BÀI GIẢNG MÔN: QUẢN TRỊ HỌC (Dùng cho đào tạo tín - Bậc Đại học) Người biên soạn: Th.S Cao Anh Thảo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG MƠN: QUẢN TRỊ HỌC (Dùng cho đào tạo tín - Bậc Đại học) Người biên soạn: Th.S Cao Anh Thảo Lưu hành nội - Năm 2018 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1.Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 1.1.1 Quan niệm quản trị Quản trị (Management) từ thường dùng phổ biến nhiều sách giáo khoa nhiều tài liệu khác Nếu xét riêng từ ta tạm giải thích sau: - Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo kế hoạch định ra; sáng phải học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước phải thưa phải chào, … Đó khuôn mẫu chúng phải thực không để đối tượng tự hoạt động cách tùy thích - Trị: dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định Nếu đối tượng không thực áp dụng hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có cần phải có mà người ta gọi mục tiêu Sau khái niệm Quản trị số tác giả Giáo sư, Tiến sĩ quản trị học nước - Theo GS H.Koontz “ Quản trị hoạt động tất yếu; đảm bảo phối hợp nổ lực cá nhân nhằm đạt mục đích nhóm (tổ chức) Mục tiêu quản lý nhằm làm người đạt mục tiêu nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất bất mãn cá nhân nhất” - Theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follet, triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị hồn thành cơng việc thơng qua người khác Định nghĩa đưa cách thức tiến hành hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị hoạt động có mục đích mang tính tập thể - Theo GS Vũ Thế Phú: “Quản trị tiến trình làm việc với người thơng qua người để hoàn thành mục tiêu tổ chức môi trường luôn thay đổi Trọng tâm tiến trình sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên có hạn” Từ khái niệm trên, khái quát sau: Quản trị trình tác động thường xuyên, liên tục có tổ chức chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp hoạt động phận, cá nhân, nguồn lực lại với cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu tổ chức với hiệu cao Thực vậy, quản trị thực chất q trình tác động mà q trình ngẫu nhiên mà tiến hành cách có tổ chức có chủ đích chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) thực cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho hoạt động tập thể (tổ chức) mang lại kết cao với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày nhiều nhu cầu vật chất tinh thần cộng đồng 1.1.2 Bản chất quản trị Quản trị loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển phối hợp hoạt động mà doanh nghiệp phải thực để đạt mục tiêu kinh doanh Nó khơng dựa kinh nghiệm mà phải có sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị có vận dụng quy luật, nguyên tắc, phương pháp công cụ quản trị) Mặt khác, cịn nghệ thuật xử lý tình đa dạng khơng thể dự tính đầy đủ; cần linh hoạt, sáng tạo, tuỳ ứng biến cho có hiệu cao Chính quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật 1.1.2.1 Quản trị vừa khoa học Tính khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với vận động qui luật tự nhiên, xã hội Điều địi hỏi việc quản trị phải dựa hiểu biết sâu sắc qui luật khách quan chung riêng tự nhiên xã hội - Thứ hai, sở mà vận dụng tốt thành tựu khoa học, trước hết triết học, kinh tế học, tốn học, tin học, điều khiển học, cơng nghệ học, … kinh nghiệm thực tế vào thực hành quản trị - Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh tổ chức giai đoạn cụ thể Điều có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì nguyên tắc vừa phải vận dụng cách linh hoạt phương pháp, kỹ thuật Quản trị phù hợp điều kiện, hoàn cảnh định Tóm lại, khoa học quản trị cho hiểu biết quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để sở biết cách giải vấn đề quản trị hồn cảnh cụ thể, biết cách phân tích cách khoa học thời khó khăn trở ngại việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, cơng