Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của nền kinh tế, được khẳng định bởi Đại hội IX và X của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhấn mạnh vai trò của con người trong công nghiệp hóa và hiện đại hóa Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng thương mại, phải áp dụng các công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Tuy nhiên, không có kỹ thuật nào có thể thay thế hoàn toàn nguồn lực con người, vì vậy việc khai thác và phát huy tối đa tiềm năng của nhân lực là điều cần thiết để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Đặc biệt, đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, việc tạo động lực cho nguồn nhân lực là vấn đề cần được chú trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, việc nhanh chóng nắm bắt và triển khai công nghệ hiện đại là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Hiện tại, các ngân hàng trên thế giới cung cấp khoảng 2000-3000 sản phẩm, trong khi ngân hàng Việt Nam mới chỉ có 200-400 sản phẩm Điều này cho thấy chúng ta còn nhiều sản phẩm và dịch vụ chưa được triển khai do hạn chế về công nghệ Trong tương lai gần, khi nền kinh tế Việt Nam phát triển và mở cửa cho các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài, sẽ có nhiều sản phẩm dịch vụ mới được giới thiệu Để cạnh tranh, các ngân hàng trong nước cần xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh mẽ về cả số lượng lẫn chất lượng Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng và các lĩnh vực khác ở Việt Nam hiện đang gặp nhiều yếu điểm, theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới.
(2019), chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam đat mức 3,79 điểm (trong thang điểm
Việt Nam xếp hạng thứ 11 trong số 12 quốc gia khảo sát tại châu Á, với điểm số thấp hơn so với Hàn Quốc (6,91 điểm), Ấn Độ (5,76 điểm) và Malaysia (5,59 điểm) Điều này cho thấy nhân lực trong ngành ngân hàng Việt Nam cần được cải thiện, đặc biệt trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng Để thành công, các ngân hàng cần nguồn nhân lực sẵn sàng đối mặt với thách thức, do đó cần có các biện pháp khuyến khích và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB được thành lập từ sự hợp nhất tự nguyện của ba ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, Ngân hàng TMCP Đệ nhất - Ficombank và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa - TinNghiaBank vào ngày 01/01/2012, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng Kế thừa những thế mạnh vốn có, SCB đã vươn lên trở thành một trong năm ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam nhờ sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và sự ủng hộ của khách hàng, cổ đông Tuy nhiên, ngân hàng vẫn gặp khó khăn trong việc tạo động lực cho nhân viên, dẫn đến áp lực công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc Nghiên cứu này nhằm đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên, giúp họ gắn bó và cống hiến cho mục tiêu chiến lược của ngân hàng.
Dựa trên thực tiễn, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB" cho luận văn thạc sĩ của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Hiện nay, nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều phương pháp khác nhau để tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Luận văn này sẽ kế thừa các lý thuyết và thực tiễn hiện có, từ đó phát triển cơ sở lý luận về động lực lao động trong doanh nghiệp.
Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) từ Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan đã nghiên cứu tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá đối với động lực lao động và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc tạo động lực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa động lực làm việc và sự hài lòng, đặc biệt là mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc thúc đẩy động lực lao động.
Lycourgos Hadijiphanis (2012) đã thực hiện nghiên cứu về việc tạo động lực lao động tại các tổ chức quy mô lớn ở Cộng hòa Síp, được công bố trong Tạp chí Quản trị Kinh doanh trực tuyến của Đại học Síp Nghiên cứu này khám phá các tổ chức lớn trong một nền kinh tế nhỏ ở Châu Âu, mặc dù Cộng hòa Síp có những khác biệt về địa lý và văn hóa Điểm mấu chốt của nghiên cứu là phân tích ảnh hưởng của việc tạo động lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức, mang lại những hiểu biết thú vị cho lĩnh vực quản trị.
Nghiên cứu của Ovidiu - Iliuta Dobre (2013) tại Đại học nghiên cứu kinh tế Bucharest chỉ ra rằng trong bối cảnh nền kinh tế mở với nhiều đối thủ cạnh tranh hiện nay, việc doanh nghiệp chú trọng đến động lực làm việc của nhân viên là chiến lược quan trọng dài hạn Hơn nữa, việc tạo động lực cho nhân viên còn ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đã xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc tại khu vực công ở Việt Nam, nhằm khám phá các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực của nhân viên công chức Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp, kế thừa các phát hiện từ nghiên cứu trước đó Khung lý thuyết dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow và Nevis, được điều chỉnh cho phù hợp với cán bộ công chức Việt Nam, đồng thời xem xét các đặc trưng văn hóa và bối cảnh kinh tế - xã hội hiện tại Kết quả cho thấy mô hình lý thuyết gồm 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu xã hội, nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện, với 26 biến thành phần để đo lường.
Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
Nguyễn Thị Hương (2015), “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ Phần Môi trường và Dịch vụ Đô thị Thành Phố Ninh Bình đã chỉ ra rằng yếu tố con người là then chốt cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Việc tạo động lực cho người lao động là một phần quan trọng trong quản trị nhân lực, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc Nghiên cứu đã phân tích các yếu tố thuộc chính sách và môi trường làm việc, kết hợp với khảo sát ý kiến người lao động để chỉ ra ưu điểm và hạn chế, đồng thời đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực Tuy nhiên, do điều kiện hạn chế, các giải pháp chỉ dừng lại ở mức gợi ý và cần được cụ thể hóa trong quá trình thực hiện.
Nguyễn Ngọc Ánh (2016), “Tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn
Luận văn tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã hệ thống hóa lý luận về động lực và đề xuất mô hình sử dụng cho nghiên cứu này Bài viết phân tích lý thuyết tạo động lực, các tác động và ảnh hưởng của nó, cùng với vai trò và công cụ trong sự phát triển của doanh nghiệp Nghiên cứu cũng đánh giá thực trạng động lực của người lao động và các hoạt động tạo động lực tại Viettel Sơn La Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La - Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Nguyễn Thị Kim Ánh (2017) trong bài viết "Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow" đã đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp này Nghiên cứu phân tích các yếu tố thuộc chính sách và môi trường làm việc, kết hợp với khảo sát ý kiến người lao động, chỉ ra ưu điểm, hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng tháp nhu cầu của Maslow để đưa ra các quyết định phù hợp cho từng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Đà Nẵng.
Phan Minh Đức (2018) trong luận án "Tạo động lực cho người lao động tại các Tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam" đã phân tích lý luận và các điển hình quốc tế về động lực lao động, cung cấp nền tảng kiến thức cho các nhà hoạch định chính sách Nghiên cứu chỉ ra thực tiễn tạo động lực tại các Tập đoàn kinh tế Nhà nước, từ đó đánh giá đúng đắn công tác này và xác định những tồn tại cần khắc phục Bằng cách kết hợp điều tra và nghiên cứu tài liệu, luận án đưa ra các kiến nghị về chính sách quản lý và nguồn nhân lực nhằm đổi mới công tác tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam.
Nguyễn Thị Bích Huyền, (2018), nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Licogi 13”, luận văn cao học - Trường Đại học
Tác giả đã hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc trong doanh nghiệp và phân tích thực trạng tại Công ty cổ phần Licogi 13 thông qua các yếu tố như trả lương, đánh giá công việc, phân tích công việc, khen thưởng, phúc lợi, thăng tiến, và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động Nghiên cứu cũng đề xuất phương hướng phát triển và cải thiện động lực làm việc tại công ty, bao gồm việc xác định nhu cầu lao động và tổ chức triển khai các chương trình tạo động lực hiệu quả.
Dương Trọng Đức, (2019), “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH sản xuất và thương mại xuất nhập khẩu Lụa Tuyết”, luận văn -
Trường Đại học Thương mại đã hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp, tập trung vào việc xác định nhu cầu, xây dựng và triển khai kế hoạch tạo động lực, cùng với đánh giá hiệu quả của nó Các tiêu chí đánh giá động lực bao gồm kết quả công việc, thái độ, kỷ luật, mức độ gắn bó và hài lòng của nhân viên Ngoài ra, những yếu tố ảnh hưởng đến động lực gồm yếu tố cá nhân và môi trường tổ chức Bài viết cũng phân tích thực trạng động lực làm việc tại Công ty TNHH sản xuất thương mại và xuất nhập khẩu Lụa Tuyết, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên.
Nghiên cứu này hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp, phác họa thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể Với đối tượng và thời điểm nghiên cứu đa dạng, tác giả tập trung vào đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB”, kế thừa các lý thuyết về động lực làm việc Nghiên cứu xác định nhu cầu của người lao động, thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực, đồng thời đánh giá hiệu quả của chương trình Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong Từ kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại, nghiên cứu rút ra bài học cho SCB, nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong bối cảnh phát triển hiện nay.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB).
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu của đề tài, đề tài cần thực hiện những nhiệm vụ cụ thể bao gồm:
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) nhằm xác định những ưu điểm và hạn chế trong các hoạt động này, đồng thời tìm ra nguyên nhân của những hạn chế hiện có.
Vào thứ ba, bài viết sẽ tập trung vào việc xác định các định hướng nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB, đồng thời đề xuất những giải pháp hiệu quả để hoàn thiện quy trình này.
Phương pháp nghiên cứu của đề tài
5.1 Khung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, khung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB đã được thiết lập như hình 1.
