TẬP BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO. PGS.TS. NHÂM PHONG TUÂN

TẬP BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO PGS.TS NHÂM PHONG TUÂN (Lưu hành nội bộ, 2017) CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI 1.1 Khái niệm đổi 1.1.1 Đổi  Khái niệm Đổi (innovation) từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa “mới” Đổi thường hiểu mở đầu cho giải pháp khác với giải pháp triển khai Đổi định nghĩa “việc áp dụng ý tưởng vào tổ chức” Một số định nghĩa cụ thể đổi cho đổi trình biến ý tưởng thành sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất đại trà thương mại hóa sản phẩm dịch vụ Vì đổi bắt nguồn từ ý tưởng mới, ý tưởng phát triển thành sản phẩm/dịch vụ tổ chức Đổi không dừng lại việc phát minh ý tưởng, mà ý tưởng cần đưa vào khai thác Giáo sư Ed Robert tổ chức MIT định nghĩa “đổi mới” phát minh kèm theo khai thác1 Hơn nữa, khía cạnh quan trọng đổi phải tạo lợi nhuận giá trị gia tăng cho tổ chức Việc tạo ý tưởng áp dụng ý tưởng để tạo sản phẩm giai đoạn khởi đầu Để trở thành đổi mới, ý tưởng cần phát triển nhằm tạo sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu khách hàng Vì vậy, “đổi việc sử dụng kiến thức nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng”2 Kiến thức thị trường Năng lực đổi Khả tài sản Sản phẩm - Chi phí thấp - Cải thiện thuộc tính - Các thuộc tính Kiến thức cơng nghệ Hình 1.1: Khái niệm đổi  Một số thuộc tính đổi mới:  Đổi bắt nguồn từ ý tưởng tổ chức Những ý tưởng tổ chức có từ tính sáng tạo tổ chức Tuy nhiên tính sáng tạo phần đổi Nếu nói đổi sáng tạo ý tưởng không đầy đủ  Đổi bắt nguồn từ kiến thức công nghệ thị trường có liên quan người, nhóm tổ chức tổ chức Kiến thức công nghệ bao gồm kiến thức yếu tố cấu thành, mối liên hệ yếu tố cấu thành, phương pháp, trình kỹ thuật sản xuất sản phẩm dịch vụ Kiến thức thị trường bao gồm kiến thức kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu mong muốn khách hàng Havard business essentials, 2003, quản lý tính sáng tạo đổi Allan Afua, 2003, Innovation management 2 Đổi sức ép phải đáp ứng nhu cầu thay đổi môi trường, đặc biệt từ thay đổi nhu cầu khách hàng  Đổi không đề cập đến phát minh hay ý tưởng mà cần bảo vệ, ni dưỡng phát triển ý tưởng trở thành sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn Vì đổi bao gồm ý tưởng, phát minh thương mại hóa sản phẩm dịch vụ có từ phát minh Thương mại hóa trình sản xuất đại trà đưa sản phẩm tới người tiêu dùng nhằm tạo lợi nhuận cho tổ chức  Kết đổi sản phẩm/dịch vụ có thuộc tính có lợi khách hàng chấp nhận, mua tạo lợi nhuận cho tổ chức Những đổi bắt nguồn từ kiến thức đảm bảo tồn phát triển tổ chức Ví dụ, nghiên cứu thành cơng vi mạch SiGe có khả chuyển đổi gấp bốn lần vi mạch silicon thông thường phát triển ứng dụng hệ điện thoại di động, máy tính xách tay, thiết bị kỹ thuật số nhiều thiết bị cầm tay khác, điều mang lại hàng triệu USD lợi nhuận cho tổ chức hoạt động ngành điện tử  1.1.2 Sáng tạo  Sáng tạo việc tạo ý tưởng lạ cách tiếp cận độc đáo giải vấn đề tận dụng hội Tính sáng tạo điều kiện để có phát minh từ đổi Tính sáng tạo tài sản quý giá tổ chức, kết tính sáng tạo cá nhân tính sáng tạo nhóm  Tính sáng tạo cá nhân khả phát triển diễn đạt ý tưởng lạ cá nhân để giải vấn đề Có ba yếu tố xác định tảng để tính sáng tạo cá nhân trỗi dậy, là:  Sự thơng thạo: Là am hiểu kiến thức, quy trình, kỹ kỹ thuật nghiệp vụ thành thạo cá nhân  Kỹ tư sáng tạo: Là cách thức tiếp cận vấn đề cách linh hoạt sức tưởng tượng cá nhân  Động lực cá nhân: Là yếu tố thúc đẩy tính sáng tạo Động lực bên hay nội lực yêu thích hay niềm đam mê nội Mặc dù tính sáng tạo thường hoạt động cá nhân nhiều ý tưởng hay sáng kiến lại sản phẩm nhóm sáng tạo Làm việc nhóm đạt kết sáng tạo cao so với làm việc độc lập Một nhóm sáng tạo thường sở hữu đặc điểm: (1) đa dạng hóa kỹ tư duy; (2) tự do; (3) linh hoạt, (4) suy nghĩ bất đồng suy nghĩ hịa hợp Tính sáng tạo tiền đề đổi tổ chức Tính sáng tạo làm phát sinh ý tưởng ban đầu đồng thời giúp cải thiện ý tưởng trình phát triển Trong thiên niên kỷ 21, tổ chức muốn thành công cần phát triển sáng kiến sáng tạo cách nghiêm túc hơn, nhiều tổ chức đầu tư cho “phịng thí nghiệm ý tưởng” để giải nhiều vấn đề đổi tổ chức 1.1.3 Sức ép đổi Những sức ép đổi xuất phát từ tác động bên ngồi mơi trường từ lực lượng tác động bên tổ chức Các lực lượng bên ngồi có nguồn gốc từ tất yếu tố mơi trường gián tiếp cơng nghệ, kinh tế, trị, xã hội hay từ yếu tố môi trường trực tiếp khách hàng, đối tác liên quan, nhà tài trợ… Thay đổi công nghệ Thay đổi đối thủ cạnh tranh ngành Hội nhập quốc tế Thay đổi đối thủ tạo sản phẩm thay Lực lượng trị Tác động kinh tế Thay đổi khách hàng Thay đổi nhà cung cấp Tác động xã hội Thay đổi nhà phân phối ĐỔI MỚI Hình 1-2: Những sức ép bên dẫn đến đổi Tuy nhiên, đổi tổ chức chủ yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt thay đổi nhanh chóng đối thủ cạnh tranh ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm nhu cầu khách hàng Những thay đổi lực lượng bắt buộc tổ chức, doanh nghiệp phải tự đổi sản phẩm dịch vụ nhằm giành lợi cạnh tranh giá trị gia tăng cách bền vững 1.1.4 Tổng quát loại hình đổi Đổi phân loại theo số tiêu chí khác nhau, theo tính chất, theo độ sâu theo lĩnh vực đổi  Theo tính chất đổi Đổi bao gồm đổi hành tổ chức (administrative innovation) đổi kỹ thuật (technical innovation)  Đổi hành tổ chức: việc hoàn thiện làm biến đổi cấu tổ chức quy trình hành doanh nghiệp Ví dụ, thay đổi từ cấu máy móc sang cấu hữu linh hoạt làm cho doanh nghiệp hấp thụ tốt linh hoạt với nhu cầu thị trường đổi chất cấu tổ chức Hay doanh nghiệp xếp lại bước quy trình nhận đơn đặt hàng để cải thiện thời gian nhận đơn đáp ứng nhu cầu khách hàng việc hồn thiện quy trình hành tổ chức  Đổi kỹ thuật: việc cải thiện làm tốt sản phẩm, dịch vụ, trình hay tạo sản phẩm, dịch vụ q trình hồn tồn chất John P Kotter (1996) Leading change, Havard Business School Press Một doanh nghiệp sản xuất kem đánh thay đổi hương vị hay bổ sung thêm tính tác dụng loại kem đánh răng, việc hồn thiện sản phẩm có Nhưng doanh nghiệp tạo loại nước súc miệng làm mà không cần sử dụng kem đánh truyền thống, việc làm hoàn toàn chất sản phẩm Đổi kỹ thuật: bao gồm đổi sản phẩm đổi quy trình  Đổi sản phẩm sản phẩm/dịch vụ cải tiến sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường mơi trường bên ngồi  Đổi quy trình liên quan đến việc hợp lý hóa, xếp lại bước quy trình sản xuất đưa thêm yếu tố vào quy trình sản xuất sản phẩm/dịch vụ Ví dụ đổi quy trình đưa nguyên liệu đầu vào vào sản xuất, chun mơn hóa lại cơng việc, cải tiến lại dịng cơng việc, thay đổi trang thiết bị sản xuất Những đổi kỹ thuật cần khơng cần đến đổi hành tổ chức chúng bị khơng bị tác động đổi hành tổ chức Đổi kỹ thuật cần đến kiến thức công nghệ thị trường để tạo sản phẩm/dịch vụ Trong phạm vi tài liệu này, chủ yếu tập trung vào đổi kỹ thuật  Theo độ sâu đổi Đổi bao gồm đổi nâng cao (incremental innovation) đổi triệt để hay gọi đổi đột phá (radical nnovation) Đổi nâng cao khai thác hình thức hay cơng nghệ nhằm mục đích cải thiện sản phẩm/dịch vụ hay quy trình hữu Đổi triệt để liên quan đến phát triển sản phẩm/dịch vụ với nhữ ntrgị gi cốt lõi hẳn giá trị cốt lõi Hai hình thức đổi phân tích cụ thể chương  Theo lĩnh vực đổi Đổi doanh nghiệp bao gồm đổi công nghệ, đổi marketing, đổi cấu tổ chức đổi chiến lược Những khái niệm trình bày phần chương 1.1.5 Tác nhân đổi Muốn đổi thành công tổ chức doanh nghiệp, cần đến cá nhân với vai trò tác nhân đổi tổ chức.Tác nhân đổi khái niệm đề cập đến khả cá nhân việc tác động đến cách mà tổ chức, doanh nghiệp phản ứng với thay đổi từ thị trường Tác nhân đổi “người khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” “người quản lý dự án” đổi tổ chức doanh nghiệp  Người khởi xướng ý tưởng Người khởi xướng người có vai trò chuyển đổi kiến thức thị trường công nghệ thành ý tưởng sáng kiến lạ, tảng cho việc tạo sản phẩm/dịch vụ Người khởi xướng cần sở hữu: Những kiến thức trí tuệ nhằm tìm quy trình, cách thức tiếp cận hay phương pháp giải vấn đề hiệu tiết kiệm  Những kỹ chuyên môn lĩnh vực định, đồng thời có đủ kiến thức tổng hợp lĩnh vực khác giúp phối hợp liên kết kiến thức chuyên môn khác kiến thức nghiên cứu phát triển, marketing, sản xuất, thị trường khách hàng cho đổi sản phẩm/dịch vụ Những kiến thức nói giúp người khởi xướng thấy mối quan hệ công nghệ áp dụng công nghệ việc chuyển đổi kỳ vọng mong muốn khách hàng thành sản phẩm   Người chuyển đổi liên kết Những ý tưởng đổi có thể có nguồn gốc bên bên tổ chức Người chuyển đổi liên kết có vai trị kết nối nội tổ chức với nguồn thơng tin bên ngồi Được coi “bộ chuyển đổi ngôn ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt đặc điểm, vấn đề tổ chức chuyển tải chúng “ngôn ngữ” cách thức mà lực lượng bên ngồi hiểu Đồng thời họ thu nhận cách giải vấn đề phổ biến chúng “ngôn ngữ riêng” mà tổ chức hiểu Đơi người chuyển đổi cịn có vai trị lưu giữ thơng tin cho tổ chức định hướng cho cá nhân tổ chức tìm đến nguồn thơng tin đáng tin cậy  Người lãnh đạo thúc đẩy Người lãnh đạo thúc đẩy có vai trị đảm bảo thành công cho công đổi sở quyền lực sẵn có Nhiệm vụ xúc tiến hỗ trợ ý tưởng đổi mới, truyềnnhthìnơ,ngnhtữ ầm ng lý thuyết phục lợi ích kỳ vọng đổi mới, theo sát trình đổi mới, xử lý vấn đề phát sinh, tạo điều kiện giảm thiểu kháng cự, hướng dẫn tư vấn trình đổi  Người bảo trợ Thường nhà quản lý cấp cao tổ chức, người bảo trợ thường “đứng sau” đổi Họ có vai trò hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận nguồn lực, bảo vệ tổ chức khỏi lực cản trở mặt trị Đối với đổi nào, bảo trợ thường nhằm đạt hai mục đích, thứ nhằm tuyên bố cho lực trị đối lập nhận thấy nhà quản lý cấp cao ủng hộ hỗ trợ cho đổi mới, thứ hai nhằm củng cố tăng cường niềm tin cá nhân vào thành công công đổi  Người quản lý dự án Người quản lý dự án có vai trị biến tầm nhìn thay đổi người lãnh đạo thúc đẩy vạch thành thực Nhiệm vụ họ định tác nghiệp dựa định chiến lược định hướng nhà lãnh đạo Các công việc chủ yếu lập kế hoạch hoạt động cần thực hiện, thời gian thực chi phí thực theo nguyên tắc kế toán định 1.2 Mục đích đổi 1.2.1 Chuỗi lợi nhuận tổ chức (profit chain)  Lợi nhuận tổ chức hay đơn vị kinh doanh chiến lược tổ chức có từ sản phẩm/dịch vụ có lợi giá lợi khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh ngành Theo mơ hình lợi cạnh tranh sở M.Porter, tổ chức/hay đơn vị chiến lược cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hay sản phẩm độc đáo ngành Đó lợi nhằm thu lợi nhuận Loại hình đổi Mơi trường bên ngồi  Vi mô  Vĩ mô Môi trường bên  Chiến lược  Cơ cấu Kiến thức thị trường cơng nghệ  Văn hóa  Con người Loại hình Khả Có thể thiết kế Có thể thống chức khác Có thể tạo nhiều ý tưởng Tài sản Quy mô, quyền, danh tiếng uy tín đổi Lợi nhuận Năng lực đổi Đổi tạo sản phẩm chi phí thấp khác biệt hóa nhằm làm gia tăng lợi nhuận tổ chức Hình 1.3: Chuỗi lợi nhuận  Các tổ chức/hay đơn vị chiến lược có sản phẩm có lợi từ hoạt động đổi sản phẩm dịch vụ họ Để có sản phẩm/dịch vụ mới, tổ chức/đơn vị tiến hành hoạt động để tạo giá trị Để tiến hành hoạt động, tổ chức/đơn vị cần sở hữu tài sản hữu nguồn vật chất, trang thiết bị, đất đai, nhà xưởng, nhân sự, hay tài sản vơ quy mơ lớn, quyền sáng chế, uy tín, thương hiệu, kỹ năng, lợi địa lý, quan hệ khách hàng hay bí mật thương mại  Để tạo đổi mới, tổ chức phải có khả (competence) Khái niệm để việc tổ chức sử dụng tài sản để thực hoạt động nhằm tạo phân phối sản phẩm/dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng Khả phân