cụ; sử dụng phải tính tốn đến điều kiện đặc điểm cụ thể tình để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó nghệ thuật) 1.1.2.2.Quản trị vừa nghệ thuật Nghệ thuật kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mẹo” quản trị Nếu khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống nghệ thuật tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp lĩnh vực, tình Ví dụ: - Nghệ thuật sử dụng người: Trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, lực thực tế người, từ sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, cấp bậc phù hợp nhất; có phát huy hết khả cống hiến nhiều cá nhân cho tập thể - Nghệ thuật giáo dục người: Giáo dục người thơng qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình phê bình, khen thưởng kỷ luật địi hỏi tính nghệ thuật cao Áp dụng hình thức giáo dục không phù hợp giúp cho người ta tiến mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực tư tưởng hành động - Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán kinh doanh: Trong giao tiếp đặc biệt việc đàm phán địi hỏi tính nghệ thuật cao Trong thực tế khơng phải người có khả này, việc người đàm phán thành cơng cịn người khác thất bại - Nghệ thuật định quản trị: Quyết định quản trị thông điệp biểu ý chí nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành diễn đạt nhiều hình thức như: văn chữ viết, lời nói, hành động, … Ngồi đặc điểm chung định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế hình thức định lại có đặc điểm riêng, chẳng hạn định lời khơng mang tính bản, khuôn mẫu định văn chữ viết lại địi hỏi tính sáng tạo, thích nghi tính thuyết phục - Nghệ thuật quảng cáo: Trước hết gây ấn tượng cho người nghe, người đọc Nhưng thực tế doanh nghiệp làm điều Có quảng cáo xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm họ Nhưng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì vậy? Đó nghệ thuật quảng cáo - Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức nghệ thuật làm cho người mua tin họ có lợi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho nhà doanh nghiệp” – nhà xuất trẻ năm 1994) 1.1.3 Nhà quản trị 1.1.3.1.Khái niệm phân loại - Khái niệm: Nhà quản trị người đề kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra hoạt động tổ chức để đạt mục tiêu Các nhà quản trị tổ chức tổ chức nhà quản trị Hoạt động quản trị liên quan đến phối hợp, định hướng, lựa chọn, định… để đạt mục tiêu chung tổ chức Chính vậy, thành viên tổ chức thường chia làm hai loại theo đặc thù cơng việc là: người thừa hành nhà quản trị Người thừa hành người trực tiếp thực cơng việc cụ thể, họ khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo giám sát hoạt động người khác Còn nhà quản trị có trách nhiệm huy, điều khiển, giám sát…hoạt động người khác - Phân loại: Hoạt động quản trị hoạt động xã hội nên phải chun mơn hố Trong tổ chức, cơng việc quản trị khơng chun mơn hóa mà cịn xếp cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuỳ theo quy mô phạm vi hoạt động tổ chức mà tổ chức có nhiều hay nhà quản trị Các nhà quản trị thường chia làm cấp chủ yếu: Quản trị vỉên cấp cao, quản trị viên cấp trung quản trị viên cấp thấp + Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều kỹ nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với người) tốt; địi hỏi kỹ chun mơn kỹ thuật cụ thể lĩnh vực quản trị so với quản trị viên cấp khác Bởi vì, vai trị quản trị viên cấp cao hệ thống quản trị người hoạch định mục tiêu, đường lối, sách, … tổ chức; nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn quản trị viên cấp trung cấp thấp thực + Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi kỹ quản trị mức trung bình Bởi nhà quản trị cấp trung phận trung gian, với vai trò chủ yếu chuyển tải “trung chuyển” thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp nhận thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao + Quản trị viên cấp thấp: Địi hỏi nhiều kỹ chun mơn nghiệp vụ, kỹ nhận thức lại so với quản trị viên cấp khác Bởi vì, họ người trực tiếp thi hành nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực quản trị cụ thể 1.1.3.2.Vai trò nhà quản trị Theo nghiên cứu chuyên sâu Henry Mintzberg, nhà quản trị có ba vai trị chính: giao tiếp nhân sự, thơng tin định ❖ Vai trò giao tiếp nhân sự: Vai trò mà Mintzberg đề cập đến giao tiếp nhân Vai trò gia tăng từ nhà quản trị cấp thấp đến nhà quản trị cấp cao Giao tiếp nhân đề cập đến quan hệ nhà quản trị với thành viên tổ chức Ba vai trò giao tiếp nhân nhà quản trị phải người đại diện, nhà lãnh đạo người tạo mối quan hệ ❖ Vai trị thơng tin: Vai trị thứ hai nhà quản trị mà Mintzberg đề cập đến vai trị thơng tin Với vai trị này, nhà quản trị phải có trách nhiệm đảm bảo luồng thơng tin đầy đủ xác để cá nhân tổ chức hồn thành cơng việc họ cách hiệu Thông qua trách nhiệm quản lý này, nhà quản trị trở thành trung tâm thông tin phận đầu mối liên lạc cho nhóm khác tổ chức Mọi người cấu quản lý tổ chức mà người cung cấp khởi xướng thông tin cho việc hồn thành cơng việc tổ chức nhà quản trị ❖ Vai trò định: Một vai trò định nhà quản trị thể cương vị người phụ trách Với vai trò người lãnh đạo kiểm tra nhà quản trị phân tích thay đổi mơi trường bên bên ngồi tổ chức để phát hội đe doạ, điểm mạnh điểm yếu Với vai trò người phụ trách, nhà quản trị đưa dự đoán dự án sở lượng hoá hội đe doạ cách rõ ràng 1.1.3.3.Chức quản trị Để quản trị, nhà quản trị phải thực nhiều loại công việc khác Những loại công việc gọi chức quản trị Như vậy, chức quản trị công việc quản trị khác mà nhà quản trị phải thực trình quản trị tổ chức Nhìn chung quản trị có bốn chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra ❖ Hoạch định: Hoạch định thiết lập mục tiêu đưa hành động cần thiết để đạt mục tiêu Trong nhà quản trị cấp cao trọng thiết lập mục tiêu tổng thể chiến lược nhà quản trị phận phải phát triển kế hoạch hoạt động cho nhóm phụ trách nhằm tham gia vào việc thực mục tiêu chung Các nhà quản trị phải tạo mục tiêu mối liên kết nỗ lực để thực mục tiêu tổng thể tổ chức Hơn họ phải đưa kế hoạch để quản lý liên kết nguồn lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức ❖ Tổ chức: Chức tổ chức liên quan đến việc xác định công việc thực hiện, thực chúng cách thức quản lý, liên kết công việc phận tổ chức Các nhà quản trị phải tổ chức nhóm làm việc tổ chức để thông tin, phân bổ nguồn lực vào công việc cách hợp lý hiệu Thiết lập văn hoá tổ chức quản trị nguồn nhân lực nội dung chức tổ chức Điều quan trọng công tác tổ chức phải thiết kế mơ hình tổ chức cho phù hợp với chiến lược mục tiêu hoạt động nhằm đáp ứng thay đổi môi trường kinh doanh ❖ Lãnh đạo: Nhà quản trị phải có khả lãnh đạo thành viên nhóm, tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu tổ chức Để trở thành nhà lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản phải nắm bắt khả cá nhân, hành vi nhóm, có khả thúc đẩy nhân viên giao tiếp hiệu Trong môi trường kinh doanh ngày nay, nhà quản hiệu phải có khả nhìn xa trơng rộng, khả nhìn tới tương lai Thơng qua lãnh đạo hiệu mục tiêu tổ chức hoàn thành ❖ Kiểm tra: Nhà quản trị người chủ xướng việc điều hành tổ chức, tiến hành thực chiến lược kế hoạch hoạt động Kiểm tra cần thiết để điều chỉnh sai lệch kế hoạch thực tiễn Khi tổ chức không vận hành kế hoạch, nhà quản trị phải có khả điều chỉnh hoạt động Những hành động nhằm hướng đến mục tiêu dự kiến trước điều chỉnh cho phù hợp với thực tế Kiểm tra chức vơ quan trọng tiến trình quản lý cung cấp phương pháp đảm bảo chắn tổ chức hướng nỗ lực đạt đến mục tiêu 1.2.Văn hoá tổ chức mơi trường quản trị 1.2.1.Văn hố tổ chức Ở góc độ tổ chức, văn hố hiểu hệ thống giá trị chung, niềm tin, mong đợi, thái độ, tập quán thuộc tổ chức chúng tác động qua lại với để hình thành chuẩn mực hành động mà tất thành viên tổ chức