7. Kết cấu của luận văn
2.5. Bài học kinh nghiệm
2.5.1. Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng.
Khung năng lực đã đƣợc chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên việc xây dựng khung năng lực chung cho đội
ngũ CBQL và cho ví trí GĐCN Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong còn gặp nhiều khó khăn, bất cập do:
- Cán bộ quản lý không hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực và không đƣợc đào tạo đẩy đủ về công cụ này.
- Doanh nghiệp chƣa tạo đƣợc sự liên kết giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chƣa có một quy trình xây dựng khung năng lực chuẩn đối với ngành ngân hàng.
2.5.2. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Thành công:
Thông qua việc xây dựng khung năng lực chung cho CBQL và đặc biệt vị trí riêng GĐCN tại TPBank, tác giả sử dụng khung năng lực và đánh giá thành công năng lực hiện tại của Giám đốc chi nhánh ngân hàng theo khung chuẩn đã xây dựng bằng phƣơng pháp 360 độ.
Kết quả thu đƣợc thông qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực Giám đốc chi nhánh đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn xây dựng. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại TPBank.
Ý chí của lãnh đạo quyết liệt, ngân hàng luôn chú trọng đánh giá cán bộ, gắn đánh giá năng lực với đánh giá thành tích.
Truyền thông nội bộ về công tác đánh giá cán bộ đã đƣợc chú trọng. Mọi ngƣời nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá.
Hạn chế:
Đánh giá CBQL là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất kỳ tổ chức nào. Bởi đây là cơ sở để qua đó hiểu đƣợc năng lực thực sự của CBQL trong tổ chức từ đó đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ. Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
Khó khăn khi tiếp xúc với cán bộ lãnh đạo cấp trên để thu thập số liệu và thực hiện phỏng vấn. Để đánh giá cán bộ quản lý cấp trung, ngƣời nghiên cứu khó khăn trong quá trình thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát giành cho lãnh đạo cao cấp. Vì bản họ là những ngƣời có vai trò lớn trong tổ chức, đặc biệt tại TPBank. Vì vậy, họ phải tham gia giải quyết rất nhiều công việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp còn gặp lỗi “hào quang” hoặc “đánh đồng” trong đánh giá. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lòng hoặc không hài lòng về kết quả công việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hoàn thành.
Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý, vì họ e ngại bị phát hiện trong hoạt động đánh giá.
Khó khăn trong xử lý số liệu thống kê do số lƣợng phiếu điều tra lớn. Bên cạnh đó công tác đánh giá CBQL còn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá.
Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Nguyên nhân do tiêu chuẩn cán bộ chƣa hình thành rõ ràng và chi tiết, chƣa có lộ trình công danh và chƣa quy hoạch cán bộ kế cận.
Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣờng cho cán bộ quản lý.
Đánh giá chƣa rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ mới chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng quá trình. Quá trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.
Hiện tƣợng né tránh và cào bằng còn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phòng nhân sự. Do đó tâm lý ngại va chạm diễn ra phổ biến. Đơn cử, nhiều cán bộ khi đƣợc yêu cầu đánh giá năng lực tiếng Anh của cán bộ quản lý thì cho rằng tốt nhất nên tổ chức thi vì cá nhân họ ngại khi đƣa ra nhận xét cấp dƣới đáp ứng đƣợc hay chƣa đáp ứng đƣợc. Ngoài ra, năng lực và kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên còn chƣa tốt.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank nhƣ sau:
Thứ nhất: Nhân sự quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức.
Thứ hai: Do nhiều ngƣời có tâm lý dĩ hòa vi quí và ngại va chạm, hoặc ngại thay đổi, không quen với việc tồn tại một hệ thống đánh giá mình nên phản ứng và đối phó. Đi liền là năng lực quản lý thay đổi của ngân hàng yếu nên chƣa tạo ra tiền đề tốt cho đổi mới đánh giá CBQL.
Thứ ba: Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Do đó chƣa tạo tiền đề cho đánh giá cán bộ. Ngoài ra, dù ngân hàng đã chú trọng gắn đánh giá với đãi ngộ, nhƣng bản thân đãi ngộ cũng chƣa hoàn thiện nên vẫn chƣa tạo thuận lợi cho đánh giá nhân sự quản lý.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG