TÍNH C Ấ P THI Ế T C Ủ A ĐỀ TÀ
Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc, là phần cuối cùng của lưu vực sông Mêkong, với diện tích tự nhiên 3,96 triệu hecta, bao gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau So với cả nước, diện tích ĐBSCL chiếm 12%, trong số đó diện tích nông nghiệp chiếm 33% (diện tích trồng lúa chiếm 48,8%), diện tích nuôi trồng thuỷ sản chiếm 53% Dân số vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả nước, với 1,3 triệu đồng bào dân tộc Khơ me [2] Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo nơi đây vẫn còn là vùng trũng của cả nước, chất lượng nguồn nhân lực, mặt bằng dân trí còn thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20%, (trong khi cả nước là 26% - năm 2006) Do đó, vấn đềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng đồng bằng sông Cửu Long là thực sự cấp thiết Việc thành lập và phát triển Trường Đại học
Tiền Giang đã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho đồng bằng sông Cửu Long nói chung và khu vực Bắc sông Tiền nói riêng Trường Đại học Tiền Giang đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới nội dung chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng có sở vật chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục cho khu vực Bắc sông Tiền
Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó Chỉ những tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học Việc quản lý của các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học Các trường đại học phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, chúng tôi nhận thấy, Trường Đại học
Tiền Giang cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho đồng bằng sông Cửu Long cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Do đó, chúng tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
M Ụ C TIÊU NGHIÊN C Ứ U
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015 Từ đó, giúp Trường thích ứng được với những biến động của môi trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững.
PH ƯƠ NG PHÁP NGHIÊN C Ứ U
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường đại học
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tốđó đối với tổ chức là trường đại học
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
ĐỐ I T ƯỢ NG VÀ PH Ạ M VI NGHIÊN C Ứ U
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang
- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
NH Ữ NG Đ ÓNG GÓP C Ủ A LU Ậ N V Ă N
- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Trường Đại học Tiền Giang Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam
- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang.
K Ế T C Ấ U LU Ậ N V Ă N
KHÁI NI Ệ M CHI Ế N L ƯỢ C VÀ HO Ạ CH ĐỊ NH CHI Ế N L ƯỢ C
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:
- Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn [4]
- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [8]
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [8] Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:
- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơđối với tổ chức Từđó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương hướng của tổ chức
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục tiêu.
CÁC B ƯỚ C NGHIÊN C Ứ U HO Ạ CH ĐỊ NH CHI Ế N L ƯỢ C
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (hình 1.1) Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động
Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược
Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
1.2.1.1 Môi tr ườ ng bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xác đị nh nhi ệ m v ụ , m ụ c tiêu và chi ế n l ượ c hi ệ n t ạ i
Th ự c hi ệ n vi ệ c ki ể m soát bên ngoài để xác đị nh các c ơ h ộ i và đ e d ọ a ch ủ y ế u
Thi ế t l ậ p nh ữ ng m ụ c tiêu hàng n ă m
Th ự c hi ệ n ki ể m soát n ộ i b ộ để nh ậ n di ệ n nh ữ ng đ i ể m m ạ nh y ế u
L ự a ch ọ n các chi ế n l ượ c để theo đ u ổ i Đề ra các chính sách
Phân ph ố i các ngu ồ n tài nguyên Đ o l ườ ng và đ ánh giá thành tích
Th ự c thi chi ế n l ượ c Đ ánh giá chi ế n l ượ c
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David [4]
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng
- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp
- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơđối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố ế ố ạ ả đố ớ ệ ế đị ấ và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5] Theo Michael E
Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9]
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [6]
- Nguy cơđe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh
Nguy c ơ đ e d ọ a t ừ nh ữ ng ng ườ i m ớ i vào cu ộ c
Nguy c ơ đ e d ọ a t ừ các s ả n ph ẩ m và d ị ch v ụ thay th ế
Quy ề n l ự c th ươ ng l ượ ng c ủ a ng ườ i mua
Quy ề n l ự c th ươ ng l ượ ng c ủ a ng ườ i cung ứ ng
Các đố i th ủ ti ề m n ă ng
Các đố i th ủ c ạ nh tranh trong ngành
Cu ộ c c ạ nh tranh gi ữ a các đố i th ủ hi ệ n t ạ i
Hình 1.2: Các l ự c l ượ ng đ i ề u khi ể n cu ộ c c ạ nh tranh trong ngành [9]
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp
CÁC CÔNG C Ụ H Ỗ TR Ợ CHO VI Ệ C XÁC ĐỊ NH, L Ự A CH Ọ N CHI Ế N
Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử dụng để hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụđánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công nhưđã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tốđối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này;
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng;
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng sốđiểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng sốđiểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận được thực hiện như sau:
- Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0
- Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2- phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng
- Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức
- Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng sốđiểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp;
7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp;
8 Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
3 Liệt kê những cơ hội
3 Liệt kê những đe dọa
3 Liệt kê những điểm mạnh
4 Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
4 Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
3 Liệt kê những điểm yếu
4 Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng cơ hội
4 Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa
1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
GI Ớ I THI Ệ U T Ổ NG QUAN V Ề TR ƯỜ NG ĐẠ I H Ọ C TI Ề N GIANG
Trường Đại học Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 132/2005/QĐ-TTg ngày 06/6/2005 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sáp nhập và nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang và Trường Cao đằng Cộng đồng Tiền Giang
Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang
Trường CĐSP Tiền Giang là đơn vị sự nghiệp đào tạo thuộc Sở Giáo dục – Đào tạo Tiền Giang, có chức năng đào tạo và bồi dưỡng chuẩn hóa giáo viên, cán bộ quản lý giáo dục trong tỉnh theo quy định và phân cấp của Bộ Giáo dục – Đào tạo
Trường có 5 khoa và 3 bộ môn trực thuộc là: khoa Tiểu học – Mầm non, khoa Ngoại ngữ, khoa Hóa – sinh – Kỹ thuật nông nghiệp, khoa Toán – Lý – Tin –
Kỹ thuật công nghiệp, khoa Văn – Sử - địa – Giáo dục công dân với 133 cán bộ viên chức Trong đó, bộ máy hành chính quản lý của trường gồm: Ban Giám hiệu, 3 phòng chức năng và 2 tổ với 38 cán bộ viên chức Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm
104 người (không kể giáo viên hợp đồng), trong đó có 1 tiến sĩ, 27 thạc sĩ, 1 nghiên cứu sinh, 4 đang học cao học [11]
Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang
Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 3635/QĐ-BGD&ĐT-TCCB ngày 30/08/2000 của Bộ Giáo dục & Đào tạo trên cơ sở hợp nhất giữa Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng tại chức liên tỉnh Tiền Giang – Long An – Bến Tre và Trường Công nhân Kỹ thuật Tiền Giang Trường CĐCĐ
Tiền Giang là đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang và chịu sự quản lý chuyên môn của Bộ Giáo dục – Đào tạo Sứ mạng của Trường là đáp ứng yêu cầu
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com học tập của người dân trong cộng đồng, đem lại cho họ những cơ hội nghề nghiệp, nâng cao tay nghề để cải thiện cuộc sống, đồng thời góp phần đào tạo nguồn nhân lực cho tỉnh Tiền Giang, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Trường luôn coi trọng năng lực thực hành của người học với các tính chất: đa cấp (từđào tạo nghề bậc 3/7 cho đến cao đẳng, riêng đại học 4 năm trở lên chỉ liên kết đào tạo); đa ngành (công nghiệp – xây dựng, nông nghiệp và dịch vụ); đa hệ (chính quy và không chính quy)
Trường CĐCĐ Tiền Giang có 200 cán bộ viên chức, quy mô, cơ cấu đào tạo phát triển khá ổn định Trường có 4 khoa và 1 trung tâm trực thuộc là: khoa Khoa học cơ bản, khoa Kinh tế - Xã hội, khoa Kỹ thuật – Công nghệ, khoa Trung học chuyên nghiệp và Dạy nghề và Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ Bộ máy hành chính quản lý của Trường gồm: Ban Giám hiệu và 6 phòng chức năng với 70 cán bộ viên chức Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm 117 người, trong đó có 28 thạc sĩ, 5 nghiên cứu sinh và 26 đang theo học cao học [11]
Các cơ sởđào tạo hiện hữu của Trường Đại học Tiền Giang như sau:
- Cơ sở chính : rộng 2,3 ha, tọa lạc tại số 119 - Ấp Bắc – Phường 5 – Mỹ Tho –
- Cơ sở 1: rộng 3 ha, tọa lạc tại Km 1964 – Quốc lộ 1A – xã Long An – huyện Châu Thành – Tiền Giang
- Cơ sở 2: rộng 0,6 ha, tọa lạc tại số 3 – Ngô Quyền – Phường 7 – Mỹ Tho – Tiền Giang
Ngày 6/5/2009, Trường Đại học Tiền Giang đã làm lễ Động thổ khởi công xây dựng cơ sở mới trên khu đất 57 ha thuộc xã Thân Cửu nghĩa, huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang Trong tương lai không xa, Trường Đại học Tiền Giang sẽ có cơ sở làm việc khang trang, hiện đại, đáp ứng các tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ thuật để nâng cao chất lượng đào tạo
Tính đến tháng 6/2009, Trường Đại học Tiền Giang có 464 CBVC, trong đó
Tiến sỹ: 4, Thạc sỹ: 94, Đại học: 220; đang học NCS: 8, Cao học: 56
Hiện nay, tổng số HS-SV đang được đào tạo tại trường là 8.483 HS-SV trong đó, hệ chính quy: 6.458 HS-SV (ĐH: 1981 SV, CĐ: 3.004 SV và TCCN: 1.473 HS) và hệ không chính quy là 2.025 SV
Cơ cấu tổ chức của Trường gồm: 8 phòng chức năng, 8 khoa chuyên ngành, trung tâm
Tr ưở ng Phòng TTGD
TR ƯỞ NG (Hành chính – Kế ho ạ ch-Tài v ụ -TT.TH- NN)
Tr ưở ng Phòng QT-TB
Giám đố c TT.TH-NN
TR ƯỞ NG (Qu ả n tr ị -
Giám đố c TT.TT-TV
TR ƯỞ NG (NCKH- Công tác
Tr ưở ng Khoa CN
Tr ưở ng Khoa KHCB
Tr ưở ng Khoa GDTX
Hình 2.1: Sơđồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang
2.1.2.1 Ch ứ c n ă ng c ủ a Tr ườ ng Đạ i h ọ c Ti ề n Giang
- Đào tạo nhân lực có trình độ đại học và thấp hơn theo các hình thức chính quy và không chính quy, đáp ứng thiết thực nhu cầu nhân lực cho phát triển kinh tế - xã hội địa phương và các tỉnh khu vực Bắc sông Tiền
- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của các địa phương khu vực Bắc sông Tiền
- Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ, công chức và nhân dân theo yêu cầu chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu công tác
- Kết hợp với các trường đại học trong vùng, trong nước, từng bước phát triển các quan hệ hợp tác quốc tế vềđào tạo và nghiên cứu khoa học
2.1.2.2 Nhi ệ m v ụ c ủ a Tr ườ ng Đạ i h ọ c Ti ề n Giang
- Tổ chức đào tạo trình độ đại học và thấp hơn các ngành, nghề mà địa phương và khu vực có yêu cầu cấp thiết như: sư phạm, nông nghiệp, kinh tế, kỹ thuật, công nghiệp và dịch vụ
- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ gắn với yêu cầu, đặc điểm của địa phương, góp phần phát triển cộng đồng
- Tổ chức các hình thức giáo dục không chính quy như: bồi dưỡng theo yêu cầu nâng cao trình độ, chuẩn hóa cán bộ cho đội ngũ cán bộ công chức, cập nhật kiến thức mới cho đội ngũ cán bộ các cấp, ngành và nhân dân trong khu vực
- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu trong nước, các cơ sởđào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường
2.1.3 Ngành nghềđào tạo của Trường Đại học Tiền Giang
Trình độđại học: gồm 8 chuyên ngành, trong đó:
- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý và Sư ạ ụ ể ọ
- Khối ngành khác: Tin học, Kế toán, Quản trị kinh doanh và Công nghệ kỹ thuật xây dựng
Trình độ cao đẳng: gồm 22 chuyên ngành, trong đó:
- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý – Kỹ thuật, Sư phạm Âm nhạc, Sư phạm Mỹ thuật, Sư phạm Thể dục - Công tác Đội, Sư phạm Giáo dục Công nghệ, Sư phạm Tiếng Anh, Sư phạm Giáo dục tiểu học, Sư phạm Mầm non
HI Ệ N TR Ạ NG HO Ạ T ĐỘ NG C Ủ A TR ƯỜ NG ĐẠ I H Ọ C TI Ề N GIANG.33 1 V ề công tác đ ào t ạ o
a) Từng bước thực hiện việc chuyển từ học chế niên chế sang học chế tín chỉ
- Thực hiện chủ trương của Bộ Giáo dục và Đào tạo vềđào tạo theo học chế tín chỉ,
Trường Đại học Tiền Giang thống nhất chuyển sang đào tạo theo hệ thống tín chỉ
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com các ngành học trình độ cao đẳng và đại học theo 3 giai đoạn và nhà trường đã hoàn tất giai đoạn 3 là năm học 2008-2009 chuyển 100% SV bậc cao đẳng và đại học sang đào tạo theo học chế tín chỉ Hiện tại có 60 chương trình ĐH, CĐ được chuyển đổi theo hệ thống tín chỉ, trong đó: ĐH (15 chương trình), CĐ (45 chương trình)
- Xây dựng Quy trình chuyển đổi đánh giá kết quả công tác đào tạo từ niên chế sang tín chỉ đối với các SV đã theo học niên chế một cách hợp lý và đúng quy định, đảm bảo được quyền lợi của SV
- Tập trung xây dựng lực lượng CBVC làm cố vấn học tập, ban hành Quy chế Cố vấn học tập giúp cho SV bớt bỡ ngỡ khi chuyển sang học tập theo tín chỉ
- Đưa vào sử dụng phần mềm Quản lý đào tạo của Công ty PSC phục vụ cho công tác đào tạo theo hệ thống tín chỉ bước đầu có những thuận lợi nhất định
- Từng bước đổi mới chương trình đào tạo theo hướng tăng thực hành, giảm lý thuyết
- Đã có chuyển biến tích cực về đào tạo gắn với sử dụng và việc làm “Ngày hội việc làm của SV-HS Trường ĐH Tiền Giang” tổ chức vào ngày 22/7/2009, hình thức sàn giao dịch đã thu hút 26 doanh nghiệp và trên 1000 SV-HS tham gia, đã có khoảng 500 SV-HS đã tham gia phỏng vấn tại chỗ b) Từng bước thực hiện việc đào tạo liên thông
Qua 2 năm (2007-2008 và 2008-2009) triển khai chương trình đào tạo liên thông từ TCCN lên CĐ, từ CĐ lên ĐH, hiện nay trường có 456 SV đang học chương trình liên thông ở bậc đại học với 5 ngành và có 663 SV đang học chương trình liên thông ở bậc cao đẳng với 5 ngành Các lớp liên thông đáp ứng được nhu cầu của người học, số lượng tăng lên từng năm, hình thức tổ chức dạy và học phù hợp với đặc điểm của người học, nội dung đào tạo có chất lượng và đáp ứng nhu cầu người học c) Đổi mới hoạt động Dạy và Học, lấy người học làm trung tâm, sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông một cách có hiệu quả
* Về đổi mới hoạt động Dạy và Học
- Nhà trường tổ chức Hội thảo khoa học: “Một số hình thức tổ chức dạy học hướng đến người học ở Trường Đại học Tiền Giang”
- Trong năm học 2008-2009, 100% GV tích cực tham gia phong trào đổi mới PPGD Đa số CBGD có nhiều nỗ lực thay đổi PPGD để phù hợp với thời lượng đào tạo theo tín chỉ Có trên 70% CBGD sử dụng 100% bài giảng điện tử trong giảng dạy và có trên 80% giảng viên tổ chức cho sinh viên hoạt động nhóm trong giảng dạy, hướng dẫn nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp
- Nhà trường đã tăng cường đáng kể các phương tiện dạy học hiện đại giúp CBGD tích cực đổi mới PPDH
- Về kiểm tra kết quả học tập: cải tiến việc tổ chức các kỳ kiểm tra, thi học kỳ và thi tốt nghiệp bằng hình thức thi trắc nghiệm hoặc trắc nghiệm - tự luận đúng lịch, đầy đủ và nghiêm túc Việc thực hiện quy chế tổ chức thi và kiểm tra khá tốt giúp cho sinh viên tích cực hơn trong quá trình học tập Bảo mật dữ liệu theo đúng quy chế từ đánh số phách, cắt phách, nhập điểm bài thi, xử lý dữ liệu chính xác và đúng tiến độ
* Về hoạt động học tập của HS-SV
- Nền nếp học tập của HS-SV có nhiều tiến bộ, đa số SV biết lựa chọn chương trình học tập khi chuyển sang đào tạo theo tín chỉ
- Phương pháp học tập của HS-SV cũng có những tiến bộ đáng kể, nhất là việc học tập theo nhóm và tự nghiên cứu trước bài học ở nhà
- Đa số HS-SV tham gia các kỳ kiểm tra nghiêm túc, đánh giá khá chính xác chất lượng đào tạo
- Tổ chức đối thoại giữa Hiệu trưởng với đại diện HS-SV các khóa về Dạy và Học, chế độ chính sách, công tác phục vụ HS-SV Tại các buổi đối thoại có khoảng 83 câu hỏi HS-SV đặt ra, tập trung vào các vấn đề: đồng phục, nền nếp học tập, chương trình đào tạo, CSVC phục vụ học tập, nghiên cứu khoa học và các chế độ chính sách liên quan đến HS-SV… Nhìn chung, không khí đối thoại thẳng thắn, trách nhiệm, chân tình vì quyền lợi học tập của HS-SV; nhiều ý kiến của HS-SV bày tỏ tâm tư, nguyện vọng với nhà trường một cách chính đáng, được Hiệu trưởng
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com tiếp thu, giải đáp thỏa đáng, có lý, có tình; nhiều đề nghị của HS-SV được Hiệu trưởng ghi nhận và chỉ đạo cho các đơn vị quan tâm thực hiện nhằm tạo điều kiện cho HS-SV học tập và rèn luyện tốt hơn; lãnh đạo các đơn vị và các đoàn thể dành thời gian tham dự và tham gia đối thoại với HS-SV, tạo thêm sự thấu hiểu HS-SV nhiều hơn d) Hoạt động thông tin - thư viện điện tử
- Đẩy mạnh khai thác Website ĐHTG (www.tgu.edu.vn) + Qua 03 năm hoạt động, Website của trường có nội dung ngày càng phong phú hơn phục vụ tích cực cho công tác dạy và học CBVC và HS-SV truy cập thường xuyên liên tục và đây cũng là cầu nối thân thiết, gần gũi hơn giữa HS-SV với nhà trường, số lượng học sinh sinh viên đến thư viện truy cập internet trong năm 2008-