(Nguồn: Học viên đề xuất)
Hình 1: Khung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB
5.1.2 Quy trình nghiên cứu Để thực hiện khung nghiên cứu nói trên, đề tài thực hiện theo quy trình nghiên cứu cụ thể như sau:
Bước 1 - Xây dựng cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong
Bài viết tổng hợp kết quả nghiên cứu từ các công trình trước đây về cơ sở lý luận của việc tạo động lực làm việc cho nhân lực trong doanh nghiệp Dựa trên những nghiên cứu này, bài viết xác lập khung lý thuyết nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức.
Bước 2 của nghiên cứu là thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình nhân lực, năng suất lao động, tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB trong 5 năm gần đây (2017-2019) Đồng thời, tiến hành phỏng vấn 10 cán bộ quản lý có kinh nghiệm và am hiểu về thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng này.
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN
Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại SCB
- Xác định nhu cầu của NLĐ
- Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ
- Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ
- Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ
Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại SCB
- Xác định nhu cầu của NLĐ
- Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ
- Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ
- Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
- Chính sách pháp luật của Nhà nước
- Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ
- Các yếu tố thuộc về DN
- Yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
- Chính sách pháp luật của Nhà nước
- Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ
- Các yếu tố thuộc về DN
- Yếu tố thuộc về công việc
Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB
Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu thực trạng cho thấy rằng việc đánh giá chung về động lực làm việc của NLĐ tại SCB cần phải được thực hiện một cách hệ thống, từ đó xác định các nguyên nhân chính ảnh hưởng đến động lực làm việc Các giải pháp đề xuất sẽ tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, nhằm tạo ra một đội ngũ nhân lực gắn bó và cống hiến hơn cho ngân hàng.
Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB Đánh giá chung và nguyên nhân từ nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB
Để thu thập dữ liệu sơ cấp, chúng tôi đã thiết kế phiếu điều tra và tiến hành khảo sát 270 cán bộ, nhân viên của Ngân hàng SCB Dữ liệu thu được từ khảo sát được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm Excel, tập trung vào nội dung tạo động lực cho người lao động.
Sau khi xử lý dữ liệu bằng phần mềm Excel về tiêu chí đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB, 270 phiếu được tiếp tục phân tích bằng SPSS 21 để thống kê mức độ quan trọng và mức độ thực hiện của các tiêu chí như tính linh hoạt, công khai, hiệu quả và phù hợp IPA (Importance – Performance Analysis) là công cụ hữu ích, được nhiều tác giả như Levenburg và Magal (2005), Lee và cộng sự (2008) sử dụng nhờ vào tính đơn giản và hiệu quả của nó Mô hình tích hợp Kano - IPA dựa trên hai yếu tố: “Mức độ thể hiện” và “Mức độ quan trọng”, từ đó xây dựng ma trận Quadrant với bốn ô tương ứng.
Tập trung cải thiện ở đây (Concentrate here)
Nên duy trì và giữ vững (Keep up good work)
Không nên tập trung nguồn lực quá mức cần thiết (Possible overkill)
(Nguồn: Tổng hợp của học viên)
Hình 2: Ma trận Tầm quan trọng - Mức độ thể hiện (Importance
Performance Analysis) với các chiến lược tương ứng Mức độ thể hiện
- Mức độ quan trọng cao nhưng sự thỏa mãn thấp: các nhà quản lý chú ý tập trung cải thiện những yếu tố trong Quadrant này (Concentrate here).
Mức độ quan trọng và sự thỏa mãn của nhân viên đều cao, vì vậy các nhà quản lý cần tiếp tục duy trì các yếu tố này để đảm bảo hiệu suất làm việc tốt Việc giữ vững chất lượng công việc không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
- Mức độ quan trọng thấp và sự thỏa mãn thấp: các nhà quản lý không nên quá tập trung vào Quadrant này (Low priority).
Mặc dù mức độ quan trọng thấp, nhưng sự thỏa mãn của khách hàng lại cao, điều này cho thấy các nhà quản lý nên chú ý đến những yếu tố này như một cơ hội Công ty có thể đạt được sự hài lòng của khách hàng mà không cần đầu tư quá nhiều nguồn lực, tránh tình trạng lãng phí không cần thiết.
Bước 5 trong nghiên cứu là phân tích tổng hợp từ dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB Phân tích này tập trung vào việc xác định nhu cầu của người lao động, thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc, cũng như đánh giá hiệu quả của chương trình này Qua đó, nghiên cứu đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng tạo động lực cho người lao động tại SCB, đồng thời đề xuất các kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng.
5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn là cuộc đối thoại giữa nhà nghiên cứu và người cung cấp thông tin về các vấn đề nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để thu thập ý kiến từ lãnh đạo của các phòng ban liên quan đến việc xác định và phân loại nhu cầu lao động, xây dựng chương trình tạo động lực, và đánh giá hiệu quả động lực làm việc Mục tiêu là tìm hiểu những thuận lợi và khó khăn trong việc tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB Phương pháp phỏng vấn cũng giúp làm rõ nguyên nhân của một số vấn đề mà dữ liệu thứ cấp hoặc khảo sát chưa đánh giá đầy đủ.
