TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
ĐỊNH NGHĨA VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Làm việc đồng đội (teamwork) có nhiều định nghĩa khác nhau Trong phần này, tác giả tổng hợp các khái niệm về làm việc đồng đội và từ đó, thông qua phân tích hệ thống, đưa ra một định nghĩa tổng quát nhất về khái niệm này.
Theo từ điển Merriam-Webster, làm việc đội nhóm là sự hợp tác giữa nhiều người, trong đó thành công của từng cá nhân phụ thuộc vào sự thống nhất và hiệu quả chung của cả đội.
Cartin (1999) định nghĩa làm việc đồng đội là hai hoặc nhiều người cùng hướng tới mục đích chung và cùng có trách nhiệm với công việc đó
Ezzamel và cộng sự (1998) định nghĩa làm việc đồng đội là một quá trình năng động, trong đó hai hoặc nhiều chuyên gia với nền tảng và kỹ năng bổ sung nhau, chia sẻ mục tiêu chung và phối hợp nỗ lực trong các hoạt động dự báo, hoạch định và đánh giá.
Làm việc đồng đội, theo Kohn và cộng sự (2000), là những hành vi nâng cao hiệu quả tương tác giữa các thành viên trong nhóm, bao gồm từ hai người trở lên Các thành viên trong đội không chỉ thực hiện nhiệm vụ chung mà còn tương tác, chia sẻ kinh nghiệm, mục tiêu và vận mệnh chung của mình.
Theo Cohey & Bailey (1999), một đội ngũ làm việc là tập hợp các cá nhân thực hiện nhiệm vụ độc lập nhưng cùng chia sẻ trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng của công việc.
Xyrichis và cộng sự (2008) nhấn mạnh rằng làm việc đồng đội là một quá trình trong đó các thành viên phụ thuộc lẫn nhau về hiệu suất, từ đó tạo ra hiệu quả cho hoạt động phối hợp của nhiều cá nhân.
Theo Katzenback & Smith (1993), làm việc đồng đội là sự hợp tác giữa một nhóm nhỏ những cá nhân có năng lực, chia sẻ mục tiêu chung, đồng nhất về hiệu suất, phương pháp tiếp cận và trách nhiệm.
Theo Thompson (2004, trang 4), làm việc nhóm được định nghĩa là một tập hợp các cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, chia sẻ thông tin, nguồn lực và kỹ năng, cùng nhau nỗ lực để đạt được mục tiêu chung.
Theo Gryskiewicz (1999), làm việc đội có ba đặc tính chính: đầu tiên, các thành viên trong đội phải chia sẻ một mục đích chung và đáp ứng một nhu cầu cụ thể; thứ hai, sự tương tác qua lại giữa các thành viên là điều cần thiết; và cuối cùng, thông qua sự hợp tác, các thành viên tìm cách nâng cao hiệu quả làm việc của đội.
Theo Balanchard và cộng sự (2000), làm việc đồng đội là khả năng hợp tác giữa các thành viên nhằm đạt được một tầm nhìn chung và thành tựu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức Đây cũng là yếu tố quan trọng giúp những người bình thường đạt được kết quả xuất sắc Nhiều tác giả đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về làm việc đồng đội dựa trên nghiên cứu và quan điểm cá nhân Dựa trên những định nghĩa này, tác giả đã tổng hợp các ý chính về khái niệm làm việc đồng đội trong bảng 1.1 một cách hệ thống.
Bảng 1.1 - Tổng hợp các định nghĩa về làm việc đồng đội
Tác giả Là quy trình động
Nhiều người cùng làm một việc
Có sự phối hợp giữa các thành viên
Gắn liền hiệu quả của cả đội
Hướng tới mục đích chung
Kỹ năng/Khả năng bổ sung cho nhau
Nâng cao hiệu quả làm việc chung
Gắn liền trách nhiệm công việc
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Dựa vào kết quả từ bảng 1.1, định nghĩa làm việc đồng đội nổi bật lên với các yếu tố, đặc tính:
- Số lƣợng thành viên hai hay nhiều hơn
- Có kỹ năng khả năng bổ sung cho nhau
- Hướng tới mục đích chung
Làm việc đồng đội là sự hợp tác giữa nhiều thành viên, mỗi người mang đến những kỹ năng và khả năng riêng, nhằm đạt được mục tiêu chung Sự thành công của đội ngũ phụ thuộc vào việc chia sẻ mục đích và giá trị giữa các thành viên.
Hầu hết các nghiên cứu đều đồng ý rằng một đội tổ chức thành công sở hữu một số đặc điểm quan trọng Những đặc điểm này bao gồm mục đích chung được tất cả các thành viên đồng thuận, cam kết của tổ chức đối với đội, sự đầy đủ kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ, và sự gắn bó giữa các thành viên trong việc chia sẻ kết quả công việc.
CÁC LOẠI LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Trong phần trước, chúng ta đã tìm hiểu về khái niệm làm việc đồng đội Khi khám phá sâu hơn vào môi trường làm việc, có nhiều hình thức làm việc theo hướng đồng đội dựa trên tính chất và yêu cầu của từng dự án.
Theo Encyclopedia of Business ấn bản 2, làm việc đồng đội được phân loại thành 6 loại khác nhau, dựa trên 10 yếu tố quan trọng như chất lượng thành viên, độ kỷ luật và cách thức hoạt động của đội.
Bảng 1.2 - Các loại làm việc theo đội
Loại Teamwork Đặc điểm chính Đội thân mật - Thành lập tự nhiên trong xã hội
- Lãnh đạo có thể khác so với tổ chức bình chọn Đội truyền thống - Thành lập có chỉ định theo phòng ban hoặc chức năng
- Lãnh đạo đƣợc tổ chức bình chọn Đội tự quản - Đội có quy mô nhỏ
- Có sự đồng thuận cao giữa các thành viên
- Có quyền tự quyết cách thức để hoàn thành công việc Đội lãnh đạo - Thành lập dạng ủy ban/hội đồng
- Vai trò chính cố vấn Đội giải quyết vấn đề
- Đội tổ chức tạm thời
- Mỗi thành viên có chức năng chéo nhau
- Tập trung vào từng dự án riêng biệt Đội ảo - Làm việc hợp tác ở xa vùng địa lý với nhau
- Trao đổi, họp hành thông qua công nghệ thông tin
Theo tài liệu từ Encyclopedia of Business ấn bản 2 (2004), mọi loại hình làm việc nhóm đều tiềm ẩn những vấn đề có thể làm giảm hiệu quả hợp tác giữa các thành viên, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất chung của đội.
Hiệu suất có thể bị giảm do sự hình thành đội ngũ từ các thành viên có nguồn gốc khác nhau về tầng lớp xã hội và văn hóa Sự đa dạng này dẫn đến việc họ mang theo những định kiến và văn hóa riêng, ảnh hưởng đến khả năng làm việc chung.
Sự đa dạng trong đội nhóm có thể mang lại sự phong phú và chiều sâu cho công việc, nhưng đồng thời cũng tạo ra rào cản giữa các thành viên Việc hiểu và quản lý những khác biệt này là rất quan trọng để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và hòa nhập.
Một nghiên cứu khoa học chỉ ra rằng việc đào tạo cá nhân có khả năng làm việc theo đội là một thách thức lớn (Crosby, 1991) Để ngăn chặn những vấn đề trong tổ chức đội, nhà quản lý cần phân công công việc một cách công bằng và thiết lập thời gian hợp lý cho các nhiệm vụ Đồng thời, việc xác định rõ trách nhiệm, kỳ vọng và cách thức thực hiện sứ mệnh trong từng dự án là rất cần thiết Đội ngũ có ít xung đột nội bộ thường có khả năng thành công cao hơn trong việc hợp tác.
CÁC GIAI ĐOẠN TRONG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Làm việc theo đội mang lại nhiều khó khăn và thử thách, với mỗi dự án trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau Thời gian đầu, hiệu quả tổ chức đội thường chưa cao, nhưng sẽ cải thiện theo thời gian Nhà quản lý cần tìm cách tối thiểu hóa các giai đoạn gây tốn kém chi phí trong quá trình hoạt động đội nhóm.
Theo Ehow một dự án đƣợc tổ chức làm việc theo đội trải qua 5 giai đoạn:
Trong giai đoạn mới thành lập, công việc được phân chia cho các thành viên dựa trên khả năng riêng của họ Các thành viên nỗ lực phối hợp với nhau để đạt hiệu quả cao nhất trong công việc Thời điểm này, họ thường đặt ra nhiều câu hỏi và thể hiện sự nhiệt huyết, sôi nổi khi thực hiện dự án.
Chú ý ở giai đoạn này cần có sự công bằng và tăng cường liên kết thành viên trong nhóm với thời gian ngắn nhất
1.3.2 Bão tố (Storming) Ở giai đoạn này mỗi thành viên thể hiện quan điểm và lập trường của mình trong dự án Rất dễ xảy ra xung đột và sự bất hòa giữa các thành viên trong đội, đây cũng là nguyên nhân làm hiệu quả làm việc của đội bị chậm lại
Giai đoạn này có thể khiến nhiều người cảm thấy vỡ mộng hoặc thất vọng về dự án và đồng đội của họ Do đó, nhà quản lý cần phải giải quyết xung đột và làm rõ các mục tiêu cũng như công việc cần thực hiện trong dự án Nếu giai đoạn này kéo dài quá lâu, sẽ gây ra những tác động tiêu cực.
Khi các thành viên trong đội có sự trao đổi thân thiện và thống nhất rõ ràng về mục tiêu, họ sẽ chuẩn hóa mục tiêu của đội Điều này giúp các thành viên hiểu rõ về con người và khả năng của nhau, từ đó xây dựng được sự tin tưởng lẫn nhau.
Trong quá trình làm việc nhóm, mọi người nên tập trung vào việc giải quyết vấn đề thay vì tranh cãi lẫn nhau Các thành viên có khả năng đảm nhiệm công việc của nhau khi có người vắng mặt, điều này rất quan trọng cho sự hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm.
1.3.4 Thực thi (Performing) Ở giai đoạn này mỗi thành viên đƣợc gán công việc và tính theo ngày Công việc trở thành những nhiệm vụ nhỏ và dễ dàng Những thành viên sẽ có cảm giác gắn bó đội trong thời gian này Các quyết định thường được đưa ra nhanh chóng, không mất thời gian nhƣ giai đoạn chuẩn hóa
1.3.5 Kết thúc dự án (Closed)
Giai đoạn cuối của dự án đánh dấu sự kết thúc, có thể là buổi lễ kỷ niệm thành công hoặc giải tán nhóm Tuy nhiên, nhóm cũng có thể được duy trì để tiếp tục thực hiện các dự án trong tương lai.
ẢNH HƯỞNG CỦA LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Manzoor và cộng sự, (2011) khẳng định tổ chức làm việc đồng đội giúp mở rộng
13 có nghĩa thông qua làm việc đồng đội có thể nâng cao khả năng và nâng cao hiệu suất của cá nhân
Làm việc đồng đội và sự hỗ trợ từ các nhà quản lý cấp cao giúp tăng cường sự tự tin của các thành viên, từ đó nâng cao năng suất cho tổ chức Nghiên cứu cho thấy rằng hiệu quả làm việc của mỗi thành viên trong đội nhóm thường cao hơn so với khi họ làm việc một cách cá nhân (Jones và cộng sự).