phối sản phẩm/dịch vụ phù hợp vị trí hay thị trường phù hợp Khả bố trí xếp lại hoạt động, chức năng, phối hợp chúng tốt để tiết kiệm chi phí  Khả tài sản tổ chức hai yếu tố cấu thành lực (capability) tổ chức Năng lực tổ chức thể sản phẩm đổi mà tổ chức tạo kết tạo lợi nhuận cho tổ chức Sự đổi thành công tổ chức qua sản phẩm với lợi giá khác biệt hóa ngược lại tác động Mặt khác, đổi thành công làm tăng cường khả tổ chức, ví dụ: “Sự thành cơng Intel với sản phẩm mạch vi xử lý khác biệt so với đối thủ làm tăng cường khả bảo vệ sở hữu trí tuệ khả cung cấp nhanh chóng hệ sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh”5  Khả tài sản hay gọi lực đổi tổ chức phụ thuộc vào kiến thức công nghệ thị trường Đổi sản phẩm kiến thức Ví dụ máy tính sản phẩm kiến thức lĩnh vực toán học nhị phân, nguyên lý biểu tượng khái niệm lập trình  Tiếp đến phụ thuộc vào yếu tố môi trường bên tổ chức chiến lược, cấu, người, văn hóa, hệ thống, lãnh đạo… yếu tố môi trường vi mơ vĩ mơ Ví dụ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ định hướng cho tăng cường lực đổi mang tính khác biệt hóa Hay cấu tổ chức có phối hợp phận marketing phận nghiên cứu phát triển cản trở lực cung cấp sản phẩm/dịch vụ Hay việc thiếu hỗ trợ thúc đẩy nhà lãnh đạo làm hạn chế lực thực hoạt động nhằm tạo sản phẩm lợi chi phí khác biệt Một số yếu tố mơi trường vĩ mơ sách hỗ trợ phủ, lực lượng lao động đào tạo tốt phát triển nhanh chóng khoa học công nghệ thúc đẩy đổi Hay yếu tố môi trường vi mô thiết chế tài chính, tổ chức nghiên cứu, trường đại học, khách hàng, nhà cung cấp trở thành tác nhân thúc đẩy đổi tổ chức  Kiến thức phụ thuộc vào yếu tố bên trong, tổ chức khai thác nội nó, phụ thuộc nhiều vào yếu tố mơi trường bên ngồi Việc tổ chức khai thác kiến thức tạo lợi nhuận phụ thuộc vào việc kiến thức ảnh hưởng đến lực tổ chức phụ thuộc vào loại hình đổi mà tổ chức khai thác từ kiến thức mẻ 1.2.2 Lợi nhuận tổ chức đổi Theo mối quan hệ phân tích trên, mục đích đổi trì tăng cường lợi nhuận tổ chức Đổi sản phẩm/dịch vụ đổi giá khác biệt hóa đặc tính sản phẩm Lợi nhuận sản phẩm phụ thuộc vào doanh thu nhận chi phí mà tổ chức bỏ cho sản xuất bán sảnVpìhvẩậm y: Havard business essentials, 2003, quản lý tính sáng tạo đổi Allan Afua, 2003, Innovation management 10  Đổi nhằm mục đích tăng doanh thu cho tổ chức Doanh thu hàm số giá sản phẩm lượng bán Giá sản phẩm phụ thuộc vào đặc tính sản phẩm lượng sản phẩm bán Vì sản phẩm có đặc tính khác biệt hóa so với đối thủ giúp tổ chức đặt mức giá cao loại bỏ đối thủ cạnh tranh Doanh thu tăng chi phí thay đổi làm tăng lợi nhuận  Đổi nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất sản phẩm giảm giá Chi phí sản xuất phụ thuộc vào giá lượng sản phẩm sản xuất Đổi làm thay đổi phương pháp, quy trình, kỹ thuật hay trang thiết bị sản xuất theo hướng tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm Giảm chi phí tăng doanh thu tăng lượng bán (có lợi giảm giá) làm tăng lợi nhuận tổ chức Như mục đích đổi tạo sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp khác biệt hóa khách hàng chấp nhận, từ bảo vệ tăng cường lợi nhuận tổ chức 1.3 Quá trình đổi Lịch sử lý thuyết đổi cho thấy có nhiều quan điểm mơ hình trình đổi khác Tuy nhiên quan điểm đổi xuất phát từ thị trường quan điểm thống lĩnh giai đoạn Theo quan điểm này, trình đổi bao gồm (1) phân tích hội; (2) sáng tạo ý tưởng; (3) thử nghiệm đánh giá ý tưởng; (4) phát triển ý tưởng (5) thương mại hóa Phân tích hội Sáng tạo ý tưởng đổi Phát triển ý tưởng đổi Thương mại hóa đổi Đánh giá ý tưởng đổi Hình 1.4: Quá trình đổi 1.3.1 Phân tích hội Đổi khơng thay đổi công nghệ mà nhu cầu thị trường Giai đoạn đổi xác định thị trường khách hàng cần Mục đích giai đoạn tìm kiếm hội cho đổi Những câu hỏi cần trả lời giai đoạn là: “khách hàng gặp nhìữ?n”g;rắc rối g “khách hàng bị lãng phí thời gian chi phí đâu?”; “khách hàng có mong muốn gì?”6 Khám phá nhu cầu khách hàng công việc tốn nhiều thời gian cần thu thập qua nhiều phương pháp khác Peter Merill, 2008, Innovation Generation: Creating an Innovation Process and an Innovative Culture, Quality Press Tuy nhiên nhiều phản ánh nhẹ nhàng khách hàng nhược điểm sản phẩm cho chúng nhận biết hội đổi Ví dụ: “đây thiết bị tốt sử dụng thường xuyên để vừa vào va li tôi” Và ý tưởng làm cho thiết bị nhỏ 1.3.2 Sáng tạo ý tƣởng Mục đích giai đoạn xác định ý tưởng sáng tạo phù hợp với nhu cầu khách hàng Công việc cần thực bước sử dụng thông tin thu thập từ khách hàng kết hợp với kiến thức thị trường khoa học công nghệ nhằm xác định giải pháp sáng tạo sản phẩm/dịch vụ Những giải pháp sáng tạo hay ý tưởng đổi xác định nhiều cách thức khác nhau:  Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi Tuy nhiên khách hàng thường có nhu cầu tương tự nhu cầu họ bị giới hạn vốn kiến thức kỹ thuật hạn hẹp  Học hỏi từ người sử dụng đầu, người mà nhu cầu họ thúc họ đổi để đáp ứng yêu cầu riêng Đây người mà nhu cầu họ vượt khỏi xu hướng thị trường Ví dụ, cơng ty sản xuất thiết bị nơng nghiệp học hỏi từ kỹ sư không chuyên người nông dân từ cách họ sửa đổi thiết bị họ  Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm môi trường riêng họ Mục đích đặt người có kiến thức chun môn mối quan hệ trực tiếp với giới khách hàng  Tạo ý tưởng đổi từ phận nghiên cứu phát triển tổ chức  Phát triển ý tưởng đổi từ thị trường mở cách mua bán liên minh liên kết 1.3.3 Đánh giá ý tƣởng đổi Mục đích giai đoạn xác định số ý tưởng coi tốt nhằm phát triển chúng thành sản phẩm/dịch vụ giai đoạn sau Những câu hỏi cần làm rõ bước bao gồm:  Ý tưởng phát minh mang lại giá trị khách hàng?  Ý tưởng có giá trị khơng xét từ quan điểm chi phí?  Ý tưởng tạo giá trị tổ chức cổ đơng?  Ý tưởng có phù hợp với chiến lược tổ chức khơng?  Ý tưởng có phù hợp với nguồn lực tiềm tổ chức?  