(ii) Phương pháp điều tra, khảo sát
Phương pháp khảo sát và điều tra được áp dụng thông qua việc sử dụng phiếu điều tra và bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB Chi tiết nội dung của phiếu điều tra có thể xem trong phụ lục 02.
Theo quy tắc của Theo Hair và các cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu phải lớn hơn hoặc bằng 100, với tỷ lệ mong muốn n = 5*k, trong đó k là số lượng biến quan sát tương ứng với số câu hỏi nghiên cứu Roger (2006) cũng cho rằng cỡ mẫu tối thiểu trong nghiên cứu thực hành là từ 150 đến 200 quan sát Trong nghiên cứu này, phiếu điều tra đã được phát cho 285 người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, bao gồm cả khối cá nhân và doanh nghiệp, đảm bảo kích thước mẫu phù hợp cho việc nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng.
Thời gian điều tra diễn ra từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2020 nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB Tác giả đã thực hiện khảo sát để thu thập ý kiến của người lao động về nhu cầu và mong muốn của họ.
Trong cuộc khảo sát tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, tổng số phiếu phát ra là 285, trong đó có 270 phiếu hợp lệ, đủ để đại diện cho đa số lao động tại ngân hàng Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB.
Bước 1: Thiết kế phiếu điều tra với các câu hỏi trắc nghiệm dành cho NLĐ trong Ngân hàng.
Để tiến hành nghiên cứu đề tài, bước đầu tiên là gửi trực tiếp các phiếu trắc nghiệm đến người lao động trong ngân hàng Sau đó, thu thập các phiếu điều tra và xử lý dữ liệu từ những phiếu này, nhằm tổng hợp thông tin cần thiết cho nghiên cứu.
- Hình thức khảo sát điều tra:
Ý nghĩa của nghiên cứu
Luận văn này hệ thống hóa và xác lập cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Nội dung nghiên cứu bao gồm việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc, triển khai thực hiện kế hoạch đó, và đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động.
Luận văn nghiên cứu tình hình tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB), đánh giá những thành tựu đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó Dựa trên thực trạng, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại SCB trong tương lai Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả cho người lao động.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thì luận văn được cấu trúc thành 03 chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
Một số khái niệm cơ bản liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), trong nghiên cứu khoa học về con người lao động như một yếu tố trong quá trình sản xuất, đã hình thành nhiều quan điểm quan trọng.
Quan điểm "Con người là một động vật biết nói" xuất hiện trong thời kỳ nô lệ, khi con người lao động được xem như tài sản của giai cấp chủ nô, tương tự như đàn gia súc Trong bối cảnh này, người chủ có quyền đối xử tàn bạo với nô lệ, bao gồm đánh đập, bán hay giết hại Chính vì vậy, chính sách quản lý lao động thời kỳ này chủ yếu dựa trên sự cưỡng bức thể xác, khiến con người phải làm việc trong điều kiện khắc nghiệt và bị đối xử dã man.
Trong quan niệm thứ hai, con người được xem như một công cụ lao động, một tư tưởng xuất hiện vào đầu thời kỳ chủ nghĩa tư bản, đặc biệt là vào đầu thế kỷ XX Quan điểm này dẫn đến việc quản lý lao động tập trung vào việc khai thác tối đa sức lao động của con người Các nhà tư bản áp dụng nhiều biện pháp nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, bao gồm việc kéo dài thời gian lao động, gia tăng cường độ làm việc và sử dụng nhiều lao động nữ và trẻ em.
Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014) định nghĩa người lao động là những cá nhân đủ tuổi, tham gia vào hợp đồng lao động, thực hiện công việc trong những điều kiện nhất định Họ được cung cấp các phương tiện làm việc cần thiết và nhận lương theo thỏa thuận, phù hợp với quy định pháp luật.
Người lao động trong doanh nghiệp, theo Nguyễn Văn Tình (2017), là những cá nhân làm công ăn lương, đóng góp sức lao động và chuyên môn để sản xuất sản phẩm cho chủ sở hữu Họ thường được thuê qua hợp đồng lao động để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo Bộ luật lao động năm 2012, người lao động được định nghĩa là cá nhân từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý của người sử dụng lao động.
Người lao động là yếu tố thiết yếu trong sản xuất, đóng vai trò là mục tiêu và động lực phát triển của doanh nghiệp Họ sở hữu nhiều năng lực tiềm ẩn, do đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là áp dụng các biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
1.1.2 Động lực và động lực làm việc
Động lực là yếu tố quan trọng trong mọi lĩnh vực của cuộc sống, đặc biệt là trong môi trường làm việc Nó được hiểu là động lực bên trong của từng cá nhân lao động, phản ánh những hoạt động khuyến khích nhằm tác động vào nhu cầu của họ, từ đó tạo ra sự chuyển biến hành vi hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp Động lực này xuất phát từ bản thân mỗi người, là trạng thái nội tại giúp họ hướng tới hành vi có mục đích Tuy nhiên, động lực có thể khác nhau giữa các cá nhân, phụ thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý của mỗi người lao động trong doanh nghiệp.
