(Nguồn: Theo ý kiến tác giả)
Lộ trình này giải thích cấp độ năng lực và thời gian cần thiết một giao dịch viên có thể phát triển đến cấp độ Kiểm soát viên, Trƣởng phòng dịch vụ, Trƣởng phòng giao dịch, Phó giám đốc chi nhánh và Giám đốc chi nhánh ngân hàng. Thông thƣờng một giao dịch viên sẽ mất khoảng 1-3 năm kinh nghiệm và đƣợc đào tạo có thể phát triển thành kiểm soát viên. Sau 3-5 năm đƣợc cố gắng, đƣợc đào tạo huấn luyện một Kiểm soát viên có thể trở thành một Trƣởng phòng dịch vụ. Trƣởng
phòng dịch vụ sau hơn 5 năm kinh nghiệm và đƣợc đào tạo kỹ năng quản lý, lập kế hoạch ...sẽ phát triển thành Trƣởng phòng giao dịch. Tƣơng tự nhƣ vậy, với khoảng 8-10 năm một Trƣởng phòng giao dịch đƣợc hội tụ đẩy đủ năng lực cần thiết có thể trở thành Phó giám đốc chi nhánh và sau hơn 10 năm Phó giám đốc chi nhánh có thể phát triển thành Giám đốc chi nhánh. Thông thƣờng, các chức danh ở cấp độ càng cao càng cần có khả năng tƣ duy sáng tạo trong lập kế hoạch và tổ chức các kế hoạch kinh doanh trên quy mô lớn hơn, cũng nhƣ kỹ năng quản lý nhân sự và tài chính.
3.2.7. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính.
Đánh giá cán bộ nếu đƣợc triển khai đồng bộ với công tác đãi ngộ sẽ tạo đƣợc hiệu quả tích cực với doanh nghiệp.
Sử dụng kết quả đánh giá vào đào tạo và phát triển cán bộ sẽ tạo đƣợc những hiệu quả cao trong đãi ngộ phi tài chính với cán bộ NHTM. Nội dung này đã đƣợc đề cập tại phần trên.
Kinh nghiệm một số doanh nghiệp thành công cho thấy doanh nghiệp có thể tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá vào đãi ngộ nhân sự theo một số hƣớng nhƣ sau: - Ví dụ tại Nestlé, tùy thuộc kết quả đánh giá, cán bộ doanh nghiệp có thể đƣợc xếp vào các hạng khác nhau (đồng, bạc…). Tƣơng ứng với mỗi hạng, cán bộ đƣợc hƣởng một mức lƣơng và chế độ chính sách nhất định [13, tr.75].
- Ví dụ tại FPT, tùy thuộc đánh giá năng lực và thành tích, cán bộ đƣợc bổ nhiệm vào 7 hạng khác nhau (rank hoặc Level). Cán bộ thuộc hạng nào đƣợc hƣởng chế độ đãi ngộ với hạng đó. Thông thƣờng, cán bộ ở các hạng 1 và 2 đƣợc hƣởng chế độ lƣơng cao. Ngƣợc lại, cán bộ ở các hạng 4,5, thƣởng và chia lợi nhuận chiếm tỷ trọng cao hơn trong thu nhập. Việc bổ nhiệm cán bộ vào hạng nào phụ thuộc vào kết quả đánh giá năng lực và thành tích của cán bộ những kỳ kinh doanh trƣớc đó [13, tr.75].
Theo tác giả đề tài, với các chức danh cán bộ quản lý tại TPB, nên áp dụng hệ thống tiền lƣơng và thƣởng theo kết quả hoạt động. Doanh nghiệp thƣờng xác lập các mục tiêu cần hoàn thành cho đơn vị. Tùy thuộc theo kết quả hoàn thành
nhiệm vụ của đơn vị, các cán bộ đơn vị đó đƣợc hƣởng các mức đãi ngộ lƣơng thƣởng tƣơng ứng.
Nghiên cứu thực tế tại TPBank, tác giả đề xuất sử dụng kết quả đánh giá vào đãi ngộ dựa trên cơ sở doanh số và mức lợi nhuận đạt đƣợc trong mỗi kỳ. Kết cấu thu nhập của cán bộ thƣờng bao gồm các loại sau:
- Lƣơng cơ bản và phụ cấp: là các khoản thu nhập ổn định hàng tháng.
- Thƣởng theo kỳ: dựa trên cơ sở hoàn thành chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận của đơn vị. Mức thƣởng đƣợc thỏa thuận trƣớc theo mức doanh số mục tiêu. Điều này cho phép tăng cƣờng động lực và sự chủ động cho cán bộ.
Ngoài ra, tổ chức dựa trên kết quả đánh giá cán bộ để tiến hành thực hiện các chƣơng trình đãi ngộ khác nhƣ chƣơng trình thƣởng cổ phiếu, du lịch nƣớc ngoài,…
3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp.