2007) Nhƣ vậy thông qua làm việc đồng đội sẽ làm tăng hiệu quả làm việc của cá nhân mỗi thành viên cũng nhƣ của cả tổ chức
Nghiên cứu của Jones và cộng sự (2007) chỉ ra rằng sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức làm việc theo đội không chỉ nâng cao kỹ năng cá nhân mà còn cung cấp phản hồi xây dựng mà không gây xung đột Kết quả này cũng được xác nhận bởi nghiên cứu của Froebel.
Theo nghiên cứu của Marchington (2005), làm việc theo đội không chỉ giúp các thành viên nâng cao kỹ năng cá nhân mà còn cải thiện tri thức và khả năng của họ thông qua sự tương tác trong quá trình làm việc.
Theo nghiên cứu của Schomoker (1999), làm việc đồng đội mang lại nhiều lợi ích, cho thấy hiệu quả cao hơn so với nỗ lực của từng cá nhân đơn lẻ.
Làm việc theo đội mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tối ưu hóa hoạt động và thúc đẩy sự đổi mới nhờ vào sự chuyên môn hóa của từng thành viên trong nhóm Mỗi người có nhiệm vụ riêng, giúp họ dễ dàng thực hiện công việc và di chuyển qua các nhiệm vụ liên quan Hơn nữa, làm việc nhóm còn giúp tự điều chỉnh công việc và tăng cường độc lập, giảm thiểu sự phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài Đội ngũ được hình thành dựa trên kỹ năng và trình độ của từng thành viên, đảm bảo đủ năng lực để hoàn thành công việc mà không cần phụ thuộc vào bên ngoài, miễn là có sự hợp tác lẫn nhau Cuối cùng, sự chuyên môn hóa trong công việc cho phép các thành viên tập trung và có cái nhìn tổng quan về nhiệm vụ của mình.
Thông qua nghiên cứu của Parker&William (2001) làm việc đồng đội
Tinh thần đội, sự tin tưởng trong nhóm, và việc nhận dạng cùng trả công xứng đáng đều góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Những yếu tố này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích sự hợp tác và cống hiến từ mỗi thành viên trong đội.
Việc tổ chức công việc theo tinh thần đồng đội mang lại hiệu quả tích cực cho cả cá nhân và tổ chức, nhờ vào nhiều lợi ích mà hoạt động này mang lại.
- Đƣa ra giải pháp sáng tạo
- Mỗi thành viên có những kỹ năng đặc biệt giúp đội giải quyết các vấn đề khó khăn phức tạp
- Tạo ra các thông tin liên lạc tốt hơn và đẩy mạnh sự hợp tác
- Tối ƣu khai thác thông tin khi giải quyết vấn đề
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, việc áp dụng đội làm việc hiệu suất cao là điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ Theo quan điểm của Parker và William (2001), một đội làm việc hiệu quả phải gắn liền với sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể nào đó Điều này đòi hỏi tổ chức phải sử dụng các kỹ năng cao và có chiến lược phù hợp để xây dựng và phát triển đội làm việc hiệu suất cao.
10 đặc điểm của một đội làm việc hiệu quả (Effective Team)
(Reference For Business, 2014) (Katzenback and Smith (1993) (Mohrman và cộng sự, 1995):
1 Mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng để toàn đội thực hiện
2 Yêu cầu công việc phù hợp với cấu trúc và sự nỗ lực của đội
3 Các thành viên chia sẻ mục đích của đội và rõ ràng vai trò cá nhân
4 Tuân thủ các thông điệp và hành động từ lãnh đạo
5 Có kỹ năng về mặt kỹ thuật và giữa các thành viên có sự thân thiết với nhau
6 Quy trình hỗ trợ phát triển các kỹ năng trong đội
7 Những tiêu chuẩn đội và tổ chức hỗ trợ những hành vi đội (team behaviors)
8 Hệ thống thông tin của tổ chức hỗ trợ khả năng học hỏi của đội (Team Learning)
9 Hệ thống quản lý hiệu quả (performance) hỗ trợ và củng cố các hành vi và chuẩn mực của đội
10 Có những mối quan hệ ngoài đội (External Relationship)
Làm việc theo đội là yếu tố quan trọng trong mọi loại hình kinh doanh, bao gồm cả các tổ chức phi lợi nhuận Nghiên cứu của Pfaff & Huddleston (2003) đã chỉ ra rằng sự hợp tác trong đội ngũ không chỉ cần thiết mà còn mang lại nhiều lợi ích cho hiệu quả hoạt động của tổ chức.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra hiệu quả làm việc đồng đội, với mô hình của Tohidi (2011) là một trong những nghiên cứu tiêu biểu về nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội trong môi trường công nghệ thông tin, phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty trong luận văn Mô hình này xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội trong lĩnh vực CNTT, bao gồm hệ thống trả công, khả năng lãnh đạo, đào tạo, mục đích, sự công bằng, kích thước đội, sự thúc đẩy, đo lường đội, mô hình hiệu quả và công nghệ thông tin.
Mục đích của thảo luận nhóm: xem 10 yếu tố của Tohidi (2011) đã đầy đủ/thiếu xót hay có điều chỉnh phù hợp với tổ chức hay chƣa
- Thực hiện thảo luận nhóm, mỗi nhóm 5 người
- Đặt 2 câu hỏi để các thành viên có thời gian suy nghĩ (3-5 phút) và trả lời
- Ghi nhận và thống kê những ý kiến từ thảo luận nhóm
Chi tiết về thảo luận nhóm tham khảo Phụ Lục 2 Sau khi thảo luận nhóm thu đƣợc kết quả các yếu tố mô hình đề xuất nhƣ bảng 1.3:
Bảng 1.3 - 9 yếu tố trong mô hình đề xuất
STT Yếu tố Tác giả
1 Hệ thống trả công Tohidi (2011)
6 Tạo động lực thúc đẩy Tohidi (2011)
7 Công nghệ thông tin Tohidi (2011)
8 Giải quyết xung đột Lencioni (2002)
9 Cam kết của các thành viên Lencioni (2002)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) ĐỊNH NGHĨA CÁC YẾU TỐ
1.5.1 Hệ thống trả công lao động
Hệ thống trả công lao động được định nghĩa là các thủ tục, quy tắc và tiêu chuẩn liên quan đến việc phân bổ lợi ích và bồi thường cho người lao động Hệ thống này bao gồm hai loại hình trả công chính: trả công vô hình (phi vật chất) và trả công tài chính (vật chất), nhằm tạo ra sự hạnh phúc tổng thể và sự thỏa mãn trong cuộc sống công việc của nhân viên.
Theo Lawler (1993) cho biết mục tiêu của một hệ thống trả công:
- Thu hút và duy trì người lao động
- Là động lực tăng hiệu quả công việc
- Tăng cường kỹ năng và hiểu biết cho người lao động
- Văn hóa doanh nghiệp đƣợc mở rộng
Hệ thống trả công có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của đồng đội
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, thể hiện nỗ lực cá nhân trong việc tác động đến hành vi của người khác Nhà lãnh đạo đóng vai trò quản lý nhóm, hướng dẫn các thành viên làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung Họ truyền cảm hứng và khuyến khích các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả.
Theo từ điển kinh doanh định nghĩa khả năng lãnh đạo của trưởng đội dẫn dắt mọi thành viên và có khả năng:
- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về công việc cho các thành viên
- Chia sẻ tầm nhìn cho mọi thành viên và mọi người sẵn lòng tham gia
- Cung cấp thông tin, kiến thức, phương pháp để nhận biết tầm nhìn đó cho các thành viên
- Phối hợp và cân bằng lợi ích của tất cả các thành viên và nhà đầu tƣ
- Truyền cảm hứng cho các thành viên để đạt mục đích
Khả năng lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của đội
Theo Business Dictionary, đào tạo là hoạt động tổ chức nhằm truyền đạt thông tin và hướng dẫn để nâng cao hiệu suất của người nhận, hoặc để đạt được một mức độ kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Theo tài liệu Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011) cho biết trong tổ chức, mục tiêu của đào tạo và phát triển là:
Hỗ trợ trực tiếp cho nhân viên giúp họ cải thiện hiệu suất công việc, đặc biệt khi họ không đạt được các tiêu chuẩn yêu cầu hoặc khi đảm nhận vai trò mới.
Cập nhật kỹ năng và kiến thức cho nhân viên là điều cần thiết, giúp họ áp dụng thành công các thay đổi trong kỹ thuật và công nghệ tại doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời
Tổ chức hỗ trợ giải quyết xung đột giữa cá nhân và công đoàn với các nhà quản trị, từ đó phát triển các chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
- Giúp nhân viên mới nhanh chóng thích ứng môi trường làm việc của doanh nghiệp
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận
Đào tạo nhân viên không chỉ giúp họ phát triển các kỹ năng chuyên môn cần thiết mà còn nâng cao hiệu suất làm việc Nhân viên được trang bị kiến thức sẽ đạt thành tích tốt hơn, có khả năng đảm nhận các công việc thách thức và mở ra nhiều cơ hội thăng tiến Điều này cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của cả đội ngũ.
Theo từ điển kinh doanh Business Dictionary, mục đích được định nghĩa là một kết quả cuối cùng có thể quan sát và đo lường, liên quan đến việc đạt được một hoặc nhiều mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu cần đáp ứng tiêu chí SMART: cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn rõ ràng Việc thiết lập mục tiêu một cách rõ ràng không chỉ giúp định hướng công việc mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của cả đội ngũ.
Kích thước đội là số lượng thành viên tham gia dự án, cần cân nhắc giữa yêu cầu dự án và khả năng của từng cá nhân Theo Susan, kích thước tối ưu cho một đội là từ 5-7 thành viên, trong khi một đội tổ chức thường có từ 4-9 thành viên Mặc dù một đội có thể có tới 12 thành viên, nhưng khi kích thước đội từ 12-20, việc hợp tác giữa các cá nhân sẽ trở nên khó khăn hơn.
19 tác cũng như có tính kết nối cao Kích thước đội phù hợp có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc đội
1.5.6 Tạo động lực thúc đẩy
Theo Business Dictionary, tạo động lực thúc đẩy được định nghĩa là những yếu tố nội tại và ngoại tại kích thích ham muốn và năng lượng ở cá nhân Điều này giúp họ duy trì sự quan tâm và cam kết vào công việc, vai trò hoặc chủ đề, đồng thời nỗ lực để đạt được mục tiêu.
Tạo động lực thúc đẩy có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc đồng đội
Công nghệ thông tin (CNTT) là việc ứng dụng máy tính và thiết bị viễn thông để lưu trữ, truy xuất, truyền tải và xử lý dữ liệu, thường trong môi trường doanh nghiệp Thuật ngữ này không chỉ bao gồm máy tính và mạng máy tính mà còn mở rộng đến các công nghệ phân phối thông tin khác như truyền hình và điện thoại.
Theo King và Sethi (1999), công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động toàn cầu hiệu quả thông qua hai phương diện chính: cung cấp cơ chế phối hợp cho các hoạt động phân tán về địa lý và hỗ trợ quá trình tái cấu trúc nhằm tăng cường hợp tác toàn cầu.
1.5.8 Khả năng giải quyết xung đột
Giải quyết xung đột là các phương pháp và quy trình nhằm tạo điều kiện cho việc kết thúc hòa bình các cuộc xung đột xã hội Các phương pháp giải quyết xung đột bao gồm đàm phán, giới hạn, hòa giải, ngoại giao và sáng tạo xây dựng hòa bình Khả năng giải quyết xung đột không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ mà còn có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của đội nhóm.
1.5.9 Cam kết của các thành viên
BẢNG CÂU HỎI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng trên cơ sở các thang đo sử dụng trong nghiên cứu Các thang đo này đƣợc tham khảo từ các nguồn theo bảng 1.4 :
Bảng 1.4 – Cơ sở thang đo
1 Trả công lao động Trần Kim Dung, 2011
2 Lãnh đạo Dương Tấn Kha, 2014
3 Đào tạo Trần Kim Dung, 2011
6 Tạo động lực Trần Kim Dung, 2011
7 Công nghệ thông tin Carmel, 2001
8 Giải quyết xung đột Lencioni, 2005
9 Cam kết của đội Lencioni, 2005
Chi tiết thang đo tham khảo tại Phụ Lục 3 Bảng câu hỏi sử dụng trong khảo sát chi tiết tại Phụ Lục 4.
CHIẾN LƢỢC NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Theo Nicolas (2001) có 4 nhóm chiến lƣợc phổ biến để nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội:
Tất cả các thành viên trong đội cần được đào tạo cơ bản về chiến lược cải tiến quy trình và hoạch định Việc cung cấp những kiến thức này trước khi công việc bắt đầu sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về phương thức làm việc và cách thức kết nối tham gia vào quá trình làm việc của toàn đội.
Quá trình này cũng cung cấp các kỹ năng cần thiết để làm việc một cách có hiệu quả trong nhóm
1.7.2 Sử dụng công cụ quản lý
Một đội hiệu quả (effective) sẽ sử dụng các công cụ quản lý sau:
- Dòng thời gian (Timelines): Thông thường sử dụng sơ đồ Gantt để quản lý thời gian có hạn trong dự án
Để tổ chức buổi họp nhóm hiệu quả, việc có một bố cục rõ ràng là rất quan trọng Mỗi cuộc họp cần xác định mục tiêu cụ thể trước khi diễn ra, đồng thời ghi chép nội dung để thuận tiện cho việc trao đổi Các phần công việc của từng thành viên cũng nên được ghi chú và theo dõi bởi toàn đội, giúp đảm bảo sự phối hợp và trách nhiệm trong nhóm.
- Sử dụng biểu đồ luồng PSDA
- Sử dụng dữ liệu tuyến cơ sở (baseline data)
1.7.3 Xây dựng một đội đồng lòng (Consensus)
Mỗi thành viên trong đội mang đến những ý tưởng độc đáo, nhưng điều quan trọng là đội cần thống nhất về mục đích chung và các mục tiêu cụ thể để đảm bảo công việc được thực hiện hiệu quả.
22 thực hiện Cần có đủ thời gian để các thành viên chia sẻ ý tưởng đến nhau từ đó thống nhất kế hoạch cuối cùng cho cả đội
Cả đội cũng cần tinh thần đồng lòng khi gặp khó khăn hay có sự điều chỉnh kế hoạch so với ban đầu
1.7.4 Đẩy mạnh sự tham gia (Promote Participation)
Một đội làm việc hiệu quả cần có sự thúc đẩy sự tham gia các thành viên Một số cách phổ biến là:
Sử dụng các công cụ quản lý phát triển giúp tối ưu hóa công việc của đội ngũ, nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường sự tận tụy của từng thành viên trong nhóm.
Gán đội vào một nhiệm vụ cụ thể giúp các thành viên cảm thấy hứng thú và tận tụy hơn với công việc của mình Khi được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ có cơ hội phát huy năng lực cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn kết trong đội.
Đảm bảo sự tham gia của tất cả các thành viên, kể cả những người ít nói nhất, là rất quan trọng Điều này không chỉ thể hiện cam kết của mỗi cá nhân đối với nhiệm vụ sắp tới mà còn tạo sự gắn kết cho toàn đội.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết xoay quanh làm việc đồng đội, đây chính là bộ khung kiến thức giúp tác giả phân tích thực trạng và đƣa ra giải pháp cho các chương sau:
Xây dựng khái niệm về làm việc đồng đội tổng thể dựa trên các cách tiếp cận khác nhau
Xây dựng đƣợc mô hình nghiên cứu phù hợp đơn vị nghiên cứu
Lập bảng câu hỏi, từ đó là cơ sở đầu vào cho phép thu thập dữ liệu và phân tích thông tin ở Chương 2
Việc xây dựng thang đo hiệu quả làm việc của đội ngũ giúp đánh giá chính xác hiệu suất làm việc nhóm trong tổ chức Trong Chương 1, tác giả đã tổng hợp nhiều phương pháp nhằm phát triển chiến lược nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội Các giải pháp được đề xuất trong chương này sẽ là nền tảng cho việc cải thiện sự hợp tác và năng suất làm việc của các nhóm.
THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY AURACA
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
AURACA (AURA Communication Advancement) được thành lập vào năm 2008, với mục tiêu cung cấp các giải pháp truyền thông tiên tiến cho thị trường Việt Nam và các nước châu Á.
Các giải pháp tiên tiến trong lĩnh vực Viễn Thông doanh nghiệp và Tin Học được công ty chú trọng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng Đối tác chiến lược của Auraca bao gồm hai nhà cung cấp hàng đầu là Avaya, giúp đảm bảo hiệu quả và sự tin cậy trong việc cung cấp giải pháp.
Slendid CRM là một phần mềm quản lý quan hệ khách hàng tiên tiến, trong đó Avaya, một tập đoàn viễn thông hàng đầu của Mỹ, nổi bật với các giải pháp IP PBX và Contact Center hàng đầu thế giới.
SplendidCRM Software Inc là công ty chuyên cung cấp giải pháp phần mềm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Tại Việt Nam, Auraca là đối tác độc quyền của SplendidCRM, mang đến dịch vụ và hỗ trợ chuyên nghiệp cho khách hàng.
Khách hàng chủ yếu của chúng tôi bao gồm các ngân hàng, công ty bảo hiểm và doanh nghiệp chứng khoán Một số khách hàng tiêu biểu như Vietcombank, Sacombank, PG Bank, VNPT, LienVietPostBank, Maritime Bank, VTN, Agriseco và PetroVietNam.
Trong 5 năm tới, Auraca hướng đến việc trở thành công ty công nghệ và viễn thông hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng Công ty sẽ tập trung phát triển các giải pháp CRM, ERP, tư vấn trung tâm liên lạc và đào tạo nghiệp vụ, phục vụ cho khách hàng trong các ngành ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và sản xuất.
Sứ mệnh: Cung cấp công cụ kinh doanh giúp giữ chân, tìm kiếm và thu hồi khách hàng cho doanh nghiệp
Auraca đã đạt nhiều thành tích ấn tượng trong lĩnh vực hoạt động, mở rộng các giải pháp mới như tai nghe chuyên nghiệp cho trung tâm chăm sóc khách hàng và phát triển hệ thống quản trị nguồn nhân lực (ERP) cho khách hàng sản xuất Công ty liên tục giành được các chứng chỉ và giải thưởng, bao gồm chứng nhận tích hợp hệ thống chăm sóc khách hàng (One Interaction) vào năm 2011 và danh hiệu doanh số tăng trưởng nhanh nhất trong mảng Contact Center (Avaya Award) vào năm 2013 Để hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của Auraca, tác giả đã lập bảng tổng hợp.
2.1 thống kê điểm mạnh điểm yếu của công ty:
Bảng 2.1 – Điểm mạnh điểm yếu của Auraca S(Điểm mạnh) W (Điểm yếu) O (Cơ hội) T(Thách thức) Tài chính - Nguồn đầu tƣ
Bảng 2.1 – Điểm mạnh điểm yếu của Auraca S(Điểm mạnh) W (Điểm yếu) O (Cơ hội) T(Thách thức) Nhân sự - Khả năng tự học hỏi và thực hành
- Kỹ năng chƣa hoàn thiện cho môi trường ngoài
- Chƣa có chính sách kích thích nhân viên phát triển
- Lĩnh vực chuyên môn chƣa đƣợc phát triển sâu
- Không có chính sách, kế hoạch phát triển rõ ràng
- Nhân viên nhảy việc cao
- Kỹ năng bán hàng của nhân viên
- Kỹ năng quản lý dự án
Thị trường - Có thể mạnh trong cạnh trang các đối
- Khả năng theo dự án, khách hàng
- Các dự án đang triển khai hỗ trợ nguồn
- Cạnh tranh với các đối thủ cùng nhà cung
- Có thể mạnh riêng biệt trong tích hợp hệ thống
- Có các khách hàng hiện hữu lớn kém
- Xảy ra chồng chéo dự án khó giải quyết do nhân lực mỏng lợi nhuận lớn
- Đƣợc sự hỗ trợ từ các nhà cung cấp tốt trong giải pháp cấp lớn khi ngày càng nhiều đơn vị kinh doanh giải pháp này (Avaya)
- Khả năng hỗ trợ sau dự án kém khiến khách hàng phàn nàn nhiều
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kỹ thuật tại Auraca
- Nghiên cứu giải pháp về tích hợp hệ thống truyền thông hợp nhất và chăm sóc khách hàng
- Thực hiện tƣ vấn cho ban lãnh đạo cũng nhƣ khách hàng về giá trị của giải pháp hiện có/mới đem lại
- Thực hiện triển khai giải pháp đã tƣ vấn cho khách hàng
- Bảo trì, nâng cấp hệ thống truyền thông hợp nhất và chăm sóc khách hàng
- Đào tạo, chuyển giao công nghệ quản lý công nghệ cho khách hàng các giải pháp đã cung cấp
- Báo cáo kết quả thực hiện với ban lãnh đạo
2.1.3 Sơ lƣợc về sản phẩm cung cấp tại Auraca
Auraca hiện có 4 sản phẩm chính:
Truyền thông hợp nhất và trung tâm liên lạc (UC&CC) là giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp, cung cấp các phương tiện giao tiếp như điện thoại, email, webchat và SMS Những giải pháp này không chỉ nâng cao hiệu quả truyền thông mà còn đảm bảo dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu của khách hàng.
Quản trị quan hệ khách hàng (Aura CRM) là một hệ thống hiệu quả giúp quản lý khách hàng, thực hiện các hoạt động tiếp thị qua điện thoại, hỗ trợ khách hàng, quản lý phiếu hỗ trợ và cung cấp báo cáo chi tiết.
Hoạch định nguồn nhân lực (Aura ERP) là phần mềm tích hợp nhiều phân hệ quan trọng như kế toán, quản trị dự án, mua hàng, quản lý kho, thông minh doanh nghiệp và bán hàng, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Tư vấn đào tạo: Hiện tại Auraca cũng thực hiện các chương trình đào tạo về chăm sóc khách hàng cho các trung tâm liên lạc
Chi tiết về các giải pháp này đƣợc trình bày tại Phụ Lục 5.