PGS TS Mai Quốc Chánh (2008) cho rằng động lực làm việc là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê của người lao động trong việc đạt được mục tiêu của cả tổ chức và bản thân họ Nó bắt nguồn từ suy nghĩ bên trong của người lao động và được thể hiện qua các công việc cụ thể mà họ đảm nhận cũng như thái độ đối với tổ chức.
Theo Nguyễn Thị Minh Phương (2015), động lực là khả năng nội tại của người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy họ hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ được giao Tác giả nhấn mạnh rằng động lực chính là năng lượng bên trong, được hình thành từ sự thỏa mãn cá nhân liên quan đến mục tiêu và nhiệm vụ, góp phần vào sự sáng tạo và phát triển của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Mỗi cá nhân đảm nhận công việc khác nhau sẽ có động lực riêng, ảnh hưởng đến mức độ tích cực trong công việc của họ.
Động lực làm việc là những mong muốn và khát khao của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức Khái niệm này cho thấy tầm quan trọng của động lực trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển của nhân viên.
Động lực làm việc của nhân viên xuất phát từ nội tại của họ, thể hiện qua sự tự nguyện và nỗ lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân Mỗi người lao động có thể có động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc và thái độ của họ đối với doanh nghiệp Động lực này không chỉ gắn liền với công việc mà còn với môi trường làm việc cụ thể, từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn.
Động lực làm việc chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động Ngoài động lực, năng lực cá nhân, cơ sở vật chất, công nghệ và các nguồn lực khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp.
Động lực làm việc là yếu tố thường xuyên biến đổi và không cố định cho từng cá nhân Nó phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc và có thể thay đổi theo thời gian.
Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề quan trọng và đòi hỏi sự khéo léo từ phía nhà quản lý Nhiều quan điểm và học thuyết khác nhau đã được nghiên cứu và thể hiện, mỗi quan điểm đều mang giá trị riêng và có thể áp dụng trong những tình huống cụ thể Trong bài viết này, tác giả sẽ tập trung vào một số học thuyết phổ biến được ứng dụng tại Việt Nam.
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến qua mô hình Tháp nhu cầu Ông nghiên cứu động lực lao động và phân loại nhu cầu của con người thành 5 nhóm từ thấp đến cao Cuối đời, Maslow đã điều chỉnh mô hình này thành 7 và sau đó là 8 bậc Tuy nhiên, hiện nay, thuyết nhu cầu của ông thường được trình bày với 5 cấp bậc nhu cầu cơ bản.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong năm loại nhu cầu của con người, bao gồm ăn uống, ngủ, nhà ở và sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không thể thoả mãn những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu về an toàn sinh mạng là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất, đóng vai trò nền tảng cho các lĩnh vực khác như an toàn lao động, an toàn môi trường và an toàn nghề nghiệp Đây là những nhu cầu thiết yếu và phổ biến trong đời sống con người.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, bao gồm các yếu tố như giao tiếp, tình yêu, sự gần gũi và sự ủng hộ Những nhu cầu này thể hiện mong muốn được hòa nhập, xây dựng tình bạn và tình thân ái, đồng thời phản ánh khát khao về sự kết nối và lòng thương.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong thang bậc nhu cầu của con người, thể hiện mong muốn phát triển bản thân, khẳng định giá trị cá nhân và trưởng thành Đây cũng là nhu cầu hướng tới việc đạt được những thành tích mới và sáng tạo trong cuộc sống.
Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ nhu cầu cơ bản nhất, và chỉ khi những nhu cầu này được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn mới xuất hiện Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và từ đó định hướng chính sách nhằm thoả mãn những nhu cầu đó Học thuyết của Maslow chỉ ra rằng động lực phát sinh từ những nhu cầu cơ bản của con người; khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ thúc đẩy động lực làm việc Những nhu cầu cơ bản ảnh hưởng lớn đến hành vi, thành quả cá nhân và hiệu quả chung của doanh nghiệp.
Hình 1.2: Nhu cầu - Sự thỏa mãn
Mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản, với khát vọng cuối cùng là thỏa mãn các nhu cầu này Trong quản lý động lực làm việc cho người lao động, học thuyết nhu cầu cho thấy rằng khi nhu cầu sinh lý chưa được thỏa mãn, con người sẽ tập trung vào chúng; khi nhu cầu này được đáp ứng, nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên cấp thiết hơn Nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn sẽ thúc đẩy con người thực hiện các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn Do đó, việc hiểu rõ nhu cầu của nhân viên là rất quan trọng để xây dựng và thực hiện chính sách nhân lực, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả và nâng cao sự tự nguyện của người lao động.
