(LUẬN văn THẠC sĩ) hoạch định chiến lược phát triển trường đại học tiền giang đến năm 2015

TÍNH C Ấ P THI Ế T C Ủ A ĐỀ TÀ

Đồng bằng sông Cửu Long, nằm ở phía Nam tổ quốc, là vùng đất trù phú với diện tích 3,96 triệu hecta, bao gồm 13 tỉnh: Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau Vùng này chiếm 12% diện tích cả nước, với 33% diện tích nông nghiệp, trong đó 48,8% là trồng lúa và 53% là nuôi trồng thủy sản Dân số ĐBSCL đạt 17,4 triệu người, tương đương 21,3% dân số cả nước, trong đó có 1,3 triệu người dân tộc Khơ me Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo tại đây còn hạn chế, với chất lượng nguồn nhân lực và trình độ dân trí thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20% so với 26% của cả nước (năm 2006) Do đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng Đồng bằng sông Cửu Long là rất cần thiết, bao gồm việc thành lập và phát triển Trường Đại học.

Trường Đại học Tiền Giang đã đóng góp tích cực vào sự phát triển nguồn nhân lực cho khu vực Bắc sông Tiền và đồng bằng sông Cửu Long Nhà trường nỗ lực cải tiến chương trình giảng dạy để đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời bồi dưỡng giảng viên và đầu tư vào cơ sở vật chất, qua đó nâng cao chất lượng giáo dục trong khu vực.

Trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, các tổ chức thành công là những đơn vị sẵn sàng ứng phó với những biến động và có chiến lược phát triển phù hợp Chỉ những tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn mới có thể tồn tại và phát triển bền vững Chiến lược hiệu quả giúp tổ chức phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro Điều này cũng áp dụng cho các trường đại học, nơi quản lý không thể đạt kết quả nếu chỉ tập trung vào hoạt động nội bộ Để đối phó với áp lực từ môi trường bên ngoài, các trường cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, duy trì mục tiêu và chức năng chính, khai thác cơ hội mới và giảm thiểu tác động tiêu cực Việc xây dựng và thực hiện các chiến lược là thiết yếu trong quản lý trường đại học, giúp xác định hướng đi và mục tiêu phù hợp với yêu cầu của sinh viên và thị trường lao động, đồng thời thích ứng nhanh với thay đổi trong xã hội và tối ưu hóa nguồn lực.

Xuất phát từ những nguyên nhân trên, chúng tôi nhận thấy, Trường Đại học

Tiền Giang cần xác định một hướng đi đúng đắn và kế hoạch chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển bền vững, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đồng bằng sông Cửu Long và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Vì vậy, chúng tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp.

M Ụ C TIÊU NGHIÊN C Ứ U

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển cho Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015, nhằm giúp trường thích ứng với biến động môi trường và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Qua đó, đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra, giữ vững vị thế cạnh tranh và phát triển ổn định, bền vững.

PH ƯƠ NG PHÁP NGHIÊN C Ứ U

Phương pháp hệ thống là cách tiếp cận hiệu quả để nghiên cứu các đối tượng khác nhau có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau trong một tổ chức như trường đại học.

Phương pháp chuyên gia là cách tiếp cận hiệu quả để thu thập ý kiến từ các chuyên gia về những yếu tố tác động đến tổ chức, đặc biệt là các trường đại học Việc tham khảo ý kiến này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức giáo dục.

Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic được sử dụng để tổng hợp số liệu và dữ liệu, từ đó xác định mục tiêu và lựa chọn các phương án, giải pháp chiến lược hiệu quả.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

ĐỐ I T ƯỢ NG VÀ PH Ạ M VI NGHIÊN C Ứ U

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang

- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

NH Ữ NG Đ ÓNG GÓP C Ủ A LU Ậ N V Ă N

Luận văn này trình bày một phương pháp khoa học nhằm hoạch định chiến lược phát triển cho tổ chức phi lợi nhuận, cụ thể là Trường Đại học Tiền Giang Phương pháp này không chỉ áp dụng vào điều kiện của trường mà còn cung cấp những kinh nghiệm quý báu cho việc hoạch định chiến lược phát triển tại các trường đại học Việt Nam.

Để phát triển Trường Đại học Tiền Giang, cần vận dụng quy trình hoạch định chiến lược nhằm xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Dựa trên những phân tích này, trường sẽ xây dựng định hướng chiến lược và đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển hiệu quả.

K Ế T C Ấ U LU Ậ N V Ă N

KHÁI NI Ệ M CHI Ế N L ƯỢ C VÀ HO Ạ CH ĐỊ NH CHI Ế N L ƯỢ C

Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:

- Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn [4]

Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức và môi trường xung quanh Do đó, chiến lược được xem là công cụ chủ yếu để đối phó với những thay đổi từ cả bên ngoài lẫn bên trong.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức, giúp hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên sự phân tích thực tế, cung cấp định hướng và trọng tâm cho doanh nghiệp Quy trình này bao gồm việc phân tích môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh Mục tiêu là phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:

Hoạch định chiến lược là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận diện cơ hội và thách thức Qua đó, họ có thể đưa ra các quyết định kịp thời để thích ứng với những biến động của môi trường.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương hướng của tổ chức

Hoạch định chiến lược là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị hiểu rõ các nhiệm vụ cốt lõi của tổ chức, đồng thời xây dựng mối quan hệ hợp tác hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu chung.

Hoạch định chiến lược là yếu tố quan trọng giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, đồng thời phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả Điều này đảm bảo rằng mọi hoạt động của tổ chức đều hướng đến mục tiêu đã đề ra.

CÁC B ƯỚ C NGHIÊN C Ứ U HO Ạ CH ĐỊ NH CHI Ế N L ƯỢ C

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David được áp dụng rộng rãi, bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các bước cụ thể nhằm đảm bảo sự rõ ràng và hiệu quả trong quá trình quản trị chiến lược.

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược

Kết quả nghiên cứu môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược Môi trường được chia thành hai phạm vi chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

1.2.1.1 Môi tr ườ ng bên ngoài

Đánh giá môi trường bên ngoài giúp tổ chức nhận diện các cơ hội và đe dọa chính, từ đó đề xuất chiến lược khai thác cơ hội và giảm thiểu rủi ro Môi trường bên ngoài được chia thành hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế:

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) cung cấp cho các quản trị gia cái nhìn tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành Bên cạnh đó, GDP còn đóng vai trò là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thu nhập bình quân đầu người tăng lên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về hàng hóa, cả về số lượng lẫn chất lượng, từ đó làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng.

• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xác đị nh nhi ệ m v ụ , m ụ c tiêu và chi ế n l ượ c hi ệ n t ạ i

Th ự c hi ệ n vi ệ c ki ể m soát bên ngoài để xác đị nh các c ơ h ộ i và đ e d ọ a ch ủ y ế u

Thi ế t l ậ p nh ữ ng m ụ c tiêu hàng n ă m

Th ự c hi ệ n ki ể m soát n ộ i b ộ để nh ậ n di ệ n nh ữ ng đ i ể m m ạ nh y ế u

L ự a ch ọ n các chi ế n l ượ c để theo đ u ổ i Đề ra các chính sách

Phân ph ố i các ngu ồ n tài nguyên Đ o l ườ ng và đ ánh giá thành tích

Th ự c thi chi ế n l ượ c Đ ánh giá chi ế n l ượ c

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David [4]

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:

Hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật và xu hướng chính trị, đối ngoại đều ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh Sự thay đổi trong các yếu tố này có thể mang lại cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nắm bắt và tìm hiểu những biến động này để có thể thích ứng kịp thời.

- Các yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm và khó nhận ra, nhưng sự biến đổi này có thể ảnh hưởng đến xu hướng doanh số, hành vi tiêu dùng, và chất lượng cuộc sống Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố xã hội để nhận diện cơ hội và đe dọa tiềm ẩn trong thị trường.

Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, và các nguồn tài nguyên như khoáng sản, rừng, và biển đóng vai trò quan trọng trong đời sống con người và các ngành kinh tế Ngày nay, việc bảo vệ môi trường và khai thác hợp lý nguồn tài nguyên thiên nhiên đang tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp, yêu cầu họ phải sử dụng hiệu quả và bền vững các tài nguyên này.