Tổ chức có bí kỹ thuật để làm cho ý tưởng có tác dụng? Ý tưởng đánh giá tốt cho câu hỏi nói lựa chọn chuyển sang giai đoạn phát triển ý tưởng 12 Hình 4-3 cho thấy năm nhóm nguồn gốc đổi tổ chức (i) Các lĩnh vực chức bên theo chuỗi giá trị tổ chức; (ii) Chuỗi giá trị gia tăng bên tổ chức: nhà cung cấp, khách hàng, nhà đổi thay thế; (iii) Trường đại học, phủ, viện nghiên cứu; (iv) Đối thủ cạnh tranh ngành liên quan; (v) Các quốc gia vùng lãnh thổ khác Phần trình bày năm nhóm nguồn gốc này, phân loại theo cách tiếp cận tổ chức nhóm nguồn gốc đổi từ bên tổ chức nhóm nguồn gốc đổi từ bên tổ chức 4.2 Nguồn gốc bên tổ chức Đổi bắt nguồn từ ý tưởng bên bên tổ chức Tuy nhiên, động lực đổi thường bắt nguồn từ bên tổ chức 4.2.1 Nghiên cứu phát triển Thuật ngữ “nghiên cứu” “phát triển” (R and D) với thường gộp với nhau, chúng thể hình thức khác đầu tư vào hoạt động đổi Điểm cần lưu ý “nghiên cứu” bao gồm nghiên cứu nghiên cứu ứng dụng Một cách phân loại hoạt động nghiên cứu phát triển dùng phổ biến cách phân loại Tổ chức giáo dục – khoa học văn hóa Liên hợp quốc (UNESCO)  Phân loại chia hoạt động nghiên cứu phát triển: o Nghiên cứu nhằm tăng tri thức khoa học không đặt mục tiêu áp dụng cụ thể trực tiếp vào thương mại o o Nghiên cứu ứng dụng việc trực tiếp tăng hiểu biết chủ đề để đáp ứng nhu cầu cụ thể, nghiên cứu ứng dụng có mục tiêu thương mại cụ thể Hoạt động triển khai thực nghiệm liên quan đến hoạt động áp dụng tri thức để sản xuất phận, vật liệu quy trình định  Nhờ có hoạt động nghiên cứu phát triển mà doanh nghiệp đổi mới, đặc biệt đổi cơng nghệ, từ nâng cao sức cạnh tranh phát triển lớn mạnh Ví dụ: Các tổ chức ngành chăn nuôi đứng trước đổi triển vọng công nghệ thao tác gen nhân hàng loạt công nghệ nhân vơ tính, điều có từ hoạt động nghiên cứu công nghệ thao tác gen Hoặc Công ty Kamen ngành thiết bị y tế tung sản phẩm IBOT, loại xe lăn tiên tiến cho phép người sử dụng, người tàn tật khơng thể bộ, leo lên bậc thang lề đường vượt qua lớp cát, đá, sỏi Đây kết ý tưởng cân lưu động, có từ hoạt động nghiên cứu phát triển, khởi nguồn cho đổi sản phẩm xe lăn  Về bản, có hai cách để doanh nghiệp đổi công nghệ tiến hành nghiên cứu phát triển riêng doanh nghiệp (nghiên cứu phát triển nội bộ) mua công nghệ nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác 72 Chương 4: Nguồn gốc đổi Nghiên cứu phát triển nội doanh nghiệp có thực cần thiết cho doanh nghiệp hay khơng, có phải nguồn tốt thích hợp cho đổi hay khơng? Hay hiệu doanh nghiệp mua nhận chuyển giao từ bên ngoài, nghĩa tiếp nhận nguồn đổi từ bên ngoài, chẳng hạn từ quan nghiên cứu, trường đại học mà nghiên cứu phần sau  Kết cơng trình nghiên cứu gần hoạt động nghiên cứu phát triển: o Nhiều cơng trình nghiên cứu gần doanh nghiệp coi hoạt động nghiên cứu phát triển nguồn đổi từ bên quan trọng (Xem Bảng 4-1) Bảng 4-1: Xếp hạng doanh nghiệp tầm quan trọng nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu phát triển Xếp hạng vị trí nguồn lực hoạt động nghiên cứu Xếp hạng vị trí nguồn lực hoạt động triển khai Nghiên cứu hợp tác trung ương Hoạt động nghiên cứu phát triển phận Hoạt động nghiên cứu phát triển phận Nghiên cứu hợp tác trung ương Nghiên cứu trường đại học tài trợ Công nghệ cung cấp Các sinh viên tuyển dụng Liên doanh liên minh Giáo dục thường xuyên Li-xăng Chương trình liên kết với trường đại học Cơng nghệ khách hàng Các hợp đồng tư vấn nghiên cứu phát triển Giáo dục thường xuyên Liên doanh liên minh Tiếp nhận sản phẩm Nguồn: E Roberts, "Benchmarking Global Strategic Management of Technology", Research Technology Management, March-April 2001, pp.25-36 o o Các nghiên cứu chi tiêu cho nghiên cứu phát triển với tổng doanh thu, doanh số bán sản phẩm lợi nhuận doanh nghiệp có mối quan hệ tỷ lệ thuận với Một doanh nghiệp tăng cường hoạt động nghiên cứu phát triển, có tỷ lệ chi tiêu cho nghiên cứu phát triển (%) so với doanh thu có tốc độ tăng trưởng doanh thu, doanh số bán sản phẩm lợi nhuận cao doanh nghiệp khác Hầu hết nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp đổi thành cơng có hoạt động nghiên cứu phát triển mạnh mẽ, tận dụng nhiều nguồn lực thông tin ý tưởng như:  Nghiên cứu phát triển nội bộ, bao gồm nghiên cứu nghiên cứu ứng dụng;  Liên kết với khách hàng (hiện tiềm năng) để nắm bắt nhận diện nhiều ý tưởng đổi mới;  Liên kết với mạng lưới doanh nghiệp ngành đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp 73  Liên kết với quan Chính phủ, viện nghiên cứu, trường đại học để tìm hiểu, nhận chuyển giao hấp thụ đổi Tuy nhiên, dù hoạt động nghiên cứu phát triển thân doanh nghiệp hay nhận chuyển giao từ viện nghiên cứu, trường đại học nghiên cứu mang tính ứng dụng giúp cho doanh nghiệp vận dụng nhanh dễ dàng cho đổi nghiên cứu đòi hỏi thời gian, lực nỗ lực nghiên cứu để hấp thụ thương mại hóa kết quả, ý tưởng nghiên cứu Từ thập kỷ 50 60 kỷ trước, nhiều nghiên cứu đổi tiếp cận đổi từ phát kiến khoa học sáng chế, từ chuyển sang xây dựng, hoạt động sản xuất cuối marketing Thực chất cách tiếp cận đổi từ nghiên cứu khoa học đến thương mại hóa kết nghiên cứu khoa học Theo cách tiếp cận này, đổi bắt nguồn từ khoa học đến khoa học ứng dụng, áp dụng sản xuất cuối thương mại hóa doanh nghiệp có sáng chế Tuy nhiên cách tiếp cận bộc lộ nhược điểm, thực tế từ nghiên cứu đến thương mại hóa q trình vất vả địi hỏi nhiều thời gian, nỗ lực, nhiều bên tham gia chí nhiều trường hợp khơng có nối tiếp từ nghiên cứu đến thương mại hóa, nghiên cứu trường hợp khoa học thuận túy không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Đến năm 60 kỷ trước, người ta quan tâm nhiều đến cách tiếp cận khác đổi mới: mơ hình nhu cầu kép nghiên cứu phát triển Theo cách tiếp cận này, đổi định hướng nhu cầu khách hàng, đặc biệt khách hàng tiềm