phải thực theo Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, mục tiêu chiến lược tổ chức văn hố xã hội, bao gồm giá trị cốt lõi, chuẩn mực, nghi lễ truyền thuyết kiện nội Văn hố tổ chức thơng thường thể ba phương diện: - Gắn với văn hoá xã hội tầng sâu văn hoá xã hội - Văn hố tổ chức hình thành thơng qua quy định, chế độ, ngun tắc có tính chất ràng buộc nội Trải qua thời gian dài quy định, nguyên tắc trở thành chuẩn mực, giá trị, tập quán nguyên tắc bất thành văn - Văn hoá tổ chức nhằm đưa hoạt động tổ chức vào nếp đạt hiệu cao Một tổ chức có trình độ văn hố cao hoạt động thể chế hố, cụ thể hoá người tự giác tuân thủ 1.2.2 Khái niệm phân loại môi trường quản trị 1.2.2.1.Khái niệm: Môi trường quản trị tổng hợp yếu tố điều kiện khách quan, chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tổ chức Tất nhà quản trị, cho dù họ hoạt động đâu, muốn thành công công việc, muốn đưa tổ chức ngày phát triển phải phân tích kỹ yếu tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động tổ chức Trong yếu tố ảnh hưởng, có yếu tố mà tổ chức điều chỉnh làm thay đổi có yếu tố khơng thể khó làm thay đổi Chính vậy, cần phải nghiên cứu kỹ yếu tố để tận dụng tác động nhân tố tích cực hạn chế ảnh hưởng nhân tố tiêu cực đến tổ chức 1.2.2.2.Phân loại môi trường quản trị: Môi trường quản trị chia thành hai loại mơi trường bên mơi trường bên ngồi - Mơi trường bên trong: yếu tố tồn bên tổ chức có ảnh hưởng đến định nhà quản trị Môi trường bên bao gồm yếu tố như: sở vật chất, tài chính, nhân sự, văn hố tổ chức,…… - Mơi trường bên ngồi tổ chức: bao gồm tất yếu tố tồn bên ranh giới tổ chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động tổ chức Các yếu tố gồm nhà cạnh tranh, nguồn lực, công nghệ điều kiện kinh tế ảnh hưởng đến tổ chức Mơi trường bên ngồi tổ chức phân thành hai nhóm: mơi trường chung (mơi trường vĩ mô) môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) + Môi trường chung (môi trường vĩ mô) yếu tố có ảnh hưởng rộng khơng trực tiếp đến tổ chức Chúng bao gồm yếu tố văn hố - xã hội, kinh tế, trị - luật pháp, công nghệ ảnh hưởng cách khách quan lên tổ chức + Môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) gần với tổ chức bao gồm nhân tố có quan hệ đến hoạt động hàng ngày tổ chức chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết hoạt động tổ chức Chúng bao gồm yếu tố đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp thị trường lao động 1.2.3 Ảnh hưởng môi trường tổ chức 1.2.3.1 Môi trường bên tổ chức: Các tổ chức cần phải phân tích cách chặt chẽ yếu tố bên tổ chức nhằm xác định rõ ưu nhược điểm tổ chức Trên sở phân tích mà nhà quản trị đưa biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm phát huy mạnh tổ chức để đạt lợi nhuận tối đa 1.2.3.2.Mơi trường bên ngồi tổ chức - Môi trường chung (môi trường vĩ mô) + Văn hố – xã hội: Yếu tố văn hóa - xã hội môi trường vĩ mô đại diện cho đặc điểm nhân học quy tắc, phong tục, giá trị văn hoá cộng đồng dân cư Các đặc điểm nhân quan trọng phân bố địa lý mật độ dân số, độ tuổi mức độ học vấn Dữ liệu nhân học hơm tảng cho cho việc mô tả lực lượng lao động khách hàng ngày mai Các nhà quản trị đưa định cần phải quan tâm đến yếu tố văn hố – xã hội mơi trường vĩ mô + Kinh tế: Sự thay đổi yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến tổ chức, đặc biệt ngày tổ chức hoạt động mơi trường tồn cầu, yếu tố kinh tể phức tạp chắn cho nhà quản trị Chẳng hạn gia tăng tỷ lệ lạm phát hay gia tăng thuế hay tăng giá nguyên vật liệu, ……là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức mà nhà quản trị phải xem xét đưa định quản trị + Chính trị - luật pháp: Đặc trưng bật tác động môi trường trị-luật pháp hoạt động kinh doanh thể mục đích mà + Không phải vật cản đường tiến tới thay đổi - Giúp họ có bươc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc người + Lắng nghe lời kêu ca, phàn nàn + Làm cho người