Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tài sản quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp, giúp tổ chức vượt qua mọi thách thức trên thị trường Nhân lực chất lượng cao không chỉ là yếu tố cần thiết cho sự thịnh vượng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh Với tài năng và kinh nghiệm, nguồn nhân lực này trở thành vũ khí sắc bén giúp tổ chức phát triển bền vững Cán bộ quản lý đóng vai trò như những thuyền trưởng, tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm, truyền đạt kiến thức, khơi gợi tinh thần tập thể và đảm bảo môi trường làm việc an toàn, thoải mái cho các cộng sự.
Để nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) tại doanh nghiệp, việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL là rất quan trọng Công tác này giúp phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, và bố trí nhân sự hợp lý, đồng thời thực hiện các chế độ, chính sách phù hợp Nhờ đó, doanh nghiệp có thể phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm và không ngừng cải thiện kiến thức, kỹ năng, cũng như thái độ làm việc của đội ngũ CBQL.
Trong những năm qua, Việt Nam đã chú trọng xây dựng khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý và ứng dụng khung này vào công tác đánh giá Đồng thời, việc đổi mới đánh giá nhân sự, đặc biệt là cán bộ, đang diễn ra tại nhiều doanh nghiệp trong bối cảnh tái cơ cấu tổ chức và cải cách công tác đãi ngộ, đào tạo Tuy nhiên, quá trình này vẫn gặp nhiều hạn chế do khó khăn trong việc xây dựng và áp dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự và quản trị doanh nghiệp.
Khung năng lực là phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp, hỗ trợ nhiều hoạt động quản lý như tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực và quản lý hiệu suất lao động Nó cung cấp cái nhìn thống nhất về công việc, giúp các nhà quản lý và chuyên gia tư vấn có khung tham chiếu chung về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết Khung năng lực cho phép đánh giá sự phù hợp giữa người lao động và vị trí công việc, xác định năng lực cần có cho từng chức danh Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank), một ngân hàng trẻ và năng động, đang hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt Nam Để đạt được điều này, TPBank chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank là một bước quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Ngân hàng TMCP Tiên Phong đang hướng tới việc chuẩn hóa hệ thống chức danh trên toàn ngân hàng, từ đó xây dựng khung năng lực và áp dụng khung này để đánh giá đội ngũ quản lý Điều này sẽ tạo nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, đồng thời xây dựng hệ thống lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với bên ngoài trong giai đoạn tới.
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng của nó trong quản trị nhân sự đã trở thành một chủ đề quan trọng trong những năm gần đây, với nhiều bài viết và công trình khoa học giá trị được công bố Trong khuôn khổ luận văn, tác giả nhận thấy có ba nhóm vấn đề chính đang được nhiều cá nhân và tổ chức quan tâm: khung năng lực và cách xây dựng nó, năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, và phương pháp đánh giá cán bộ quản lý.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta đã có nhiều tác giả nghiên cứu:
Tác giả Ngô Quý Nhâm đã nghiên cứu về "Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự", tập trung vào lý thuyết năng lực và cấu trúc của khung năng lực Bài viết cũng phân tích ứng dụng của khung năng lực trong quản trị nhân sự, đồng thời đề xuất các phương pháp xây dựng và triển khai khung năng lực hiệu quả trong tổ chức.
Bài viết "Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực" đăng trên tạp chí TCNN năm 2013 đã trình bày khái niệm khung năng lực cùng với những ứng dụng quan trọng của nó trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
Tác giả Nguyễn Thị Nhung đã nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” vào năm 2009 Đề tài này tập trung vào việc khảo sát năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung tại Công ty Việt Hà, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực của họ trong tổ chức.
Tác giả Lê Thị Loan đã nghiên cứu đề tài “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận”, tập trung vào việc đánh giá mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ cấp quận Nghiên cứu cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao những yếu tố này cho đối tượng nghiên cứu Với tính chất thời sự của vấn đề, nhiều nghiên cứu sinh và học viên cao học đã quan tâm đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, như luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân.
“Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở
Hà Bắc theo cơ chế thị trường”
Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước như:
Cuốn sách của Lê Quân (2008) mang tên "Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích" do Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân phát hành, đề cập đến các phương pháp kỹ thuật trong việc đánh giá thành tích của nhân sự Nội dung cuốn sách cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức xây dựng hệ thống tiền lương hiệu quả, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích trong quản lý nguồn nhân lực.
Giáo trình "Quản trị nhân lực" của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, xuất bản năm 2005 bởi Nxb Thống kê, cung cấp những kiến thức lý thuyết quan trọng về các phương pháp đánh giá nhân sự.
In their book "Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach," Eugene Moncridf and Kevin Curran explore various methods for evaluating employee performance based on job outcomes Published by Industrial Press in 2006, this work provides insights into effective personnel assessment strategies.
- Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị
Nghiên cứu về năng lực và khung năng lực trong quản lý đã được thực hiện rộng rãi cả ở trong nước và quốc tế Tuy nhiên, việc xây dựng và áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, vẫn chưa được khai thác đầy đủ Xuất phát từ thực tiễn này, tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên.”
Mục tiêu của bài viết là xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại ngân hàng, đồng thời phát triển khung năng lực đặc thù cho từng chức danh quản lý Từ đó, tác giả mong muốn ứng dụng khung năng lực này vào công tác đánh giá nhân sự, nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank.
Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp
Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cho cán bộ quản lý (CBQL) và Giám đốc chi nhánh (GĐCN) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong nhằm đánh giá năng lực của GĐCN Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất các giải pháp hiệu quả để ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL tại TPBank, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) và việc áp dụng khung năng lực này vào quá trình đánh giá cán bộ quản lý Mục tiêu là xác định các tiêu chí năng lực cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý trong ngân hàng.
Nghiên cứu thí điểm khung năng lực nhằm đánh giá chức danh Giám đốc Chi nhánh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, tập trung vào việc ứng dụng khung năng lực để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số phương pháp sau đây:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc thu thập thông tin từ các nguồn như sách, báo, tạp chí, bản mô tả công việc, báo cáo thường niên của TPBank, điều lệ TPBank, và hồ sơ TPBank, đồng thời sử dụng công cụ internet để hỗ trợ quá trình tìm kiếm và phân tích dữ liệu.
- Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank, tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban
Phương pháp phỏng vấn là một kỹ thuật quan trọng trong quá trình thực hiện luận văn, được áp dụng để thu thập thông tin từ các đối tượng như cán bộ quản lý cấp cao, chuyên gia và nhân viên tại ngân hàng thông qua các cuộc phỏng vấn sâu.
Phương pháp điều tra sử dụng bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập thông tin về kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý (CBQL) tại ngân hàng Bảng hỏi này tập trung vào các yếu tố quan trọng liên quan đến hiệu quả làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của CBQL trong ngành ngân hàng.