2009 có 16.529 lượt Hiện tại thì trường có 02 phòng máy nối internet với khoảng
60 máy phục vụ cho sinh viên Ngoài ra, đã có nhiều HS-SV mang máy tính xách tay vào truy cập mạng không dây trong trường
+ Có 352/472 đề cương chi tiết học phần được đưa lên phần mềm quản lý đào tạo, đạt 95,76% Ngoài ra, giảng viên và HS-SV thường xuyên khai thác tài liệu mở phục vụ giảng dạy và học tập
- Về hoạt động thư viện Trong năm học 2008-2009, nguồn giáo trình và tài liệu phục vụ cho công tác dạy và học được đầu tư và tăng lên đáng kể: số lượng giáo trình hiện có là 160.118 giáo trình các chuyên ngành đào tạo, tăng 18,15% (năm 2008 là 135.520 bản); sách tham khảo và tài liệu là 48.035 bản, tăng 52,66% (năm 2008 là 22.760); 74 loại báo và tạp chí
Tổng số lượt bạn đọc đến phòng đọc ở 02 cơ sở là 245 lượt/ngày, mượn sách là 37.200 lượt (từ tháng 9/2008 đến tháng 6/2009)
2.2.2 Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL
- Thực hiện Chỉ thị số 40-CT/TƯ ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục” và Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005-2010”, CBVC tính đến 6/2009: 464
Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 - 2009
Thạc sĩ 44 (5 NCS) 102 (8 NCS) 58 131,8 Đại học 237 (45 CH) 276 (56 CH) 39 16,5
(Nguồn: Phòng Tổ Chức – cán bộ, Trường Đại học Tiền Giang)
Như vậy, sau hơn 3 năm hoạt động, đội ngũ giảng viên của Trường tăng nhanh về số lượng và chất lượng, tổng số lượng CBVC tăng 114 (32,6%), trong đó: tiến sĩ tăng 1 (33,3%), thạc sĩ tăng 58 (131,8%), đại học tăng 39 (16,5%) so với số lượng lúc Trường mới thành lập Trung bình mỗi năm có từ 15-20 thạc sĩ bổ sung vào đội ngũ giảng dạy của Trường và từ 15-20 giảng viên đi học cao học
2.2.3 Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ
Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009 được trình bày trong bảng 2.2
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009
STT LOẠI ĐỀ TÀI TS A B C
PHÂN TÍCH CÁC Y Ế U T Ố MÔI TR ƯỜ NG BÊN NGOÀI VÀ BÊN
Theo thống kê, số lượng thí sinh trúng tuyển ngày càng tăng qua 3 năm:
1.808 (2006-2007), 2608 (2007-2008), 2871 (2008-2009) đạt hơn 95% so với kế hoạch Chỉ tiêu tuyển sinh không đạt 100%, nguyên nhân có thể là do công tác dự báo chưa chính xác, chưa có nhiều thông tin đáng tin cậy về nhu cầu xã hội
Về mặt đào tạo, chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm Nhà trường đang từng bước điều chỉnh nội dung chương trình cho phù hợp với yêu cầu người học và nhà tuyển dụng Bên cạnh đó, nhà trường đã chuyển đổi 100% chương trình ĐH, CĐ sang học chế tín chỉ, đã xây dựng và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý đào tạo bước đầu có những thuận lợi
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com nhất định Đa số CBGD đã đổi mới PPGD theo hướng lấy người học làm trung tâm và ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy
Sau khi thành lập, Trường đã rà soát, sắp xếp và điều động CBVC giữa các đơn vị cho phù hợp năng lực chuyên môn và nhu cầu công tác theo hướng tinh gọn, hiệu quả Nhà trường còn tổ chức tuyển dụng theo chỉ tiêu biên chế do Sở Nội vụ tỉnh Tiền Giang giao hàng năm, đảm bảo đáp ứng kịp thời qui mô đào tạo Hàng năm, Trường lập và triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBVC, đặc biệt là CBGD nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng nguồn nhân lực
Ngoài ra, Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang cũng có chính sách khuyến khích CBVC đi học và thu hút nhân tài Tuy nhiên, chế độ chính sách chưa đủ sức vực dậy có tính đột phá cho giảng viên đi học Tiến sĩ, Thạc sĩ trong và ngoài nước Nhìn chung, chính sách động viên nhân viên cũng chưa được quan tâm nhiều
Hiện tại, Trường ĐHTG có tổng số 464 CBVC Trong đó, CBQL và phục vụ là 165 (35,56%), CBGD là 299 (64,44%) (hình 2.2) Cơ cấu CBGD theo chức danh bao gồm: 25 GVC (8,36%), 274 GV (91,64%), không có giáo sư và phó giáo sư
(hình 2.3) Theo trình độ, CBGD có: 4 tiến sĩ (1,34%), 102 thạc sĩ (34,11%), 185 đại học (61,87%), trình độ khác 8 (2,68%) (hình 2.4) So với qui mô đào tạo, số lượng CBGD còn thiếu, tỉ lệ sinh viên/giảng viên còn cao, trung bình 22 sinh viên/giảng viên Đặc điểm chung của đội ngũ giảng viên Trường là còn rất trẻ (64% dưới 40 tuổi), chủ yếu được đào tạo trong nước, thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau: kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, khoa học cơ bản, xã hội… Tỉ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ thấp, chiếm 1,34%, chưa có giảng viên đầu ngành, Giáo sư, Phó Giáo sư Tỉ lệ giảng viên còn mất cân đối giữa các ngành kinh tế, kỹ thuật, công nghệ với các ngành xã hội Lực lượng giảng viên trẻ thiếu thực tiễn và kinh nghiệm trong giảng dạy, chưa có điều kiện học tập bồi dưỡng chuyên môn hay ngoại ngữở nước ngoài để tiếp cận nền giáo dục tiên tiến của thế giới, chưa có công trình nghiên cứu khoa ọ ệ ầ ỡ ộ ố ả ế ự ạ ư tác, xin chuyển công tác về nơi có điều kiện thu nhập cao hơn Tuy nhiên, lực lượng trẻ cũng có điểm mạnh là năng động, nhanh nhạy và dễ tiếp cận các công nghệ mới trong giảng dạy
Hình 2.4: C ơ c ấ u CBGD theo trình độ
Về cán bộ quản lý, do Trường được thành lập trên cơ sở sáp nhập hai trường
CĐCĐ Tiền Giang và CĐSP Tiền Giang và đa số lãnh đạo đã từng được đào tạo và là lãnh đạo ở hai trường này nên các lãnh đạo của Trường là những người có trình độ và có kinh nghiệm quản lý
2.3.1.3 Công tác t ổ ch ứ c qu ả n lý
Trường ĐHTG thực hiện quản lý bằng chương trình và kế hoạch Trường đã xây dựng 6 chương trình hành động và xác định các mục tiêu quản lý chủ yếu đến năm 2010 [Phụ lục 2] Đến nay, nhà trường hoàn thành tốt các nhiệm vụ trọng tâm theo đúng kế hoạch, trong đó tập trung vào các công việc trọng tâm của khối đào tạo
Hình 2.2: C ơ c ấ u nhân l ự c Tr ườ ng Đ HTG
Hình 2.3: C ơ c ấ u CBGD theo ch ứ c danh