Nhu cầu Hành viHành vi Sự thỏa mãnSự thỏa mãn
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Học thuyết của Herzberg chỉ ra rằng các yếu tố gây thoả mãn trong công việc là độc lập và không liên quan đến các yếu tố gây bất mãn Ông phân loại các yếu tố trong công việc thành hai nhóm chính: nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy.
Nhóm yếu tố "duy trì" giúp duy trì trạng thái tinh thần tốt và ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không cải thiện hiệu suất làm việc Ngược lại, nhóm yếu tố "thúc đẩy" liên quan trực tiếp đến nội dung công việc; nếu thiếu, người lao động sẽ không hài lòng và thiếu động lực Để đạt được kết quả mong đợi trong việc khuyến khích nhân viên, cần phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này Theo Herzberg, việc tạo ra môi trường làm việc phù hợp và thiết kế công việc theo khả năng của người lao động là rất quan trọng, nhằm giảm thiểu sự đơn điệu và tránh cảm giác thất vọng trong công việc.
Bảng 1.1: Tóm lược học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa
Các quan hệ con người Sự thành đạt trong công việc Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị… Sự công nhận thành tích…
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp các nhà quản trị hiểu rõ các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên, từ đó loại bỏ chúng để cải thiện môi trường làm việc Tuy nhiên, việc loại bỏ những yếu tố tiêu cực không đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ tự động hài lòng Để động viên nhân viên và tạo sự hài lòng trong công việc, quản lý cần chú trọng đến các yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc phù hợp Nhân viên thường cảm thấy không hài lòng nếu mức lương thấp, giám sát quá nghiêm khắc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp không tốt Do đó, cần cải thiện mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tích cực Hơn nữa, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng, có cơ hội học hỏi, nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong công việc.
1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ, đã phát triển thuyết công bằng vào năm 1963, nhấn mạnh rằng người lao động mong muốn được đối xử công bằng và nhận quyền lợi tương xứng với đóng góp của họ Theo nghiên cứu của Adams, nhân viên so sánh đầu vào (cống hiến) và đầu ra (quyền lợi) của họ với những người khác Nếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ tương đương với người khác, họ cảm thấy công bằng; ngược lại, nếu không, họ sẽ cảm thấy bất công và có thể điều chỉnh nỗ lực làm việc Sự công bằng được chia thành hai loại: công bằng bên trong, nơi nhân viên trong cùng một tổ chức cảm thấy được đối xử công bằng dựa trên cống hiến, và công bằng bên ngoài, nơi nhân viên so sánh quyền lợi của mình với những người lao động ở các tổ chức khác.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp, các nhà quản trị cần áp dụng học thuyết công bằng của John Stacey Adams, đánh giá sự cân bằng giữa đóng góp và kết quả nhận được của từng cá nhân Việc duy trì sự công bằng trong tổ chức là rất quan trọng, bao gồm việc loại bỏ bất bình đẳng trong đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực tương đương, và xóa bỏ phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo Khi mỗi cá nhân cảm thấy được công bằng, họ sẽ nỗ lực hơn vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom
Lý thuyết kỳ vọng, được Victor Vroom đề xuất vào năm 1964 và sau đó được phát triển bởi các học giả như Porter và Lawler vào năm 1968, nhấn mạnh sự khác biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tế mà còn bởi nhận thức của họ về những kỳ vọng trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tích cực, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sự sẵn có của nguồn lực phù hợp (thời gian, con người), kỹ năng thực hiện và sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm thông tin, giám sát và định hướng.
Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc hiệu quả trong doanh nghiệp không chỉ giúp khai thác tối đa khả năng của người lao động mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Điều này dẫn đến việc hình thành đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, thiết kế và triển khai các chương trình tạo động lực, cũng như đánh giá hiệu quả của những chương trình này.
(Nguồn: Tổng hợp của học viên)
Hình 1.3: Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
1.3.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình phân tích các nhu cầu đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn, tương ứng với từng loại lao động và bộ phận cụ thể.
Việc thường xuyên xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng, vì những nhu cầu này luôn thay đổi Người quản lý cần nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
(ii) Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
Theo lý thuyết của nhà tâm lý học Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao và luôn thay đổi theo thời gian Khi một nhu cầu nào đó trở nên mạnh mẽ, nó sẽ thúc đẩy hành động của con người để đạt được mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu đó Sau khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn tạo động lực nữa, và nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành mục tiêu mới Hành vi làm việc của người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu như mức lương cao, cơ hội thăng tiến, sự tôn trọng, cống hiến và tự hoàn thiện Để tạo động lực cho người lao động, cần xác định rõ nhu cầu và mong muốn của họ đối với công việc, đặc biệt là nhu cầu ưu tiên hàng đầu tại thời điểm đó, từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu đó.