Số phiếu phát ra 61, kết quả tổng hợp được phân tích trong chương 2 của luận văn
Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp được áp dụng linh hoạt tại TPBank nhằm đạt được kết quả chính xác về lý luận và thực tiễn Qua đó, những biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới sẽ được đề xuất.
Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã góp phần đóng góp được những nội dung mới so với các đề tài trước đó nhƣ:
- Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại TPBank
- Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí GĐCN tại TPBank
- Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực GĐCN
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1 Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong Doanh nghiệp
Chương 2 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 3 Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG
Một số khái niệm về cán bộ quản lý
Quản lý là quá trình tổ chức và điều phối các hoạt động của một nhóm người nhằm đạt được mục tiêu trong bối cảnh môi trường có sự biến động Trong doanh nghiệp, quản lý bao gồm việc thực hiện các hoạt động cần thiết để hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của những người khác Điều này có thể hiểu là quản lý là sự điều chỉnh công việc của nhiều người để đạt được hiệu quả mà một cá nhân không thể tự mình thực hiện.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm quan trọng như chỉ đạo nhóm, chịu trách nhiệm công việc chung và sử dụng năng lực chuyên môn cùng kỹ thuật quản lý Họ là người quản lý một đơn vị hoặc bộ phận trong tổ chức, có nhiệm vụ tổ chức, phân công và phối hợp hoạt động của nhân viên để đạt được mục tiêu đề ra Do đó, người quản lý không chỉ cần có năng lực chuyên môn mà còn phải có năng lực quản lý để đảm bảo kết quả hoạt động của đơn vị.
Cán bộ quản lý là những người thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp, với mục tiêu đạt được những mục tiêu chung của tổ chức.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành công việc của các bộ phận và cá nhân dưới quyền Họ là những người nắm giữ chức vụ nhất định, như Giám đốc, Phó giám đốc, và trưởng phó các phòng ban, đồng thời là chủ thể trong hệ thống quản lý, đưa ra các quyết định chiến lược cho doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và tham gia vào hoạt động của bộ máy quản lý.
Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được phân chia thành ba cấp độ: cấp cao, cấp trung và cấp tác nghiệp (cấp cơ sở) Bài viết này tập trung nghiên cứu vào vai trò và chức năng của cán bộ quản lý cấp trung, đóng góp quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý hiệu quả.
1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý
CBQL giữ vị trí quan trọng trong tổ chức và đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, trong đó có những vai trò chung như: nhà quản lý, người lãnh đạo, thành viên trong công ty, đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ, người tư vấn, người giám sát, người tham mưu và người truyền tin.
- Vai trò là nhà quản lý
CBQL đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp, với nhiệm vụ chính là thực hiện đúng các quy trình và chính sách để đạt được mục tiêu đề ra Họ không chỉ tập trung vào hiệu quả công việc mà còn hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy hoạt động của tổ chức.
- Vai trò là người lãnh đạo
CBQL đóng vai trò lãnh đạo quan trọng, với nhiệm vụ chính là thực hiện những quyết định đúng đắn Họ thường đạt được mục tiêu tổ chức bằng cách quản lý mối quan hệ con người, động viên và khuyến khích nhân viên, từ đó nâng cao tinh thần làm việc Ngoài ra, người lãnh đạo còn hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức để phát triển bền vững.
- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp:
CBQL vừa là thành viên trong tổ chức vừa là đồng nghiệp, chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ từ lãnh đạo và phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành công việc.
- Vai trò là khách hàng
CBQL không chỉ là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mà còn là khách hàng của chính doanh nghiệp đó Đối với các nhà cung ứng, CBQL đại diện cho công ty và đóng vai trò là khách hàng của họ.
- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ
CBQL đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin dịch vụ Đối với lãnh đạo cấp trên, họ báo cáo kết quả và tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao Đối với nhân viên dưới quyền, CBQL truyền tải các quan điểm và thông điệp từ lãnh đạo Ngoài ra, họ cũng cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp cho các cơ quan, đối tác bên ngoài.
- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu
CBQL đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu, không chỉ thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo mà còn hỗ trợ lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền để đạt được kết quả công việc tốt nhất.
- Vai trò là người giám sát
Cán bộ quản lý đóng vai trò giám sát quan trọng trong việc theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dưới quyền Họ cần kiểm tra tiến độ thực hiện nhiệm vụ, phát hiện các vướng mắc và đưa ra biện pháp hỗ trợ cần thiết Với vai trò tư vấn và hỗ trợ, cán bộ quản lý không chỉ giám sát mà còn "làm dịch vụ" để giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình.
Ngày nay, vai trò của cán bộ quản lý (CBQL) đang có sự chuyển biến mạnh mẽ, yêu cầu đội ngũ này phải ngày càng chuyên nghiệp để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thay đổi liên tục Những thay đổi này phản ánh những xu hướng mới trong công việc quản lý.
- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng
Khung năng lực của cán bộ quản lý
1.2.1 Khái niệm năng lực cán bộ quản lý
Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể, có thể do bẩm sinh hoặc phát triển qua quá trình học tập, lao động và công tác.
Trong những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu và học giả đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về năng lực Đặc biệt, định nghĩa về "Năng lực" của Bernard Wynne và David Stringer nổi bật với sự rõ ràng, dễ hiểu, và dễ áp dụng trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm "Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực" (1997), năng lực được định nghĩa là tổng hợp kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà cá nhân tích lũy để đạt được các kết quả yêu cầu trong công việc.
Năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích lũy và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc Điều này cho thấy năng lực liên quan chặt chẽ đến kết quả đầu ra, không chỉ dựa vào các yếu tố đầu vào như bằng cấp hay kiến thức Một cá nhân có thể sở hữu đầy đủ yếu tố đầu vào nhưng vẫn không đạt được kết quả mong muốn, do đó không được coi là có năng lực Ngược lại, người hoàn thành tốt công việc và đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp sẽ được xem là có năng lực Để đạt được năng lực, cần có sự kết hợp thành công giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao, từ đó giúp việc đánh giá năng lực trở nên dễ dàng hơn.
Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn, năng lực được định nghĩa là sự kết hợp giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ của cá nhân, nhằm thực hiện hiệu quả một công việc cụ thể.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó
Thái độ là cách mà một người nhìn nhận, cảm nhận và hành xử đối với công việc của mình Nó phản ánh quan điểm và suy nghĩ cá nhân về nhiệm vụ đang thực hiện.
Mỗi năng lực được chia thành 5 cấp độ khác nhau, phản ánh mức độ làm chủ của cá nhân đối với năng lực đó Các cấp độ này biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng, được xác định dựa trên cảm nhận và mang tính miêu tả Thứ tự các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, nghĩa là mỗi cấp độ cao hơn sẽ bao gồm tất cả các đặc điểm của các cấp độ thấp hơn.