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Nhà trường cũng quan tâm đến nhiều biện pháp tích cực để từng bước nâng cao chất lượng đào tạo Cụ thể, Trường đã xây dựng và thực hiện quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ 01/01/2007 ở tất cả các đơn vị và đã được Quacert đánh giá chứng nhận TCVN ISO 9001:2000 (31/10/2007 – 30/10/2010) Ngoài ra,
Trường đã xây dựng và từng bước triển khai kế hoạch kiểm định chất lượng giáo dục nhà trường vào 2010 Hiện tại, Trường đang xây dựng hệ thống danh mục tài liệu minh chứng và hệ thống danh mục chỉ tiêu và tổ chức mạng lưới thu thập dữ liệu phục vụ kiểm định chất lượng Trường Đại học Tiền Giang
Trường đã từng bước cải cách hành chính, sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông để cải tiến chếđộ hội họp và nâng cao chất lượng công tác chỉđạo
Hoạt động marketing để quảng bá thương hiệu là công tác quan trọng của trường Hàng năm, Trường thực hiện các hoạt động marketing như sau:
- Quảng cáo trực tiếp trên báo Ấp Bắc, đài truyền hình Tiền Giang
- Quảng cáo bằng hình thức treo băng rôn, tờ rơi trong các dịp thi tuyển vào Đại học
- Tổ chức các hội thi thể dục thể thao, văn hoá, hội thảo giữa các sinh viên các trường ởĐồng Bằng Sông Cửu Long
- Tham gia vận động tuyển sinh tại các trường phổ thông
- Tổ chức các cuộc hội thảo với các doanh nghiệp
Hiện tại, Trường rất chú trọng đến các hoạt động marketing để tạo dựng hình ảnh cho mình và bước đầu đã có kết quả tốt
Trường luôn tăng cường cơ sở vật chất phục vụđào tạo: tổng diện tích đất tại
3 cơ sở là 63.640 m2 (diện tích xây dựng: 8.976 m2) Có 15 giảng đường và 64 phòng học được trang bị máy chiếu và máy tính cố định (đạt 100% giảng đường; phòng học thường đạt 86,5%, tăng 7,8 % so với năm 2008), các phòng học còn lại được trang bị màn hình và máy tính cốđịnh; có 10 phòng máy vi tính với 990 máy, cầu đào tạo cơ bản; thư viện có 160.118 giáo trình, 48.036 sách tham khảo, website của nhà trường hoạt động tốt
Ngoài ra, Trường đã khởi công xây dựng cơ sở mới trên khu đất 57 ha thuộc xã Thân Cửu nghĩa, huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang Dự kiến đến năm 2015,
Trường Đại học Tiền Giang sẽ có cơ sở làm việc khang trang, hiện đại, đáp ứng các tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ thuật để nâng cao chất lượng đào tạo
S Ứ M Ạ NG, T Ầ M NHÌN VÀ M Ụ C TIÊU C Ủ A TR ƯỜ NG Đ HTG
Trường ĐH Tiền Giang là tổ chức phi lợi nhuận được thành lập nhằm phục vụ việc học tập của nhân dân, truyền bá tri thức của nhân loại Với phương châm thiết thực và hiệu quả, trường mang đến cho mọi người cơ hội nghề nghiệp để có cuộc sống ngày càng tốt đẹp, góp phần đào tạo nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa vùng ĐBSCL hội nhập quốc tế và phát triển bền vững
Trường ĐHTG sẽ giảm dần đào tạo bậc trung cấp, nâng dần đào tạo CĐ và ĐH và sau đại học; ngành mũi nhọn sẽ là cơđiện tử, chế biến thực phẩm và du lịch- thương mại; phấn đấu trở thành một thương hiệu đào tạo có uy tín trong nước vào năm 2020 và khu vực Đông Nam Á vào năm 2030
3.1.3 Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015
- Cung cấp dịch vụ đào tạo vừa phù hợp với yêu cầu của khách hàng vừa tuân thủ theo các quy định của luật pháp; hoàn thiện chương trình đào tạo theo hướng ứng dụng – nghề nghiệp là chủ yếu, đặc biệt tập trung vào một số ngành mũi nhọn; nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội
- Tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề của nhà giáo thông qua việc quản lý, phát triển đúng định hướng và có hiệu quả sự nghiệp giáo dục để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
- Xây dựng hoàn tất Trường Đại học Tiền Giang tại cơ sở mới ở xã Thân Cửu Nghĩa
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
XÂY D Ự NG CHI Ế N L ƯỢ C PHÁT TRI Ể N ĐẾ N N Ă M 2015
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược
1 Ch ủ tr ươ ng phát tri ể n giáo d ụ c đào tạo của Chính phủ, sự ủng hộ c ủ a B ộ Giáo d ụ c - Đ ào t ạ o và đị a ph ươ ng; Nhà n ướ c t ă ng quy ề n t ự ch ủ cho các c ơ s ở GD Đ H trong nhi ề u m ặ t ho ạ t độ ng
2 Xu th ế phát tri ể n và chuy ể n d ị ch c ơ c ấ u kinh t ế theo h ướ ng công nghi ệ p hóa, hi ệ n đạ i hóa
3 Xu h ướ ng h ộ i nh ậ p kinh t ế qu ố c t ế
4 Nhu cầu đào tạo gia tăng do khối l ượ ng tri th ứ c trên th ế gi ớ i t ă ng lên không ng ừ ng t ạ o nên nhu c ầ u phát tri ể n kinh t ế tri th ứ c trên toàn c ầ u, nhu cầu lực lượng lao động có trình độ cao ngày càng t ă ng, nhu c ầ u h ọ c t ậ p su ố t đờ i c ủ a ng ườ i lao độ ng
5 S ự phát tri ể n nh ả y v ọ t và m ạ nh m ẽ v ề khoa h ọ c – công ngh ệ , đặc biệt là công nghệ thông tin
1 Thu nh ậ p bình quân trên đầ u người của người dân trong khu v ự c còn th ấ p
2 Ch ủ tr ươ ng xã h ộ i hóa giáo d ụ c c ủ a Nhà n ướ c
3 S ự ra đờ i c ủ a nhi ề u tr ườ ng đạ i h ọ c, cao đẳ ng trong khu v ự c, các xu th ế cung c ấ p GD Đ H c ủ a các n ướ c tiên ti ế n đ ang t ỏ ra có hi ệ u qu ả
4 Yêu cầu của người học và nhà tuy ể n d ụ ng
5 H ọ c phí: Nhà n ướ c không còn tài tr ợ hoàn toàn cho sinh viên trong các trường công lập
1 Qu ả n lý theo tiêu chu ẩ n ch ấ t l ượ ng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạ o có trình độ và kinh nghi ệ m qu ả n lý
2 CSVC, trang thi ế t b ị đầ y đủ cho đổ i m ớ i ph ươ ng pháp gi ả ng d ạ y
3 Đượ c h ỗ tr ợ c ủ a Ngân sách nhà n ướ c
5 Các ho ạ t độ ng marketing b ướ c đầ u có k ế t qu ả t ố t
Chi ế n l ượ c thâm nh ậ p th ị tr ườ ng (S1, S2, S3, S5 - O1, O2,
O3, O4, O5): t ă ng c ườ ng ho ạ t độ ng truy ề n thông, để m ọ i ng ườ i trong vùng Đ BSCL bi ế t v ề c ơ s ở v ậ t ch ấ t, cách th ứ c qu ả n lý c ủ a tr ườ ng Đ HTG và các l ợ i ích mà
Tr ườ ng mang l ạ i cho ng ườ i h ọ c
Chi ế n l ượ c phát tri ể n s ả n ph ẩ m (S1, S2, S3, S4 - T2, T3, T4): nghiên c ứ u, đổ i m ớ i n ộ i dung ch ươ ng trình đ ào t ạ o hi ệ n t ạ i, nâng cao ch ấ t l ượ ng, đả m b ả o đ áp ứ ng t ố t h ơ n các yêu c ầ u chuyên bi ệ t c ủ a ng ườ i h ọ c và nhà tuy ể n d ụ ng