Hoạt động nghiên cứu phát triển tổ chức thơng qua thiết kế triển khai sản phẩm nhằm đáp ứng vấn đề nhu cầu khách hàng Với cách tiếp cận này, đổi từ nghiên cứu phát triển có định hướng lợi nhuận kỳ vọng đem lại lợi nhuận cho tổ chức Tuy nhiên, chừng mực định, quan đniàểymc ũng bị trích đơn giản đổi thiếu tầm nhìn dài hạn chiến lược cho tổ chức 4.2.2 Sản xuất Sản xuất trình sử dụng, chế biến yếu tố đầu vào (con người, tài chính, vật chất, thơng tin…) để tạo đầu mong muốn (sản phẩm, dịch vụ…) cung cấp cho xã hội  Yếu tố cấu thành chủ yếu hệ thống sản xuất: Là đầu vào đầu o Các yếu tố đầu vào trình sản xuất bao gồm:  Con người;  Tài (vốn);  Nguyên, nhiên, vật liệu;  Máy móc, thiết bị, cơng nghệ;  Đất đai, tài nguyên thiên nhiên; 74 Chương 4: Nguồn gốc đổi  Kỹ quản lý;  Thơng tin; o Các đầu sản xuất bao gồm:  Sản phẩm;  Dịch vụ; Ngoài hai đầu sản phẩm dịch vụ, sau q trình sản xuất, đầu cịn có loại phụ phẩm khác có lợi gây hại cho doanh nghiệp mơi trường, đơi địi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải chúng phế phẩm, chất thải…  Quản lý sản xuất: tác động lên trình sử dụng, biến đổi, chuyển hóa yếu tố đầu vào để tạo sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng sở sử dụng hiệu yếu tố sản xuất Ví dụ: Thơng qua hệ thống sáng kiến định hướng nhân viên (EDIS), người lao động công ty Honda Mỹ đưa ý tưởng đổi Hầu hết ý tưởng nảy sinh trình sản xuất người lao động có 75% ý kiến thực thi, nguồn đổi mạnh mẽ cho Công ty o Những nội dung chủ yếu quản lý sản xuất doanh nghiệp :  Nghiên cứu dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm;  Thiết kế sản phẩm công nghệ;  Hoạch định lực sản xuất lựa chọn trình sản xuất;  Bố trí sản xuất;  Lập kế hoạch nguồn lực;  Điều độ sản xuất;  Kiểm tra hệ thống sản xuất ; Như thấy trên, q trình sản xuất gồm nhiều cơng đoạn, số cơng đoạn tạo nguồn cho đổi công đoạn (nghiên cứu dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm) công đoạn (thiết kế sản phẩm công nghệ) o Mục đích nghiên cứu dự báo sản xuất nhằm tạo sở thông tin cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm xác định lực sản xuất mà doanh nghiệp cần có Nghiên cứu dự báo sản xuất giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có sản phẩm gì? Đây hội nảy sinh ý tưởng thay đổi phần hoàn toàn sản phẩm, tạo nguồn cho đổi Nếu nghiên cứu sản phẩm cho thấy cần thay đổi số đặc tính sản phẩm hay cần đưa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, nguồn đổi 75 o 4.2.3 Thiết kế sản phẩm nhằm tạo vẽ kỹ thuật, thuyết minh cấu trúc, thành phần đặc điểm kinh tế - kỹ thuật sản phẩm Cịn thiết kế cơng nghệ lựa chọn xác định quy trình phương pháp cơng nghệ chế tạo sản phẩm Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: phải sản xuất với cách thức nào? Giai đoạn thiết kế sản phẩm công nghệ hội lý tưởng để đời ý tưởng mới, tạo nguồn cho đổi Thiết kế sản phẩm cơng nghệ thực nhiều hình thức:  Liên kết hợp tác hợp đồng mua bán bên doanh nghiệp có nhu cầu mua thiết kế sản phẩm công nghệ hạn chế khả nghiên cứu với bên quan nghiên cứu viện/ trung tâm nghiên cứu, trường đại học có lực nghiên cứu thiết kế lại hạn chế lực khai thác, sử dụng thương mại hóa cơng nghệ  Thành lập dự án công ty để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, công nghệ  Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp Đây mơ hình tổ chức kết hợp nghiên cứu với sản xuất Trong trường hợp thứ hai (thành lập dự án công ty) thứ ba (thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp), ý tưởng cho đổi doanh nghiệp đời rõ ràng Trong trường hợp thứ (liên kết hợp tác hợp đồng mua bán thiết kế sản phẩm công nghệ), doanh nghiệp mua nhận chuyển giao đổi từ bên ngồi, nghĩa nguồn gốc đổi có từ bên ngồi tổ chức, doanh nghiệp cần phải có lực định để hấp thu cơng nghệ cần nghiên cứu để thương mại hóa ý tưởng đổi đó, hoạt động tạo nguồn cho đổi Marketing Marketing việc thực hoạt động để đạt mục tiêu doanh nghiệp thơng qua việc dự đốn nhu cầu khách hàng để sản xuất cung cấp hàng hóa dịch vụ đến tay người tiêu dùng cách có hiệu Một vai trò quan trọng marketing làm thích ứng sản phẩm doanh nghiệp với nhu cầu thị trường Vai trị nói lên marketing không làm công việc nhà kỹ thuật, nhà sản xuất cho phận kỹ thuật sản xuất biết cần phải sản xuất gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất nào? Sản xuất khối lượng bao nhiêu? Làm để đưa sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu dùng? Marketing đòi hỏi cho phép doanh nghiệp phát khả mở thị trường Không doanh nghiệp trông đợi vào sản phàẩm thv ị trường ngày hơm Bây Việt Nam người ta khơng cịn nói đến, khơng cịn sản xuất sử dụng đèn dầu cũ kỹ, điếu cày hay điện thoại di động to nửa sách Những nhà sản xuất mặt hàng chuyển sang sản xuất mặt hàng khác, phá sản Thay vào đó, người ta thiết kế, sản 80 Chương 4: Nguồn gốc đổi xuất sử dụng đèn compac, thuốc lá, xì gà điện thoại cảm ứng siêu mỏng Nhiều công ty cho biết phần lớn khối lượng hàng hóa bán lợi nhuận ngày hôm sản phẩm mà cách năm năm họ hoàn toàn chưa biết đến chưa sản xuất Trong lĩnh vực marketing, ý tưởng đưa vào trở thành chiến dịch quảng cáo nhằlm àm thay đổi nhận thức khách hàng sản phẩm tạo khác biệt sản phẩm với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Một chiến dịch cịn tạo nhận thức nhãn hiệu doanh nghiệp, tiếp tục tạo khác biệt sản phẩm với sản phẩm khác công ty khác Marketing tạo điều kiện cho doanh nghiệp đổi thông qua việc nghiên cứu, sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường (hiện tiềm năng) Ví dụ: Elen Certis, cơng ty chun sản xuất đồ dùng vệ sinh hàng hóa khác Được thành lập cách 60 năm, cơng ty có bốn phân xưởng sản xuất phân xưởng chuyên sản xuất số mặt hàng: phân xưởng sản xuất hàng tiêu dùng hàng ngày (dầu gội đầu, kem dưỡng da), phân