Cấp độ 1 (entry) phản ánh kiến thức và kỹ năng ở mức sơ khai Người ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong một số tình huống đơn giản, đặc biệt khi có sự hướng dẫn.
Cấp độ 2 (cơ bản) thể hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ đẳng Ở cấp độ này, cá nhân có thể áp dụng năng lực của mình trong những tình huống quen thuộc và có phần khó khăn nếu được hướng dẫn.
Cấp độ 3 (inter) thể hiện kiến thức và kỹ năng vững chắc, cho phép cá nhân áp dụng năng lực của mình trong hầu hết các tình huống thường gặp mà không cần sự hướng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng
Cá nhân ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong các tình huống mới hoặc khi có sự thay đổi, đồng thời cũng có thể hướng dẫn người khác thực hiện công việc hiệu quả.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia
Cá nhân ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực trong nhiều tình huống phức tạp, đồng thời phát triển các phương pháp và chính sách mới trong lĩnh vực chuyên môn Họ được công nhận là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, có khả năng dẫn dắt và hướng dẫn người khác.
1.2.2 Khái niệm khung năng lực
Mỗi công việc yêu cầu một khung năng lực gồm kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt vai trò Khung năng lực hỗ trợ tuyển dụng, phát triển quản lý và lãnh đạo, cũng như xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho cả nhân viên và lãnh đạo trong tổ chức.
Khung năng lực thể hiện toàn bộ những kỹ năng và năng lực cần thiết mà một cá nhân phải có để thực hiện hiệu quả một vị trí công việc hoặc sử dụng một công cụ nào đó (Pastor và Bresard, 2007).
Khung năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, đóng vai trò quan trọng trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều loại khung năng lực, bao gồm khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ và khung năng lực cho từng ngành cụ thể, nhằm bao quát nhiều năng lực khác nhau Khung năng lực có thể được xây dựng và áp dụng cho toàn bộ tổ chức hoặc cho từng vị trí làm việc cụ thể.
Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
Đánh giá cán bộ quản lý (CBQL) bằng khung năng lực là một hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân sự và doanh nghiệp Khung năng lực với các chỉ số đánh giá giúp xác định chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc của CBQL Phương pháp này cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các nhiệm vụ được giao, dựa trên các minh chứng cụ thể, nhằm xác định rõ ràng liệu nhà quản lý có đủ năng lực thực hiện chức năng của mình hay không, thay vì chỉ dựa vào những đánh giá chung chung về phẩm chất đạo đức.
Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp 360 độ
Phương pháp mức thang điểm, hay còn gọi là phương pháp bảng điểm, là một cách đơn giản và phổ biến để đánh giá năng lực thực hiện công việc thông qua đồ thị Các yếu tố cấu thành đồ thị được tập hợp từ bảng liệt kê các điểm chính yếu như chất lượng và số lượng công việc, được sắp xếp từ mức kém nhất đến xuất sắc hoặc theo các thang điểm như 10 hoặc 100 Mỗi cán bộ sẽ nhận điểm dựa trên mức độ thực hiện từng yêu cầu công việc, từ đó tổng hợp để đưa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ.
Bảng 1.1 Ví dụ về phương pháp thang điểm
Nhân tố Mức yêu cầu Đánh giá
1 Đào tạo cơ bản 20 X 2.Chuyên môn kỹ thuật 35 X 3.Khả năng lập kế hoạch 20 X 4.Khả năng học hỏi 10 X 5.Khả năng đánh giá 20 X 6.Khả năng thuyết phục 20 X 7.Khả năng sáng tạo 10 X 8.Khả năng lãnh đạo 20 X 9.Khả năng tập trung 5 X 10.Khả năng quan hệ 5 X 11.Sức khỏe 5 X 12.Điều kiện làm việc 5 X 13.Sự nguy hiểm 5 X 14.Khả năng giám sát 10 X 15.Tinh thần, ý thức công việc 40 X 230
Tiêu chuẩn đánh giá Điểm tương ứng
2 Thỏa mãn trên mức yêu cầu 1.2
Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc
Tổng số điểm Điểm trung bình
Tổng số điểm năng lực
X Điểm trung bình của nhân tố thái độ =
Mức độ đánh giá khả năng
Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ phụ thuộc vào loại hình sản xuất và quản lý kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần điều chỉnh và áp dụng phương pháp này phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Bảng đánh giá cung cấp điểm số cho từng nhân sự quản lý, cho phép xếp hạng cán bộ và đưa ra quyết định hợp lý về nhân sự.
Phỏng vấn là một phương pháp thu thập dữ liệu, trong đó người phỏng vấn đặt câu hỏi bằng lời nói và người được phỏng vấn trả lời cũng bằng lời nói (Gliner và Morgan, 2000).
Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn nhằm kiểm tra và đánh giá các năng lực cụ thể của cán bộ quản lý Đây là bước quan trọng cuối cùng trong quá trình đánh giá, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác Để đạt được thành công, người lãnh đạo cần chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn, bao gồm việc xem xét kết quả đánh giá trước đó, xác định những hành vi quan trọng cần nhấn mạnh và lên kế hoạch cho trình tự thực hiện Qua các tình huống cụ thể, nhiệm vụ và kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo có thể đánh giá chính xác năng lực của cán bộ quản lý.
Phương pháp 360 độ, lần đầu tiên được áp dụng vào đầu những năm 90 tại Tây Âu, hiện đang ngày càng phổ biến trên toàn thế giới Phương pháp này mang lại nhiều lợi ích, bao gồm khả năng đánh giá toàn diện về nhân sự thông qua sự tham gia của nhiều chủ thể, tạo ra kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan Người được đánh giá cảm thấy hài lòng và thoải mái khi nhận được phản hồi, vì đây là cơ hội để họ tự nhìn nhận bản thân và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp Tuy nhiên, một trong những hạn chế lớn nhất của phương pháp này là chi phí cao và yêu cầu quy trình cùng công cụ đánh giá phức tạp.
Phương pháp đánh giá này bao gồm nhiều đối tượng tham gia như cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng và bản thân cán bộ được đánh giá Kết quả đánh giá sẽ tổng hợp từ bản tự đánh giá của nhân sự và các đánh giá từ các đối tượng khác Mục tiêu tối ưu là đạt được sự trùng khớp trong điểm đánh giá giữa các đối tượng, mặc dù điều này thường khó xảy ra do con người có nhiều mối quan hệ xã hội phức tạp Phân tích so sánh các kết quả đánh giá cho phép chúng ta xây dựng một chân dung khách quan về cá nhân được đánh giá.