ĐẶC ĐIỂM SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI AURACA
Trong nội dung này giới thiệu những đặc điểm sử dụng lao động nhƣ đặc thù về thời gian làm việc, người lao động tại Auraca
Thời gian làm việc chính thức từ 8 giờ sáng đến 5h30 chiều từ thứ 2 đến thứ 6 Thứ 7, chủ nhật và các ngày lễ Việt Nam đƣợc nghỉ
Trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, đặc biệt với khách hàng là ngân hàng và bảo hiểm, việc bảo mật và hiện hữu dữ liệu là vô cùng quan trọng Hệ thống yêu cầu không được xảy ra trì trệ (downtime) trong giờ làm việc ban ngày để đảm bảo hoạt động liên tục và hiệu quả.
Do đó đội kỹ thuật thường xuyên làm việc chính vào các thời điểm như buổi tối và cuối tuần
Đối với các dự án triển khai xa như Hà Nội và Đà Nẵng, đội kỹ thuật thường phải công tác từ 1-2 tháng và làm việc linh hoạt theo nhu cầu của dự án Kỹ sư lâu năm của công ty, anh Đ, chia sẻ rằng đội ngũ không chỉ làm việc liên tục mà còn phải tiếp khách vào buổi trưa và tối, dẫn đến việc họ thường xuyên phải làm việc ở những địa điểm nổi tiếng nhưng lại bị áp lực giữa công việc và khách hàng Các vị trí tiếp xúc khách hàng thường phải đối mặt với áp lực lớn và trách nhiệm hoàn thành công việc cao.
2.2.2 Sử dụng lao động tại Auraca
Với yêu cầu công việc đòi hỏi cường độ cao và chuyên môn kỹ thuật, lực lượng kỹ thuật của công ty chủ yếu là nam giới, chiếm tới 80% tổng số nhân viên.
2.2.2.2 Về độ tuổi lao động: Đối với nhân viên kỹ thuật độ tuổi lao động dao động từ 24-34 tuổi Độ tuổi lao động này thuộc loại trẻ và thích hợp với lĩnh vực hoạt động cần sự sáng tạo cũng nhƣ trình độ cao
2.2.2.3 Về trình độ học vấn
Trình độ học vấn của nhân viên kỹ thuật Auraca chiếm hơn 90% từ cao đẳng trở lên, trong đó có tới 66.67% lao động có trình độ đại học
Bảng 2.2 – Trình độ học vấn nhân sự kỹ thuật tại Auraca
(Nguồn: Báo cáo nhân sự Auraca) Bảng 2.3 - Số lƣợng lao động cho mỗi phòng ban tại Auraca
(Nguồn: Thống kê nhân sự 8/2014)
Thông qua bảng 2.2 và 2.3 ta thấy trình độ học vấn của lao động cao, hơn 75% từ đại học trở lên Trong đó:
- Lao động cao đẳng và dưới cao đẳng phụ trách các mảng chuyên môn cứng và ít thay đổi, mang tính thực thi
Lao động trình độ đại học thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu và tìm kiếm giải pháp tối ưu cho công nghệ thông tin, đồng thời xác định các yếu tố chính trong quá trình triển khai.
- Lao động trình độ trên đại học với các nhiệm vụ quản lý, hoạch định dự án, tƣ vấn quy trình kinh doanh cho khách hàng
Khi có dự án công ty tổ chức đội nhóm theo cách sau:
- Trưởng dự án phân tích yêu cầu công việc từ đó xây dựng các phần chuẩn bị về
Các giải pháp sẽ được triển khai bởi đội ngũ kỹ thuật có trình độ đại học trở lên, làm việc trực tiếp với khách hàng Những nhân viên có trình độ và kinh nghiệm thấp hơn sẽ đảm nhận vai trò hỗ trợ backend cho dự án.
Trong các dự án tư vấn chưa có hợp đồng mời thầu, trưởng đội có thể thành lập một đội ngũ tư vấn tiền bán hàng với tối đa 2-3 thành viên Đội ngũ này bao gồm những cá nhân có trình độ và kinh nghiệm triển khai giải pháp, có khả năng theo dõi không chỉ giải pháp của đơn vị mình mà còn của các đối thủ khác Mục tiêu của đội là tư vấn cho khách hàng về các giá trị độc đáo và điểm khác biệt của giải pháp, bên cạnh các giá trị nền tảng.
HÌNH THỨC LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Auraca chuyên cung cấp giải pháp công nghệ thông tin, phục vụ chủ yếu cho ngành ngân hàng và chứng khoán, với khách hàng trải rộng cả trong và ngoài nước.
Việc triển khai dự án và chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua đội ảo, trong đó một số thành viên cốt yếu sẽ trực tiếp đến gặp khách hàng tại chỗ, trong khi những thành viên khác làm việc từ trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh Sự phân công rõ ràng trong đội giúp xác định ai là người chịu trách nhiệm chính cho từng nhiệm vụ trong dự án.
Do sự cách xa về khu vực địa lý nên các thành viên trong đội trao đổi với nhau bằng nhiều hình thức khác nhau, trong đó có:
Sử dụng email để liên lạc công việc là một phương pháp ít quan trọng nhưng vẫn cần thiết Bên cạnh đó, các ứng dụng nhắn tin nhóm như BBM (BlackBerry Messenger) cũng được áp dụng để đảm bảo tính nhanh chóng và bảo mật trong giao tiếp.
- Mức độ quan trọng và gấp rút: Sử dụng điện thoại hội nghị để trao đổi giữa các thành viên trong đội
Sử dụng các công cụ chat trực tuyến như Skype giúp tăng cường mức độ thường xuyên giao tiếp giữa các thành viên, đồng thời cho phép trao đổi dữ liệu nhanh chóng và hiệu quả.
Các thành viên làm việc từ xa có thể truy cập hạ tầng và tài liệu nội bộ công ty thông qua mạng riêng ảo (VPN) để đảm bảo an toàn Ngoài ra, các công cụ truy cập từ xa như Teamviewer và Logmein cũng được sử dụng phổ biến, giúp các thành viên cùng làm việc và trao đổi hiệu quả.
Khi nhân viên đi công tác xa, họ thường nhận được trợ cấp từ công ty; tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công việc, vẫn xảy ra tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cho các thành viên khác với những lý do phổ biến.
- Có việc bận cá nhân (gia đình, học hành ) không thể công tác dài ngày Mỗi dự án công ty có thể công tác hàng tháng xa nhà
- Vấn đề sức khỏe Việc đi công tác dài ngày không chỉ đơn giản ở làm việc chuyên môn mà cũng đòi hỏi quan hệ khách hàng thường xuyên
Mỗi đội dự án tại Auraca bao gồm 5-7 thành viên, nhưng chỉ có 2 thành viên làm việc trực tiếp với khách hàng Cách tổ chức này giúp giảm chi phí công tác cho công ty, tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, số lượng nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng không đủ, dẫn đến việc các dự án thường bị trì hoãn lâu hơn so với kế hoạch.
Hình thức làm việc đội tại Auraca được tổ chức dưới dạng đội ảo và đội tự quản, cho phép các thành viên làm việc từ xa và giao tiếp thông qua công nghệ thông tin Mỗi dự án được giao mục tiêu cụ thể, và đội tự quản lý các công việc của mình Tổ chức theo hình thức này mang lại nhiều ưu điểm, nhưng cũng không tránh khỏi một số nhược điểm.
- Lợi thế chi phí do không phải di chuyển toàn đội để phục vụ dự án
- Đối với các dự án quen thuộc sẽ lợi thế triển khai và các thành viên quen công việc của bản thân lẫn phối hợp nhau dễ dàng hơn
Nhƣợc điểm làm việc đội ảo:
Áp lực đối với nhân viên đi công tác không chỉ nằm ở việc hoàn thành nhiệm vụ cá nhân mà còn bao gồm các yếu tố liên quan đến con người, giấy tờ và giao tiếp Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhân viên cần có năng lực toàn diện, không chỉ về chuyên môn mà còn về kỹ năng tương tác với con người Những nhân viên này được coi là bộ mặt của công ty, trực tiếp làm việc với khách hàng để cung cấp giải pháp của Auraca.
- Nếu có xung đột, các thành viên dễ mất liên lạc nhau, hay không chủ động liên lạc nhau khi cần sự giúp đỡ
Sự vắng mặt của bất kỳ thành viên nào trong nhóm có thể dẫn đến sự trì trệ trong công việc Đặc biệt đối với các dự án mới, việc triển khai đội ảo gặp nhiều khó khăn trong việc trao đổi chuyên môn Thời gian làm việc khác nhau giữa các kỹ sư, như kỹ sư làm việc vào ban đêm và kỹ sư tại công ty làm việc vào ban ngày, khiến việc phối hợp trở nên phức tạp Nhiều tác vụ cần thực hiện trên hệ thống thực tế để đưa ra quyết định, điều này có thể làm chậm tiến độ dự án so với kế hoạch.
CÁC GIAI ĐOẠN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TRONG DỰ ÁN THÔNG THƯỜNG TẠI AURACA
Theo phó phòng kỹ thuật của công ty quản lý các dự án triển khai, các giai đoạn làm việc của đội ngũ tại Auraca, bao gồm hình thành, bão tố, chuẩn hóa, thực thi và kết thúc, đều đã diễn ra đúng quy trình và hiệu quả trong toàn bộ quá trình làm việc.
Dựa trên yêu cầu của dự án, việc lựa chọn các thành viên có trình độ và kỹ năng phù hợp là rất quan trọng Các thành viên này sẽ tham gia vào các giai đoạn khác nhau của dự án, bao gồm giai đoạn tiền triển khai, triển khai và sau khi triển khai Sự lựa chọn đúng đắn sẽ đảm bảo tiến độ và chất lượng của dự án.
Trong giai đoạn tiền triển khai, việc tư vấn và thực hiện hồ sơ chào thầu là hoạt động chủ yếu, tập trung vào các thành viên trong nhóm tư vấn giải pháp.
- Ở giai đoạn triển khai là sự kết hợp của kỹ sƣ phần mềm và kỹ sƣ hệ thống trong việc triển khai giải pháp cam kết với khách hàng
Sau khi triển khai, các thành viên hỗ trợ sẽ đảm nhiệm vai trò quan trọng Đôi khi, những thành viên này chính là những người đã thực hiện việc triển khai hệ thống, đặc biệt là trong những trường hợp hệ thống có tính chuyên biệt cao, nơi chỉ những người tham gia triển khai mới hiểu rõ các chi tiết.
- Quá trình này thông qua lựa chọn của công ty
- Quá trình này diễn ra chưa triệt để và thường bị kéo dài sang các giai đoạn khác Quá trình chuẩn hóa:
- Các thành viên nắm rõ nhiệm vụ của mình trong dự án
- Có một số thành viên yếu kém ở trình độ chuyên môn khiến sự trì hoãn ở các khâu còn lại
- Kiểm soát thời gian hoàn thành dự án chƣa thực sự tốt
- Việc thực thi diễn ra luôn có những rủi ro trong dự án do chưa lường được hết các vấn đề tiềm tàng
- Các dự án luôn có các khó khăn nhƣ vấn đề bản quyền từ hãng, vấn đề dự phòng nhân sự khi có gấp rút (ốm đau, nghỉ việc )
Cam kết với khách hàng cần được củng cố hơn, vì sự thay đổi yêu cầu từ phía khách hàng không được tính vào thời gian hoàn thành dự án Tuy nhiên, những thay đổi này có thể dẫn đến việc kéo dài thời gian và làm tăng chi phí thực hiện dự án so với ước tính ban đầu.