Đào tạo nâng cao năng lực đánh giá của đội ngũ nhân sự quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong nâng cao chất lƣợng đánh giá cán bộ quản lý.
Năng lực đánh giá cán bộ phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố quan trọng:
- Thái độ của cán bộ về đánh giá cán bộ. Nếu cán bộ nhìn nhận không đúng về đánh giá thì tất yếu sẽ có những lệch lạc, chủ quan trong đánh giá.
- Kỹ năng đánh giá.
Tổ chức cần tăng cƣờng truyền thông hơn nữa để cán bộ hiểu công tác đánh giá là công việc hàng ngày của nhà quản lý, chứ không đƣợc hiểu là công việc của phòng nhân sự. Công tác đánh giá gắn liền với hoạt động xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh. Do vậy, việc đánh giá phải bám sát xây dựng mục tiêu, theo dõi giám sát và hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ, định hƣớng, huấn luyện đào tạo và phát triển cán bộ.
KẾT LUẬN
Khung năng lực đã đƣợc chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực. Bên cạnh đó đánh giá cán bộ quản lý là nội dung vô cùng quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đánh giá cán bộ quản lý làm tiền đề cho công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Với rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới khi triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu thì đánh giá cán bộ quản lý trở thành công cụ quan trọng.
Với mục tiêu xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQL, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tác giả đã tập trung vào một số nội dung cơ bản sau:
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Từ những lý luận chung đến so sánh với thực tế công tác đánh giá cán bộ quản lý (tập trung vào cán bộ quản lý cấp trung là GĐCN) của Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Từ đó rút ra đƣợc những điểm mạnh cần phát huy, những điểm tồn tại cần khắc phục.
- Trên cơ sở ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tác giả đã đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hƣớng tới hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank. Một số giải pháp đã đƣợc áp dụng thí điểm tại doanh nghiệp.
Tuy nhiên, những kết quả nghiên cứu của đề tài không tránh khỏi những hạn chế do cả nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tác giả đề tài rất mong nhận đƣợc sự góp ý của những nhà khoa học, các nhà quản lý và những doanh nghiệp thực tiễn để kết quả nghiên cứu của đề tài đƣợc hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Đỗ Minh Cƣơng (2011), Phát triển NNL giáo dục đại học Việt Nam, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
2. Nguyễn Thị Doanh và các đồng sự (1996), Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội.
3. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê.
4. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich(1993), Ngƣời dịch TS. Vũ
Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyễn Đăng Dậu (1998), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nxb Khoa học và kỹ thuật Hà Nội.
5. Hoàng Văn Hải (2010), Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ĐHQGHN, mã số QK.08.04.
6. Trần Thị Vân Hoa (2009), Vị trí và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung, Bài giảng Viện Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Hà Văn Hội (2009), “Văn hóa trong quản trị nhân lực”, Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh (25), 92-98.
8. Nguyễn Thanh Hội (2008), Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp.
9. Vũ Thành Hƣng, Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình Quản trị chiến lược,
Nxb Giáo dục.
10. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, Nxb Trẻ.
11. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (2010-2012), Báo cáo tổng kết tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh.
12. Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành
tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
13. Lê Quân (2008), Hoàn thiện hệ thống đánh giá cán bộ quản lý tại DNTM
trên địa bàn HN, đề tài cấp Bộ.
14. Tạ Nhƣ Quỳnh (2010), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Công thương Hà nội, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trƣờng ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
15. Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2007), Nguyên tắc quản lý – Bài học xưa và nay.
16. Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2008), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động-xã hội, Hà nội.
17. Dƣơng Vũ (2004), Nâng cao chất lượng cán bộ lãnh đạo và quản lý, Tạp
chí Cộng sản số 19. Tiếng Anh
18. Bernard Wynne, David Stringer (1997), Competency Based Approach to Training and Development.
19. Dennis J.Kravetz (1997), Building a Job Competency Database: What the the Leader do
20. George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki (2002), Report of the Competencies Workgroup.
21. Jim Kochanski (1997), Competency-Based management, Training &
DANH MỤC PHỤ LỤC Stt Số
hiệu
Nội dung
1 01
NỘI DUNG PHỎNG VẤN SÂU CÁN BỘ, NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG I. GIỚI THIỆU
Xin chào Anh/Chị!
Tôi là: Phạm Thị Thanh Hằng, học viên ngành Quản Trị Kinh Doanh của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong”. Đề tài trên đƣợc thực hiện với mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích kinh doanh. Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian cho tôi. Buổi trao đổi hôm nay liên quan đến việc đề xuất khung năng lực chuẩn cho chức danh Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. Những thông tin mà Anh/Chị cung cấp cho tôi trong cuộc nói chuyện này sẽ là tài liệu quý giá giúp tôi xác định đƣợc khung năng lực chuẩn cho chức danh Giám đốc chi nhánh nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực vị trí này tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy, cải tiến phƣơng pháp đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong nói riêng và ngành ngân hàng nói chung. Mọi thông tin cá nhân về cuộc nói chuyện sẽ đƣợc giữ kín. Bây giờ xin phép tôi đƣợc bắt đầu.
