lực vừa biến CHXD trở thành nơi chăm sóc, rửa xe, bão dƣỡng thay nhớt định kỳ cho xe, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, đây c n là giải pháp quảng bá hình ảnh dầu nhờn Petrolimex đến trực tiếp với ngƣời tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.
+ PLC Đà Nẵng cử các chuyên viên thị trƣờng, phối hợp, tăng cƣờng hỗ trợ với các CHXD tiếp thị bán hàng cho các điểm bán lẻ trên địa bàn mà CHXD đó đóng chân.
+ Phối hợp với các CHXD, lập danh sách các khách hàng công nghiệp tiềm năng, phân loại từng nhóm khách hàng, đối tƣợng khách hàng để có chính sách giá bán phù hợp, khơng để một chính sách chung chung cho tất cả khách hàng, với mục đích đẩy mạnh sản lƣợng, cạnh tranh với các hãng trên thị trƣờng.
+ Trao đổi với các CHXD tăng cƣờng thuyết phục các khách hàng đã ký hợp đồng mua bán xăng dầu nhiên liệu, có thể bổ sung thêm mặt hàng dầu nhờn Petrolimex vào danh mục hàng hóa nhập mua và có chung cơng nợ với mặt hàng xăng dầu.
- Đối với kênh phân phối ngồi Petrolimex: các đại lý này thƣờng là các Cơng ty, doanh nghiệp hoặc hộ kinh doanh chuyên phân phối dầu nhờn hoặc phân phối phụ tùng xe máy, xe ô tô…Các đại lý phân phối này thƣờng ký hợp đồng với PLC Đà Nẵng để phân phối dầu nhờn Petrolimex trên một địa bàn nhất định. Hiện nay, PLC Đà Nẵng có 35 đại lý phân phối ký hợp đồng mua bán dầu nhờn Petrolimex với PLC Đà Nẵng để phân phối lại cho các điểm bán lẻ trên địa bàn mà đại lý phân phối đó đóng chân. Tùy theo năng lực, chun mơn cũng nhƣ hệ thống khách hàng sẵn có của những đại lý này mà họ chọn ra những mặt hàng phù hợp để kinh doanh phân phối, chẳng hạn có những đại lý chuyên về phân phối phụ tùng, bình ắc quy, săm lốp xe máy, xe ơ tô con…sẽ chọn mặt hàng dầu nhờn Petrolimex xe máy bao bì 0,8L, 1L để phân phối, c n những đại lý chuyên phân phối về phụ tùng cơ giới nặng, xe tải, xe khách, xe đào,….sẽ chọn mặt hàng dầu nhờn Petrolimex phuy thùng xơ bao bì 18L, 25L và phuy để phân phối. Tùy năng lực cũng nhƣ nhu cầu của từng đại lý mà PLC Đà Nẵng có những tƣ vấn, tiếp thị bán hàng cũng nhƣ chăm sóc bán hàng phù hợp và hiệu quả. Đối tƣợng khách hàng của các đại lý phân phối đó là các điểm bán lẻ, đây là các tiệm honda, phụ tùng, rửa xe, garage,….Đối tƣợng khách hàng này có quyết định đến sự tồn tại, phát triển của mỗi đại lý phân phối. Một đại lý phân phối có mạng lƣới hệ thống điểm bán lẻ càng nhiều, thì sản lƣợng xuất bán dầu nhờn ra thị trƣờng càng lớn, cũng đồng nghĩa với việc sản lƣợng xuất bán của
PLC Đà Nẵng càng cao, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex trên thị trƣờng. Mặc dù, trong thời gian vừa qua, PLC Đà Nẵng cũng đã có những cố gắng trong việc phát triển kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex, tuy nhiên kết quả vẫn chƣa đạt nhƣ kỳ vọng, cơ cấu sản lƣợng xuất bán của PLC Đà Nẵng qua kênh này chỉ chiếm 4% trong tổng sản lƣợng xuất bán. Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trƣờng, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex, Chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp để phát triển kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex, cụ thể nhƣ sau:
+ Xây dựng kế hoạch thƣờng trú, với mục tiêu hỗ trợ, phối hợp và trở thành một nhân viên bán hàng của khách hàng phân phối để tăng cƣờng công tác thị trƣờng, tiếp thị bán hàng, phát triển thêm nhiều điểm bán lẻ mới.
+ PLC Đà Nẵng cần phối hợp với khách hàng phân phối, đàm phán với các điểm bán lẻ có sản lƣợng lớn, ký biên bản cam kết thỏa thuận sản lƣợng tiêu thụ hàng tháng, tƣơng ứng mỗi mức sản lƣợng sẽ đƣợc hỗ trợ bằng tiền mặt hoặc vật phẩm, với mục đích điểm bán lẻ đó chỉ cố gắng nhập mua sản phẩm dầu nhờn Petrolimex để đạt đƣợc khoản hỗ trợ, mà không mua thêm bất kỳ hãng nhớt khác.
+ PLC Đà Nẵng cần thực hiện các gói hỗ trợ tăng thêm cho khách hàng phân phối ngồi các chƣơng trình khuyến mại hàng quý, nhƣ chƣơng trình hỗ trợ khuyến khích gia tăng sản lƣợng, khi khách hàng phân phối đạt đƣợc mức sản lƣợng quy định sẽ đƣợc tặng tiền hoặc vật phẩm khác nhƣ vàng, phiếu mua hàng,...với mục đích khích lệ, động viên khách hàng phân phối đẩy mạnh công tác bán hàng, phát