Công nghệ mới, tiên tiến mang đến cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Những sản phẩm được phát triển từ công nghệ này thường có chất lượng vượt trội, tính năng đa dạng và giá thành thấp hơn, từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra nguy cơ cho các sản phẩm hiện có trong ngành, tạo điều kiện cho các đối thủ mới gia nhập thị trường, đồng thời làm gia tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện tại Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ có thể khiến các giải pháp cũ trở nên lỗi thời, buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để duy trì vị thế cạnh tranh.

Môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh Theo Michael E Porter, có năm lực lượng cạnh tranh chính trong ngành: nguy cơ xâm nhập của các đối thủ mới, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của nhà cung cấp, và sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.

Porter chỉ ra rằng các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ có thể hạn chế khả năng tăng giá và lợi nhuận của các công ty hiện tại Sự hiện diện của những lực lượng này được coi là một mối đe dọa, vì chúng có thể dẫn đến việc giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Sức mạnh của năm lực lượng có thể biến đổi theo thời gian do sự thay đổi trong điều kiện ngành Các nhà quản trị cần nhận thức rõ về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi này mang lại, từ đó phát triển các chiến lược thích ứng hiệu quả.

Nguy cơ từ những đối thủ mới gia nhập ngành có thể ảnh hưởng tiêu cực đến thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần có chiến lược hiệu quả nhằm ứng phó với sự gia tăng cạnh tranh này.

Nguy c ơ đ e d ọ a t ừ nh ữ ng ng ườ i m ớ i vào cu ộ c

Nguy c ơ đ e d ọ a t ừ các s ả n ph ẩ m và d ị ch v ụ thay th ế

Quy ề n l ự c th ươ ng l ượ ng c ủ a ng ườ i mua

Quy ề n l ự c th ươ ng l ượ ng c ủ a ng ườ i cung ứ ng

Các đố i th ủ ti ề m n ă ng

Các đố i th ủ c ạ nh tranh trong ngành

Cu ộ c c ạ nh tranh gi ữ a các đố i th ủ hi ệ n t ạ i

Hình 1.2: Các l ự c l ượ ng đ i ề u khi ể n cu ộ c c ạ nh tranh trong ngành [9]

Doanh nghiệp cần tăng cường rào cản xâm nhập vào ngành bằng cách đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao lợi thế quy mô, và hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối Ngoài ra, việc gia nhập ngành cũng yêu cầu chi phí đầu tư ban đầu lớn và chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

Quyền lực thương lượng của người mua là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, vì sự tín nhiệm của họ trở thành tài sản quý giá Khi người mua nắm giữ ưu thế, họ có khả năng giảm lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua việc ép giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn.

CÁC CÔNG C Ụ H Ỗ TR Ợ CHO VI Ệ C XÁC ĐỊ NH, L Ự A CH Ọ N CHI Ế N

Trong việc xác định và lựa chọn chiến lược, có nhiều công cụ hỗ trợ hữu ích Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ trình bày các công cụ đã được chọn lọc, nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Tiền Giang.

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ quan trọng để xác định mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chức Quy trình xây dựng ma trận này bao gồm năm bước chính, giúp tổ chức phân tích và đánh giá các yếu tố tác động một cách hiệu quả.

Để đạt được thành công, việc lập danh mục các yếu tố bên ngoài đóng vai trò quyết định là rất quan trọng Những yếu tố này đã được xác định thông qua quá trình kiểm tra và phân tích kỹ lưỡng Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này sẽ giúp các tổ chức và cá nhân có chiến lược phù hợp để tối ưu hóa cơ hội thành công.

Mỗi yếu tố được phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0, với 0,0 là ít quan trọng nhất và 1,0 là quan trọng nhất Sự phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thành công trong ngành hoạt động của tổ chức.

Để đánh giá sự thành công của tổ chức, chúng ta phân loại các yếu tố quyết định từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt), nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với từng yếu tố này.

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng;

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 2,5, điều này cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5, khả năng phản ứng được đánh giá là yếu Trong trường hợp tổng số điểm lớn hơn 2,5, điều này chứng tỏ tổ chức có khả năng phản ứng tốt, thể hiện qua việc tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực từ các mối đe dọa bên ngoài.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã tạo ra cái nhìn tổng thể về ảnh hưởng của những yếu tố này đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc chấm điểm và xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố vẫn còn mang tính chủ quan.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính và phân tích những ưu điểm, nhược điểm của họ Điểm số đánh giá các đối thủ sẽ được so sánh với công ty mẫu để xác định vị thế cạnh tranh Quy trình thực hiện ma trận này rất quan trọng trong việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.

- Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

Trong việc đánh giá phản ứng của tổ chức, từng yếu tố sẽ được cho điểm cụ thể Điểm 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, trong khi điểm 3 cho thấy phản ứng trên mức trung bình Điểm 2 thể hiện phản ứng ở mức trung bình, và điểm 1 cho thấy sự kém phản ứng.

Điểm quan trọng của từng yếu tố trong tổ chức được nhân với hạng của ngành sẽ cho ra kết quả phản ánh năng lực cạnh tranh của các tổ chức.

- Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng sốđiểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp hình thành bức tranh tổng thể về sức cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ quan trọng để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận chức năng trong tổ chức Quy trình triển khai ma trận này tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bao gồm năm bước cụ thể.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp hình dung rõ nét về tình hình nội bộ của tổ chức, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, việc chấm điểm và xác định mức độ quan trọng của các yếu tố này vẫn mang tính chủ quan.

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Nghiên cứu môi trường giúp doanh nghiệp xác định các đe dọa, cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình sản xuất kinh doanh Từ những thông tin này, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược hiệu quả Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng để tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và phát triển chiến lược kinh doanh.

Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của điều kiện môi trường nội bộ và ngoại bộ, cần thực hiện quy trình phân tích và đề xuất chiến lược qua các bước sau.

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp;

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp;

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

3 Liệt kê những cơ hội

3 Liệt kê những đe dọa

3 Liệt kê những điểm mạnh

4 Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

4 Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

3 Liệt kê những điểm yếu

4 Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng cơ hội

4 Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa

1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

GI Ớ I THI Ệ U T Ổ NG QUAN V Ề TR ƯỜ NG ĐẠ I H Ọ C TI Ề N GIANG

Trường Đại học Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 132/2005/QĐ-TTg ngày 06/6/2005 của Thủ tướng Chính phủ, thông qua việc sáp nhập và nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang và Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang.

Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang

Trường CĐSP Tiền Giang là cơ sở đào tạo trực thuộc Sở Giáo dục – Đào tạo Tiền Giang, chuyên trách việc đào tạo và bồi dưỡng giáo viên, cũng như cán bộ quản lý giáo dục trong tỉnh, theo quy định và phân cấp của Bộ Giáo dục – Đào tạo.

Trường có 5 khoa và 3 bộ môn trực thuộc là: khoa Tiểu học – Mầm non, khoa Ngoại ngữ, khoa Hóa – sinh – Kỹ thuật nông nghiệp, khoa Toán – Lý – Tin –

Kỹ thuật công nghiệp thuộc khoa Văn – Sử - Địa - Giáo dục công dân có 133 cán bộ viên chức Cơ cấu hành chính của trường bao gồm Ban Giám hiệu, 3 phòng chức năng và 2 tổ với tổng số 38 cán bộ viên chức Đội ngũ giảng viên và nhân viên phục vụ giảng dạy trong biên chế của trường đảm bảo chất lượng đào tạo.

104 người (không kể giáo viên hợp đồng), trong đó có 1 tiến sĩ, 27 thạc sĩ, 1 nghiên cứu sinh, 4 đang học cao học [11]

Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang

Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 3635/QĐ-BGD&ĐT-TCCB ngày 30/08/2000 của Bộ Giáo dục & Đào tạo, trên cơ sở hợp nhất giữa Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng tại chức liên tỉnh Tiền Giang, Long An, Bến Tre và Trường Công nhân Kỹ thuật Tiền Giang Trường CĐCĐ Tiền Giang đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho khu vực.

Tiền Giang là một đơn vị hành chính thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, chịu sự quản lý chuyên môn từ Bộ Giáo dục và Đào tạo Trường có sứ mạng đáp ứng nhu cầu giáo dục và đào tạo của địa phương.

Trường đào tạo nghề tại Tiền Giang không chỉ nâng cao tay nghề cho người dân trong cộng đồng mà còn mở ra nhiều cơ hội nghề nghiệp, cải thiện cuộc sống và góp phần phát triển nguồn nhân lực cho tỉnh Với mục tiêu đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa, trường chú trọng vào năng lực thực hành của học viên thông qua các chương trình đào tạo đa cấp, đa ngành và đa hệ, từ nghề bậc 3/7 đến cao đẳng, cùng với các hình thức học chính quy và không chính quy.