1 Ch ư a xây d ự ng đượ c th ươ ng hi ệ u
2 Trình độ , kinh nghi ệ m c ủ a CBGD còn y ế u
3 Chính sách tạo động lực chưa cao
4 V ă n hóa t ổ ch ứ c đ ang trong quá trình hình thành
5 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ n ă ng, nh ấ t là k ỹ n ă ng m ề m
O1, O2, O3, O4, O5): nghiên c ứ u yêu c ầ u c ủ a nhà tuy ể n d ụ ng và khả năng đáp ứng yêu cầu công vi ệ c c ủ a ng ườ i h ọ c sau khi t ố t nghi ệ p để đư a ra s ả n ph ẩ m phù h ợ p, t ă ng c ườ ng qu ả ng bá các chương trình đào tạo nhằm tạo dựng thương hiệu
W5 - O1, O2, O3, O4, O5): liên k ế t v ớ i các c ơ s ở GD Đ H danh tiếng trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm và cải tiến ươ đ ạ
1 Chiến lược phát triển nguồn nhân l ự c (W1, W2, W3, W4 -
T2, T3, T4): xây d ự ng chính sách thu hút nhân tài, đào tạo, phát tri ể n, t ạ o độ ng l ự c cho CBVC và v ă n hóa cho Tr ườ ng Đ HTG
2 Chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng t ậ p trung (W1, W2, W5 - T1, T2,
T3, T4, T5): tập trung phát triển m ộ t vài ch ươ ng trình đ ào t ạ o then ch ố t
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: S1, S2, S3, S5, O1, O2, O3, O4, O5: với chiến lược này, Trường ĐHTG sử dụng điểm mạnh về trình độ quản lý, CSVC, trang thiết bịđầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy, tài chính, marketing để tận dụng các cơ hội về chủ trương phát triển giáo dục đào tạo của Chính phủ, sựủng hộ của Bộ Giáo dục - Đào tạo và địa phương, sự gia tăng quyền tự chủ của Nhà nước cho các cơ sở GDĐH trong nhiều mặt hoạt động và cơ hội về nhu cầu đào tạo gia tăng do khối lượng tri thức trên thế giới tăng lên không ngừng tạo nên nhu cầu phát triển kinh tế tri thức trên toàn cầu, nhu cầu lực lượng lao động có trình độ cao ngày càng tăng, nhu cầu học tập suốt đời của người lao động để tăng cường hoạt động truyền thông, mở rộng quy mô đào tạo
- Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo: S1, S2,
S3, S4, T2, T3, T4: với chiến lược này, Trường ĐHTG sử dụng điểm mạnh về trình độ quản lý, CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy, tài chính, nghiên cứu khoa học để vượt qua các nguy cơ do chủ trương xã hội hóa giáo dục của Nhà nước, sự ra đời của nhiều trường đại học, cao đẳng trong khu vực, các xu thế cung cấp GDĐH của các nước tiên tiến đang tỏ ra có hiệu quả và yêu cầu của người học và nhà tuyển dụng ngày càng cao nhằm đổi mới chương trình, nâng cao chất lượng đào tạo, tạo niềm tin cho người học và nhà tuyển dụng
- Chiến lược marketing: W1, O1, O2, O3, O4, O5: với chiến lược này, Trường ĐHTG đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu yêu cầu nhà tuyển dụng và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của người học sau khi tốt nghiệp để đưa ra các chương trình đào tạo cho phù hợp, đồng thời tăng cường quảng bá cho các chương trình đào tạo và xây dựng hình ảnh thương hiệu
- Chiến lược liên kết với các cơ sở GDĐH danh tiếng trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm và cải tiến chương trình đào tạo: W1, W2, W5, O1, O2, O3, O4, O5: với chiến lược này, Trường ĐHTG có thể khắc phục được yếu điểm của mình về thương hiệu, năng lực, trình độ của giảng viên và chương trình đào tạo để tận dụng được các cơ hội về nhu cầu đào tạo
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: W1, W2, W3, W4, T2, T3, T4: với chiến lược này, Trường ĐHTG khắc phục các yếu điểm về nguồn nhân lực, đồng thời vượt qua được nguy cơ cạnh tranh, nâng cao trình độ, năng lực cho CBGD, từ đó đảm bảo CBGD có đủ năng lực và trình độ giảng dạy đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của nhà tuyển dụng và người học
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: W1, W2, W5, T1, T2, T3, T4, T5: Chiến lược tập trung nguồn lực để phát triển mạnh một vài chương trình đào tạo then chốt, từ đó tự khẳng định mình, tạo danh tiếng, thương hiệu cho Trường, đồng thời khắc phục được yếu điểm của mình và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia Tổng hợp các ý kiến chuyên gia và sự tự đánh giá, tác giả lập các ma trận QSPM cho các nhóm S/O, S/T, W/O, W/T
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O
Chiến lược thâm nhập thị trường
Các yếu tố quan trọng Điểm
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
*Các yếu tố bên trong:
1 Quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm quản lý
2 CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy 4 3 12 Lợi thế
3 Được hỗ trợ của Ngân sách nhà nước 3 4 12 Ảnh hưởng đến chiến lược
4 Chưa xây dựng được thương hiệu 2 2 4 Bất lợi
5 Trình độ, kinh nghiệm của
CBGD còn yếu 2 2 4 Bất lợi
6 Chính sách tạo động lực chưa cao 2 2 4 Bất lợi
7 Công tác NCKH khá 3 2 6 Bất lợi
8 Văn hóa tổ chức đang trong quá trình hình thành 2 2 4 Bất lợi
9 Các hoạt động marketing bước đầu có kết quả tốt 3 2 6 Bất lợi
10 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm
*Các yếu tố bên ngoài:
1 Chủ trương phát triển giáo dục đào tạo của Chính phủ, sự ủng hộ của Bộ Giáo dục - Đào tạo và địa phương; Nhà nước tăng quyền tự chủ cho các cơ sở GDĐH trong nhiều mặt hoạt động
2 Xu thế phát triển và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa
3 Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 2 3 6 Lợi thế
4 Nhu cầu đào tạo gia tăng do khối lượng tri thức trên thế giới tăng lên không ngừng tạo nên nhu cầu phát triển kinh tế tri thức trên toàn cầu, nhu cầu lực lượng lao động có trình độ cao ngày càng tăng, nhu cầu học tập suốt đời của người lao động
2 4 8 Ảnh hưởng đến chiến lược
5 Sự phát triển nhảy vọt và mạnh mẽ về khoa học – công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin
6 Thu nhập bình quân trên đầu người của người dân trong khu vực còn thấp
7 Chủ trương xã hội hóa giáo dục của Nhà nước 2 2 4 Bất lợi
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
8 Sự ra đời của nhiều trường đại học, cao đẳng trong khu vực, các xu thế cung cấp GDĐH của các nước tiên tiến đang tỏ ra có hiệu quả