yên tâm cách cung cấp thông tin; cho họ thấy cũ lỗi thời thiết phải chấm dứt; khẳng định kết mong đợi + Cung cấp nguồn lực cần thiết ủng hộ họ thực thay đổi - Duy trì động lực cho trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức ủng hộ họ mạo hiểm + Luôn khẳng định mục đích lâu dài mà thay đổi mang lại + Giúp nhân viên khám phá khả thay đổi + Lơi kéo họ vào q trình định + Thực trình quản lý thay đổi theo nhóm + Cho người hội phát triển cá nhân từ thay đổi 6.3 Quản trị xung đột 6.3.1 Khái niệm Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại, cần tránh xung đột Quan điểm hành vi cho xung đột kết tự nhiên không thêr tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà cịn thở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Quan điểm tương tác cho xung đột độnglực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Người quản lý thiết lập mức xung đột mà ông ta cho tối ưu cho hoạt động hữu tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột Các biện pháp quản lý áp dụng 100 xung đột lớn, trường hợp ngược lại kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu 6.3.2 Nguồn gốc xung đột tổ chức Xung đột tổ chức bắt nguồn từ yếu tố sau - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hồn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Giữa phận khác tổ chức xảy khơng tương đồng mục tiêu mục tiêu cá nhân họ - Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh thường dẫn tới xung đột phi thức - Những sai lệch thơng tin cố ý để dễ nắm lực nguyên nhân tiềm tàng xung đột - Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên dường có hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên thường không thông báo đe doạ mà sử dụng - Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đồn kết tạo thái độ thông cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp họ khơng có tương tác qua lại khơng cạnh tranh nguồn lực khan - Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ 101 6.3.3 Các hình thức xung đột Xung đột có hai loại xung đột chức phi chức - Xung đột chức năng: Là đối đầu hai phía mà đối đầu nhằm hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại, điều tiết chấp nhận quan hệ/quyền lực tổ chức tổ chức Trong số giới hạn định xung đột tạo căng thẳng điều thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo mức độ cao suất thoả mãn Những xung đột chức tạo lợi ích tích cực cho tổ chức, quản lý cách đắn - Xung đột phi chức năng: Là tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức Việc thực nhiệm vụ tổ chức thấp mức độ xung đột nhóm thái cực cao thấp Khi mức độ trung bình xung đột tạo mức độ cao việc thực nhiệm vụ 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột - Khuyến khích xung đột chức năng: Một mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tác động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có bốn cách để tạo xung đột chức là: + Thay đổi dịng thơng tin: Các nhà quản trị sử dụng thơng tin cách khơng thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rò rỉ thông tin giả thông tin mật + Tạo cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh điều nàygóp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thưởng đưa cho người thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viện việc thực tốt nhiệm vụ người thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn 102 + Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột + Thuê chuyên gia bên - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm bạn + Thoả hiệp: Thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thoả thuận + Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thông tin rộng nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên 6.4 Quản trị rủi ro 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro Rủi ro kinh doanh cố xảy ngẫu nhiên khơng mong muốn có hại cho cơng việc kinh doanh doanh