Trong phương pháp đánh giá này, các tiêu chuẩn như khả năng làm việc theo nhóm, tính độc lập và sự sáng tạo được sử dụng tương tự như các phương pháp truyền thống Để đạt được điểm số chính xác, cần xác định rõ các tiêu chuẩn và phẩm chất quan trọng phản ánh hành vi của cán bộ Ví dụ, với tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”, cần xem xét khả năng của cán bộ quản lý trong việc hoạch định mục đích và nhiệm vụ cho bản thân và công ty Dù không phải là chuyên gia tâm lý, người bình thường vẫn có thể đưa ra nhận định, nhưng đánh giá cuối cùng sẽ đảm bảo tính chính xác và tin cậy Hơn nữa, việc xác định rõ ràng các tiêu chuẩn đánh giá cho mọi người là rất quan trọng, nếu không sẽ dẫn đến khó khăn và thiếu khách quan trong quá trình đánh giá.
Thang điểm đánh giá trong phương pháp này có thể được điều chỉnh tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể của công ty, không có hạn chế nào trong việc sử dụng Một số nơi áp dụng thang điểm từ 1-100, trong khi những nơi khác lại sử dụng thang 1-5 Các nhà tâm lý học cho rằng thang 1-100 có thể gây khó khăn trong việc lựa chọn điểm đánh giá Để tránh sự đánh giá chung chung, một số nơi đã sử dụng thang 1-4, cho phép nhân sự chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”.
Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh, xu hướng đánh giá nhân sự online ngày càng trở nên phổ biến, thay thế cho các phương pháp truyền thống trên giấy Các câu hỏi đánh giá tự động hiển thị trên màn hình máy tính, đảm bảo tính an toàn với mã khóa riêng cho từng cá nhân Hệ thống này mang lại lợi ích cho cả nhà quản trị và nhân viên được đánh giá, cho phép quản lý hiệu quả và theo dõi kết quả đánh giá của từng loại nhân sự Ngoài ra, chương trình còn hỗ trợ nhà quản trị định hướng các chương trình huấn luyện bổ sung nhằm nâng cao trình độ nhân sự Tuy nhiên, không phải tất cả các chương trình máy tính đều có khả năng giải quyết hiệu quả các vấn đề nội bộ, vì chúng chỉ giúp tiết kiệm thời gian và sức lực mà không thể thay thế vai trò của chuyên gia tư vấn Sau khi nhận kết quả đánh giá, nhân viên thường tìm đến tư vấn viên hoặc nhân sự để hiểu rõ hơn về đánh giá, nhưng không phải lúc nào cũng có phương pháp giải thích rõ ràng Do đó, sự tham gia của các chuyên viên tư vấn bên ngoài là rất quan trọng, đặc biệt tại những nơi mới áp dụng phương pháp đánh giá này.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
1.4.1 Các yếu tố chủ quan
Các yếu tố chủ quan trong doanh nghiệp bao gồm đặc điểm nội tại như lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và chính sách, cũng như chất lượng lãnh đạo và nhân sự Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình tổ chức và phương pháp đánh giá nhân sự, đặc biệt là đánh giá cán bộ quản lý Đặc điểm hoạt động và cơ cấu tổ chức quyết định các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh, trong khi nguồn lực doanh nghiệp tác động đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá.
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các chính sách nhân sự, bao gồm cả chính sách đánh giá Mục tiêu đánh giá cần được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp để đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả trong quản lý nhân sự.
Chiến lược và chính sách nhân sự cần phải linh hoạt và rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng để trở thành kim chỉ nam cho hành động của các nhà quản lý doanh nghiệp, thay vì những quy định cứng nhắc Sự mềm dẻo trong các chính sách này có ảnh hưởng quan trọng đến cách thức quản lý và thực hiện công việc trong tổ chức.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc huy động nguồn lực cho hoạt động kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến cách tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự Tư duy và quan điểm quản trị của họ quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp Nền văn hoá này chủ yếu được hình thành từ tấm gương của các cấp quản lý, phản ánh qua hành động hơn là lời nói Ba yếu tố chính tác động đến văn hoá doanh nghiệp bao gồm truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo Ngoài ra, các đặc điểm tổ chức, quy trình quản lý và cấu trúc tổ chức cũng góp phần vào sự phát triển văn hoá doanh nghiệp Khi đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi và kết quả công việc của cá nhân cũng như nhóm, từ đó cần có phương pháp đánh giá phù hợp.
Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường của doanh nghiệp Sự hiểu biết của người được đánh giá về mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá cũng ảnh hưởng đến kết quả Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ, người đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng và phương pháp chuyên nghiệp, trong khi người được đánh giá cần được thông báo trước về mục tiêu và yêu cầu của quá trình đánh giá.
1.4.2 Các yếu tố khách quan
Các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - luật pháp và công nghệ đều ảnh hưởng đến công tác đánh giá cán bộ quản lý Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chính sách lãnh đạo và động viên hợp lý, tạo môi trường làm việc tích cực và cải thiện chế độ phúc lợi Kết quả đánh giá nhân sự, đặc biệt là cán bộ quản lý, cần đảm bảo tính khách quan và công bằng, phản ánh trung thực thành tích công việc và năng lực cá nhân nhằm phục vụ cho công tác đãi ngộ và quản lý nhân sự hiệu quả.
Doanh nghiệp cần đào tạo đội ngũ nhân sự để hiểu rõ và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng Đội ngũ này cần có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và văn hóa tổ chức, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, bao gồm cả thời kỳ hưng thịnh và suy thoái, ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động và chính sách mở cửa nền kinh tế Sự gia tăng tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài và hội nhập kinh tế quốc tế yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp cần phải toàn diện và thiết thực hơn.
Các yếu tố chính trị - luật pháp, bao gồm vấn đề Luật lao động và việc thực thi Luật lao động trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Sự can thiệp của Nhà nước, đặc biệt là trong các doanh nghiệp mà Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, cũng ảnh hưởng đến quá trình đánh giá cán bộ quản lý trong tổ chức.
Các yếu tố văn hóa - xã hội, bao gồm vấn đề dân số và việc làm như tỷ lệ thất nghiệp ở nông thôn và thành thị, cũng như cơ hội việc làm cho nữ giới, có ảnh hưởng lớn đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý Bên cạnh đó, đẳng cấp xã hội, chuẩn mực xã hội, lối sống và suy nghĩ của thanh niên cũng góp phần hình thành cách thức đánh giá cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ dẫn đến việc sản xuất ra số lượng sản phẩm lớn với ít lao động hơn, điều này không chỉ yêu cầu doanh nghiệp phải sắp xếp lại lực lượng lao động mà còn cần đào tạo các kỹ năng nghề nghiệp mới Hơn nữa, việc áp dụng các phương pháp đánh giá quản lý tiên tiến và mô hình hóa thông tin nhân sự trong doanh nghiệp cũng trở nên quan trọng.
CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
2.1.1 Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) được thành lập theo giấy phép số 123/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp vào ngày 05/05/2008, với vốn điều lệ ban đầu 1000 tỷ đồng Là một ngân hàng trẻ và năng động, TPBank kế thừa những lợi thế về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường và tiềm lực tài chính từ các cổ đông chiến lược.