9 Yêu cầu của người học và nhà tuyển dụng 2 3 6 Lợi thế
10 Học phí: Nhà nước không còn tài trợ hoàn toàn cho sinh viên trong các trường công lập
Cộng tổng sốđiểm hấp dẫn 132
AS: Sốđiểm hấp dẫn TAS: Tổng sốđiểm hấp dẫn
Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm SO, ta thấy: chiến lược thâm nhập thị trường có tổng sốđiểm hấp dẫn là 132 Để sử dụng các điểm mạnh về quản lý, CSVC, trang thiết bị tận dụng các cơ hội về chủ trương, chính sách, sự vận động, biến đổi của xu hướng phát triển xã hội, nhu cầu đào tạo, Trường ĐHTG phải đẩy mạnh hoạt động marketing để gia tăng số lượng người học cho những chương trình đào tạo hiện có của Trường
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Chiến lược phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng Điểm
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
*Các yếu tố bên trong:
1 Quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm quản lý
2 CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy 4 3 12 Lợi thế
3 Được hỗ trợ của Ngân sách nhà nước 3 3 9 Lợi thế
4 Chưa xây dựng được thương hiệu 2 2 4 Bất lợi
5 Trình độ, kinh nghiệm của CBGD ế 2 4 8 Ảnh hưởng đến ế ượ
6 Chính sách tạo động lực chưa cao 2 2 4 Bất lợi
7 Công tác NCKH khá 3 2 6 Bất lợi
8 Văn hóa tổ chức đang trong quá trình hình thành 2 2 4 Bất lợi
9 Các hoạt động marketing bước đầu có kết quả tốt 3 2 6 Bất lợi
10 Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm
2 4 8 Ảnh hưởng đến chiến lược
*Các yếu tố bên ngoài:
GI Ả I PHÁP TH Ự C HI Ệ N CHI Ế N L ƯỢ C PHÁT TRI Ể N ĐẾ N N Ă M 201573 1 Đ ào t ạ o
Để thực hiện chiến lược đã chọn, Trường ĐHTG cần một số giải pháp hay các chiến lược chức năng về những vấn đề chủ yếu sau:
- Tổ chức tuyển sinh theo đúng quy chế, đạt ít nhất 90% chỉ tiêu tuyển sinh do Bộ
GD & ĐT và UBND tỉnh giao
- Chuyển tất cả chương trình giáo dục (chương trình đào tạo) bậc trung cấp sang tín chỉ
- Có chuyển biến rõ rệt về quản lý đào tạo và khảo thí, kiểm định chất lượng Năm
2010 sẽ tiến hành đánh giá trong theo các tiêu chí kiểm định chất lượng trường đại học Năm 2011 sẽ mời đoàn kiểm định đánh giá ngoài
- Biên soạn phần giáo dục đại cương tất cả chương trình giáo dục; các khoa còn lại biên soạn phần giáo dục chuyên nghiệp cho ngành
- Bắt đầu từ năm 2010, Trường sẽ tuyển sinh CĐ và ĐH theo nhóm ngành Học xong chương trình giáo dục đại cương, SV có điểm trung bình tích lũy loại khá trở lên được chọn lại ngành Đặc biệt SV xuất sắc, nếu muốn, sẽ được chuyển về học tiếp tại ĐH Quốc gia TP HCM và nhận bằng tốt nghiệp đại học ởđó
- Tập trung xây dựng chương trình và đào tạo cho các ngành: Cơđiện tử (cao đẳng, đại học), Du lịch – thương mại (cao đẳng, đại học), Công nghệ thực phẩm (đại học), nâng số lượng tuyển sinh hàng năm cho mỗi ngành này lên từ 100-200 sinh viên
- Xây dựng Khoa Du lịch trên cơ sở tách Bộ môn Du lịch ra khỏi Khoa Kinh tế - xã hội
- Nâng cao chất lượng đào tạo theo tiêu chuẩn quốc gia và khu vực; phát triển chương trình, nâng cao chất lượng giáo trình, bài giảng, đổi mới phương pháp giảng dạy
- Tạo môi trường và cơ hội học tập đáp ứng nhu cầu của xã hội
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Bảng 3.6: Quy mô đào tạo đến năm 2015
- Chương trình đào tạo của Trường được xây dựng trên cơ sở chương trình khung do Bộ GD&ĐT ban hành, phù hợp với sứ mạng, mục tiêu giáo dục và chức năng nhiệm vụ của Trường, đồng thời tiếp cận chuẩn khu vực, quốc tế và phù hợp với điều kiện của vùng ĐBSCL
- Phối hợp chặt chẽ với đơn vị sử dụng sản phẩm đào tạo, tìm hiểu nhu cầu lao động tại khu vực ĐBSCL nhằm đáp ứng sát thực hơn yêu cầu phát triển KT-XH, góp phần tăng cơ hội tìm việc làm phù hợp đối với người học
- Liên kết với các trường đại học ở Pháp, Úc đào tạo đại học theo hình thức bán du học (học 2 năm ở Việt Nam và 2 năm ở nước ngoài)
- Áp dụng rộng rãi các phương pháp đào tạo tiên tiến (phương pháp dạy, học, kiểm tra đánh giá tiên tiến; kết hợp chặt chẽ NCKH với đào tạo) Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong đào tạo
- Tăng cường xây dựng môi trường thực hành, thực tập, tiếp cận thông tin; đảm bảo cho sinh viên, học viên có đủ điều kiện tự học, tự nghiên cứu thêm và có thể thử nghiệm các ý tưởng sáng tạo
- Có qui định cụ thể, thiết thực để thực hiện việc tích hợp đào tạo và nghiên cứu khoa học đối với sinh viên
- Đẩy mạnh việc cải tiến phương pháp học tập của sinh viên bằng cách cải tiến phương pháp giảng dạy của giảng viên, khuyến khích sinh viên đọc sách và tham khảo tài liệu nước ngoài, trên mạng
- Tổ chức kiểm định chất lượng đào tạo theo các tiêu chuẩn quốc gia, khu vực và quốc tế
- Hàng năm, tuyển mới từ 25 đến 35 CBGD, có thêm 1-3 tiến sĩ, 15-20 thạc sĩ, 20-
35 cao học Đến năm 2015, Trường Đại học Tiền Giang có 70% CBGD có trình độ sau đại học, trong đó có 20% là tiến sĩ và nghiên cứu sinh và 70% có khả năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài
- Giảm dần tỉ lệ sinh viên/giảng viên, đảm bảo tỉ lệ sinh viên/giảng viên theo chuẩn quy định
- Mỗi chuyên ngành đào tạo có ít nhất một cán bộ chuyên gia đầu ngành có học vị tiến sĩ, trong đó 50% có chức danh GS, PGS làm hạt nhân củng cố và phát triển đội ngũ CBGD có chất lượng cao của Trường
- Xây dựng đội ngũ cán bộ viên chức, đặc biệt CBGD đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, có kinh nghiệm thực tế, có khả năng tiếp cận với các kiến thức hiện đại và nghiên cứu khoa học để nâng cao kiến thức và vận dụng vào công tác giảng dạy, có đủ phẩm chất và trách nhiệm của nhà giáo
- Xây dựng và thực hiện chính sách thu hút nhân tài, đặc biệt là đối với các cán bộ đầu ngành, cũng như cán bộ khoa học trẻ tài năng vào làm việc ở các đơn vị thuộc
Trường; tạo điều kiện huy động và khai thác mọi nguồn lực để đội ngũ cán bộ có điều kiện học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học