- Xem xét dự án hoàn thành
- Công ty thưởng cho các cá nhân xuất sắc trong đội
Liên hoan cho toàn đội là một hoạt động quan trọng để hiểu rõ về các giai đoạn làm việc tại Auraca Một ví dụ điển hình là một dự án ban đầu được hoạch định trong 12 tuần, nhưng thực tế triển khai đã kéo dài tới 18 tuần.
Dự án đã trải qua 35 tuần, chậm hơn 4 tuần so với tiến độ dự kiến Nguyên nhân chính là do kiểm soát yêu cầu chưa chặt chẽ và rủi ro liên quan đến nhân sự như đau ốm, vắng mặt và nghỉ việc, dẫn đến sự cam kết với công việc thấp Kết quả là dự án chưa đạt được hiệu quả như mong đợi.
Bảng 2.4 – Hoạch định dự án Telesales dự kiến và thực tế Giai đoạn Thời gian dự kiến
Lấy yêu cầu hệ thống 4 5 1
Triển khai 5 10 4 Đào tạo người dùng & chuyển giao công nghệ
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Chi tiết về bảng tiến độ kế hoạch dự án Telesales đƣợc trình bày trong Phụ Lục 6)
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI AURACA
Trong khảo sát nhân viên kỹ thuật, lãnh đạo chú trọng đến ba nhóm nhân viên: tích cực, bình thường và thụ động, nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong nghiên cứu này, với đối tượng tham gia là các lãnh đạo Chi tiết về cách lựa chọn nhóm mẫu khảo sát được trình bày trong Phụ Lục 7.
Mục tiêu chọn mẫu báo cáo tại Auraca:
- Đối với mỗi đối tƣợng khảo sát là tích cực, trung dung hay thụ động có ít nhất 5 mẫu khảo sát và phỏng vấn sâu
- Xác lập mẫu thuộc loại nào trước khi tiến hành khảo sát thông qua đánh giá của lãnh đạo
Lợi thế việc chọn mẫu:
- Tiêu chí chọn mẫu rõ ràng nhờ ý kiến cấp lãnh đạo công ty
- Khối nhân viên kỹ thuật nên bộc lộ các yếu tố ở trên rất rõ ràng
Dựa trên phân loại mẫu khảo sát và kết quả khảo sát sơ bộ, tác giả đã tổng kết kết quả qua bảng 2.5, với thông tin chi tiết được trình bày trong Phụ Lục 8a.
Bảng 2.5 - Tổng hợp kết quả khảo sát Điểm trung bình (ĐTB) STT Yếu tố Chung Tích cực Trung bình Thụ động
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Để đánh giá mức độ nghiêm trọng và ưu tiên giải quyết các vấn đề, bài viết trình bày cách xây dựng ma trận đánh giá Thông tin chi tiết về quy trình này có thể được tìm thấy trong Phụ Lục 8b, cùng với kết quả tổng hợp đánh giá các vấn đề liên quan đến làm việc nhóm tại Auraca được thể hiện trong bảng 2.6.
Bảng 2.6 – Tổng hợp đánh giá làm việc đồng đội tại Auraca
Dựa vào số liệu từ bảng 2.6 về đánh giá làm việc đồng đội tại Auraca, tác giả đã xây dựng ma trận đánh giá cho vấn đề làm việc đồng đội, phân loại theo mức độ nghiêm trọng và tầm quan trọng của từng vấn đề.
Hình 2.1 – Ma trận đánh giá theo trung bình 3
Hình 2.2 – Ma trận đánh giá theo trung bình 1
- Xét vấn đề tương quan so với trung bình 3 tại Auraca hiện tại có vấn đề Đào tạo và Trả công lao động đang nghiêm trọng và quan trọng
Khi xem xét thứ tự ưu tiên trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến mức độ ổn định của Auraca, ta nhận thấy rằng trung bình các vấn đề có giá trị trục X là 3.2 và trục Y là 3.11 Bảng 2.7 trình bày thứ tự ưu tiên các vấn đề này một cách rõ ràng.
Quản lý xung đột tại Auraca hiện đang gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng so với mức bình quân, như thể hiện trong hình 2.2 Qua năm giai đoạn làm việc, giai đoạn bão tố kéo dài đã ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc nhóm Do đó, trong phần giải pháp, chúng tôi sẽ đề xuất các biện pháp nhằm giảm thiểu xung đột trong quá trình làm việc đồng đội tại Auraca.
Bảng 2.7 – Thứ tự ƣu tiên các vấn đề giải quyết Vấn đề Thứ tự ƣu tiên giải quyết
Hệ thống trả công lao động 1 1 Đào tạo 2
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Làm việc đồng đội ngày càng trở nên thiết yếu trong mọi loại hình kinh doanh, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả công việc của nhân viên Dưới đây là 10 tiêu chí quan trọng để nâng cao khả năng hợp tác và phát triển đội nhóm.
40 về một độ làm việc hiệu quả (Reference For Business, 2014) (Katzenback and Smith
(1993) (Mohrman, Cohen, and Mohrman, 1995) đánh giá mức độ làm việc hiệu quả tại
AURACA hiện tại Kết quả đánh giá tại bảng 2.8:
Bảng 2.8 – Hiệu quả làm việc đội tại Auraca
Điểm tổng số của một đội hiệu quả được đánh giá qua kết quả khảo sát thang đo Likert 5 điểm, với trung bình đạt 2.78, dưới mức trung bình 3 Trong số các thang đo, có 6 thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội có điểm nhỏ hơn 3, trong khi 4 thang đo khác đạt điểm lớn hơn hoặc bằng 3 Để biết thêm chi tiết về thang đo hiệu quả làm việc đồng đội, vui lòng tham khảo tài liệu liên quan.
NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI CHƢA HIỆU QUẢ TẠI AURACA 40
Để xác định nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc nhóm kém tại Auraca, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu với các nhân viên kỹ thuật làm việc tại đây.
2.7.1 Nguyên nhân đào tạo chƣa tốt
Công ty chưa áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả, dẫn đến việc nhân viên mới chỉ đọc tài liệu từ nhân viên cũ mà không có đào tạo trực tiếp, yêu cầu khả năng tự hiểu mà không có kiểm tra kiến thức Nhân viên lâu năm cũng phải tự nghiên cứu các giải pháp, kỹ thuật mới mà không có định hướng đào tạo dài hạn từ công ty Phản hồi từ khách hàng về dự án Telesales cho thấy nhân viên yếu chuyên môn, chậm phản hồi và thường xuyên gặp vấn đề trong việc giải quyết khiếu nại, đặc biệt từ đội kỹ thuật.
Chương trình đào tạo hiện tại thiếu sự liên kết giữa lý thuyết và thực hành, với điểm số chỉ đạt 1.89 và tỷ lệ nghiêm trọng là 15/18 Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, nhân viên sẽ được tham gia vào dự án thực tế, điều này đồng nghĩa với việc họ sẽ học hỏi trong quá trình làm việc với khách hàng Tuy nhiên, việc này dẫn đến tình trạng nhân viên kỹ thuật chưa đủ kinh nghiệm, gây ra phản hồi không tốt từ phía khách hàng.
Chương trình đào tạo hiện tại chưa nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, với điểm số 2.94 và tỷ lệ nghiêm trọng 7/18 Thiếu một chương trình đào tạo rõ ràng dẫn đến việc cải thiện hiệu suất công việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn từ các dự án.
Nhiều nhân viên thiếu kỹ năng cần thiết để thực hiện dự án, với điểm số trung bình 2.94 và tỷ lệ nghiêm trọng 5/18 Mặc dù có kỹ năng, nhưng yêu cầu dự án thường xuyên thay đổi đòi hỏi trình độ chuyên sâu, gây tốn thời gian Một số nhân viên không rõ những kỹ năng cần có để hoàn thành công việc Ví dụ, trong dự án triển khai hệ thống chăm sóc khách hàng cho Vietcombank, việc cử nhân viên không đủ năng lực chuyên môn đã dẫn đến việc phải thay thế người khác, gây tốn kém chi phí đi lại và ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
Chưa có chương trình đào tạo rõ ràng cho công việc (2.11 điểm, tỷ lệ nghiêm trọng 13/18): Hiện tại chƣa có, thành viên vừa làm vừa nghiên cứu
Công tác đào tạo của công ty hiện chưa đạt hiệu quả tốt, với điểm trung bình chỉ 2.67 và tỷ lệ nghiêm trọng là 7/18 Sự phát triển của nhân viên phụ thuộc vào khả năng cá nhân; nếu thành viên thiếu nỗ lực, công ty không thể hỗ trợ hiệu quả Mặc dù có nhiều nhân viên cố gắng cống hiến, nhưng trình độ chuyên môn vẫn còn hạn chế.
2.7.2 Nguyên nhân hệ thống trả công chƣa tốt
Nhân viên trong đội chưa cảm thấy động lực làm việc cao, với điểm trung bình chỉ đạt 2.56 và tỷ lệ nghiêm trọng lên đến 9/18 Các chương trình thưởng sau dự án còn mơ hồ hoặc thậm chí không tồn tại, và việc thưởng hay khiển trách được áp dụng cho toàn đội mà không xem xét vai trò cụ thể của từng thành viên.
Sau mỗi dự án, việc thưởng sẽ được phân bổ đều cho tất cả các thành viên trong đội, trong khi hình thức khiển trách sẽ áp dụng cho toàn đội, mặc dù sự trì hoãn có thể chỉ do một số ít thành viên Thưởng sẽ được xem xét vào cuối năm, tương đương với một tháng lương của từng cá nhân hoặc theo dự án, và được chia đều giữa các thành viên trong đội Để tham khảo, xem Phụ Lục 9 về bảng lương Auraca 9/2013.
Nhiều nhân viên cảm thấy mức lương họ nhận được không tương xứng với kết quả công việc, đặc biệt là khi có những dự án mang lại lợi nhuận cao nhưng không được thưởng xứng đáng Sự thiếu rõ ràng trong việc phân bổ thưởng khiến nhiều thành viên trong đội không hài lòng Hệ thống tăng lương hiện tại dựa chủ yếu vào thâm niên công tác mà không phản ánh kết quả làm việc của cá nhân hay đội nhóm Thêm vào đó, việc tăng lương không phân biệt giữa các vị trí trong đội, dẫn đến tình trạng tất cả các thành viên nhận mức tăng giống nhau, không theo tỷ lệ phần trăm lũy tiến dựa trên mức lương trước đó.
2.7.3 Nguyên nhân quản trị xung đột chƣa tốt
Các thành viên trong đội không tích cực đóng góp ý kiến xây dựng, với điểm số ĐTB chỉ đạt 2.78 và tỷ lệ nghiêm trọng lên tới 6/18 Trong các cuộc họp, họ thường chỉ đưa ra những ý kiến khó khăn mà không cung cấp giải pháp khắc phục, dẫn đến tình trạng trì trệ trong việc khởi động dự án và các bước ngoặt quan trọng Sự thiếu hợp tác và tinh thần xây dựng này gây cản trở cho tiến độ và hiệu quả của nhóm.