nghiệp Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy kiện 1), rủi ro (khi xác suất xảy kiện bé 1) bất định (khi không xác định xác suất xuất cố) Quản trị rủi ro mức độ mà người định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá tỷ lệ xác suất mà việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác tỷ lệ xác suất kết giải pháp 6.4.2.Các loại rủi ro - Phân loại theo chất Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm: 103 + Các rủi ro kinh tế, bao gồm rủi ro kinh tế vĩ mơ (ví dụ thay đổi luật pháp sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), rủi ro kinh tế môi trường kinh doanh doanh nghiệp gây (ví dụ hàng hố ế ẩm quan hệ cung cấu bất lợi, tình cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp) + Các loại rủi ro trình sản xuất: cố hỏng hóc máy móc, gián đoạn cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ, + Các rủi ro môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…) + Các rủi ro xã hội trị (thay đổi phủ, mức thu nhập người tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh) - Phân loại theo mức độ khống chế người, phân ra: + Rủi ro khống chế + Rủi ro khống chế (bất khả kháng) - Phân loại theo mức độ khách quan chủ quan + Rủi ro khách quan, hay gọi rủi ro tự nhiên, rủi ro tuý + Rủi ro có tính chất chủ quan định sai người gây nên 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro - Dự đốn rủi ro xảy ra: Để quản trị tránh rủi ro cần dự đốn rủi ro xảy Từ xác định xác suất xảy - Đánh giá mức độ tác động rủi ro: Trong bước này, sở dự đốn rủi ro xảy ra, nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá mức độ tác động rủi ro đến hoạt động tổ chức - Đề biện pháp để phòng chống rủi ro: Các nhà quản trị phải tìm biện pháp thông tin thu thập Các biện pháp dựa vào số liệu khứ dựa vào kinh nghiệm nhà quản trị 6.4.4 Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro Nói chung có phương pháp để tổ chức quản trị rủi ro Đó là: + Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại cao Tuy nhiên, giải pháp khơng tích cực phạm vi ứng dụng hạn chế 104 + Phòng ngừa thiệt hại hạn chế rủi ro: áp dụng biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho cá nhân cộng đồng quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại + Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa dự báo thiệt hại với độ xác chấp nhận + Phong toả rủi ro: tạo rào chắn tất phương diện giao dịch để loại rủi ro bù đắp Phong toả rủi ro thường áp dụng để giải rủi ro hối đoái, hay thay đổi bất thường giá thị trường hàng hố + Chuyển giao rủi ro: thơng qua bảo hiểm 105 TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, nghiên cứu vấn đề khái quát công tác tổ chức doanh nghiệp Những nội dung chủ yếu cần ý là: Thông tin nhu cầu thiếu người Con người tổng hoà mối quan hệ xã hội, mối quan hệ thể qua lại lẫn Từ có người, nói cách khác có xã hội lồi người có trao đổi người với trình lao động, săn bắn, hái lượm, sản xuất, sinh hoạt hàng ngày nhằm đạt mục đích định Như vậy: thơng tin liệu, số liệu, tin tức thu thập qua xử lý, xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu Nói cách khác, thơng tin tất mang lại cho người hiểu biết đối tượng mà họ quan tâm tới (vì ngun nhân mục tiêu đó) Thơng tin phản ánh vật, tượng tự nhiên, xã hội, người Yêu cầu thơng tin là: tính xác trung thực, tính kịp thời linh hoạt, tính đầy đủ, tính hệ thống tổng hợp, tính đọng lơgíc Quyết định quản trị hành vi sáng tạo với tư cách sản phẩm chủ thể quản trị, nhằm định mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động người cấp phải thực định để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan đối tượng quản trị việc phân tích thơng tin trạng hệ thống Tồn trình quản trị, từ việc điều hành sản xuất phạm vi hẹp tổ, đội, phân xưởng, xí nghiệp, đến phạm vi rộng lớn ngành, địa phương toàn kinh tế quốc dân, trình định tổ chức thực định quản trị Sự thay đổi tổ chức