- Tận dụng các nguồn tài trợ, tìm học bổng, tuyển chọn CBGD để gửi đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo lớn trong nước và nước ngoài, ưu tiên cho các chuyên ngành mũi nhọn, cán bộ khoa học đầu đàn, cán bộ trẻ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực nghiên cứu khoa học Hàng năm, tạo điều kiện cho CBGD luân phiên nghỉđịnh kỳđể tập trung nghiên cứu khoa học hoặc đi nước ngoài thâm nhập thực tế, bồi dưỡng kiến thức, học hỏi kinh nghiệm giảng dạy ở các nước
- Có chính sách ưu đãi thích đáng cho các cán bộđầu ngành, thực sự có năng lực, có tâm huyết cống hiến cho Trường
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
- Ký kết hợp đồng hợp tác với các nhà khoa học có tên tuổi ở trong nước và quốc tế Tranh thủ sự hợp tác quốc tế trong đào tạo và NCKH, triển khai các đề tài, dự án
M Ộ T S Ố KI Ế N NGH Ị
- Bộ Giáo dục – Đào tạo tiếp tục hỗ trợ kinh phí hàng năm để xây dựng Trường Đại học Tiền Giang theo kế hoạch đã được phê duyệt
- Bộ Giáo dục – Đào tạo có chính sách ưu tiên thực hiện chương trình đào tạo giảng viên có trình độ sau đại học phù hợp với điều kiện các trường mới thành lập sau năm 2005 để giúp các trường tăng cường khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng đào tạo ộ ụ Đ ạ ă ứ độ ự ủ ơ ở Đ
+ Cho phép các trường Đại học chủ động trong liên kết, hợp tác đào tạo với các trường Đại học của nước ngoài, giảm bớt các thủ tục hành chính rườm rà
+ Cho phép các trường đại học đào tạo liên thông lên cho người học sau khi hoàn tất bậc trung học, cao đẳng
+ Dần dần xóa bỏ cơ chế chỉ tiêu tuyển sinh hằng năm trong đào tạo
+ Không bắt buộc các cơ sở GDĐH phải đào tạo theo chương trình của Bộ GD&ĐT Các cơ sở có thể tự xây dựng chương trình hoặc liên kết với các cơ sở
GDĐH trong và ngoài nước để xây dựng chương trình Bộ GD&ĐT chỉ cần kiểm định chương trình và thông qua cho các cơ sởđào tạo nếu đạt
3.4.2 Kiến nghịđối với UBND tỉnh Tiền Giang
- Có kế hoạch ưu tiên đầu tư để Trường Đại học Tiền Giang sớm có đủ cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu đào tạo, đồng thời, tăng thêm biên chếđể từng bước tăng dần đội ngũ CBGD, hỗ trợ đủ kinh phí và tạo điều kiện để các CBGD an tâm học tập nâng cao trình độ thông qua đào tạo trong nước và gửi đi đào tạo ở nước ngoài
- Hỗ trợ chính sách thu hút nhân tài, vật lực cho việc xây dựng phát triển Trường Đại học Tiền Giang Ngoài ra, tỉnh cần có chế độ chính sách về lương bổng, vượt giờ thỏa đáng, điều kiện làm việc hấp dẫn nhằm giữđược nhân tài
- Các ngành hỗ trợ làm nhanh thủ tục đền bù, xây dựng cơ sở mới tại Thân Cửu Nghĩa, đề nghị bố trí thêm vốn để có thể tăng tốc xây dựng nhiều hạng mục công trình cùng lúc, đẩy nhanh tiến độ xây dựng
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
K Ế T LU Ậ N CH ƯƠ NG III
Trên cơ sở phân tích môi trường hoạt động của Trường ĐHTG, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT và đưa ra các chiến lược phát triển khả thi cho Trường đến năm 2015 Qua đánh giá bằng ma trận QSPM, do tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược trong cùng nhóm chênh lệch nhau không lớn, tác giả đề nghị Trường ĐHTG nên thực hiện kết hợp các chiến lược sau:
(1) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: xây dựng chính sách thu hút nhân tài, đào tạo, phát triển, tạo động lực cho CBVC và văn hóa cho Trường ĐHTG
(2) Chiến lược phát triển sản phẩm: thành lập Trung tâm nghiên cứu thị trường lao động và giới thiệu việc làm, xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt theo nhu cầu xã hội, ký kết hợp đồng với các doanh nghiệp cho sinh viên thực tập nghề nghiệp và đào tạo nhân lực theo yêu cầu doanh nghiệp, tạo điều kiện cho giảng viên và sinh viên nghiên cứu khoa học, đổi mới và đa dạng hóa phương pháp giảng dạy
(3) Chiến lược thâm nhập thị trường qua việc đẩy mạnh hoạt động marketing: thực hiện các phóng sự tuyên truyền về điều kiện học tập, cơ sở vật chất, các thành tựu đạt được của Trường sau 5 năm hoạt động, chi phí học tập, sinh hoạt, đi lại phải chăng
(4) Chiến lược liên kết với các cơ sở GDĐH danh tiếng trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm và cải tiến chương trình đào tạo: liên kết các tổ chức quốc tế để hợp tác đào tạo ngoại ngữ cho giảng viên và sinh viên, gửi giảng viên, sinh viên đào tạo sau đại học ở nước ngoài, mở các chương trình đào tạo đại học, sau đại học theo các tổ chức này và cấp bằng quốc tế, đào tạo ngoại ngữ chất lượng cao; liên kết các trường đại học có uy tín trong nước để đào tạo các chương trình không chính qui, cao học
(5) Chiến lược tăng trưởng tập trung: tập trung phát triển một vài chương trình đào tạo then chốt để tạo danh tiếng cho Trường: trước mắt tập trung vào ngành công nghệ thực phẩm và một hoặc hai chương trình đào tạo của các tổ chức quốc tế Để nâng cao hiệu quả, các chiến lược này phải được kết hợp thực hiện đồng bộ và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện, hoản cảnh cụ thể của Trường
Các giải pháp để thực hiện các chiến lược này cũng được chúng tôi đề xuất, bao gồm các giải pháp về các vấn đề như: đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính
Chúng tôi kiến nghị đối với Bộ Giáo dục và đào tạo tiếp tục hỗ trợ kinh phí xây dựng Trường, có chính sách ưu tiên đào tạo sau đại học cho giảng viên các trường đại học mới thành lập sau năm 2005, gia tăng mức độ chủ động cho các cơ sở GDĐH Đồng thời, chúng tôi cũng kiến nghị với UBND tỉnh Tiền Giang ưu tiên đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, tăng thêm biên chế, tạo điều kiện tốt cho giảng viên học tập nâng cao trình độ, hỗ trợ chính sách thu hút nhân tài, hỗ trợ vốn để tăng tốc xây dựng cơ sở mới tại Thân Cửu Nghĩa
Tiếp theo nghiên cứu này, chúng tôi đề nghị rằng, Trường ĐHTG tiếp tục lập các kế hoạch hành động cụ thểở từng phòng ban chức năng, khoa, trung tâm để có thểđạt được mục tiêu chung đã đề ra
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Tại Hội nghị về giáo dục vùng Đồng bằng sông Cửu Long được tổ chức tại