Công ty cổ phần FPT, với 16,90% cổ phần, là một trong những cổ đông sáng lập quan trọng, đóng góp vào việc cung cấp công nghệ và kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệ cho hoạt động ngân hàng.
Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) là cổ đông lớn, nắm giữ 10% vốn tại TPBank Vinare cung cấp hỗ trợ tài chính mạnh mẽ cho TPBank, cùng với hệ thống đối tác rộng khắp và kinh nghiệm chuyên môn sâu trong quản trị tài chính.
Công ty Thông tin di động VMS (MobiFone) sở hữu 4,76% cổ phần tại TPBank, đóng vai trò chiến lược trong việc cung cấp các giải pháp ngân hàng qua kênh điện thoại di động (Mobile Banking) với chất lượng dịch vụ cao.
Công ty SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore hiện đang nắm giữ 4,9% vốn điều lệ của TPBank Vào đầu năm 2012, TPBank đã chào đón cổ đông mới là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, một trong ba doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam, với doanh thu vượt 30.000 tỷ đồng trong năm 2011.
TPBank chính thức hoạt động từ ngày 13 tháng 6 năm 2008, với vốn điều lệ ban đầu đạt 1.000 tỷ đồng và đội ngũ cán bộ công nhân viên khoảng 200 người.
Sau 5 năm hoạt động, TPBank đã thiết lập đƣợc nền tảng cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại, vững chắc Hiện tại, TPBank có vốn điều lệ là 5.550 tỷ đồng với khoảng hơn 800 cán bộ công nhân viên, có mạng lưới hoạt động gồm khoảng 40 điểm giao dịch, đặt tại các tỉnh thành: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Đồng Nai, Cần Thơ, An Giang Đồng thời, với ứng dụng công nghệ hiện đại, TPBank đã đƣa dịch vụ ngân hàng điện tử vào phục vụ khách hàng, giúp các khách hàng không cần phải đến ngân hàng mà vẫn thực hiện đƣợc các giao dịch thông qua máy tính, điện thoại di động và hơn 3.500 cây ATM trên cả nước
TPBank đã không ngừng nỗ lực và phát triển, chứng minh điều này qua việc nhận danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2012” và gia nhập thị trường vàng vào tháng 1 năm 2013, đánh dấu một bước chuyển mình quan trọng trong quá trình phát triển của ngân hàng.
Các hoạt động tại ngân hàng đƣợc thực hiện thông qua bộ máy tác nghiệp đƣợc xây dựng theo mô hình quản lý tập trung, bao gồm:
Tổng giám đốc ngân hàng là người chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị và pháp luật về các hoạt động hàng ngày Để hỗ trợ cho Tổng giám đốc, có các Phó Tổng giám đốc, Giám đốc khối, Kế toán trưởng và đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ.
Các phòng ban chức năng tại Hội sở được tổ chức theo mô hình phân cấp ngành dọc, nhằm hỗ trợ và quản lý nghiệp vụ cho các đơn vị kinh doanh Trong phạm vi chức năng và nhiệm vụ của mình, các Khối và Phòng chức năng có quyền hạn và trách nhiệm trong việc chỉ đạo, kiểm tra và hỗ trợ hoạt động của các đơn vị khác trong toàn hệ thống, bao gồm cả các chi nhánh và phòng giao dịch.
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank
(Nguồn: Phòng nhân sự TPBank) 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động
TPBank là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh Các lĩnh vực kinh doanh chính của ngân hàng bao gồm huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Năm 2012, TPBank đã thực hiện chiến lược tái cơ cấu nhằm tăng tốc phát triển, tập trung vào những lĩnh vực quan trọng.
Thứ nhất, hoạt động huy động vốn: TPBank có các hình thức huy động vốn cụ thể nhƣ sau:
Nhận tiền gửi từ các tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác qua các hình thức tiền gửi không kỳ hạn và các loại tiền gửi khác.
Các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước có thể huy động vốn thông qua việc phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác, khi được sự chấp thuận của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
- Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và các tổ chức tín dụng nước ngoài
- Vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo quy định của pháp luật Việt Nam
- Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
TPBank cung cấp dịch vụ tín dụng đa dạng cho tổ chức và cá nhân, bao gồm cho vay, chiết khấu thương phiếu, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức cấp tín dụng khác, tất cả đều tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Thứ ba, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Hiện tại, TPBank có các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ cụ thể nhƣ sau:
- Cung ứng các phương tiện thanh toán
- Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng
- Thực hiện các dịch vụ thu hộ, chi hộ
- Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
- Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế theo quy định của pháp luật
- Thực hiện dịch vụ thu và chi tiền mặt cho khách hàng
Ngân hàng cần tổ chức hệ thống thanh toán nội bộ và tham gia vào hệ thống thanh toán liên ngân hàng trong nước Để tham gia các hệ thống thanh toán quốc tế, ngân hàng phải được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Thứ tƣ, các hoạt động khác, bao gồm:
- Góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp khác theo quy định của pháp luật
- Tham gia thị trường tiền tệ theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý ngân hàng
Luận văn này sẽ phát triển khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) dựa trên việc phân tích các năng lực cần thiết để thực hiện sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của TPBank trong những năm tới.
Mục đích xây dựng "khung năng lực" tại TPBank là để ứng dụng vào việc đánh giá cán bộ quản lý Khung năng lực cung cấp một mô tả chi tiết về những năng lực cần thiết mà mỗi cá nhân cần có để thực hiện nhiệm vụ được giao.
(1) năng lực cốt lõi, (2) năng lực chung
Sau đây là ví dụ về một khung năng lực của trưởng phòng Marketing
Bảng 2.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing
Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu cầu
Các năng lực cốt lõi X
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự X
3 Phát triển và quản lý bản thân X
9 Động lực và cam kết X
Năng lực lãnh đạo và quản lý
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên X
12 Khuyến khích động viên người khác X
13 Thúc đẩy làm việc nhóm X
Để xác định các năng lực chung cho cán bộ quản lý tại ngân hàng, luận văn áp dụng hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính.
Phương pháp phân tích thống kê được áp dụng trong nghiên cứu này thông qua việc sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp đáng tin cậy từ phòng nhân sự của TPBank Các tài liệu như bản mô tả công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo thường niên do phòng nhân sự cung cấp đã được khai thác để phục vụ cho quá trình phân tích.
Phương pháp chuyên gia được áp dụng thông qua các hội thảo về nhân sự, như Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012 và 2013 tại Hà Nội, giúp tác giả tiếp cận và thu thập ý kiến từ các chuyên gia nhân sự đến từ nhiều tập đoàn và công ty trong ngành ngân hàng và các lĩnh vực khác Tác giả đã trực tiếp gặp gỡ và phỏng vấn 10 chuyên gia là quản lý cao cấp tại TPBank và các ngân hàng khác để đánh giá thực tiễn về những năng lực cần thiết cho đội ngũ quản lý trong ngành ngân hàng.