quy luật khách quan, đặc biệt ngày phát triển tổ chức chiến lược doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu Thay đổi tổ chức tái tạo lại cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình theo hướng phát triển tổ chức bao gồm thay đổi cấu công nghệ, nhiệm vụ Song thay đổi người 106 Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Rủi ro kinh doanh cố xảy ngẫu nhiên không mong muốn có hại cho cơng việc kinh doanh doanh nghiệp Quản trị rủi ro mức độ mà người định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá tỷ lệ xác suất mà việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác tỷ lệ xác suất kết giải pháp, lựa chọn phương pháp để khắc phục 107 CÂU HỎI ÔN TẬP Thơng tin quản trị kinh doanh gì? Chúng có vai trị quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần loại thơng tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? Quyết định quản trị gì? Có loại định quản trị nào? Các yêu cầu trình định quản trị? Các phương pháp đề định quản trị? Trình bày ngun nhân địi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi Nêu nội dung mục tiêu thay đổi? Có loại rủi ro quản trị? Cách khắc phục rủi ro sao? Có hình thức xung đột quản trị? 108 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN Tình huống: THÔNG TIN CHO QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Một hãng giày muốn nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng sản phẩm giày thời gian đến người dân Châu Phi Để thực điều này, công ty cử chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trường, chuyên gia lớn tuổi (đã có kinh nghiệm) chuyên gia trẻ tuổi Sau nghiên cứu, chuyên gia lớn tuổi báo thông tin thị trường Châu Phi khơng có nhu cầu giày họ thích đất khơng có tiền để mua giày Cịn chuyên gia trẻ tuổi báo thông tin thị trường Châu Phi có triển vọng dân xứ chưa có giày dép để Câu hỏi: a Anh (chị) đánh giá thông tin hai chuyên gia thu thập được? b Nếu giám đốc hãng giày anh (chị) phải có định nào? 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam, Quản trị học, NXB Thssống kê, Hà nội, 1996 [2] Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2010 [3] PGS TS Đoàn Thị Thu Hà PGS TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, 2002 [4] PGS TS Đồn Thị Thu Hà PGS TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, 2010 [5] Nguyễn Thanh Hội Phan Thắng, Quản trị học, NXB Thống kê, Hà nội, 1999 [6] Đào Duy Huân, Quản trị học, NXB Thống kê, 1996 [7] Nguyễn Văn Lê, Đạo đức lãnh đạo, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1998 [8] GS TS Đỗ Hồng Tồn, Giáo trình Lý thuyết quản lý kinh tế, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1999 [9] GS TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Nguyễn Kim Trung, Nhập môn quản trị học, NXB Đại học giáo dục chuyên nghiệp, Hà Nội, 1997 110 MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ .1 1.1.Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 1.1.1 Quan niệm quản trị 1.1.2 Bản chất quản trị 1.1.3 Nhà quản trị 1.2.Văn hoá tổ chức môi trường quản trị 1.2.1.Văn hoá tổ chức 1.2.2 Khái niệm phân loại môi trường quản trị 1.2.3 Ảnh hưởng môi trường tổ chức 1.3 Sự phát triển lý thuyết quản trị 11 1.3.1 Lý thuyết cổ điển quản trị 11 1.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị (lý thuyết hành vi) 16 1.3.3 Lý thuyết định lượng quản trị 16 1.3.4 Lý thuyết quản trị đại 17 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 19 CÂU HỎI ÔN TẬP 21 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .22 Chương 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 23 2.1.Khái niệm vai trò hoạch định 23 2.1.1 Khái niệm 23 2.1.2 Phân loại 23 2.1.3 Vai trò 24 2.2 Mục tiêu, sở khoa học tiến trình hoạch định 24 2.2.1 Mục tiêu hoạch định 24 2.2.2 Cơ sở khoa học hoạch định 25 2.2.3 Tiến trình hoạch định 25 2.3 Hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp 29 2.3.1 Hoạch định chiến lược 29 2.3.2 Hoạch định tác nghiệp 31 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 34 CÂU HỎI ÔN TẬP 35 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .36 Chương 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 37 111 3.1 Khái niêm, mục tiêu nguyên tắc công tác tổ chức 37 3.1.1.Khái niệm tầm quan trọng công tác tổ chức 37 3.1.2 Mục tiêu công tác tổ chức 38 3.