Năng lực chuyên môn của người lao động là yếu tố quan trọng, vì những người này thường có nhu cầu học hỏi và nâng cao trình độ để khẳng định bản thân Việc đào tạo liên tục không chỉ giúp họ cải thiện kỹ năng mà còn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động.
Thái độ của người lao động phản ánh mức độ thỏa mãn của họ đối với công việc và tổ chức mà họ làm việc Chẳng hạn, khi nhân viên hài lòng với mức lương được doanh nghiệp đề xuất, điều này cho thấy nhu cầu về thu nhập của họ đã được đáp ứng cơ bản.
Tính cách của người lao động có thể được phân loại thành hai nhóm chính: người hướng ngoại và người hướng nội Những người hướng ngoại thường có nhu cầu tự chủ trong công việc và mong muốn giao tiếp với người khác, trong khi đó, những người hướng nội lại tìm kiếm sự ổn định và an toàn trong công việc của họ.
Các yếu tố như độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình của người lao động có thể giúp xác định rõ nhu cầu của họ Chẳng hạn, ở độ tuổi trung niên, người lao động thường ít có nhu cầu tham gia các hoạt động xã hội như thăm quan, dã ngoại hay thi đấu thể thao.
Để xác định nhu cầu của người lao động, có thể áp dụng nhiều phương pháp như bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin sẵn có Những phương pháp này giúp thu thập thông tin chính xác và hiệu quả về nhu cầu của nhân viên.
Phương pháp bảng hỏi là một công cụ hữu ích để thu thập ý kiến từ người lao động về công việc và mức độ hài lòng của họ đối với các chính sách nhân lực của doanh nghiệp Người lao động sẽ trả lời các câu hỏi với đáp án có sẵn, hoặc xếp hạng các nhu cầu ưu tiên của họ Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định những nhu cầu mà người lao động quan tâm nhất và mong muốn được thỏa mãn.
Phương pháp phỏng vấn là công cụ hiệu quả để thu thập thông tin từ nhân viên về những khó khăn và thuận lợi trong công việc của họ Qua đó, người phỏng vấn có thể hiểu rõ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng và nhu cầu hỗ trợ mà nhân viên mong muốn từ doanh nghiệp trong quá trình làm việc.
Phương pháp thảo luận nhóm là một kỹ thuật hiệu quả để tìm hiểu nhu cầu của nhân viên trong tổ chức, với sự tham gia của 6-8 người Tổ chức lựa chọn thành viên dựa trên độ tuổi, trình độ và kinh nghiệm làm việc để đảm bảo tính đồng nhất Một chuyên gia bên ngoài sẽ điều phối cuộc thảo luận, giúp khai thác những vấn đề nhạy cảm liên quan đến nhu cầu, khó khăn và mong muốn của người lao động Mặc dù phương pháp này tốn kém thời gian và chi phí, nhưng nó giúp xác định rõ những nhu cầu đã được thỏa mãn và chưa được đáp ứng trong môi trường làm việc.
Phương pháp phân tích thông tin trong doanh nghiệp bao gồm việc thu thập và đánh giá các tài liệu sẵn có để hiểu rõ nhu cầu của người lao động Các nguồn thông tin có thể được sử dụng như báo cáo kết quả đánh giá công việc, bảng thành tích cá nhân, hồ sơ nhân sự, và nhật ký công việc Việc này giúp tổ chức nắm bắt được những mong muốn và yêu cầu của nhân viên, từ đó cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
Hồ sơ nhân sự cung cấp thông tin về hoàn cảnh, quá trình công tác và sở thích cá nhân của nhân lực, giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về nhu cầu riêng của từng cá nhân Qua việc phân tích và xử lý các tài liệu này, quản lý có thể xác định nhu cầu của người lao động theo từng nhóm và bộ phận khác nhau, từ đó tối ưu hóa sự đáp ứng cho từng nhân viên.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó phân tích hiệu quả công việc Ngoài ra, nó cũng ghi nhận những mong muốn, nguyện vọng và đề xuất của nhân viên liên quan đến công việc mà họ đảm nhiệm.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tao động lực làm việc cho người
1.4.1.1 Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
Các quy định về an toàn lao động, bảo hiểm bắt buộc, và tiền lương tối thiểu trong Bộ Luật Lao động nhằm áp dụng các công cụ lao động phù hợp cho từng doanh nghiệp Luật pháp kiểm soát hoạt động của tổ chức, đồng thời chính sách tạo động lực lao động cần tuân thủ khuôn khổ pháp luật và chính sách của Chính phủ.
Pháp luật và chính sách của Chính phủ về lao động tạo ra khung tối thiểu mà các tổ chức, đơn vị sử dụng lao động phải tuân thủ Một số chính sách quan trọng như trả lương cao cho lao động có trình độ, hỗ trợ người tàn tật và nhóm yếu thế, quy định về lương làm thêm giờ, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, cũng như hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp, đều có ảnh hưởng đáng kể đến động lực lao động của người lao động.