Trường CĐCĐ Tiền Giang có 200 cán bộ viên chức với quy mô và cơ cấu đào tạo ổn định, bao gồm 4 khoa và 1 trung tâm: Khoa Khoa học cơ bản, Khoa Kinh tế - Xã hội, Khoa Kỹ thuật – Công nghệ, Khoa Trung học chuyên nghiệp và Dạy nghề, cùng với Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ Bộ máy hành chính của trường được tổ chức gồm Ban Giám hiệu và 6 phòng chức năng với 70 cán bộ viên chức Đội ngũ giảng viên và nhân viên phục vụ giảng dạy có 117 người, trong đó có 28 thạc sĩ, 5 nghiên cứu sinh và 26 người đang theo học cao học.

Các cơ sởđào tạo hiện hữu của Trường Đại học Tiền Giang như sau:

- Cơ sở chính : rộng 2,3 ha, tọa lạc tại số 119 - Ấp Bắc – Phường 5 – Mỹ Tho –

- Cơ sở 1: rộng 3 ha, tọa lạc tại Km 1964 – Quốc lộ 1A – xã Long An – huyện Châu Thành – Tiền Giang

- Cơ sở 2: rộng 0,6 ha, tọa lạc tại số 3 – Ngô Quyền – Phường 7 – Mỹ Tho – Tiền Giang

Vào ngày 6/5/2009, Trường Đại học Tiền Giang đã tổ chức lễ động thổ khởi công xây dựng cơ sở mới trên khu đất 57 ha tại xã Thân Cửu Nghĩa, huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang Cơ sở mới này hứa hẹn sẽ mang đến một môi trường làm việc khang trang, hiện đại, đáp ứng các tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường.

Tính đến tháng 6/2009, Trường Đại học Tiền Giang có 464 CBVC, trong đó

Tiến sỹ: 4, Thạc sỹ: 94, Đại học: 220; đang học NCS: 8, Cao học: 56

Hiện tại, trường đang đào tạo tổng cộng 8.483 học sinh - sinh viên, trong đó có 6.458 sinh viên hệ chính quy (bao gồm 1.981 sinh viên đại học, 3.004 sinh viên cao đẳng và 1.473 học sinh trung cấp) và 2.025 sinh viên hệ không chính quy.

Cơ cấu tổ chức của Trường gồm: 8 phòng chức năng, 8 khoa chuyên ngành, trung tâm

Tr ưở ng Phòng TTGD

TR ƯỞ NG (Hành chính – Kế ho ạ ch-Tài v ụ -TT.TH- NN)

Tr ưở ng Phòng QT-TB

Giám đố c TT.TH-NN

TR ƯỞ NG (Qu ả n tr ị -

Giám đố c TT.TT-TV

TR ƯỞ NG (NCKH- Công tác

Tr ưở ng Khoa CN

Tr ưở ng Khoa KHCB

Tr ưở ng Khoa GDTX

Hình 2.1: Sơđồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang

2.1.2.1 Ch ứ c n ă ng c ủ a Tr ườ ng Đạ i h ọ c Ti ề n Giang

Đào tạo nguồn nhân lực trình độ đại học và thấp hơn thông qua các hình thức chính quy và không chính quy nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế cho sự phát triển kinh tế - xã hội tại địa phương và các tỉnh khu vực Bắc sông Tiền.

- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của các địa phương khu vực Bắc sông Tiền

Bồi dưỡng và cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ, công chức và nhân dân là cần thiết để chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công tác hiện nay.

- Kết hợp với các trường đại học trong vùng, trong nước, từng bước phát triển các quan hệ hợp tác quốc tế vềđào tạo và nghiên cứu khoa học

2.1.2.2 Nhi ệ m v ụ c ủ a Tr ườ ng Đạ i h ọ c Ti ề n Giang

Tổ chức đào tạo trình độ đại học và thấp hơn cho các ngành nghề thiết yếu theo nhu cầu của địa phương và khu vực, bao gồm sư phạm, nông nghiệp, kinh tế, kỹ thuật, công nghiệp và dịch vụ.

- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ gắn với yêu cầu, đặc điểm của địa phương, góp phần phát triển cộng đồng

Tổ chức các hình thức giáo dục không chính quy nhằm nâng cao trình độ và chuẩn hóa cán bộ công chức, đồng thời cập nhật kiến thức mới cho đội ngũ cán bộ các cấp, ngành và cộng đồng trong khu vực.

Nhà trường đang tích cực thiết lập liên kết và hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu trong nước, cũng như các tổ chức đào tạo và nghiên cứu quốc tế Mục tiêu của những hoạt động này là nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và nghiên cứu, góp phần phát triển giáo dục bền vững.

2.1.3 Ngành nghềđào tạo của Trường Đại học Tiền Giang

Trình độđại học: gồm 8 chuyên ngành, trong đó:

- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý và Sư ạ ụ ể ọ

- Khối ngành khác: Tin học, Kế toán, Quản trị kinh doanh và Công nghệ kỹ thuật xây dựng

Trình độ cao đẳng: gồm 22 chuyên ngành, trong đó:

Khối ngành sư phạm bao gồm nhiều chuyên ngành đa dạng như Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý - Kỹ thuật, Sư phạm Âm nhạc, Sư phạm Mỹ thuật, Sư phạm Thể dục - Công tác Đội, Sư phạm Giáo dục Công nghệ, Sư phạm Tiếng Anh, Sư phạm Giáo dục tiểu học và Sư phạm Mầm non Các chuyên ngành này không chỉ giúp sinh viên nắm vững kiến thức chuyên môn mà còn phát triển kỹ năng giảng dạy, đáp ứng nhu cầu giáo dục hiện đại.

HI Ệ N TR Ạ NG HO Ạ T ĐỘ NG C Ủ A TR ƯỜ NG ĐẠ I H Ọ C TI Ề N GIANG.33 1 V ề công tác đ ào t ạ o

a) Từng bước thực hiện việc chuyển từ học chế niên chế sang học chế tín chỉ

- Thực hiện chủ trương của Bộ Giáo dục và Đào tạo vềđào tạo theo học chế tín chỉ,

Trường Đại học Tiền Giang thống nhất chuyển sang đào tạo theo hệ thống tín chỉ

Tải luận văn mới tại: skknchat@gmail.com Các ngành học trình độ cao đẳng và đại học đã trải qua 3 giai đoạn, với giai đoạn 3 hoàn tất vào năm học 2008-2009, chuyển đổi 100% sinh viên bậc cao đẳng và đại học sang đào tạo theo học chế tín chỉ Hiện tại, có 60 chương trình đào tạo đại học và cao đẳng đã được chuyển đổi sang hệ thống tín chỉ, bao gồm 15 chương trình đại học và 45 chương trình cao đẳng.

Xây dựng quy trình chuyển đổi đánh giá kết quả công tác đào tạo từ niên chế sang tín chỉ cho sinh viên đã theo học niên chế một cách hợp lý và đúng quy định là rất quan trọng Quy trình này cần đảm bảo quyền lợi cho sinh viên, giúp họ dễ dàng thích nghi với hệ thống tín chỉ mới Việc thực hiện chuyển đổi này không chỉ nâng cao chất lượng đào tạo mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên trong việc hoàn thành chương trình học.

Chúng tôi chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ viên chức (CBVC) làm cố vấn học tập, đồng thời ban hành Quy chế Cố vấn học tập nhằm hỗ trợ sinh viên (SV) giảm bỡ ngỡ khi chuyển sang hệ thống học tập tín chỉ.

Phần mềm Quản lý đào tạo của Công ty PSC đã được đưa vào sử dụng, mang lại nhiều thuận lợi cho công tác đào tạo theo hệ thống tín chỉ.

- Từng bước đổi mới chương trình đào tạo theo hướng tăng thực hành, giảm lý thuyết

Đào tạo gắn liền với việc làm đã có những chuyển biến tích cực, minh chứng là "Ngày hội việc làm của SV-HS Trường ĐH Tiền Giang" diễn ra vào ngày 22/7/2009 Sự kiện thu hút 26 doanh nghiệp và hơn 1000 sinh viên, học sinh tham gia, trong đó khoảng 500 người đã tham gia phỏng vấn trực tiếp Đồng thời, việc thực hiện đào tạo liên thông cũng đang từng bước được triển khai.