xưởng sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp (thuốc tẩy rửa, đồ dùng bảo dưỡng), phân xưởng sản xuất sản phẩm bảo vệ (băng keo, keo), phân xưởng quốc tế Trong trình thực chức marketing, Elen Certis nỗ lực tìm kiếm khả thị trường cho Vậy Elen Certis có lựa chọn nào? Hàng hóa có Hàng hóa Thị trừờng có Thâm nhập sâu vào thị trường Nghiên cứu sản xuất hàng hóa Thị trường Mở rộng ranh giới thị trường Chiếm lĩnh thị trường Hình 4-4: Phát thị trƣờng thông qua mạng lƣới phát triển hàng hóa thị trƣờng Lựa chọn thứ hai (nghiên cứu sản xuất hàng hóa mới) hội, điều kiện tốt cho đổi Elen Certis Mặc dù lựa chọn thứ nhất, thứ hai thứ tư đòi hỏi cho phép đổi mức độ định, rõ ràng nghiên cứu sản xuất hàng hóa tạo nguồn cho đổi mới, từ thiết kế, sản xuất đến phân phối sản phẩm công ty 4.2.4 Các yếu tố khác Những ý tưởng đổi tổ chức có từ tính sáng tạo tổ chức, tính sáng tạo phần đổi Nếu nói đổi sáng tạo ý tưởng khơng đầy đủ Bất kỳ lĩnh vực chức chuỗi giá trị doanh nghiệp trở thành nguồn gốc đổi Chẳng hạn ý tưởng đổi 81 tạo phát triển lĩnh vực nghiên cứu phát triển, từ thiết sản xuất, định giá, xúc tiến bán hàng định vị thị trường marketing Ví dụ: Những tổ chức có hoạt động đổi mạnh mẽ 3M, Merck Intel có tỷ lệ tái đầu tư vào hoạt động nghiên cứu phát triển doanh thu cao để tạo ý tưởng cho đổi Tuy nhiên ý tưởng đổi lúc có lĩnh vực nghiên cứu phát triển Trong tiến hành hoạt động tạo giá trị gia tăng mình, lĩnh vực sản xuất, marketing dịch vụ có hội để đổi Trong số ngành chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm, đổi chủ yếu có lĩnh vực sản xuất Những đối cịn gọi đổi q trình: phương pháp mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu đầu vào mới, loại thiết bị mới, chế luồn thông tin sử dụng để sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ Ở Mỹ vào năm 70 80 kỷ trước thành lập Ủy ban chất lượng để hỗ trợ tạo ý tưởng nhằm tăng cường đẩy mạnh lĩnh vực sản xuất 4.3 Nguồn gốc bên tổ chức 4.3.1 Nhà cung cấp, khách hàng Von Hippel2 nhà sản xuất lúc nguồn gốc đổi Các nhà cung cấp, khách hàng, nhà đổi hàng hóa bổ sung, nhà tài trợ, nhà phân phối tổ chức có lợi ích từ đổi nguồn gốc đổi Lợi ích nhận tổ chức túy mang tính kinh tế mang tính chiến lược  Nhà cung cấp Một nhà cung cấp linh kiện A cho cơng ty sản xuất trải qua hai bước đổi chiến lược để tăng doanh số bán hàng o Thứ nhất, nhà cung cấp phát minh sản phẩm sử dụng linh kiện A làm đầu vào Ví dụ: Alcoa Reynolds Aluminum phát minh nhôm hai lớp cạnh tranh với lon/hộp thép ba lớp nhằm chuyển giao quy trình cho nhà sản xuất lon/hộp nhờ mà tăng doanh số bán nhơm o Thứ hai, nhà cung cấp sản xuất sản phẩm khác, sản phẩm B, bổ sung cho linh kiện A, nhờ mà khách hàng có nhu cầu linh kiện A nhiều Ví dụ: Một nhà sản xuất mạch vi xử lý tung phần mềm giúp cho có nhiều phần mềm cho máy tính cá nhân cơng ty bán mạch vi xử lý nhiều Von Hippel, E The sources of innovation, 1998 82 Chương 4: Nguồn gốc đổi  Khách hàng o Khách hàng coi nguồn quan trọng đổi tổ chức Khách hàng đòi hỏi đặc điểm đặc thù sản phẩm nhờ bổ sung đặc tính vào sản phẩm Nếu đặc tính phù hợp với khách hàng khác, nghĩa số đơng khách hàng sử dụng sản phẩm có đặc tính vậy, nhà sản xuất đưa chúng vào sản phẩm Ví dụ: Một cơng ty sử dụng máy tính sửa đổi hệ điều hành, bổ sung thêm đặc tính mà cơng ty khác sử dụng Nhà sản xuất phần mềm nhờ mà bổ sung đặc tính vào phiên hệ điều hành o Đổi có nguồn gốc từ khách hàng khơng thiết phải đổi mang tính mà đổi mang tính triệt để Ví dụ: Khi Singer cần máy tính tiền điện tử cho cửa hàng bán lẻ nó, NCR nhà sản xuất hàng đầu máy tính tiền - điện tử không lắng nghe ý tưởng máy tính tiền điện tử, Singer phải tự phát minh cho Singer khách hàng tạo đổi mang tính đột phá máy tính tiền điện tử - tiền thân máy toán điện tử ngày Singer coi “người sử dụng đầu”, có nhu cầu giống khách hàng khác, nhiên nhu cầu họ phát sinh hàng tháng hàng năm trước thị trường có nhu cầu, hưởng lợi đáng kể từ việc đáp ứng nhu cầu sớm khách hàng khác Những “người sử dụng đầu” nguồn lý tưởng cho ý tưởng đổi o Khách hàng tạo giải pháp cho nhu cầu họ, đổi bắt nguồn từ Khách hàng người sử dụng, họ hiểu nhu cầu mình, hiểu nhu cầu khơng thỏa mãn có ý tưởng để tìm cách thỏa mãn hoàn thiện chúng Do khách hàng thay đổi đặc tính sản phẩm tại, gợi ý cho nhà sản xuất thiết kế sảon phẩm h ặc phát triển sản phẩm Ví dụ: Sự thành công hoạt động sản xuất kinh doanh thuyền buồm nhỏ (thuyền buồm laser) với khoảng 24 thuyền buồm laser sản xuất ngày Mỹ thập kỷ 1970 1980 Chiếc thuyền buồm laser thiết kế khơng dựa nghiên cứu thức nhà sản xuất thuyền buồm hay viện nghiên cứu hàng hải khơng có nghiên cứu thị trường thức thử nghiệm mà ý tưởng sáng tạo dựa nguồn cảm hứng sáng tạo ba thủy thủ Chiếc buồm thiết kế dựa ý tưởng thủy thủ - với tư cách người sử dụng - đơn giản, vận hành tối đa, độ bền, chi phí thấp dễ vận chuyển o Đổi có nguồn gốc từ người sử dụng cịn hứa hẹn đời ngành công nghiệp 83 Ví dụ: Sự đời ngành cơng nghiệp ván trượt tuyết minh chứng điều Ván trượt tuyết chế tạo sáng kiến công ty sản xuất thiết bị thể thao hay xuất phát từ nghiên cứu ứng dụng nhằm cho đời môn thể thao mới, chúng người trượt tuyết tự phát triển giải pháp cho họ việctutryượt ết Ý tưởng ván trượt tuyết có từ đầu năm 60 kỷ trước số cá nhân thiết kế thiết bị tiền thân ván trượt đại sau Năm 1963, Tom Slims, người có nhu cầu sử dụng ván trượt giầy trượt, chế tạo ván trượt cửa hàng gỗ Một ông tổ khác ván trượt ngày Sherman Poppen Năm 1965, Poppen thiết kế đồ chơi cho gái gồm hai ván trượt mà khơng nhằm mục đích thương mại hóa Nhưng sau đó, đồ chơi trở nên phổ biến đến mức Poppen tổ chức thi khơng thức cho người u thích mơn thể thao Đến năm 1980, ván trượt tuyết bắt đầu sản xuất hàng loạt nhà sản xuất giầy trượt tuyết