Mức độ chủ động giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm còn thấp, với điểm trung bình chỉ đạt 2.44 và tỷ lệ nghiêm trọng là 7/18 Khi mâu thuẫn xảy ra, chỉ khi tình hình trở nên nghiêm trọng, trưởng đội hoặc lãnh đạo mới can thiệp, dẫn đến việc các nhân viên xung đột gặp khó khăn trong việc hợp tác Việc giải quyết mâu thuẫn chưa triệt để, đặc biệt là trong các dự án tiếp theo, khiến cho những nhân viên từng có xung đột khó có thể làm việc với nhau một cách hiệu quả Thông tin chi tiết từ phỏng vấn sâu có thể tham khảo tại Phụ Lục 10.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tác giả tập trung phân tích thực trạng làm việc đồng đội tại Auraca dựa trên khung cơ sở lý thuyết xây dựng ở Chương 1:
Để nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca, cần xác định và giải quyết những vấn đề nghiêm trọng liên quan đến đào tạo, chế độ lương thưởng và quản trị xung đột.
Để cải thiện hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca, cần xác định rõ nguyên nhân gây ra vấn đề Việc này sẽ giúp xây dựng các giải pháp khắc phục hiệu quả, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự hợp tác trong nhóm.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI
MỤC TIÊU CỦA AURACA
- Đạt doanh thu năm 2014 từ 20 tỷ VNĐ và tăng 24 tỷ VNĐ vào năm 2015
- Tăng thêm 5 khách hàng doanh nghiệp vào năm 2015, 2 khách hàng vào Quí 2;
3 khách hàng trong Quí 3 và 4
- Đƣa ra ít nhất 3 buổi đào tạo nội bộ cuối năm 2014, 2 buổi đào tạo trực tuyến
- Cập nhật hệ thống trang web quảng bá giải pháp cùng giá trị công ty đem lại
- Xây dựng một tập thể đoàn kết, chuyên nghiệp
- Đáp ứng nhu cầu nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng
Trong Chương 2, thông qua ma trận đánh giá, ba vấn đề cần được giải quyết tại Auraca là Đào tạo, Trả công lao động và Quản lý xung đột Những nguyên nhân này đã làm giảm hiệu quả làm việc đồng đội trong tổ chức.
- Phương pháp đào tạo không hiệu quả, phụ thuộc vào khả năng tự tìm hiểu của nhân viên
- Đào tạo đối tƣợng quản lý dài hạn còn kém
- Vấn đề chuyển giao kiến thức giữa các thành viên trong đội
- Chương trình đào tạo không cải thiện hiệu suất làm việc đội
- Kỹ năng hoàn thành công việc kém
- Cơ chế tăng lương cho nhân viên kỹ thuật không thỏa đáng và công bằng
- Thành viên trong đội hời hợt đóng góp ý kiến và xây dựng đội
- Bị động giải quyết xung đột khi xảy ra
Dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cũng như mục tiêu của công ty và giải pháp, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội nhóm.
Bảng 3.1 – Tổng kết vấn đề và giải pháp đề xuất
STT Vấn đề Giải pháp
1 Đào tạo nhân viên Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài
2 Trả công lao động Xây dựng chính sách lương, thưởng công bằng
3 Xung đột Xây dựng chính sách quản trị xung đột
3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu
- Nâng cao hiệu quả làm việc nhóm vào giữa năm 2015 có chỉ số đo lường hiệu quả làm việc nhóm tối thiểu là 3
- Tổ chức chương trình đào tạo nâng cao trình độ và kỹ năng cho thành viên
- Xây dựng cơ chế khen thưởng hợp lý cho công ty và đội
- Xây dƣng chính sách giảm xung đột cho đội
Chiến lược nâng cao hiệu quả làm việc đội nhóm tại Auraca chủ yếu tập trung vào việc phối hợp hai chiến lược chính Những chiến lược này giúp cải thiện sự hợp tác và tăng cường hiệu suất làm việc của các thành viên trong nhóm, từ đó đạt được kết quả tốt hơn trong các dự án chung.
- Đẩy mạnh sự tham gia của các thành viên
Việc áp dụng hai chiến lược này thông qua việc thu hút các bên liên quan vào một quy trình xây dựng hiệu quả, tiết kiệm chi phí và phù hợp với mục tiêu của công ty, nhằm tạo dựng một tập thể đoàn kết và chuyên nghiệp.
3.1.3 Cơ sở giải pháp đề xuất Để giải pháp đề xuất gắn liền với khả năng thực hiện trong thực tế và đáp ứng mong muốn của nhân viên kỹ thuật cũng nhƣ lãnh đạo Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với kết quả tổng kết nhƣ bảng 3.2:
Bảng 3.2 – Cơ sở giải pháp đề xuất Nguyên nhân
(Kỹ thuật) Đề xuất giải pháp (Từ Kỹ thuật) Đề xuất giải pháp (Từ Lãnh đạo) ĐÀO TẠO
Chƣa có quy trình đào tạo chuyên nghiệp, hỗ trợ cho nhân viên kỹ thuật đáp ứng nhu cầu công việc và mong muốn
Quá trình đào tạo gắn liền với thực tiễn
Tổ chức chương trình đào tạo rõ ràng cho nhân viên có trình độ chưa cao là rất quan trọng Mỗi dự án cần thiết phải có quá trình chuyển giao và tiếp thu kiến thức mới Đồng thời, việc đẩy mạnh đào tạo nội bộ cũng cần được chú trọng để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên.
Tổ chức chia sẻ giữa đội và các đội chéo nhau
Tập trung vào việc tuyển dụng các nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đào tạo nội bộ cho những vị trí chủ chốt trong công ty.
Trường hợp các vị trí làm việc tiếp xúc khách hàng có thể cho học các khóa về kỹ năng mềm hoặc quản trị dự án
Thành viên chƣa cảm thấy đƣợc thúc đẩy trong công việc do thưởng sau khi hoàn thành dự án mơ hồ, thậm chí là không có
(Nhóm nhân viên tích cực)
Việc khen thưởng và khiển trách trong đội ngũ không phân biệt vai trò của từng thành viên, do đó, đánh giá hiện tại được thực hiện một cách công bằng giữa tất cả các thành viên trong đội.
Việc tăng lương dựa trên tiêu chí thâm niên công tác và không đƣợc cập nhật thường xuyên, có hệ thống (Nhóm nhân viên bình thường và thụ động)
Tăng lương cũng theo diện ngang bằng các thành viên trong đội, bất kể vai trò hay cống hiến gì thêm
- Việc xét tăng lương định kỳ nên 6 tháng 1 lần
- Việc thưởng dự án nên rõ ràng và kế hoạch theo dự án nếu hoàn thành sớm dự án thì sẽ đƣợc bao nhiêu
- Việc xét thưởng hay đánh giá cũng tùy vai trò từng thành viên trong đội mà có sự khác nhau kích thích các thành viên cống hiến nhiều
- Việc thưởng theo dự án cũng cần theo tình hình kinh doanh chung của công ty, theo năm
Nhiều đội ngũ chỉ thực hiện 1-2 dự án trong một năm và sau đó phải chờ đợi hoặc không có thêm công việc nào, trong khi công ty vẫn phải chi trả lương cho họ trong giai đoạn khó khăn này.
- Việc thưởng dự án không thể theo dự án, cần gắn liền tình hình kinh doanh của công ty
- Xét lương nhân viên cũng theo hoạt động kinh doanh của công ty
Khi có vấn đề khó khăn trong công việc các thành viên bàn lùi, không đƣa ra cách giải quyết, khiến cuộc họp vào bế tắc
Việc xung đột xảy ra nghiêm trọng gây ảnh hưởng trực tiếp công việc mới có sự can thiệp của trưởng đội hoặc lãnh đạo
Giải quyết xung đột không triệt để, mang tính tạm thời nên sau này dễ tái phát lại
Tổ chức team building hiệu quả giúp các thành viên trong nhóm gắn kết hơn Đối với những dự án kéo dài trên 3 tháng, việc cho cả đội đi du lịch sẽ tăng cường sự đoàn kết và tạo động lực làm việc.
Giải quyết mâu thuẫn từ lúc mới phát sinh
Xây dựng quy trình quản trị xung đột cho công ty, hướng mọi người giải quyết vấn đề nhanh chóng
Không thể áp dụng chính sách cho đội thực hiện dự án du lịch riêng biệt, vì các đội khác cũng đảm nhiệm công tác hậu cần Để đáp ứng yêu cầu của dự án, cần có thời gian và có thể tính lương làm thêm giờ hoặc thưởng cho những nhân viên có hiệu suất làm việc cao.
Để giải quyết vấn đề xung đột trong đội, các thành viên cần báo cáo trực tiếp lên cấp cao hơn nếu không thể tự xử lý Đội nên thiết lập kết quả mong đợi hàng tuần và thường xuyên báo cáo kết quả làm việc chung lên cấp trên, nhằm tránh tình trạng trì trệ do xung đột kéo dài.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 48
Trong phần tiếp theo của giải pháp sẽ tập trung vào 3 phần của giải pháp nhƣ sau:
- Giải pháp đào tạo nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca
- Giải pháp lương thưởng nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca
- Giải pháp quản trị xung đột nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca
3.2.1 Giải pháp đào tạo nhân sự tại Auraca
Trong 10 thang đo đo lường hiệu quả làm việc đồng đội (Effective Team) có thang đo nêu quy trình hỗ trợ phát triển các kỹ năng trong đội đƣợc đánh giá 2/5 điểm và đây là điểm thấp nhất trong 10 thang đo đo lường ảnh hưởng hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca Chẳng những thế mà trong triết lý quản lý chất lƣợng toàn diện đã nêu
“Chất lƣợng bắt đầu bằng đào tạo và cũng kết thúc bằng đào tạo”
Tóm tắt lại nguyên nhân dẫn đến đào tạo ở Auraca kém ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội:
- Sử dụng nhân viên mới không qua đào tạo mà thông qua tự nghiên cứu và khả năng làm việc của nhân viên đó
- Nhân viên có kinh nghiệm, làm việc hiệu quả không được đào tạo định hướng phát triển sâu hay khả năng quản lý
- Các thành viên trong đội tự nghiên cứu trong công việc nhƣng khả năng chuyển giao cho nhau
Chương trình đào tạo nâng cao hiệu suất công việc hiện chưa có Để hoàn thiện nội dung đào tạo chính thức trong tổ chức theo định hướng phát triển của công ty, cần chuẩn bị các nội dung khi tổ chức đào tạo theo khuôn mẫu được trình bày trong bảng 3.3 (Trần Kim Dung, 2011, Trang 221).
Bảng 3.3 – Khía cạnh chương trình đào tạo
Khía cạnh Câu hỏi Trả lời
Mục đích Mục đích đào tạo là gì? Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lƣợng đào tạo thế nào?
Trách nhiệm Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo?
Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí cho đào tạo
Tuyển chọn người tham gia đào tạo
Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn nhân viên tham gia đào tạo?
Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển cho đào tạo là gì?
Nguồn kinh phí Quy định của công ty
Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này đƣợc sử dụng?
Chỉ rõ thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa học hoặc nghỉ việc
Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa học hoặc nghỉ việc?
Chi phí cho các khoản: học phí, đi lại, lưu trú…
Thời gian, nội dung đào tạo
Kết quả đào tạo Tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ đào tạo
Ai tham gia tuỷen chọn, ai có quyền quyết định?