Qua 2 năm (2007-2008 và 2008-2009) triển khai chương trình đào tạo liên thông từ TCCN lên CĐ, từ CĐ lên ĐH, hiện nay trường có 456 SV đang học chương trình liên thông ở bậc đại học với 5 ngành và có 663 SV đang học chương trình liên thông ở bậc cao đẳng với 5 ngành Các lớp liên thông đáp ứng được nhu cầu của người học, số lượng tăng lên từng năm, hình thức tổ chức dạy và học phù hợp với đặc điểm của người học, nội dung đào tạo có chất lượng và đáp ứng nhu cầu người học c) Đổi mới hoạt động Dạy và Học, lấy người học làm trung tâm, sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông một cách có hiệu quả

* Về đổi mới hoạt động Dạy và Học

- Nhà trường tổ chức Hội thảo khoa học: “Một số hình thức tổ chức dạy học hướng đến người học ở Trường Đại học Tiền Giang”

Trong năm học 2008-2009, 100% giáo viên đã tích cực tham gia phong trào đổi mới phương pháp giảng dạy Đa số cán bộ giáo dục nỗ lực thay đổi phương pháp giảng dạy để phù hợp với thời gian đào tạo theo tín chỉ Hơn 70% cán bộ giáo dục sử dụng 100% bài giảng điện tử trong giảng dạy, và trên 80% giảng viên tổ chức hoạt động nhóm cho sinh viên, hướng dẫn nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp.

- Nhà trường đã tăng cường đáng kể các phương tiện dạy học hiện đại giúp CBGD tích cực đổi mới PPDH

Kiểm tra kết quả học tập cần cải tiến tổ chức các kỳ thi, bao gồm thi học kỳ và thi tốt nghiệp, thông qua hình thức thi trắc nghiệm hoặc kết hợp trắc nghiệm - tự luận, đảm bảo đúng lịch, đầy đủ và nghiêm túc Việc thực hiện quy chế tổ chức thi và kiểm tra hiệu quả sẽ khuyến khích sinh viên tích cực hơn trong học tập Đồng thời, cần bảo mật dữ liệu theo quy định, từ việc đánh số phách, cắt phách, nhập điểm bài thi đến xử lý dữ liệu chính xác và đúng tiến độ.

* Về hoạt động học tập của HS-SV

- Nền nếp học tập của HS-SV có nhiều tiến bộ, đa số SV biết lựa chọn chương trình học tập khi chuyển sang đào tạo theo tín chỉ

- Phương pháp học tập của HS-SV cũng có những tiến bộ đáng kể, nhất là việc học tập theo nhóm và tự nghiên cứu trước bài học ở nhà

- Đa số HS-SV tham gia các kỳ kiểm tra nghiêm túc, đánh giá khá chính xác chất lượng đào tạo

Hiệu trưởng đã tổ chức buổi đối thoại với đại diện học sinh-sinh viên các khóa để thảo luận về các vấn đề liên quan đến dạy và học, chế độ chính sách, và công tác phục vụ học sinh-sinh viên Tại buổi đối thoại, có khoảng 83 câu hỏi được đặt ra, tập trung vào các vấn đề như đồng phục, nền nếp học tập, chương trình đào tạo, cơ sở vật chất phục vụ học tập, nghiên cứu khoa học và các chế độ chính sách liên quan Không khí đối thoại diễn ra thẳng thắn, trách nhiệm và chân thành, thể hiện sự quan tâm đến quyền lợi học tập của học sinh-sinh viên, với nhiều ý kiến bày tỏ tâm tư và nguyện vọng một cách chính đáng.

TIEU LUAN MOI download: skknchat@gmail.com Hiệu trưởng đã tiếp thu và giải đáp thỏa đáng nhiều đề nghị của học sinh - sinh viên, đồng thời chỉ đạo các đơn vị thực hiện nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho việc học tập và rèn luyện của HS-SV Lãnh đạo các đơn vị và đoàn thể cũng dành thời gian tham gia đối thoại với HS-SV, từ đó tăng cường sự thấu hiểu lẫn nhau Hoạt động thông tin - thư viện điện tử cũng được chú trọng phát triển.

- Đẩy mạnh khai thác Website ĐHTG (www.tgu.edu.vn)

Sau 03 năm hoạt động, website của trường đã trở nên phong phú hơn, hỗ trợ hiệu quả cho công tác dạy và học Cán bộ, viên chức và học sinh, sinh viên thường xuyên truy cập trang web, tạo cầu nối thân thiết giữa họ và nhà trường Năm 2008, số lượng học sinh, sinh viên đến thư viện để truy cập internet cũng tăng đáng kể.

2009 có 16.529 lượt Hiện tại thì trường có 02 phòng máy nối internet với khoảng

60 máy phục vụ cho sinh viên Ngoài ra, đã có nhiều HS-SV mang máy tính xách tay vào truy cập mạng không dây trong trường

Trong số 472 đề cương chi tiết học phần, đã có 352 đề cương được đưa lên phần mềm quản lý đào tạo, đạt tỷ lệ 95,76% Bên cạnh đó, giảng viên và học sinh - sinh viên thường xuyên sử dụng tài liệu mở để hỗ trợ cho quá trình giảng dạy và học tập.

- Về hoạt động thư viện

Trong năm học 2008-2009, nguồn giáo trình và tài liệu phục vụ cho dạy và học đã được đầu tư đáng kể, với tổng số 160.118 giáo trình các chuyên ngành, tăng 18,15% so với năm 2008 Số lượng sách tham khảo và tài liệu cũng đạt 48.035 bản, tăng 52,66% so với 22.760 bản năm trước Ngoài ra, có 74 loại báo và tạp chí được cung cấp.

Tổng số lượt bạn đọc đến phòng đọc ở 02 cơ sở là 245 lượt/ngày, mượn sách là 37.200 lượt (từ tháng 9/2008 đến tháng 6/2009)

2.2.2 Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL

Thực hiện Chỉ thị số 40-CT/TƯ ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư và Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005 của Thủ tướng Chính phủ, đến tháng 6/2009, tổng số cán bộ viên chức (CBVC) trong lĩnh vực giáo dục đã đạt 464, nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục trong giai đoạn 2005-2010.

Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 - 2009

Thạc sĩ 44 (5 NCS) 102 (8 NCS) 58 131,8 Đại học 237 (45 CH) 276 (56 CH) 39 16,5

(Nguồn: Phòng Tổ Chức – cán bộ, Trường Đại học Tiền Giang)

Sau hơn 3 năm hoạt động, đội ngũ giảng viên của Trường đã tăng nhanh về số lượng và chất lượng, với tổng số cán bộ viên chức tăng 114 (32,6%) Cụ thể, số lượng tiến sĩ tăng 1 (33,3%), thạc sĩ tăng 58 (131,8%), và đại học tăng 39 (16,5%) so với thời điểm thành lập Trung bình mỗi năm, Trường bổ sung từ 15-20 thạc sĩ vào đội ngũ giảng dạy và có từ 15-20 giảng viên tham gia học cao học.

2.2.3 Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ

Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009 được trình bày trong bảng 2.2

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009

STT LOẠI ĐỀ TÀI TS A B C

PHÂN TÍCH CÁC Y Ế U T Ố MÔI TR ƯỜ NG BÊN NGOÀI VÀ BÊN

Theo thống kê, số lượng thí sinh trúng tuyển tăng dần qua các năm: 1.808 thí sinh (2006-2007), 2.608 thí sinh (2007-2008) và 2.871 thí sinh (2008-2009), đạt hơn 95% so với kế hoạch Tuy nhiên, chỉ tiêu tuyển sinh chưa đạt 100%, có thể do công tác dự báo chưa chính xác và thiếu thông tin đáng tin cậy về nhu cầu xã hội.

Chương trình đào tạo hiện tại vẫn tập trung nhiều vào kiến thức mà chưa chú trọng đủ đến kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng mềm Nhà trường đang điều chỉnh nội dung chương trình để phù hợp hơn với nhu cầu của người học và nhà tuyển dụng Đồng thời, nhà trường đã chuyển đổi toàn bộ chương trình đại học và cao đẳng sang hình thức học chế tín chỉ, đồng thời xây dựng và triển khai phần mềm quản lý đào tạo, mang lại nhiều thuận lợi ban đầu.

Tải TIEU LUAN MOI qua email: skknchat@gmail.com Hầu hết cán bộ giáo dục đã cải cách phương pháp giảng dạy theo hướng chú trọng vào người học và tích cực áp dụng công nghệ thông tin trong quá trình giảng dạy.