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 39 3.2 Một số sở công tác tổ chức 39 3.2.1 Tầm hạn quản trị 39 3.2.2 Quyền lực quản trị 40 3.2.3 Phân cấp quản trị 41 3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị 43 3.3.1 Khái niệm 43 3.3.2 Các yêu cầu cấu tổ chức quản trị 44 3.3.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 45 3.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức 51 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 53 CÂU HỎI ÔN TẬP 54 Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 57 4.1 Khái niệm, nội dung vai trò lãnh đạo 57 4.1.1 Khái niệm 57 4.1.2 Nội dung lãnh đạo 57 4.1.3 Vai trò lãnh đạo tổ chức 58 4.2 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 58 4.2.1 Lý thuyết cổ điển 58 4.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người 59 4.2.3 Lý thuyết đại 60 4.2.3 Lý thuyết đại 60 4.3 Phương pháp phong cách lãnh đạo 64 4.3.1 Các phương pháp lãnh đạo 64 4.3.2 Các phong cách lãnh đạo 66 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 68 CÂU HỎI ÔN TẬP 69 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .70 Chương 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 71 5.1 Khái niệm, mục đích vai trị kiểm tra 71 5.1.1 Khái niệm chất kiểm tra 71 5.1.2 Mục đích kiểm tra 72 112 5.1.3 Các hình thức kiểm tra 72 5.1.4 Vai trị cơng tác kiểm tra 74 5.2 Các nguyên tắc kiểm tra 74 5.2.1.Kiểm tra phải theo kế hoạch 74 5.2.2 Kiểm tra phải mang tính đồng 74 5.2.3 Kiểm tra phải cơng khai, khách quan, xác 74 5.2.4 Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức 75 5.2.5 Kiểm tra phải linh hoạt đa dạng 75 5.2.6 Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm 75 5.3 Tiến trình kiểm tra 76 5.3.1 Xây dựng tiêu chuẩn 76 5.3.2 Đo lường đánh giá việc thực 77 5.3.3 Điều chỉnh sai lệch 78 5.4 Các loại kiểm tra 78 5.4.1 Kiểm tra hành vi 78 5.4.2 Kiểm tra tài 80 5.4.3 Kiểm tra thông tin 80 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 81 CÂU HỎI ÔN TẬP 82 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .83 Chương 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI .85 6.1 Thông tin định quản trị 85 6.1.1.Thông tin quản trị 85 6.1.2 Quyết định quản trị 91 6.2 Quản trị thay đổi tổ chức 95 6.2.1.Thay đổi lý cần phải thay đổi 95 6.2.2 Nội dung thay đổi tổ chức 97 6.2.3 Những hình thức thay đổi tổ chức 98 6.2.4 Yếu tố thời gian thay đổi 98 6.2.5 Phản ứng thay đổi 99 6.3 Quản trị xung đột 100 6.3.1 Khái niệm 100 6.3.2 Nguồn gốc xung đột tổ chức 101 6.3.3 Các hình thức xung đột 102 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột 102 113 6.4 Quản trị rủi ro 103 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro 103 6.4.2.Các loại rủi ro 103 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro 104 6.4.4 Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 MỤC LỤC 111 114 ... Bộ phận miền Bắc - Tài - Sản xuất - Marketing - Nhân - Tài - Sản xuất - Marketing - Nhân - Tài - Sản xuất - Marketing - Nhân Bộ phận miền Trung - Tài - Sản xuất - Marketing - Nhân Hình 3.3 Sơ... hạn quản trị rộng hay hẹp khơng hồn tồn phụ thuộc vào lực quản trị người quản trị mà cịn phụ thuộc tính đồng cơng việc đối tượng quản trị Nếu tính đồng công việc đối tượng quản trị cao tầm hạn quản. .. thể dự tính đầy đủ; cần linh hoạt, sáng tạo, tuỳ ứng biến cho có hiệu cao Chính quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật 1.1.2.1 Quản trị vừa khoa học Tính khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Thứ