2.2.2 Giới thiệu mẫu khảo sát Để xây dựng khung năng lực chung cho CBQL tại TPBank Tác giả đã tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của ngân hàng, đặc điểm ngành ngân hàng, sử dụng bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com và đƣợc tác giả Th.s Ngô Quy Nhâm- Đại Học Ngoại Thương biên dịch Bộ năng lực này được tác giả sử dụng làm căn cứ để phỏng vấn sâu 10 nhân sự quản lý cấp cao, chuyên gia trong ngành ngân hàng phục vụ cho việc xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại TPBank theo nội dung sau:
NỘI DUNG PHỎNG VẤN SÂU CÁN BỘ , CHUYÊN GIA NGÂN HÀNG
Tôi là Phạm Thị Thanh Hằng, sinh viên ngành Quản Trị Kinh Doanh tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, hiện đang tiến hành nghiên cứu về đề tài.
Đề tài "Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong" nhằm mục đích nghiên cứu, không vì lợi nhuận Tôi xin cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi trao đổi này, trong đó chúng ta sẽ đề xuất khung năng lực chuẩn cho đội ngũ cán bộ quản lý Những thông tin quý giá từ cuộc nói chuyện sẽ giúp xác định khung năng lực cho cán bộ quản lý, đặc biệt là vị trí Giám đốc chi nhánh Từ đó, tôi sẽ xây dựng khung năng lực và ứng dụng nó vào việc đánh giá năng lực Giám đốc chi nhánh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, đồng thời đề xuất giải pháp cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản lý trong ngành ngân hàng Mọi thông tin cá nhân sẽ được bảo mật Giờ đây, tôi xin phép được bắt đầu.
II NỘI DUNG PHỎNG VẤN
Câu 1: Theo Anh /Chị cán bộ quản lý tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên
Phong có nhiệm vụ gì?
Câu 2: Để thực hiện những nhiệm vụ nhƣ Anh/Chị nghĩ họ cần phải có kiến thức chuyên môn gì?
Câu 3: Trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ theo Anh/Chị cán bộ quản lý ngân hàng cần phải sử dụng những kỹ năng gì?
Để hoàn thành công việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ quản lý cần làm việc với thái độ tích cực và chủ động Họ nên thể hiện sự hợp tác, lắng nghe ý kiến của các thành viên trong nhóm và khuyến khích sự sáng tạo Thái độ cầu tiến và sẵn sàng hỗ trợ sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tốt, nâng cao năng suất và đạt được mục tiêu chung.
Câu 5: Theo Anh/Chị tần suất sử dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ đó nhƣ thế nào?
Xin Anh Chị hãy cho biết một số thông tin sau về bản thân:
2 Thời gian công tác trong lĩnh vực ngân hàng
4 Anh/Chị hiện tại đang quản lý bao nhiêu nhân viên
- Chúng ta đã trao đổi khá lâu, Anh/Chị đã cung cấp cho tôi nhiều thông tin quý giá và có ích cho đề tài nghiên cứu của tôi
- Anh/Chị có muốn trao đổi và hỏi chúng tôi thêm về vấn đề gì không?
- Xin Anh/Chị cứ yên tâm về kết quả buổi nói chuyện này danh tính của Anh/Chị sẽ đƣợc giữ kín
- Cám ơn sự hợp tác của Anh/Chị!
Theo nội dung phỏng vấn, các cán bộ cấp cao và chuyên gia trong ngành ngân hàng đều nhấn mạnh rằng đội ngũ quản lý tại TPBank cần trang bị những kỹ năng phù hợp như giao tiếp, ra quyết định, sáng tạo, tạo động lực, phát triển nhóm và giải quyết xung đột Những năng lực này rất quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu thông qua việc làm việc hiệu quả với người khác Ngoài ra, trong bối cảnh hội nhập hiện nay, khả năng tiếng Anh cũng là một yêu cầu thiết yếu đối với nhân sự quản lý tại TPBank.
2.2.3 Lựa chọn các năng lực chung
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và hội nhập quốc tế, ngành ngân hàng đối mặt với nhiều thách thức TPBank đặt mục tiêu chiến lược tăng 30% lợi nhuận trong giai đoạn 2013-2018, điều này đòi hỏi đội ngũ nhân sự quản lý phải có năng lực cao để đáp ứng yêu cầu phát triển.
Dựa trên mục tiêu chiến lược của TPBank trong những năm tới, cùng với thông tin từ bản mô tả công việc và kết quả phỏng vấn sâu các quản lý cấp cao, tác giả đề xuất các năng lực cần có của cán bộ quản lý tại TPBank.
Bảng 2.3 Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank
Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể
- Cấp độ 1: Nghe và trình bày thông tin một cách rõ ràng
- Cấp độ 2: Thúc đẩy giao tiếp hai chiều
- Cấp độ 3: Thích ứng với cách giao tiếp của người khác
- Cấp độ 4: Giao tiếp những vấn đề phức tạp
- Cấp độ 5: Giao tiếp một cách chiến lƣợc
- Cấp độ 1: Thừa nhận sự cần thiết về cách thức tiếp cận mới
- Cấp độ 2: Sửa đổi các cách tiếp cận hiện tại
- Cấp độ 3: Giới thiệu cách tiếp cận mới
- Cấp độ 4: Tạo ra các khái niệm mới
- Cấp độ 5: Nuôi dƣỡng sự sáng tạo
Lập kế hoạch và kiểm soát công việc
- Cấp độ 1: Quản lý công việc cá nhân
- Cấp độ 2: Lập kế hoạch và quản lý các hoạt động liên quan đến công việc cá nhân
- Cấp độ 3: Lập kế hoạch và quản lý các chuỗi hoạt động liên quan đến công việc nhóm
- Cấp độ 4: Hoạch định và kiểm soát sự phối hợp giữa các bộ phận hướng tới đạt mục tiêu chiến lược chung
Cấp độ 5 trong quản lý doanh nghiệp tập trung vào việc hoạch định và lập kế hoạch để thu hút, điều chuyển và sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài Điều này bao gồm việc xác định chuỗi hoạt động cần thiết cho từng bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng
- Cấp độ 1: Biết và quen thuộc với các khái niệm cơ bản của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Cấp độ 2 yêu cầu người học hiểu rõ khái niệm về ứng dụng của từng dòng sản phẩm ngân hàng, nắm bắt các công nghệ mà khách hàng đang sử dụng, và nhận biết những sản phẩm dịch vụ ngân hàng phù hợp cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Cấp độ 3 yêu cầu người tư vấn nắm vững toàn bộ tính năng chính và ứng dụng của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từ đó có khả năng tư vấn cho khách hàng lựa chọn giải pháp tối ưu nhất.
- Cấp độ 4: Nắm bắt được xu hướng phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới trên thị trường, tư vấn cho doanh nghiệp định hướng chiến lược kinh doanh
- Cấp độ 5: Chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng
- Cấp độ 1: Ra quyết định theo đúng nguyên tắc
- Cấp độ 2: Ra quyết định thể hiện đƣợc các nguyên tắc
- Cấp độ 3: Ra quyết định trong phạm vi nguyên tắc
- Cấp độ 4: Ra quyết định phức tạp không cần chỉ dẫn hay nguyên tắc nào
- Cấp độ 5: Ra quyết định có độ rủi ro cao trong tình huống phức tạp và không rõ ràng
Tạo động lực và phát triển nhóm
- Cấp độ 1: Tham gia nhóm nhƣ một thành viên tích cực
- Cấp độ 2: Cổ vũ tinh thần làm việc nhóm
- Cấp độ 3: Biểu lộ tầm ảnh hưởng trong nhóm
- Cấp độ 4: Phát huy giá trị các cơ hội làm việc nhóm
- Cấp độ 5: Xây dựng quan hệ hợp tác giữa các nhóm
- Cấp độ 1: Sở hữu niềm tin
- Cấp độ 2: Thúc đẩy và tạo ra một môi trường làm việc tin tưởng, tạo ra giá trị tinh thần cho nhóm
- Cấp độ 3: Xây dựng và củng cố lại niềm tin của toàn bộ các thành viên trong tổ chức
- Cấp độ 4: Chiến lƣợc hóa việc xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp
Nghiên cứu đề xuất khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh
2.3.1 Chức danh Giám đốc chi nhánh Ông Nguyễn Hƣng- Tổng Giám đốc TPBank cho biết: “Mặc dù tái cơ cấu và hoạt động trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế nhƣng TPBank đã kinh doanh ổn định và có lãi Cổ đông đã tin tưởng và đồng thuận tăng vốn giúp TPBank có nguồn lực vững chắc để phát triển” Để có đƣợc sự phát triển và thành công nhƣ trên, là nhờ và sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên cùng ban lãnh đạo tại ngân hàng Vì vậy để tiếp tục phát huy sức mạnh phát triển của TPBank, tác giả xin chọn đại diện chức danh : Giám đốc chi nhánh (GĐCN) để đề xuất khung năng lực cho những vị trí này làm cơ sở cho hoạt động đánh giá năng lực của họ trong quá trình hoạt động Để đảm bảo chiến lƣợc kinh doanh và hoạt động của chi nhánh thống nhất với chiến lƣợc và các kế hoạch kinh doanh chung của toàn hệ thống, GĐCN là vị trí có vai trò rất quan trọng Bởi họ là người chịu trách nhiệm về quản lý, giám sát và phát triển nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh tại mỗi chi nhánh, với những nhiệm vụ quan trọng nhƣ:
- Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh hàng năm cho chi nhánh, xác định chỉ tiêu cho các phòng, ban tại chi nhánh
- Hoạch định các chiến lƣợc và kế hoạch phát triển nhân sự tại chi nhánh
Thực hiện kế hoạch kinh doanh
Điều hành và quản lý các kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt là rất quan trọng để đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu trong năm Việc tổ chức thực hiện các kế hoạch này một cách chuẩn xác sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Quản lý kinh doanh sản phẩm và dịch vụ ngân hàng theo kế hoạch và chính sách bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp lớn và marketing được triển khai bởi các phòng, ban liên quan tại Hội sở.
- Giám sát danh mục cho vay và danh mục đầu tƣ của ngân hàng để đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và có lãi
Tiếp nhận và tổ chức phân công các phòng nghiệp vụ thực hiện ký kết hợp đồng, giải ngân, theo dõi quản lý và thu nợ các khoản tín dụng được Ủy ban Thường vụ Hội sở thẩm định và phê duyệt trực tiếp.
Hoạt động kinh doanh tiền tệ, nguồn vốn
Dựa trên tỷ giá của Hội sở và tham khảo tỷ giá thị trường tại địa phương, chi nhánh sẽ công bố tỷ giá mua bán ngoại tệ trong biên độ cho phép Đồng thời, chi nhánh cũng sẽ chỉ đạo hoạt động mua bán ngoại tệ phục vụ cho khách hàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
- Ký duyệt Lệnh điều chuyển vốn và xin vốn giữa chi nhánh và Hội sở
Điều hành vốn điều hòa từ chi nhánh tỉnh về phòng giao dịch là một nhiệm vụ quan trọng, nhằm tổ chức huy động vốn và phối hợp nhận/gửi vốn điều hòa từ Trung ương Điều này góp phần đầu tư vào phát triển kinh tế trên địa bàn, thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững và hiệu quả trong các hoạt động kinh tế địa phương.
Công tác kế toán-ngân quĩ
Quản lý công tác Kế toán-Ngân quỹ cần tuân thủ các quy định của hệ thống Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong và pháp luật Nhà nước, nhằm đảm bảo tính hợp lý trong việc quản lý rủi ro hoạt động nghiệp vụ tại đơn vị.
Là Trưởng Ban quản lý kho quỹ, tôi chịu trách nhiệm giữ chìa khóa và một phần mã số cửa kho tiền chi nhánh, mở và đóng kho quỹ hàng ngày Tôi theo dõi tiến độ giao dịch tiền mặt của khách hàng để đảm bảo mức tồn quỹ tại chi nhánh phù hợp với quy định của Hội sở Ngoài ra, tôi tham gia kiểm kê tồn quỹ theo quy định và giám sát an toàn tài sản trong kho, bao gồm tiền mặt, giấy tờ có giá, tài sản thế chấp, hồ sơ nhà đất của chi nhánh, và các ấn chỉ quan trọng.
Là thành viên Ban quản lý quỹ ATM, bạn có trách nhiệm giám sát việc cung ứng tiền và kiểm kê tồn quỹ Bạn cũng cần theo dõi tiến độ rút tiền của khách hàng để đảm bảo chế độ tồn quỹ hợp lý, đồng thời chỉ đạo việc phát hành thẻ ATM.
- Ký duyệt các tờ trình trong phạm vi đƣợc phân quyền phụ trách đối với những khách hàng gửi số tiền lớn (nếu có)
- Duyệt chuyển tiền điện tử nội bộ TPBank, chuyển tiền điện tử liên ngân hàng
- Xây dựng các mối quan hệ và trực tiếp quản lý các mối quan hệ với các khách hàng có giá trị cao
- Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của khách hàng vƣợt thẩm quyền của lãnh đạo phòng tại chi nhánh
- Chỉ đạo việc triển khai các chương trình khuyến mại, quảng cáo, chăm sóc khách hàng tại chi nhánh
Quản lý hiệu quả các công tác xây dựng cơ bản, chi tiêu, mua sắm, trang bị và sử dụng tài sản, công cụ lao động, cùng với các hoạt động hành chính, là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm và hiệu quả trong tổ chức.
- Ký duyệt các quyết định về công tác tổ chức nhân sự nhƣ : Tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, miễn nhiệm, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, trả lương
Phát triển đội ngũ nhân viên tại chi nhánh là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất làm việc Cần tập trung vào việc đào tạo và khuyến khích nhân viên đạt chuẩn, đồng thời tạo động lực để họ phát huy tối đa tiềm năng của mình Điều này không chỉ đáp ứng yêu cầu của chi nhánh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ngoài ra Giám đốc chi nhánh tại TPBank còn một số chức năng khác nhƣ:
Các bộ phận nghiệp vụ cần thực hiện đầy đủ, kịp thời và chính xác việc báo cáo thống kê định kỳ hoặc đột xuất về mọi hoạt động của đơn vị theo quy định.
- Đại diện Tổng giám đốc trong việc giải quyết tranh chấp, quan hệ tố tụng liên quan đến hoạt động của đơn vị
- Tổ chức điều phối hoạt động chung giữa các đơn vị, phòng tại chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc
- Xem xét giải quyết phê duyệt các kiến nghị do cấp dưới trình lên
- Báo cáo tình hình hoạt động và kết quả chi nhánh lên trước Ban Tổng Giám đốc
Theo sự ủy quyền của Tổng giám đốc, người có trách nhiệm phê duyệt hồ sơ đầu tư tín dụng, quản lý rủi ro, điều hòa vốn, cũng như các hợp đồng tiền gửi và chứng từ thanh toán quốc tế, sẽ thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi quyền hạn đã được xác định.
- Giám sát toàn bộ các khía cạnh của hoạt động kinh doanh, công tác nhân sự tại chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc
Lập kế hoạch và tổ chức kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của các phòng ban tại chi nhánh và phòng giao dịch.
- Tổ chức thực hiện các khuyến nghị, đề nghị của đoàn thanh tra, kiểm tra, kiểm toán
Đảm bảo mọi giao dịch, thu chi liên quan đến tài khoản khách hàng và hoạt động của chi nhánh đều được ghi nhận chính xác trên hệ thống ngân hàng lõi.
Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý
2.4.1 Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh
Dựa trên khung năng lực của vị trí Giám đốc chi nhánh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, tác giả áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ để đánh giá năng lực của Giám đốc chi nhánh tại TPBank Quy trình này giúp xác định các kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho vị trí này, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Hình 2.3 Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh
Quá trình đánh giá bao gồm sự tham gia của 5 lãnh đạo cao cấp, 40 nhân viên cấp dưới và 16 Giám đốc chi nhánh, tất cả thực hiện tự đánh giá qua phiếu khảo sát được gửi đến từng đối tượng Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng Excel để đưa ra kết quả cuối cùng Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang điểm 5 của Likert.
Quy mô Phạm vi Mô tả
Xây dựng từ điển năng lực Xây dựng khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh Đánh giá năng lực thực tế củaGiám đốc chi nhánh
So sánh năng lực thực tế với năng lực chuẩn
5= rất tốt = cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia
Cá nhân ở cấp độ này có khả năng vận dụng năng lực trong các tình huống phức tạp, xây dựng và phát triển phương pháp tiếp cận, cách thức thực hiện hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Họ được công nhận là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, có khả năng chủ trì và định hướng việc hướng dẫn người khác.
Cấp độ 4 biểu thị kiến thức và kỹ năng sâu rộng, cho phép cá nhân vận dụng năng lực trong các tình huống mới hoặc thay đổi Người ở cấp độ này còn có khả năng hướng dẫn người khác thực hiện công việc hiệu quả.
Cấp độ 3 biểu thị kiến thức và kỹ năng tương đối vững chắc Ở mức độ này, cá nhân có khả năng vận dụng năng lực của mình trong hầu hết các tình huống thường gặp mà không cần sự hướng dẫn.
Cấp độ 2 biểu thị kiến thức và kỹ năng ở mức cơ bản Người ở cấp độ này có thể vận dụng năng lực khi được hướng dẫn, đặc biệt trong những tình huống khó khăn nhẹ, nhưng chủ yếu vẫn là các trường hợp thường gặp.
Cấp độ 1, hay còn gọi là rất yếu, thể hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Người ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong một số tình huống đơn giản nếu được hướng dẫn.
Sau khi thiết kế ba bảng câu hỏi để khảo sát, tác giả đã gửi bảng câu hỏi tự đánh giá cho Giám đốc Chi nhánh và bảng câu hỏi đánh giá cho lãnh đạo cấp trên cùng nhân viên các phòng ban Kèm theo đó, tác giả đã cung cấp định nghĩa và cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã xây dựng Nhờ sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, tỷ lệ phản hồi từ Giám đốc chi nhánh và lãnh đạo cấp cao đạt 100%, trong khi tỷ lệ phản hồi từ nhân viên cấp dưới đạt 75%, tuy không hoàn toàn đạt 100% nhưng vẫn tương đối cao.
Bảng 2.5 Tổng hợp phiếu điều tra
STT Đối tƣợng đánh giá Số phiếu gửi đi Số phiếu thu về Tỷ lệ
(Nguồn:Tổng hợp phiếu điều tra) 2.4.2 Kết quả đánh giá
Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý
Theo kết quả điều tra, năng lực Giám đốc chi nhánh TPBank chỉ đạt mức trung bình, không đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai Giám đốc tự đánh giá cao (3,91 điểm), trong khi cấp trên và nhân viên cấp dưới đánh giá thấp hơn (3,40 và 3,35 điểm) Sự chênh lệch này có thể do lãnh đạo cấp trên có yêu cầu cao hơn đối với cấp dưới, trong khi nhân viên cảm thấy họ làm việc tốt hơn so với đánh giá của lãnh đạo Hơn nữa, cấp dưới đánh giá Giám đốc thấp hơn do năng lực còn yếu và kỳ vọng không được đáp ứng, như thiếu hỗ trợ và động viên kịp thời Kết quả tự đánh giá cao cho thấy Giám đốc chưa nhận thức đúng về năng lực của mình.
Kết quả đánh giá 360 độ cho thấy đội ngũ Giám đốc chi nhánh có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết về sản phẩm và thị trường ngân hàng, cùng với kiến thức chuyên môn vững vàng và khả năng xây dựng mối quan hệ Tuy nhiên, họ cần cải thiện khả năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý nhân sự và trình độ ngoại ngữ còn hạn chế Bảng tổng hợp dưới đây sẽ chỉ ra khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc chi nhánh so với khung năng lực chuẩn đã được xây dựng.
Bảng 2.6 Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
Cấp độc năng lực theo kết quả đánh giá
Cấp độ năng lực theo yêu cầu
2 Định hướng kết quả công việc 3 4 75%
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng 4 4 100%
(Nguồn: Kết quả điều tra)