II. NỘI DUNG PHỎNG VẤN
Câu 1: Theo Anh /Chị giám đốc chi nhánh ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên
Phong có nhiệm vụ gì?
Câu 2: Để thực hiện những nhiệm vụ nhƣ Anh/Chị nghĩ họ cần phải có kiến
thức chuyên môn gì?
Câu 3: Trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ theo Anh/Chị giám đốc chi nhánh
ngân hàng cần phải sử dụng những kỹ năng gì?
Câu 4: Theo Anh/Chị để hoàn thành công việc thì trong quá trình thực hiện
công việc giám đốc chi nhánh ngân hàng Thƣơng mại cổ phần tiên Phong cần làm việc với thái độ nhƣ thế nào.
Câu 5: Theo Anh/Chị tần suất sử dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ đó nhƣ thế
Câu 6: Anh/Chị vui lòng giải thích tầm quan trọng của từng năng lực đối với
những công việc cụ thể.
Xin Anh Chị hãy cho biết một số thông tin sau về bản thân:
1. Chức vụ:
2. Thời gian công tác trong lĩnh vực ngân hàng
3. Trình độ
4. Anh/Chị hiện tại đang quản lý bao nhiều nhân viên.
III. KẾT THÚC
- Chúng ta đã trao đổi khá lâu, Anh/Chị đã cung cấp cho tôi nhiều thông tin
quý giá và có ích cho đề tài nghiên cứu của tôi.
- Anh/Chị có muốn trao đổi và hỏi chúng tôi thêm về vấn đề gì không?
- Xin Anh/Chị cứ yên tâm về kết quả buổi nói chuyện này danh tính của
Anh/Chị sẽ đƣợc giữ kín.
2 02
PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC
( Dành cho lãnh đạo cấp trên đánh giá Giám đốc chi nhánh)
Để thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong”có kết quả tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, rất mong Ông/Bà vui lòng hợp tác bằng việc trả lời các câu hỏi sau. Xin trân trọng cảm ơn!
Thông tin chung
Vị trí công tác của Ông bà. Giám đốc chi nhánh
Phó giám đốc chi nhánh Cán bộ quản lý cấp cao
Giới tính Nam Nữ
Tuổi ≤45 45-55 ≥55
Xin Ông (Bà) hãy khoanh tròn vào số thích hợp nhất thể hiện mức độ đồng ý với các nhận định sau:
Điểm càng cao càng thể hiện mức độ đồng ý càng lớn: 5 thể hiện mức độ cao nhất
Nhận định Điểm
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng nghe và giao tiếp với ngƣời khác một cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao tiếp theo hƣớng cởi mở.
1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân đặt ra và nhất quán với mục tiêu chung của tổ chức.
1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng nhận diện và đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức.
1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng có khả năng nhìn
nhận, đƣa ra các ý kiến mới và sáng tạo về công việc. 1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng có khả năng ra
quyết định nhanh hiệu quả cho nhứng hoạt động của tổ chức. 1 2 3 4 5
tiếng anh hiệu quả nhƣ một công cụ phục vụ cho hoạt động công việc.
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng có khả năng dẫn dắt
và hỗ trợ nhóm đạt đƣợc kết quả mong muốn. 1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng hiểu biết các dòng
sản phẩm dịch vụ chủ yếu trong ngành dịch vụ ngân hàng. 1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng nhận diện, đánh giá
và quản lý đƣợc những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. 1 2 3 4 5
Giám đốc chi nhánh là ngƣời có khả năng có khả năng huy động và lôi cuốn sự tham gia của các tác nhân và đối tác theo hƣớng có lợi cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức.
1 2 3 4 5
XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN
3 03
PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC
( Dành cho nhân viên đánh giá Giám đốc chi nhánh)
Để thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong”có kết quả tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, rất mong Anh/Chị vui lòng hợp tác
bằng việc trả lời các câu hỏi sau. Xin trân trọng cảm ơn!
Thông tin chung
Vị trí công tác của Anh/Chị. Giám đốc chi nhánh
Phó giám đốc chi nhánh Nhân viên
Giới tính Nam Nữ
Tuổi ≤45 45-55 ≥55
Xin Anh (Chị) hãy khoanh tròn vào số thích hợp nhất thể hiện mức độ đồng ý với các nhận định sau:
Điểm càng cao càng thể hiện mức độ đồng ý càng lớn: 5 thể hiện mức độ cao nhất
Nhận định Điểm
Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng nghe và giao tiếp với ngƣời khác một cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao tiếp theo hƣớng cởi mở.
1 2 3 4 5
Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân đặt ra và nhất quán với mục tiêu chung của tổ chức.
1 2 3 4 5
Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng nhận diện và đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cung