Sau khi thành lập, Trường đã tiến hành rà soát và điều động cán bộ, viên chức (CBVC) để tối ưu hóa năng lực chuyên môn và nhu cầu công tác, hướng tới sự tinh gọn và hiệu quả Nhà trường tổ chức tuyển dụng theo chỉ tiêu biên chế hàng năm từ Sở Nội vụ tỉnh Tiền Giang, đảm bảo đáp ứng nhu cầu đào tạo Mỗi năm, Trường lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng CBVC, đặc biệt là đội ngũ giáo dục (CBGD), nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và chất lượng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang có chính sách khuyến khích CBVC học tập và thu hút nhân tài Tuy nhiên, chế độ chính sách hiện tại vẫn chưa đủ mạnh để thúc đẩy giảng viên theo học Tiến sĩ, Thạc sĩ trong và ngoài nước, và chính sách động viên nhân viên cũng chưa được chú trọng nhiều.

Trường ĐHTG hiện có 464 cán bộ, viên chức (CBVC), trong đó 165 người thuộc khối cán bộ quản lý và phục vụ (chiếm 35,56%) và 299 người là cán bộ giảng dạy (chiếm 64,44%) Cơ cấu cán bộ giảng dạy bao gồm 25 giảng viên chính (8,36%) và 274 giảng viên (91,64%), không có giáo sư và phó giáo sư.

Đội ngũ cán bộ giảng dạy (CBGD) tại Trường có 4 tiến sĩ (1,34%), 102 thạc sĩ (34,11%), 185 đại học (61,87%) và 8 người có trình độ khác (2,68%) So với quy mô đào tạo, số lượng CBGD hiện tại còn thiếu, với tỷ lệ sinh viên/giảng viên trung bình là 22 Đặc điểm chung của đội ngũ giảng viên là trẻ, với 64% dưới 40 tuổi, chủ yếu được đào tạo trong nước và thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau như kinh tế, kỹ thuật, công nghệ và khoa học xã hội Tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ thấp, không có giảng viên đầu ngành, Giáo sư hay Phó Giáo sư, và còn mất cân đối giữa các ngành Đội ngũ giảng viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tiễn và chưa có điều kiện học tập bồi dưỡng chuyên môn hay ngoại ngữ ở nước ngoài Tuy nhiên, họ có ưu điểm là năng động, nhạy bén và dễ tiếp cận công nghệ mới trong giảng dạy.

Hình 2.4: C ơ c ấ u CBGD theo trình độ

Về cán bộ quản lý, do Trường được thành lập trên cơ sở sáp nhập hai trường

CĐCĐ Tiền Giang và CĐSP Tiền Giang đều có đội ngũ lãnh đạo được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm quản lý từ chính hai trường này, đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong công tác lãnh đạo.

2.3.1.3 Công tác t ổ ch ứ c qu ả n lý

Trường ĐHTG đã triển khai quản lý thông qua các chương trình và kế hoạch cụ thể, xây dựng 6 chương trình hành động với các mục tiêu quản lý chính đến năm 2010 Đến nay, nhà trường đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ trọng tâm theo kế hoạch, đặc biệt chú trọng vào các công việc quan trọng trong lĩnh vực đào tạo.

Hình 2.2: C ơ c ấ u nhân l ự c Tr ườ ng Đ HTG

Hình 2.3: C ơ c ấ u CBGD theo ch ứ c danh

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Nhà trường chú trọng áp dụng các biện pháp tích cực nhằm nâng cao chất lượng đào tạo Từ ngày 01/01/2007, Trường đã triển khai quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại tất cả các đơn vị và được Quacert đánh giá chứng nhận TCVN ISO 9001:2000 trong thời gian từ 31/10/2007 đến 30/10/2010.

Trường Đại học Tiền Giang đã bắt đầu triển khai kế hoạch kiểm định chất lượng giáo dục từ năm 2010 Hiện nay, nhà trường đang phát triển hệ thống danh mục tài liệu minh chứng và chỉ tiêu, đồng thời tổ chức mạng lưới thu thập dữ liệu phục vụ cho công tác kiểm định chất lượng.

Trường đã tiến hành cải cách hành chính một cách có hệ thống, áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông nhằm cải thiện quy trình họp và nâng cao hiệu quả công tác chỉ đạo.

Hoạt động marketing để quảng bá thương hiệu là công tác quan trọng của trường Hàng năm, Trường thực hiện các hoạt động marketing như sau:

- Quảng cáo trực tiếp trên báo Ấp Bắc, đài truyền hình Tiền Giang

- Quảng cáo bằng hình thức treo băng rôn, tờ rơi trong các dịp thi tuyển vào Đại học

- Tổ chức các hội thi thể dục thể thao, văn hoá, hội thảo giữa các sinh viên các trường ởĐồng Bằng Sông Cửu Long

- Tham gia vận động tuyển sinh tại các trường phổ thông

- Tổ chức các cuộc hội thảo với các doanh nghiệp

Hiện tại, Trường rất chú trọng đến các hoạt động marketing để tạo dựng hình ảnh cho mình và bước đầu đã có kết quả tốt

Trường luôn tăng cường cơ sở vật chất phục vụđào tạo: tổng diện tích đất tại

Trường có tổng diện tích 63.640 m2, trong đó diện tích xây dựng là 8.976 m2, bao gồm 15 giảng đường và 64 phòng học được trang bị máy chiếu và máy tính cố định, đạt 100% cho giảng đường và 86,5% cho phòng học thường, tăng 7,8% so với năm 2008 Ngoài ra, còn có 10 phòng máy vi tính với 990 máy, đáp ứng nhu cầu đào tạo cơ bản Thư viện của trường sở hữu 160.118 giáo trình và 48.036 sách tham khảo, đồng thời website hoạt động hiệu quả.

Trường đã chính thức khởi công xây dựng cơ sở mới trên diện tích 57 ha tại xã Thân Cửu Nghĩa, huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang, với mục tiêu hoàn thành vào năm 2015.

Trường Đại học Tiền Giang sẽ sở hữu cơ sở làm việc hiện đại và khang trang, được thiết kế để đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ thuật, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo cho sinh viên.

Trường Đại học Tiền Giang là một cơ sở đào tạo công lập, hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn ngân sách Nhà nước và thu từ học phí, lệ phí cùng các khoản thu khác Các khoản thu khác chủ yếu đến từ hoạt động của Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ và các lớp ngắn hạn, tuy nhiên mức thu này vẫn còn thấp.

S Ứ M Ạ NG, T Ầ M NHÌN VÀ M Ụ C TIÊU C Ủ A TR ƯỜ NG Đ HTG

Trường Đại học Tiền Giang là một tổ chức phi lợi nhuận, được thành lập với mục tiêu phục vụ việc học tập và truyền bá tri thức cho cộng đồng Với phương châm thiết thực và hiệu quả, trường cung cấp cơ hội nghề nghiệp cho mọi người, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống Đồng thời, trường cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nhân lực phục vụ cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa vùng Đồng bằng sông Cửu Long, hướng tới hội nhập quốc tế và phát triển bền vững.

Trường ĐHTG sẽ chuyển hướng từ đào tạo trung cấp sang nâng cao các chương trình đào tạo cao đẳng, đại học và sau đại học, tập trung vào các ngành mũi nhọn như cơ điện tử, chế biến thực phẩm và du lịch - thương mại Mục tiêu của trường là trở thành một thương hiệu đào tạo uy tín trong nước vào năm 2020 và mở rộng tầm ảnh hưởng ra khu vực Đông Nam Á vào năm 2030.

3.1.3 Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015

Chúng tôi cung cấp dịch vụ đào tạo đáp ứng nhu cầu khách hàng và tuân thủ quy định pháp luật, với chương trình đào tạo tập trung vào ứng dụng và nghề nghiệp, đặc biệt chú trọng vào các ngành mũi nhọn Mục tiêu của chúng tôi là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội.

Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên chất lượng, đảm bảo số lượng và cơ cấu đồng bộ là rất quan trọng Chúng ta cần chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm và tay nghề của nhà giáo Việc quản lý và phát triển giáo dục đúng định hướng sẽ nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

- Xây dựng hoàn tất Trường Đại học Tiền Giang tại cơ sở mới ở xã Thân Cửu Nghĩa

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

XÂY D Ự NG CHI Ế N L ƯỢ C PHÁT TRI Ể N ĐẾ N N Ă M 2015

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT

Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược

1 Ch ủ tr ươ ng phát tri ể n giáo d ụ c đào tạo của Chính phủ, sự ủng hộ c ủ a B ộ Giáo d ụ c - Đ ào t ạ o và đị a ph ươ ng; Nhà n ướ c t ă ng quy ề n t ự ch ủ cho các c ơ s ở GD Đ H trong nhi ề u m ặ t ho ạ t độ ng

2 Xu th ế phát tri ể n và chuy ể n d ị ch c ơ c ấ u kinh t ế theo h ướ ng công nghi ệ p hóa, hi ệ n đạ i hóa

3 Xu h ướ ng h ộ i nh ậ p kinh t ế qu ố c t ế

4 Nhu cầu đào tạo gia tăng do khối l ượ ng tri th ứ c trên th ế gi ớ i t ă ng lên không ng ừ ng t ạ o nên nhu c ầ u phát tri ể n kinh t ế tri th ứ c trên toàn c ầ u, nhu cầu lực lượng lao động có trình độ cao ngày càng t ă ng, nhu c ầ u h ọ c t ậ p su ố t đờ i c ủ a ng ườ i lao độ ng

5 S ự phát tri ể n nh ả y v ọ t và m ạ nh m ẽ v ề khoa h ọ c – công ngh ệ , đặc biệt là công nghệ thông tin

1 Thu nh ậ p bình quân trên đầ u người của người dân trong khu v ự c còn th ấ p

2 Ch ủ tr ươ ng xã h ộ i hóa giáo d ụ c c ủ a Nhà n ướ c

3 S ự ra đờ i c ủ a nhi ề u tr ườ ng đạ i h ọ c, cao đẳ ng trong khu v ự c, các xu th ế cung c ấ p GD Đ H c ủ a các n ướ c tiên ti ế n đ ang t ỏ ra có hi ệ u qu ả

4 Yêu cầu của người học và nhà tuy ể n d ụ ng

5 H ọ c phí: Nhà n ướ c không còn tài tr ợ hoàn toàn cho sinh viên trong các trường công lập

1 Qu ả n lý theo tiêu chu ẩ n ch ấ t l ượ ng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạ o có trình độ và kinh nghi ệ m qu ả n lý

2 CSVC, trang thi ế t b ị đầ y đủ cho đổ i m ớ i ph ươ ng pháp gi ả ng d ạ y

3 Đượ c h ỗ tr ợ c ủ a Ngân sách nhà n ướ c

5 Các ho ạ t độ ng marketing b ướ c đầ u có k ế t qu ả t ố t

Chi ế n l ượ c thâm nh ậ p th ị tr ườ ng (S1, S2, S3, S5 - O1, O2,

O3, O4, O5): t ă ng c ườ ng ho ạ t độ ng truy ề n thông, để m ọ i ng ườ i trong vùng Đ BSCL bi ế t v ề c ơ s ở v ậ t ch ấ t, cách th ứ c qu ả n lý c ủ a tr ườ ng Đ HTG và các l ợ i ích mà

Tr ườ ng mang l ạ i cho ng ườ i h ọ c

Chiến lược phát triển sản phẩm (S1, S2, S3, S4 - T2, T3, T4) tập trung vào nghiên cứu và đổi mới nội dung chương trình đào tạo hiện tại, nhằm nâng cao chất lượng và đảm bảo đáp ứng tốt hơn các yêu cầu chuyên biệt của người học và nhà tuyển dụng.

1 Ch ư a xây d ự ng đượ c th ươ ng hi ệ u

3 Chính sách tạo động lực chưa cao

4 V ă n hóa t ổ ch ứ c đ ang trong quá trình hình thành

5 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ n ă ng, nh ấ t là k ỹ n ă ng m ề m

Nghiên cứu yêu cầu của nhà tuyển dụng và khả năng đáp ứng của người học sau khi tốt nghiệp là rất quan trọng để phát triển sản phẩm đào tạo phù hợp Việc này không chỉ giúp tăng cường quảng bá các chương trình đào tạo mà còn góp phần xây dựng thương hiệu mạnh mẽ cho cơ sở giáo dục.

W5 - O1, O2, O3, O4, O5): liên k ế t v ớ i các c ơ s ở GD Đ H danh tiếng trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm và cải tiến ươ đ ạ

1 Chiến lược phát triển nguồn nhân l ự c (W1, W2, W3, W4 -

T2, T3, T4): xây d ự ng chính sách thu hút nhân tài, đào tạo, phát tri ể n, t ạ o độ ng l ự c cho CBVC và v ă n hóa cho Tr ườ ng Đ HTG

2 Chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng t ậ p trung (W1, W2, W5 - T1, T2,

T3, T4, T5): tập trung phát triển m ộ t vài ch ươ ng trình đ ào t ạ o then ch ố t

Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT:

Chiến lược thâm nhập thị trường của Trường ĐHTG tập trung vào việc tận dụng những điểm mạnh như trình độ quản lý, cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại để đổi mới phương pháp giảng dạy Đồng thời, trường cũng khai thác các cơ hội từ chính sách phát triển giáo dục của Chính phủ, sự hỗ trợ từ Bộ Giáo dục - Đào tạo và địa phương, cùng với sự gia tăng quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục đại học Ngoài ra, nhu cầu đào tạo gia tăng do khối lượng tri thức toàn cầu tăng lên, nhu cầu về lực lượng lao động có trình độ cao và xu hướng học tập suốt đời của người lao động cũng là những yếu tố quan trọng thúc đẩy hoạt động truyền thông và mở rộng quy mô đào tạo.

- Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo: S1, S2,

Trường ĐHTG áp dụng chiến lược S3, S4, T2, T3, T4 nhằm tận dụng lợi thế về trình độ quản lý, cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại để đổi mới phương pháp giảng dạy, tài chính và nghiên cứu khoa học Chiến lược này giúp trường vượt qua các thách thức từ chủ trương xã hội hóa giáo dục của Nhà nước, sự gia tăng số lượng trường đại học và cao đẳng trong khu vực, cũng như các xu hướng giáo dục đại học hiệu quả từ các nước tiên tiến Mục tiêu của Trường ĐHTG là cải thiện chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng giáo dục, và tạo dựng niềm tin cho người học và nhà tuyển dụng.

Chiến lược marketing của Trường ĐHTG tập trung vào việc nghiên cứu nhu cầu của nhà tuyển dụng và khả năng đáp ứng của sinh viên sau khi tốt nghiệp Qua đó, trường phát triển các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao chất lượng giáo dục Đồng thời, trường cũng tăng cường hoạt động quảng bá cho các chương trình đào tạo và xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ.

Trường ĐHTG áp dụng chiến lược liên kết với các cơ sở giáo dục đại học danh tiếng trong và ngoài nước nhằm học hỏi kinh nghiệm và cải tiến chương trình đào tạo Qua đó, trường có thể khắc phục những yếu điểm về thương hiệu, năng lực và trình độ giảng viên, đồng thời tận dụng các cơ hội từ nhu cầu đào tạo hiện tại.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Trường ĐHTG, bao gồm các yếu tố W1, W2, W3, W4, T2, T3, T4, nhằm khắc phục những điểm yếu hiện tại và vượt qua nguy cơ cạnh tranh Chiến lược này không chỉ nâng cao trình độ và năng lực cho cán bộ giảng dạy (CBGD) mà còn đảm bảo rằng họ đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao từ nhà tuyển dụng và người học.

Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp tối ưu hóa nguồn lực để phát triển mạnh mẽ một số chương trình đào tạo chủ chốt, giúp khẳng định vị thế và tạo dựng thương hiệu cho Trường Qua đó, chiến lược này không chỉ nâng cao uy tín mà còn giúp khắc phục những điểm yếu và giảm thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài.

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Việc lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến từ các chuyên gia Sau khi tổng hợp ý kiến và thực hiện sự tự đánh giá, tác giả đã xây dựng các ma trận QSPM cho các nhóm S/O, S/T, W/O và W/T.