Quy trình tuyển chọn Tiêu chí tuyển chọn Thời gian tổ chức
Thời gian tổ chức khóa học cần được xác định rõ ràng, và người chịu trách nhiệm về các khâu hậu cần như liên hệ giảng viên, chuẩn bị tài liệu khóa học, cung cấp nước uống và sắp xếp ăn ở (nếu có) cũng cần được chỉ định Cuối cùng, việc đánh giá kết quả đào tạo là rất quan trọng để đảm bảo chất lượng và hiệu quả của khóa học.
Cách thức thực hiện đánh giá Xác định đối tượng cần đào tạo và chương trình đào tạo Tại Auraca kỹ thuật có
Có ba nhóm chính trong lĩnh vực công nghệ: kỹ thuật triển khai (Tech), kỹ thuật tư vấn (Pre-sales) và kỹ thuật quản lý (PM) Mỗi nhóm này cần những chương trình đào tạo phù hợp với mức độ khác nhau, như được thể hiện trong bảng 3.4.
Bảng 3.4 – Khuôn mẫu chương trình đào tạo
Hiểu biết vế công ty
Sứ mạng, tầm nhìn, văn hóa Quy chế làm việc, quy chế công ty
Hệ thống nhân sự, cơ cấu tổ chức Giải pháp, sản phẩm của công ty
Năng lực làm việc với con người
Kỹ năng làm việc đồng đội căn bản Giải quyết các vấn đề làm việc đồng đội
Kỹ năng giao tiếp (Trong công ty, với khách hàng, đối tác…)
Kỹ năng trình bày Kỹ năng trình bày
Kỹ năng làm việc đồng đội nâng cao
Quy trình công việc bao gồm các bước đào tạo nghiệp vụ, với trọng tâm là đào tạo về viễn thông, từ lập trình cơ bản đến lập trình nâng cao.
Quản lý dự án Phân tích và Thiết kế hệ thống phần
52 mềm Phương pháp làm việc hiệu quả (Đổi mới/sáng kiến)
(Tham khảo: Trần Kim Dung, 2011 & Tác giả tổng hợp)
Xác định mục tiêu đào tạo:
- Củng cố kỹ năng, kiến thức cho nhu cầu công việc sắp tới
- Nâng cao kỹ năng, sự ham học hỏi của các thành viên trong đội nhóm
3.2.1.1 Đào tạo theo nhu cầu công việc
Loại hình đào tạo này không diễn ra thường xuyên nhưng mang lại hiệu quả tức thời trong công việc nhờ vào việc đáp ứng nhu cầu cần thiết Theo khuôn mẫu đào tạo từ bảng 3.4, tác giả đề xuất quy trình đào tạo gồm 5 bước như hình 3.1.
Quy trình đào tạo theo nhu cầu công việc bắt đầu bằng việc xác định nhu cầu đào tạo, có thể áp dụng cho nhân viên khi có yêu cầu công việc mới phát sinh Cần lập bảng nhu cầu đào tạo cho từng dự án, bao gồm thông tin như tên dự án, thời gian thực hiện, các vị trí cần thiết, số lượng nhân sự và ghi chú để có cái nhìn tổng quan về dự án và nguồn lực cần thiết Ví dụ về bảng nhu cầu dự án có thể tham khảo tại Phụ Lục 11a.
Bước 2: Dự báo vấn đề mới/điểm khó khăn dự án
Cuộc họp với ban giám đốc, giám đốc kinh doanh và trưởng dự án (PM) được tổ chức nhằm đánh giá các điểm mới và khó khăn trong quá trình triển khai dự án sắp tới.
STT Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp
1 Triển khai tích hợp hệ thống khách hàng
Hệ thống cũ lỗi thời
Nhân viên kỹ thuật của khách hàng không nắm rõ hệ thống
Khảo sát tiền triển khai
Nghiên cứu cách thức tích hợp
Bước 3: Xác định các yêu cầu về năng lực cần thiết để hoàn thành dự án Dựa trên yêu cầu của dự án, hãy xác định các kỹ năng và trình độ cần thiết Bạn có thể tham khảo mẫu xác định yêu cầu năng lực để hoàn thành dự án tại Phụ Lục 11b.
Trước khi bắt đầu dự án, bước quan trọng là xác định đối tượng cần đào tạo Toàn đội cần họp để giới thiệu về dự án, mục tiêu và các yêu cầu cần thực hiện, giúp mọi người nắm rõ các hạng mục công việc và cách thức phối hợp Đồng thời, cần thiết lập các phương án dự phòng để đảm bảo tiến độ và hiệu quả công việc.
Phụ Lục 11c cung cấp mẫu xác định cặp đối tượng đào tạo và chương trình đào tạo phù hợp Sau khi hoàn thành bước 4, việc tổng kết các cặp (Nhân viên-Chương trình đào tạo) là cần thiết để tổ chức nhằm nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên và đội ngũ.
Bước 5: Lựa chọn chương trình và chi phí
Khi lựa chọn chương trình đào tạo và chi phí, cần xác định các thông tin quan trọng như chương trình đào tạo cần thiết, thời gian và chi phí cho mỗi chương trình, đối tượng huấn luyện, đối tượng được đào tạo, cũng như kết quả mong đợi Tham khảo bảng trách nhiệm và chi phí đào tạo theo nhu cầu công việc cho Auraca tại Phụ Lục 11d.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của công ty, bên cạnh việc đào tạo theo nhu cầu công việc hiện tại, cần thiết phải triển khai các chương trình đào tạo hướng tới sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
3.2.1.2 Đào tạo định hướng phát triển công ty Đào tạo thường xuyên theo định hướng phát triển của công ty được tổ chức tại nơi làm việc xoay quanh các nội dung sau (Căn cứ vào bảng mô tả công việc, tham khảo thêm tại Phụ Lục 11h):
- Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên bao gồm chia sẻ kinh nghiệm thực tế làm dự án từ những thành viên có kinh nghiệm
- Kỹ năng làm việc đội nhóm
- Kỹ năng chuyên môn: C#, MS SQL, PHP/MySQL, Python, Linux/Unix…
- Văn hóa làm việc tốt
Để đáp ứng 5 yêu cầu trong định hướng đào tạo thường xuyên, tác giả đề xuất tổ chức buổi chia sẻ dành cho tất cả các thành viên trong công ty, không phân biệt vị trí chuyên môn, độ tuổi hay lĩnh vực Nội dung đào tạo sẽ tập trung vào việc chia sẻ những vấn đề kinh tế và xã hội, nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên.
- Ƣu tiên số 1: Chỉ đạo của lãnh đạo Nếu lãnh đạo cần đội nhóm tập trung phát triển những kỹ năng, trình độ nào sẽ ƣu tiên chia sẻ
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này, luận văn tập trung vào mục tiêu năm tới của công ty và phân tích các vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của đội nhóm Từ đó, đề xuất các giải pháp về đào tạo, hệ thống trả công lao động và quản trị xung đột, đảm bảo cân bằng lợi ích giữa công ty và người lao động Giải pháp cũng bao gồm quy trình tuyển sinh, đào tạo, quản trị xung đột và cơ chế cập nhật lương cho nhân viên kỹ thuật Quy trình này được thiết kế rõ ràng và minh bạch, giúp các thành viên trong công ty có định hướng phấn đấu cụ thể, tránh tình trạng mơ hồ trong thực hiện nhiệm vụ Để triển khai hiệu quả, cần chú trọng vào đào tạo đội nhóm, chuyển giao công nghệ từ nhân viên cũ cho mới, xử lý xung đột tồn đọng, và đặc biệt là sự cam kết đầu tư về con người và vật chất từ ban lãnh đạo.
1 Quan điểm của đề tài Đƣa ra giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đội nhóm cho Auraca Giải pháp tập trung vào chiến lược tập huấn đội và lôi kéo mọi người tham gia Trên cơ sở đó, đề tài xây dựng các quy trình chặt chẽ giúp việc triển khai đƣợc tổ chức dễ dàng và có các tiêu chí đánh giá hiệu quả chương trình cũng như đánh giá nhân viên tham gia Đề tài cũng đƣa ra thang đo về hiệu quả làm việc đội nhóm cho công ty thông qua 10 câu hỏi Việc đánh giá hiệu quả chung có thể thực hiện theo chu kỳ từ 3-6 tháng một lần
Giải pháp tập trung vào việc lôi kéo tất cả thành viên tham gia vào chương trình sẽ tạo sự gắn bó và hiểu biết lẫn nhau trong quá trình làm việc Quan điểm là nên ưu tiên thực hiện các chương trình xây dựng nội bộ trước, sau đó mới xem xét đến các chương trình gia tăng bên ngoài Ví dụ, công ty nên tập trung vào đào tạo nội bộ trước, và chỉ khi có yêu cầu công việc hoặc thời gian hạn chế, mới cân nhắc đến việc đào tạo bên ngoài, nhằm đảm bảo chất lượng tốt nhất cho nhân viên.
Quan điểm giải pháp đƣa ra bám sát vào mục tiêu thời gian tới của công ty Đó là:
- Giải pháp đào tạo gắn kết nhân viên đảm bảo nhu cầu công việc và cũng nhƣ định hướng phát triển của công ty
Giải pháp cho hệ thống trả công lao động tập trung vào việc điều chỉnh lương và thưởng dựa trên yêu cầu của nhân viên, nhằm tạo ra sự cân bằng lợi ích giữa công ty và nhân viên kỹ thuật.
Giải pháp quản trị xung đột hiệu quả bao gồm việc xây dựng quy trình rõ ràng và tổ chức đào tạo cho nhân viên, nhằm trang bị cho họ những kỹ năng cần thiết để tự giải quyết các xung đột phát sinh trong quá trình làm việc.
- Tuyển nhân sự mới theo tiêu chuẩn công việc (Giải pháp bổ trợ)
Đề tài này trình bày các giải pháp quy trình và dự đoán những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình thực hiện, cùng với các điều kiện áp dụng và hướng giải quyết Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao nhất, cần có sự linh hoạt và phối hợp chặt chẽ giữa nhiều bên liên quan.
Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đội nhóm tại Auraca đã được xây dựng, giúp phát hiện nguyên nhân gây ra tình trạng làm việc kém hiệu quả Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của đội nhóm tại Auraca trong hiện tại và tương lai.
- Giải pháp về đào tạo giúp nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc cũng nhƣ định hướng phát triển công ty trong thời gian tới
- Giải pháp quản trị xung đột thông qua xây dựng một quy trình giải quyết xung đột trong công việc
- Giải pháp về lương thưởng cân bằng lợi ích giữa công ty và nhân viên
- Xây dựng quy trình tuyển dụng lao động kỹ thuật mới
3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
- Phạm vi đề tài mới chỉ thực hiện nghiên cứu và đƣa ra giải pháp cho phòng kỹ thuật, chƣa mở rộng phạm vi ra toàn thể công ty
- Việc so sánh hiệu quả làm việc đồng đội giữa các nhóm trong quá trình làm việc chƣa triệt để
Do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm cá nhân, luận văn không thể tránh khỏi những khuyết điểm Tác giả xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của Thầy.
Cô và bạn bè sẽ tiếp thu mọi ý kiến đóng góp một cách chân thành nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện luận văn trong thực tiễn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I Các tài liệu Tiếng Việt
1 Dương Tấn Kha, 2014 Các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm trong hệ thống liên hiệp hợp tác xã thương mại Tp Hồ Chí Minh Tp Hồ Chí Minh,
Thƣ viện luận văn thạc sỹ đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh
2 Hoàng Thị Hạnh, 2012, Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên khối văn phòng: Trường đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh
3 Lê Thị Bích Phụng, 2011 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tp Hồ Chí Minh Tp Hồ Chí Minh: Đại học kinh tế
4 Sách trắng Công Nghệ Thông Tin 2013 “White Book”, 2013 Nhà Xuất Bản
Thông Tin Truyền Thông, Hà Nội
5 Tạo động lực thúc đẩy http://advice.vietnamworks.com/vi/career/chuyen-cong- so/tao-dong-luc-thuc-day-nhan-vien.html Brian Tracy Truy cập 9/2014
6 Trần Kim Dung, 2011 Quản trị nguồn nhân lực Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
II Các tài liệu Tiếng Anh
1 Abiliane Christiant University, 2014 9 rules for managing conflict at work http://cdn-media-1.lifehack.org/wp-content/files/2013/07/infographic- managing-conflict-at-work.png Retrieved 2014
2 Akerlof , George and Janet Yellen (1990) , “The fair wage-effort hypothesis and unemployment,“Quarterly Journal of Economics ,vol, 105 ,no.2, May
3 Bert Markgraf, Demand Media, 2014 Motivation http://work.chron.com/motivational-techniques-teamwork-5101.html
4 Blanchard, K., Carlos, J P., & Alan, R (2000) Powerup for team results San Francisco: Berret-Koeh Communications
5 Business Dictionary Goal http://www.businessdictionary.com/definition/goal.html Retrieved 2014
6 Business Dictionary Leadership http://www.businessdictionary.com/definition/leadership.html Retrieved 2014
7 Business Dictionary Reward System http://www.businessdictionary.com/definition/reward-system.html Retrieved
8 Campion, M.A., Medsker, G J & Higgs , A C.(1993) Relations between work group characteristics and effectiveness : Implications for designing effective work groups : Personal Psychology , 46,823-850
9 Cohen, S.G., and Bailey, D.E (1999) What makes teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite Journal of Management, 23(3), 239-90
10 Crosby, B (1991) Strategic Planning and Strategic Management: What Are They and How Are They Different? Technical Note No 1 Published by the
Implementing Policy Change Project, Management Systems International, Inc., for the US Agency for International Development
11 Daniels.A.C (1989) Performance Management : Improving quality and productivity through positive reinforcement.Tucker,GA: Performance Management
12 De Matteo, J S , Eby , L.T & Sundstrom , E (1998) Team-based rewards: current empirical evidence and directions for future research In B.M Staw & L.L Cummings (Eds.) , Research in organizational behaviour : An Annual series of Analytical Essays and Critical Review : vol 20 , (pp.141-183) Greenwich , CT : JAI Press Inc
13 DeMatteo et al (1998) Team based Reward: Current Empirical Evidence and
Directions for Future Research Research in Organizational Behavior, Volume
14 Deming, W.E (1986) Out of Crisis Cambridge, MA.: Center for Advanced Engineering Study, Massachusetts Institute of Technology
15 Dyer , William G (1994) , Team building : current issues and new alternative Reading , MA ; Addison-Wesley Publishing Company
16 Ehow, 2014 Phrases of Teamwork http://www.ehow.com/info_8087836_stages-teamwork.html Retrieved 10/2014
17 Ezzamel, Mahmoud, and Hugh Willmott (1998) “Accounting for Teamwork: a
Critical Study of Group-Based Systems of Organizational Control”
18 Froebel, P., and Marchington, M (2005) Teamwork structures and worker perception: a cross national study in pharmaceuticals, International Journal of Human Resource Management, 16(2), 256-276
19 Grosdidier Sample Conflict Management Plan http://veterinaryteam.dvm360.com/sample-conflict-resolution-plan Retrieved 10/2014
20 Gross, S E (1995) Compensation for teams : How to design and implement team-based reward systems New York American Management Association
21 Gryskiewicz, S (1999) Positive Turbulence: Developing climates for creativity, innovation, and renewal San Francisco: Jossey-Bass
22 Hackman,J R.(1990) Groups that work ( and those that don„t ) San francisco , CA : Jossey-Bass
23 Hamid Tohida, 2011, Teamwork productivity & effectiveness in an organization base on rewards, leadership, training, goals, wage, size, motivation, measurement and information technology: Islamic Azad
University, South Tehran Branch, Tehran, Iran
24 Jacobs D, Singell L (1993) Leadership and organizational performance
;isolating Links between managers and collective success Soc Sci Res
25 Jones , A., Richard, B., Paul, D., Sloane K., and Peter, F (2007) Effectiveness of teambuilding in organization Journal of Management, 5(3), 35-37
26 Katzenback, J R., & Smith, D J (1993) The wisdom of teams New York:
27 Katzenback, J.R., and Smith, D.K (1993) The Wisdom of Teams: Creating the
High-Performance Organization New York: Harper Collins
28 Kenrick, T (2006) Results without authority New York: Amacom
29 King , W.R , and Sethi , V ( 1999 ), An empirical assessment of the organization of transnational
30 Kohn, Linda T., Janet M Corrigan, and Molla S Donaldson, ed (2000) To Err Is Human: Building a Safer Health System Washington, DC: National Academy Press p 14 ISBN 0309068371
31 Larson, C E., & LaFasto, F M (1989) Teamwork: What must go right, what can go wrong, Newbury Park, CA: Saga Publications
32 Lawer, E E & Cohen, S G (1992) Designing pay systems for teams ACA Journal, 1, 6-19
33 Lawler, 1993 Effective Reward Systems: Strategy, Diagnosis, Design and Change Los Angeles: Marshall School of Business
34 Lawler, E.E (1990) Strategic Pay San Francisco, CA: Jossey-Bass
35 Lawler, E.E (1999) Creating Effective Pay Systems for Teams In E
Sundstrom & Associates (Eds.) Supporting Work Team Effectiveness San Francisco: Jossey-Bass Publishers, pp 188-212
36 Lawler, E.E., (1973) Motivation in Work Organizations Pacific Grove, CA:
37 Lencioni, P (2005) Overcoming the five dysfunctions of a team San
38 Li-Ren Yang , Chung-Fah Huang , Kun-Shan Wu, 2010 The association among project manager's leadership style, teamwork and project success
39 Lorends World, 2014 Question to ask your interviewee at a job interview http://www.lorensworld.com/life-work/questions-to-ask-your-interviewee-at-a- job-interview/, Retrieved 2014
40 Luecke, R (2004) Creating teams with an edge: The complete skill set to build powerful and influential teams Boston, MA: Harvard Business School Press
41 Manzoor, Kelly K., and Peter, F., (2011) Effect of Teamwork on Employee Performance Kohat KPK: Kohat University of Science & Technology
42 Marsahll, R.J & J.M Lowther (1997) Teams in the Test Tube: Managing Team Performance in R & D Organizations Paper submitted to the
International Conference on Work Teams, Dallas Fort Worth
43 Merrian Webster Dictionary Online Teamwork Retrieved April 26, 2012
44 Michael Armstrong, 2006 Handbook of Human Resource Management Practice London: Kogan Page
45 Mohrman, S.A., Cohen,S G., & Mohrman, A M (1995 ) , Designing team- based organizations New Forms for Knowledge Work San francisco , CA
46 Mohrman, A.M., Jr., Mohrman, S.A., Ledford, G.E., Jr., Cummings, T., Lawler, E.E., III et Al, 1995 Large Scale Organizational Change San
47 Mohrman, Jr., A.M., & Mohrman, S (1994) A Performance Management Model for Team-Based Settings Center for Effective Organizations Publication
48 Nickel , J E.& O„Neal , S (1990) Small group incentives: Gain sharing in the microscosm,Compensation and Benefits Review , 22 , 22-29
49 Nicolas, 2001 Putting Practice Guidelines to Work in Department of Defense
Mediacal System SantaMonica, CA: RAND Corporation http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2007/MR1267 ch3.pdf (accessed August 10, 2014) Retrieved 2014
50 Parker and William (2001) EFFECTIVE TEAMWORKING: reducing the psychosocial risks Sheffield: University of Sheffield
51 Pfaff, E., and P Huddleston (2003) Does it matter if I hate teamwork? What impacts student attitudes toward teamwork Journal of Marketing Education
52 Referece For Business Teamwork Issues Encyclopedia of Business 2nd edition http://www.referenceforbusiness.com/management/Str-Ti/Stress.html Retrieved 2014
53 Referece For Business Teamwork Encyclopedia of Business 2nd edition http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/ Retrieved 2014
54 Reference for Business Types of teamwork http://www.referenceforbusiness.com/management/Str-Ti/Teams-and-
55 Schmoker, M (1999) Results: The key to continuous school imporvement
Alexandria, VA: Association for Supervision and Curiculum Development
56 Sohmen, Victor S (2013) Leadership and Teamwork: 2 sides of same coin
Beverly Hills: Global Strategic Management
57 Spink, L., 2000 Team Rewards and Incentive: Lesson from the Literature Alexandria: The Organizational Change Program for the CGIAR Centers
58 Sundstrom, E (1999) Supporting Work Team Effectiveness: Best Management
Practices for Fostering High Performance San Francisco: Jossey-Bass
59 Susan, 2014 Size of team http://humanresources.about.com/od/teambuildingfaqs/f/optimum-team- size.htm Retrieved 2014
60 Thompson, L L (2004) Making the Team: A guide for Managers New
61 Thornburg , L (1992) How do you cut the cake ? HR Magazine , 37,66-72
62 Vroom, V.H (1964) Work and Motivation New York: John Wiley & Sons,
63 Xyrichis, Andreas, and Emma Ream (2008) “Teamwork: a Concept Analysis” Journal of Advanced Nursing 61 (2): 232–241
PHỤ LỤC 1: Các nghiên cứu liên quan hiệu quả làm việc đồng đội
Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2010) chỉ ra rằng khả năng làm việc đồng đội có tác động tích cực đến sự thành công của dự án Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác trong nhóm để đạt được hiệu quả cao trong các dự án.
Sự thành công của dự án (Project Success) được đo lường bởi hiệu quả lập lịch (schedule performance), hiệu quả chi phí (cost performance), hiệu quả chất lƣợng
Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào mối quan hệ giữa hiệu suất chất lượng và sự thỏa mãn của nhà đầu tư, đồng thời nhấn mạnh rằng tác động của khả năng làm việc nhóm đến thành công của dự án có thể khác nhau tùy theo loại dự án Các thuộc tính liên quan đến loại dự án bao gồm ngành công nghiệp, tổng chi phí đầu tư, quy định của chủ sở hữu, vị trí khởi đầu, kích cỡ đội ngũ, độ phức tạp, đặc thù của dự án và mức độ liên quan đến quốc tế.
Teamwork đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của dự án doanh nghiệp Nghiên cứu của Sohmen, Victor S (2013) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và làm việc nhóm rất mạnh mẽ, có thể coi như hai mặt của một đồng tiền.
Lencioni (2002) đƣa ra mô hình 5 chức năng thiết yếu đội làm việc hiệu quả:
