7. Kết cấu của luận văn
2.4. Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý
2.4.1. Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh.
Dựa trên khung năng lực của vị trí Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. Tác giả sử dụng phƣơng pháp 360 độ ứng dụng đánh giá năng lực vị trí GĐCN tại TPBank thông qua quy trình sau:
Hình 2.3. Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh.
(Nguồn: Ý kiến tác giả)
Đối tƣợng tham gia quá trình đánh giá bao gồm 5 lãnh đạo cao cấp, 40 nhân viên cấp dƣới và 16 Giám đốc chi nhánh tự đánh giá thông qua phiếu khảo sát đƣợc gửi đến từng đối tƣợng. Các dữ liệu sẽ đƣợc thu thập và xử lý bằng Excel để cho ra kết quả cuối cùng. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang điểm 5 của Likert nhƣ sau:
Quy mô Phạm vi Mô tả
5 4.2-5.00 Rất tốt
4 3.40-4.19 Tốt
3 2.60-3.39 Bình thƣờng
2 1.80-2.59 Yếu
1 1.00-1.79 Rất yếu
Xây dựng từ điển năng lực Xây dựng khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh
Đánh giá năng lực thực tế củaGiám đốc chi nhánh So sánh năng lực thực tế
Giải thích quy mô
5= rất tốt = cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.
4=tốt=cấp độ 4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
3=bình thƣờng=cấp độ 3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp khó khăn mà không cần hƣớng dẫn.
2=yếu=cấp độ 2: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những trƣờng hợp thƣờng gặp.
1=rất yếu=cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản.
Sau khi thiết kế 03 bảng câu hỏi để tiến hành điều tra khảo sát. Bảng câu hỏi để GĐCN tự đánh giá và bảng câu hỏi để lãnh đạo cấp trên, nhân viên các phòng ban đánh giá. Tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi kèm theo định nghĩa năng lực, cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã xây dựng bên trên bằng thƣ điện tử và bằng văn bản gửi trực tiếp đến ngƣời đƣợc phỏng vấn. Đƣợc sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong, tỷ lệ phản hồi của Giám đốc chi nhánh cùng lãnh đạo cấp cao đạt 100%, còn tỷ lệ phản hồi của nhân viên cấp dƣới tuy không đạt 100% nhƣng cũng đạt đƣợc tỷ lệ tƣơng đối cao 75%.
Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều tra
STT Đối tƣợng đánh giá Số phiếu gửi đi Số phiếu thu về Tỷ lệ (%)
1 Lãnh đạo cấp trên 5 5 100
2 Tự đánh giá 16 16 100
3 Cấp dƣới đánh giá 40 30 75
Tổng cộng 61 51 83.6
(Nguồn:Tổng hợp phiếu điều tra)
2.4.2. Kết quả đánh giá.
Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý.
Theo kết quả tổng hợp điều tra đánh giá, tổng quan thì năng lực Giám đốc chi nhánh chỉ đạt mức trung bình, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của TPBank. Kết quả là tự đánh giá đạt điểm cao nhất (3,91) và cấp trên (3,40) và thấp nhất là nhân viên cấp dƣới (3,35 điểm). Vì sao lãnh đạo cấp trên đánh giá năng lực Giám đốc chi nhánh thấp hơn là cá nhân tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là lãnh đạo cấp trên thƣờng đòi hỏi cao hơn, khắt khe hơn ở cấp dƣới của mình và những đòi hỏi này ngày một cao hơn để theo kịp sự phát triển chung, trong khi cấp dƣới luôn cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ, họ có xu hƣớng tự thoả mãn với hiện tại và nếu năng lực nào còn thấp thì cũng cần thời gian để nâng cao năng lực. Tại sao cấp dƣới đánh giá CBQL của mình thấp hơn là bản thân họ tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là một phần do năng lực Giám đốc chi nhánh còn yếu, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu, một phần là do kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới không đƣợc thoả mãn nhƣ không nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích,… kịp thời của cấp trên. Phần tự đánh giá cho kết quả cao hơn chứng tỏ Giám đốc chi nhánh nhận thức chƣa đúng về năng lực của mình, họ cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là ngƣời khác đánh giá.
Kết quả đánh giá cho thấy, đội ngũ Giám đốc chi nhánh đƣợc đánh giá cao ở khả năng giao tiếp, sự hiểu biết về sản phẩm thị trƣờng ngành ngân hàng, về kiến thức chuyên môn, khả năng tạo dựng mối quan hệ đặc biệt sự tuân thủ kỷ luật lao động cao. Tuy nhiên họ bị đánh giá thấp ở khả năng tƣ duy sáng tạo trong công việc, kỹ năng quản lý nhân sự và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ còn rất yếu. Bảng tổng hợp sau đây sẽ cho thấy khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc chi nhánh theo đánh giá 360 độ so với khung năng lực chuẩn đƣợc xây dựng nội dung trƣớc.
Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ Stt Tên năng lực Cấp độc năng lực theo kết quả đánh giá Cấp độ năng lực theo yêu cầu Mức độ đáp ứng
1 Kỹ năng giao tiếp 4 4 100%
2 Định hƣớng kết quả công việc 3 4 75%
3 Định hƣớng khách hàng 3 4 75%
4 Ra quyết định 3 4 75%
5 Tƣ duy sáng tạo 2 3 67%
6 Tiếng Anh 1 3 33%
7 Năng lực lãnh đạo 3 4 75%
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng 4 4 100%
9 Quản lý rủi ro 3 4 75%
10 Tạo dựng quan hệ 4 4 100%
(Nguồn: Kết quả điều tra)