K2 Rossignol thành công lĩnh vực Ngành công nghiệp sản xuất giầy trượt tuyết đạt đỉnh cao vào thập kỷ cuối kỷ 20 Việc hợp tác thường xuyên doanh nghiệp với khách hàng nhà cung ứng nguồn gốc đáng kể đổi Thực tế doanh nghiệp coi người sử dụng nguồn lực quan trọng ý tưởng đổi mới, tiếp nhà cung ứng Điều tương đối quán Bắc Mỹ, Châu Âu Nhật Bản, chí với doanh nghiệp Nhật Bản, khách hàng coi nguồn quan trọng cho đổi mới, chiếm tới 52% (Bảng 4-2) Bảng 4-2: Tỷ lệ phần trăm cơng ty có cộng tác chặt chẽ với khách hàng, nhà cung ứng trƣờng đại học Bắc Mỹ Châu Âu Nhật Bản 44% 38% 52% Cộng tác với nhà cung ứng 45 45 41 Cộng tác với trường đại học 34 32 34 Cộng tác với khách hàng Nguồn: E Roberts, "Benchmarking Global Strategic Management of technology”, Research Technology Management, March-April 2001, pp.25-36 4.3.2 Đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp hoạt động cạnh tranh ngành nguồn cho đổi doanh nghiệp Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi để tồn phát triển, cạnh tranh tạo sức ép cho đổi mới, nguồn gián tiếp đổi Một cách trực diện hơn, đối thủ cạnh tranh tiến hành 84 Chương 4: Nguồn gốc đổi đổi công nghệ, sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp “người sau” học tập, bắt chước, hay hấp thu đổi đối thủ cạnh tranh Đây nguồn đổi trực tiếp từ đối thủ cạnh tranh Khi công ty hưởng lợi từ kết hoạt động nghiên cứu phát triên công ty khác/ đối thủ cạnh tranh, người ta gọi cơng ty hưởng lợi ích từ hiệu ứng lan tỏa Những hiệu ứng lan tỏa có từ tri thức khoa học để quảng bá ý tưởng Ví dụ: Một cơng ty nghiên cứu thuốc giảm cholesterol, số kết nghiên cứu công ty bị đối thủ cạnh tranh sử dụng Các đối thủ cạnh tranh bắt chước thành phần hóa chất loại thuốc có doanh số bán hàng khổng lồ Một số công ty lại sống dựa vào ảnh hưởng lan truyền từ đối thủ cạnh tranh Các cơng ty thực thi chiến lược như: người sau bắt chước nhanh, người bắt chước, người sau, thực chất chờ đợi công ty khác phát minh sản phẩm trước Ví dụ: Microsoft khơng phát minh hầu hết sản phẩm phần mềm mà vị trí dẫn đầu thị phần Cola cho người ăn kiêng cola không caffeine Coca Cola phát minh ra, Coca Cola dẫn đầu thị trường hai dòng sản phẩm Hiệu ứng lan tỏa, hay người bắt chước/người sau phụ thuộc vào mức độ mà tri thức khoa học phát minh bảo vệ khỏi người sau/người bnắgthchước, ĩa phụ thuộc vào việc bảo vệ dựa theo quyền sở hữu trí tuệ tính chất ngầm số lượng tri thức địi hỏi Bảo vệ quyền chặt chẽ bảo vệ sáng chế, bảo vệ sáng chế lĩnh vực dược chặt chẽ lĩnh vực sản xuất chất bán dẫn Những phát minh đổi có tính chất ngầm dựa vào tri thức khó bắt chước Nhưng giả sử kết nghiên cứu công ty dễ bắt chước, câu hỏi đặt có nhiều cơng ty khác tiến hành hoạt động nghiên cứu phát triển?  Thứ nhất, khả cơng ty nhận ảnh hưởng lan tỏa từ đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào việc địi hỏi nhiều kiến thức liên quan không, nghĩa phụ thuộc vào lực tiếp nhận ảnh hưởng Một cách hữu hiệu để xây dựng lực tiến hành nghiên cứu có liên quan  Thứ hai, người đầu việc phát minh thương mại hóa phát minh sở hữu lợi người đầu, kể trường hợp phát minh dễ bắt chước Khi mà đối bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, công ty đổi gặt hái nhiều lợi nhuận chuyển sang đổi 4.3.3 Trƣờng đại học, phủ, quan nghiên cứu Các nghiên cứu khoa học thường thực nhằm có tri thức khoa học, mục đích khoa học túy, không nhằm vào sản phẩm dịch 85 vụ cụ thể nào, chúng nguồn gốc đổi mà doanh nghiệp thương mại hóa Nghiên cứu khoa học thực trường đại học, quan nghiên cứu phủ Ví dụ: Nghiên cứu DNA, Internet, khoa học hạt nhân Những kết nghiên cứu khoa học thường truyền bá cách đăng tải tạp chí khoa học chuyên ngành trình bày hội thảo khoa học, thường dễ dàng tiếp cận cần biết chúng Nếu tổ chức cho số kết nghiên cứu đem lại tiềm đổi cho mình, tổ chức tiến hành nghiên cứu kỹ chúng, lúc tổ chức thực nghiên cứu có mụhc đíc ứng dụng cụ thể, nghiên cứu ứng dụng Nghiên cứu trường đại học, quan nghiên cứu phủ không dừng lại nghiên cứu khoa học mà cịn mở rộng nghiên cứu dụng Ví dụ: Nghiên cứu máy tính, điện hạt nhân, mạng toàn cầu (www) Để khai thác lợi ích từ kết hoạt động nghiên cứu phát triển trường đại học, quan nghiên cứu phủ, doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu có liên quan cần xây dựng lực để “hấp thụ” kết nghiên cứu Vào năm đầu thập kỷ 90 kỷ trước, hệ thống đổi quốc gia hình thành tạo thay đổi đáng kể hệ thống khoa học công nghệ nước Thay tập trung vào khoa học công nghệ nhân tố xác định môi trường hoạt động tổ chức đổi mới, hệ thống đổi quốc gia xem hệ thống gồm tham gia nhiều tác nhân kinh tế xã hội Giữa thành phần hệ thống đổi quốc gia có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: công ty đổi mới, trường đại học, phòng nghiên cứu/ viện nghiên cứu, quyền trung ương địa phương, sở hạ tầng, thị trường tài Trong hệ thống có tương tác rõ nét khu vực nhà nước tư nhân lĩnh vực nghiên cứu phát triển tạo điều kiện khuyến khích hoạt động đổi doanh nghiệp Trong mạng lưới có nhiều yếu tố tác nhân viện nghiên cứu, trường đại học, phịng thí nghiệm, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sở hạ tầng nghiên cứu khoa học, liên minh chiến lược quan hệ đối tác Tất yếu tố tương tác xoay quanh doanh nghiệp đổi doanh nghiệp, doanh nghiệp trở thành hạt nhân hệ thống đổi tổng thể Ucraina Nga hai quốc gia điển hình với nỗ lực thiết lập hệ thống đổi quốc gia phù hợp có liên kết chặt chẽ khu vực doanh nghiệp khu vực nghiên cứu Một nguồn quan trọng đổi đến từ tổ chức nghiên cứu nhà nước viện nghiên cứu, phịng thí nghiệm phủ, vườn ươm, phịng 86 Chương 4: Nguồn gốc đổi nghiên cứu trường đại học Thực tế cho thấy hoạt động nghiên cứu khoa học tổ chức nghiên cứu nhà nước tổ chức phi lợi nhuận hỗ trợ doanh nghiệp phát triển đổi mà doanh nghiệp khó tự phát triển khơng có hỗ trợ khu vực Ở nhiều trường đại học, khoa môn chuyên ngành khuyến khích thực nghiên cứu khoa học mà kết nghiên cứu nguồn tốt cho đổi Ví dụ: Trường đại học ban hành sách quyền sở hữu trí tuệ, theo trường giữ lại quyền tự việc thương mại hóa đổi Nếu sáng chế thương mại hóa thành cơng, trường đại học chia sẻ lợi nhuận với cá nhân nhà sáng chế Các trường đại học đóng góp đáng kể cho việc đổi thông qua việc xuất kết nghiên cứu Để thúc đẩy đổi mới, phủ nhiều nước đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu nghiên cứu ứng dụng, thơng qua viện nghiên cứu, phịng thí nghiệm, công viên khoa học, vườn ươm doanh nghiệp tài trợ cho quan nghiên cứu (cả khu vực công khu vực tư) Ở Mỹ, từ năm kỷ trước, quyền trung ương đầu tư đáng kể vào việc phát triển công viên khoa học để thúc đẩy hợp tác nghiên cứu viện nghiên cứu Nhà nước cấp trung ương địa phương, trường đại học doanh nghiệp dân doanh Trong cơng viên khoa học cịn có viện nghiên cứu nhằm hỗ trợ tài kỹ thuật để thúc đẩy phát triển ngành kinh doanh Người ta gọi viện nghiên cứu vườn ươm Khác với công viên khoa học, vườn ươm giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn mặt thị trường công nghệ hứa hẹn đem lại hiệu xã hội cao hiệu tài (đặc biệt ngắn hạn) lại khơng chắn Một số ví dụ vềiêcnákchcanhg ọc:  Cơng viên khoa học Bangalore Ấn Độ;  Công viên khoa học Zhongguancun Trung Quốc;  Công viên khoa học Dublin Ireland;  Công viên khoa học Hsinchu Đài Loan, thành lập năm 1980;  Công viên khoa học Cambridge Anh, thành lập năm 1972;  Công viên Sophia Antipolis Pháp, thành lập năm 1969;  Công viên Tam giác nghiên cứu Mỹ, thành lập năm 1959;  Công viên nghiên cứu Stanford Mỹ, thành lập năm 1951; Các công viên tạo nguồn lý tưởng cho ý tưởng hoạt động đổi cầu nối quan trọng cho hoạt động hợp tác doanh nghiệp doanh nghiệp trường học, quan nghiên cứu Các cơng viên khoa học cịn hỗ trợ hoạt động nghiên cứu trường đại học thương mại hóa hoạt động 87 kết nghiên cứu Cơng viên khoa học coi nguồn vô tận cho đổi doanh nghiệp Bảng 4-3: Nghiên cứu phát triển năm 2006 Số lƣợng tổ chức có nhiệm vụ nghiên cứu Tỷ lệ cán nghiên cứu theo khu vực (%) Khu vực nhà nước 1341 274.802 34,0 Khu vực doanh nghiệp 1682 486.613 60,3 Khu vực đại học 540 44.473 5,5 Khu vực tư nhân phi thương mại 59 1178 0,2 3622 807.066 100 Tổng cộng 4.3.4 Số lƣợng cán nghiên cứu Các quốc gia vùng lãnh thổ khác Một số quốc gia thuận lợi tốt quốc gia khác số loại đổi định Ví dụ: Nước Mỹ dẫn đầu đổi lĩnh vực dược, công nghệ sinh học, phần mềm, điện ảnh truyền hình, chế tạo máy bay… Nhật Bản Hàn Quốc đầu lĩnh vực sản xuất máy photo copy linh kiện điện tử Đức dẫn đầu dụng cụ chế tạo hóa chất Ý tiếng với giầy da đồ dùng da Những ví dụ cho thấy quốc gia khác nguồn gốc đổi định tốt quốc gia khác Như nguồn gốc đổi cho tổ chức đến từ quốc gia vùng lãnh thổ khác Tóm lại, đổi q trình có nguồn gốc từ bên bên tổ chức, yếu tố bên bên ngồi có liên kết với Cách tiếp cận tạo chỗ đứng cho đổi sau phương diện tổ chức, giúp xác định biến số có ảnh hưởng tới đổi mở rộng phạm vi, từ tiêu chí định lượng sang nhân tố chất lượng Mặc dù nghiên cứu thực tiễn chứng minh nghiên cứu phát triển nguồn quan trọng đổi mới, nguồn gốc đổi khơng dừng Hơn nữa, nghiên cứu phát triển, điều quan trọng lực nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn mà lực đổi mới, cụ thể lực đổi sản phẩm dịch vụ để thương mại hóa kết nghiên cứu phát triển Bên cạnh nghiên cứu phát triển, nguồn bên dẫn đến đổi thuộc lĩnh vực chức khác tổ chức sản xuất, marketing… Nguồn gốc đổi từ bên ngồi tác nhân có liên quan đến tổ chức, bao gồm nhóm: (i) nhà cung cấp, khách hàng; (ii) đối thủ 88 Chương 4: Nguồn gốc đổi cạnh tranh; (iii) Chính phủ, trường đại học, quan nghiên cứu; (iv) Các quốc gia vùng lãnh thổ khác Trong mơ hình nguồn gốc đổi doanh nghiệp này, doanh nghiệp chủ thể trung tâm liên kết yếu tố nguồn gốc hệ thống đổi mới, bao gồm yếu tố bên yếu tố bên Hoạt động đổi doanh nghiệp đặt hệ thống bao gồm: lĩnh vực nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing, nhà cung cấp đầu vào, khách hàng/ người sử dụng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, phủ, trường đại học, quan nghiên cứu, quốc gia vùng lãnh thổ khác Trong trình đổi mới, doanh nghiệp thường xuyên sử dụng thông tin sáng chế, hợp tác với quan nghiên cứu, trường đại học, phịng thí nghiệm để phát triển thương mại hóa ý tưởng đổi sản phẩm dịch vụ Nhưng khía cạnh khác, thân đối tác cần hướng vào phục vụ doanh nghiệp để tồn phát triển Những yếu tố tạo thành hệ thống đổi bao gồm tác nhân mối liên kết lấy đổi doanh nghiệp làm trung tâm Trong nội doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu phát triển gắn kết với nhu cầu đổi sản sản phảm, dịch vụ Nếu khơng có nhu cầu đổi sản phẩm, dịch vụ để cạnh tranh khơng có lý tồn cho hoạt động nghiên cứu phát triển nội doanh nghiệp 89 CÂU HỎI ÔN TẬP Đổi doanh nghiệp có nguồn gốc từ đâu? Nguồn quan trọng nhất? Đổi doanh nghiệp có nên hoàn toàn dựa vào nguồn từ bên khơng? Tại sao? Hãy trình bày nguồn đổi từ bên tổ chức Lấy ví dụ minh họa Hãy trình bày nguồn đổi từ bên ngồi tổ chức Lấy ví dụ minh họa ... nhu cầu khách hàng”2 Kiến thức thị trường Năng lực đổi Khả tài sản Sản phẩm - Chi phí thấp - Cải thiện thuộc tính - Các thuộc tính Kiến thức cơng nghệ Hình 1.1: Khái niệm đổi  Một số thuộc tính... hệ thống dùng việc tạo hàng hoá cung cấp dịch vụ (Uỷ ban Kinh tế Xã hội khu vực Châu Á - Thái Bình Dương- ESCAP, 1970) Cơng nghệ bao gồm yếu tố cấu thành: Kỹ thuật, người, thông tin tổ chức ... giai đoạn phù hợp với tổ chức khác để đổi thành cơng 2.1.2.1 Mơ hình đổi động Utterback-Abernathy Theo Utterback-Abernathy, tiến trình đổi cơng nghệ “động” tổ chức gồm ba giai đoạn:  Giai đoạn dễ