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O

Chiến lược thâm nhập thị trường

Các yếu tố quan trọng Điểm

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

*Các yếu tố bên trong:

1 Quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm quản lý

2 CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy 4 3 12 Lợi thế

3 Được hỗ trợ của Ngân sách nhà nước 3 4 12 Ảnh hưởng đến chiến lược

4 Chưa xây dựng được thương hiệu 2 2 4 Bất lợi

5 Trình độ, kinh nghiệm của

CBGD còn yếu 2 2 4 Bất lợi

6 Chính sách tạo động lực chưa cao 2 2 4 Bất lợi

7 Công tác NCKH khá 3 2 6 Bất lợi

8 Văn hóa tổ chức đang trong quá trình hình thành 2 2 4 Bất lợi

9 Các hoạt động marketing bước đầu có kết quả tốt 3 2 6 Bất lợi

10 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm

*Các yếu tố bên ngoài:

1 Chủ trương phát triển giáo dục đào tạo của Chính phủ, sự ủng hộ của Bộ Giáo dục - Đào tạo và địa phương; Nhà nước tăng quyền tự chủ cho các cơ sở GDĐH trong nhiều mặt hoạt động

2 Xu thế phát triển và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa

3 Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 2 3 6 Lợi thế

4 Nhu cầu đào tạo gia tăng do khối lượng tri thức trên thế giới tăng lên không ngừng tạo nên nhu cầu phát triển kinh tế tri thức trên toàn cầu, nhu cầu lực lượng lao động có trình độ cao ngày càng tăng, nhu cầu học tập suốt đời của người lao động

2 4 8 Ảnh hưởng đến chiến lược

5 Sự phát triển nhảy vọt và mạnh mẽ về khoa học – công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin

6 Thu nhập bình quân trên đầu người của người dân trong khu vực còn thấp

7 Chủ trương xã hội hóa giáo dục của Nhà nước 2 2 4 Bất lợi

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

8 Sự ra đời của nhiều trường đại học, cao đẳng trong khu vực, các xu thế cung cấp GDĐH của các nước tiên tiến đang tỏ ra có hiệu quả

9 Yêu cầu của người học và nhà tuyển dụng 2 3 6 Lợi thế

10 Học phí: Nhà nước không còn tài trợ hoàn toàn cho sinh viên trong các trường công lập

Cộng tổng sốđiểm hấp dẫn 132

AS: Sốđiểm hấp dẫn TAS: Tổng sốđiểm hấp dẫn

Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO, chiến lược thâm nhập thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn là 132 Để tận dụng các điểm mạnh về quản lý, cơ sở vật chất và trang thiết bị, Trường ĐHTG cần khai thác những cơ hội từ chính sách, sự vận động và xu hướng phát triển xã hội, đồng thời đáp ứng nhu cầu đào tạo Do đó, Trường cần đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm gia tăng số lượng học viên cho các chương trình đào tạo hiện có.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T

Chiến lược phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng Điểm

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

*Các yếu tố bên trong:

1 Quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm quản lý

2 CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy 4 3 12 Lợi thế

3 Được hỗ trợ của Ngân sách nhà nước 3 3 9 Lợi thế

4 Chưa xây dựng được thương hiệu 2 2 4 Bất lợi

5 Trình độ, kinh nghiệm của CBGD ế 2 4 8 Ảnh hưởng đến ế ượ

6 Chính sách tạo động lực chưa cao 2 2 4 Bất lợi

7 Công tác NCKH khá 3 2 6 Bất lợi

8 Văn hóa tổ chức đang trong quá trình hình thành 2 2 4 Bất lợi

9 Các hoạt động marketing bước đầu có kết quả tốt 3 2 6 Bất lợi

10 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm

2 4 8 Ảnh hưởng đến chiến lược

*Các yếu tố bên ngoài:

GI Ả I PHÁP TH Ự C HI Ệ N CHI Ế N L ƯỢ C PHÁT TRI Ể N ĐẾ N N Ă M 201573 1 Đ ào t ạ o

Để thực hiện chiến lược đã chọn, Trường ĐHTG cần một số giải pháp hay các chiến lược chức năng về những vấn đề chủ yếu sau:

- Tổ chức tuyển sinh theo đúng quy chế, đạt ít nhất 90% chỉ tiêu tuyển sinh do Bộ

GD & ĐT và UBND tỉnh giao

- Chuyển tất cả chương trình giáo dục (chương trình đào tạo) bậc trung cấp sang tín chỉ

- Có chuyển biến rõ rệt về quản lý đào tạo và khảo thí, kiểm định chất lượng Năm

2010 sẽ tiến hành đánh giá trong theo các tiêu chí kiểm định chất lượng trường đại học Năm 2011 sẽ mời đoàn kiểm định đánh giá ngoài

- Biên soạn phần giáo dục đại cương tất cả chương trình giáo dục; các khoa còn lại biên soạn phần giáo dục chuyên nghiệp cho ngành

Bắt đầu từ năm 2010, Trường sẽ thực hiện tuyển sinh CĐ và ĐH theo nhóm ngành, cho phép sinh viên (SV) sau khi hoàn thành chương trình giáo dục đại cương và đạt điểm trung bình tích lũy loại khá trở lên được lựa chọn lại ngành học Đặc biệt, những SV xuất sắc có nguyện vọng sẽ được chuyển tiếp học tại ĐH Quốc gia TP HCM và nhận bằng tốt nghiệp tại đây.

Chúng tôi tập trung vào việc xây dựng chương trình và đào tạo cho các ngành Cơ điện tử, Du lịch – thương mại và Công nghệ thực phẩm, với mục tiêu nâng số lượng tuyển sinh hàng năm cho mỗi ngành lên từ 100-200 sinh viên tại các bậc cao đẳng và đại học.

- Xây dựng Khoa Du lịch trên cơ sở tách Bộ môn Du lịch ra khỏi Khoa Kinh tế - xã hội

Để nâng cao chất lượng đào tạo, cần tuân thủ các tiêu chuẩn quốc gia và khu vực, đồng thời phát triển chương trình học Việc cải tiến giáo trình và bài giảng, cùng với việc đổi mới phương pháp giảng dạy, sẽ góp phần nâng cao hiệu quả giáo dục.

- Tạo môi trường và cơ hội học tập đáp ứng nhu cầu của xã hội

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Bảng 3.6: Quy mô đào tạo đến năm 2015

Chương trình đào tạo của Trường được thiết kế dựa trên khung chương trình do Bộ GD&ĐT ban hành, nhằm đáp ứng sứ mạng và mục tiêu giáo dục của Trường Đồng thời, chương trình cũng tiếp cận các chuẩn khu vực và quốc tế, phù hợp với điều kiện đặc thù của vùng Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL).

Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, cần phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sử dụng sản phẩm đào tạo nhằm tìm hiểu nhu cầu lao động Điều này sẽ giúp tăng cường cơ hội tìm việc làm phù hợp cho người học.

- Liên kết với các trường đại học ở Pháp, Úc đào tạo đại học theo hình thức bán du học (học 2 năm ở Việt Nam và 2 năm ở nước ngoài)

Áp dụng các phương pháp đào tạo tiên tiến như dạy, học và kiểm tra đánh giá hiện đại; kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu khoa học và đào tạo Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong quá trình giảng dạy.

Để nâng cao chất lượng giáo dục, cần tăng cường xây dựng môi trường thực hành và thực tập, đồng thời cải thiện khả năng tiếp cận thông tin cho sinh viên và học viên Điều này sẽ đảm bảo rằng họ có đủ điều kiện để tự học, tự nghiên cứu và thử nghiệm các ý tưởng sáng tạo.

- Có qui định cụ thể, thiết thực để thực hiện việc tích hợp đào tạo và nghiên cứu khoa học đối với sinh viên

Để nâng cao hiệu quả học tập của sinh viên, cần cải tiến phương pháp giảng dạy của giảng viên, đồng thời khuyến khích sinh viên đọc sách và tham khảo tài liệu từ nước ngoài cũng như trên internet.

- Tổ chức kiểm định chất lượng đào tạo theo các tiêu chuẩn quốc gia, khu vực và quốc tế

- Hàng năm, tuyển mới từ 25 đến 35 CBGD, có thêm 1-3 tiến sĩ, 15-20 thạc sĩ, 20-

Đến năm 2015, Trường Đại học Tiền Giang đã đạt được tỷ lệ 70% cán bộ giảng viên có trình độ sau đại học, trong đó 20% là tiến sĩ và nghiên cứu sinh Ngoài ra, 70% cán bộ giảng viên còn có khả năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài.

- Giảm dần tỉ lệ sinh viên/giảng viên, đảm bảo tỉ lệ sinh viên/giảng viên theo chuẩn quy định

Mỗi chuyên ngành đào tạo tại Trường đều có ít nhất một cán bộ chuyên gia đầu ngành với học vị tiến sĩ, trong đó 50% là giáo sư và phó giáo sư, đóng vai trò hạt nhân trong việc củng cố và phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy chất lượng cao.

Xây dựng đội ngũ cán bộ viên chức, đặc biệt là đội ngũ giáo dục, cần đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng Đội ngũ này phải có kinh nghiệm thực tế, khả năng tiếp cận kiến thức hiện đại và nghiên cứu khoa học, từ đó nâng cao kiến thức và ứng dụng hiệu quả vào giảng dạy Đồng thời, họ cũng cần có phẩm chất và trách nhiệm của một nhà giáo.

Xây dựng và triển khai chính sách thu hút nhân tài là rất quan trọng, đặc biệt là nhằm thu hút các cán bộ đầu ngành và những cán bộ khoa học trẻ tài năng Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các đơn vị thuộc tổ chức.

Trường tạo điều kiện thuận lợi để huy động và khai thác mọi nguồn lực, giúp đội ngũ cán bộ có cơ hội học tập và bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học.

Để nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực nghiên cứu khoa học, cần tận dụng các nguồn tài trợ và tìm kiếm học bổng cho cán bộ giảng dạy (CBGD) nhằm gửi đi đào tạo tại các trung tâm lớn trong và ngoài nước Ưu tiên cho các chuyên ngành mũi nhọn, cán bộ khoa học đầu đàn và cán bộ trẻ Hàng năm, cần tạo điều kiện cho CBGD luân phiên nghỉ định kỳ để tập trung nghiên cứu hoặc đi nước ngoài học hỏi kinh nghiệm giảng dạy và bồi dưỡng kiến thức thực tế.

- Có chính sách ưu đãi thích đáng cho các cán bộđầu ngành, thực sự có năng lực, có tâm huyết cống hiến cho Trường

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Ký kết hợp đồng hợp tác với các nhà khoa học danh tiếng trong nước và quốc tế nhằm tăng cường sự hợp tác quốc tế trong đào tạo và nghiên cứu khoa học Điều này sẽ giúp triển khai hiệu quả các đề tài và dự án nghiên cứu, nâng cao chất lượng và uy tín trong lĩnh vực khoa học.

M Ộ T S Ố KI Ế N NGH Ị

3.4.1 Kiến nghịđối với Bộ Giáo dục – Đào tạo

- Bộ Giáo dục – Đào tạo tiếp tục hỗ trợ kinh phí hàng năm để xây dựng Trường Đại học Tiền Giang theo kế hoạch đã được phê duyệt

Bộ Giáo dục và Đào tạo đã triển khai chính sách ưu tiên nhằm đào tạo giảng viên có trình độ sau đại học cho các trường mới thành lập từ năm 2005 Mục tiêu của chính sách này là nâng cao khả năng cạnh tranh và cải thiện chất lượng đào tạo của các trường.

Các trường Đại học được phép tự chủ trong việc thiết lập liên kết và hợp tác đào tạo với các trường Đại học quốc tế, nhằm giảm thiểu các thủ tục hành chính phức tạp.

+ Cho phép các trường đại học đào tạo liên thông lên cho người học sau khi hoàn tất bậc trung học, cao đẳng

+ Dần dần xóa bỏ cơ chế chỉ tiêu tuyển sinh hằng năm trong đào tạo

Các cơ sở giáo dục đại học không bị bắt buộc phải đào tạo theo chương trình của Bộ Giáo dục và Đào tạo Thay vào đó, họ có quyền tự xây dựng chương trình đào tạo hoặc hợp tác với các cơ sở giáo dục khác.

GDĐH trong và ngoài nước để xây dựng chương trình Bộ GD&ĐT chỉ cần kiểm định chương trình và thông qua cho các cơ sởđào tạo nếu đạt

3.4.2 Kiến nghịđối với UBND tỉnh Tiền Giang

Trường Đại học Tiền Giang cần xây dựng kế hoạch ưu tiên đầu tư để cải thiện cơ sở vật chất phục vụ cho nhu cầu đào tạo Đồng thời, cần tăng cường biên chế đội ngũ cán bộ giảng dạy (CBGD) và hỗ trợ tài chính để họ có thể yên tâm nâng cao trình độ thông qua các chương trình đào tạo trong nước và quốc tế.

Để phát triển Trường Đại học Tiền Giang, cần hỗ trợ chính sách thu hút nhân tài và vật lực Tỉnh cũng cần thiết lập chế độ lương bổng hợp lý, đãi ngộ vượt giờ thỏa đáng và cải thiện điều kiện làm việc hấp dẫn nhằm giữ chân nhân tài.

Các ngành liên quan đang nỗ lực hỗ trợ nhanh chóng các thủ tục đền bù và xây dựng cơ sở mới tại Thân Cửu Nghĩa Để tăng tốc độ xây dựng, cần đề nghị bố trí thêm vốn nhằm triển khai đồng thời nhiều hạng mục công trình.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

K Ế T LU Ậ N CH ƯƠ NG III

Dựa trên phân tích môi trường hoạt động của Trường ĐHTG, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT và đề xuất các chiến lược phát triển khả thi cho Trường đến năm 2015 Qua đánh giá bằng ma trận QSPM, do sự chênh lệch không lớn trong tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược trong cùng nhóm, tác giả khuyến nghị Trường ĐHTG nên thực hiện kết hợp các chiến lược sau.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Trường ĐHTG tập trung vào việc xây dựng chính sách thu hút nhân tài, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ viên chức (CBVC) Đồng thời, trường cũng chú trọng tạo động lực làm việc và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển bền vững.

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc thành lập Trung tâm nghiên cứu thị trường lao động và giới thiệu việc làm, xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt đáp ứng nhu cầu xã hội, ký kết hợp đồng với doanh nghiệp để sinh viên thực tập nghề nghiệp, đào tạo nhân lực theo yêu cầu doanh nghiệp, và tạo điều kiện cho giảng viên cùng sinh viên nghiên cứu khoa học, đổi mới và đa dạng hóa phương pháp giảng dạy.

Chiến lược thâm nhập thị trường thông qua việc tăng cường hoạt động marketing là rất cần thiết Điều này bao gồm việc thực hiện các phóng sự tuyên truyền về điều kiện học tập và cơ sở vật chất của Trường Ngoài ra, cần nhấn mạnh các thành tựu mà Trường đã đạt được sau 5 năm hoạt động, cùng với thông tin về chi phí học tập, sinh hoạt và đi lại hợp lý.

Chiến lược liên kết với các cơ sở giáo dục đại học danh tiếng trong và ngoài nước nhằm nâng cao chất lượng đào tạo bao gồm hợp tác với các tổ chức quốc tế để đào tạo ngoại ngữ cho giảng viên và sinh viên Điều này cũng bao gồm việc gửi giảng viên và sinh viên đi đào tạo sau đại học ở nước ngoài, mở các chương trình đào tạo đại học và sau đại học theo tiêu chuẩn quốc tế, cũng như cung cấp các chương trình đào tạo ngoại ngữ chất lượng cao Đồng thời, việc liên kết với các trường đại học uy tín trong nước để phát triển các chương trình đào tạo không chính quy và cao học cũng là một phần quan trọng trong chiến lược này.

Chiến lược tăng trưởng tập trung của Trường nhằm phát triển một số chương trình đào tạo then chốt, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thực phẩm và một hoặc hai chương trình hợp tác với các tổ chức quốc tế Để đạt hiệu quả cao, các chiến lược này cần được thực hiện đồng bộ và thường xuyên kiểm tra, điều chỉnh phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của Trường.

Chúng tôi đã đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược, tập trung vào các vấn đề quan trọng như đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và tài chính.

Chúng tôi đề nghị Bộ Giáo dục và Đào tạo tiếp tục hỗ trợ kinh phí xây dựng trường, ưu tiên đào tạo sau đại học cho giảng viên các trường đại học mới thành lập sau năm 2005, và gia tăng mức độ chủ động cho các cơ sở giáo dục đại học Đồng thời, chúng tôi cũng kiến nghị UBND tỉnh Tiền Giang ưu tiên đầu tư cơ sở vật chất, tăng biên chế, tạo điều kiện cho giảng viên nâng cao trình độ, cũng như hỗ trợ chính sách thu hút nhân tài và vốn để tăng tốc xây dựng cơ sở mới tại Thân Cửu Nghĩa.

Chúng tôi khuyến nghị Trường ĐHTG cần xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể cho từng phòng ban chức năng, khoa và trung tâm nhằm đạt được các mục tiêu chung đã đề ra trong nghiên cứu này.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Tại Hội nghị về giáo dục vùng Đồng bằng sông Cửu Long được tổ chức tại