1.4.1.2 Sự thay đổi của thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực lao động cho người lao động bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao hơn) Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phủ hợp để giữ chân họ. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương, các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động, Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc định công của người lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội làm việc thấp, người lao động phải cố gắng làm việc để giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách đảm bảo thu nhập cho người lao động, cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự phát triển của truyền thông, việc tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là trong cùng ngành, trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết Để giữ chân nhân viên, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực của mình, không chỉ kế thừa những ưu điểm từ đối thủ mà còn bổ sung những sáng kiến mới, mang tính sáng tạo hơn.
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp và chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Trong thời kỳ suy thoái, người lao động thường ít đình công do cơ hội việc làm hạn chế, buộc họ phải nỗ lực giữ vững vị trí công việc Để tăng cường sự gắn bó và tin tưởng của nhân viên, tổ chức cần triển khai các chính sách bảo đảm thu nhập và ổn định công việc.
1.4.1.4 Cạnh tranh trên thị trường
Các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về khách hàng, thị phần và nguồn nhân lực Vị thế của ngành đóng vai trò quan trọng trong động lực làm việc của nhân viên Một ngành có vị thế cao sẽ thu hút nhiều lao động, tạo sự hài lòng trong công việc vì đó là ước mơ của nhiều người Do đó, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng cạnh tranh, cải thiện uy tín và hình ảnh của mình, giúp nhân viên tự hào về công ty và thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu và chiến lược phát triển riêng, và để đạt được những mục tiêu này, cần có chính sách quản trị nhân lực hiệu quả, đặc biệt là trong việc tạo động lực lao động Các chính sách này phải được thiết kế nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Người sử dụng lao động, với vai trò là chủ sở hữu doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách quản lý và điều hành tổ chức Do đó, các chính sách tạo động lực lao động cần phải dựa trên quan điểm của họ về vấn đề này để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.4.2.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên Nó cung cấp nguồn lực cần thiết để thực hiện các biện pháp tài chính như lương, thưởng và phụ cấp, đồng thời hỗ trợ các hoạt động khuyến khích khác như khen thưởng, tổ chức du lịch và các sự kiện văn hóa thể thao, từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Mỗi doanh nghiệp đều có một văn hoá riêng, và người lao động cần chấp nhận văn hoá này để làm việc hiệu quả Văn hoá doanh nghiệp không chỉ định hướng cách giải quyết vấn đề mà còn thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên Một văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ thu hút nhân viên chấp nhận và thực hiện các giá trị chung, tạo ra sự đồng thuận cao và định hướng hành vi lao động Điều này làm tăng sự liên kết giữa người lao động và doanh nghiệp, đồng thời nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc.
1.4.2.4 Hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi của người lao động Thiếu chính sách đào tạo sẽ hạn chế cơ hội thăng tiến, làm giảm động lực làm việc Ngoài ra, việc không có khen thưởng cho thành tích đạt được cũng có thể khiến nỗ lực của nhân viên giảm sút Một hệ thống đào tạo - phát triển nguồn nhân lực được xây dựng chặt chẽ, công bằng và rõ ràng sẽ tăng cường lòng tin của người lao động đối với doanh nghiệp Do đó, một hệ thống đào tạo phù hợp là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
1.4.2.5 Phong cách lãnh đạo
Các nhà khoa học đã phát triển nhiều học thuyết về quản lý con người, cho thấy rằng không có một phong cách lãnh đạo nào phù hợp với mọi tình huống Lãnh đạo cần chọn phong cách phù hợp để thúc đẩy nhân viên hiệu quả Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên; ví dụ, lãnh đạo chuyên quyền có thể gây ra sự sợ hãi, làm cho nhân viên thiếu động lực Do đó, để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách bổ nhiệm và đào tạo cán bộ hợp lý.
1.5 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số Ngân hàng thương mại và bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB
1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số ngân hàng thương mại
1.5.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của ngân hàngThương mại cổ phần công Thương Việt Nam
Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank), được thành lập năm 1988, đã trở thành một trong bốn ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam nhờ vào những thành tựu đáng ghi nhận Lãnh đạo VietinBank nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, từ đó triển khai nhiều hoạt động nhằm nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ, công nhân viên Ngân hàng cũng đang thực hiện tái cơ cấu toàn diện để cải thiện khả năng quản trị và điều hành, với sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn hàng đầu quốc tế trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Mô hình hoạt động của VietinBank được chuyển đổi và quản lý tập trung tại các khối nghiệp vụ và chi nhánh, nhằm chuyên môn hóa công việc cho từng bộ phận và vị trí Ngân hàng cũng thực hiện liên kết và hợp tác với các đối tác, cổ đông chiến lược là những tổ chức tín dụng uy tín quốc tế.
