Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, giúp vượt qua mọi thách thức trên thị trường Nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ là yếu tố cần thiết cho sự thịnh vượng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh Với tài năng, kinh nghiệm và chuyên môn, nguồn nhân lực trở thành vũ khí sắc bén giúp tổ chức phát triển bền vững Cán bộ quản lý đóng vai trò như những thuyền trưởng, tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm, truyền đạt kiến thức, khơi gợi tinh thần tập thể và đảm bảo môi trường làm việc an toàn, thoải mái để nhân viên phát huy năng lực.
Để nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) tại doanh nghiệp, việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL là rất quan trọng Công tác này không chỉ giúp phát hiện và tuyển chọn nhân sự phù hợp mà còn hỗ trợ trong đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật Nhờ đó, doanh nghiệp có thể phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm và không ngừng cải thiện kiến thức, kỹ năng, cũng như thái độ của đội ngũ CBQL trong quá trình làm việc.
Trong những năm qua, Việt Nam đã chú trọng xây dựng khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) và áp dụng khung này vào công tác đánh giá Đồng thời, nhiều doanh nghiệp đang đổi mới quy trình đánh giá nhân sự, đặc biệt là cán bộ, trong bối cảnh tái cơ cấu tổ chức và cải tiến chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự và quản trị doanh nghiệp hiện nay vẫn gặp nhiều khó khăn, dẫn đến những hạn chế trong hiệu quả hoạt động.
Khung năng lực là phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp, giúp tạo ra cái nhìn thống nhất về công việc và là công cụ hỗ trợ cho các nhà quản lý trong việc đánh giá năng lực, kỹ năng, và thái độ của nhân viên Công cụ này cho phép xác định năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc, đồng thời đánh giá mức độ phù hợp giữa người làm và công việc Việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) là rất quan trọng, đặc biệt khi TPBank, một ngân hàng trẻ và năng động, đang hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng điện tử hàng đầu Việt Nam Để đạt được điều này, TPBank cần đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Ngân hàng TMCP Tiên Phong hướng tới việc chuẩn hóa hệ thống chức danh toàn ngân hàng, từ đó xây dựng khung năng lực nhằm đánh giá đội ngũ quản lý Điều này sẽ là nền tảng cho kế hoạch đào tạo cán bộ hiệu quả và thiết thực, đồng thời xây dựng hệ thống lương đảm bảo công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường bên ngoài trong giai đoạn tới.
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng của nó trong quản trị nhân sự đã thu hút sự chú ý trong những năm gần đây Nhiều công trình khoa học và bài viết giá trị đã được công bố trên các tạp chí, hội thảo và sách chuyên khảo Trong luận văn này, tác giả nhận thấy có ba nhóm vấn đề chính được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu, bao gồm: khung năng lực và quy trình xây dựng khung năng lực, năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, và phương pháp đánh giá cán bộ quản lý.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta đã có nhiều tác giả nghiên cứu:
Tác giả Ngô Quý Nhâm đã nghiên cứu về "Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự", tập trung vào lý thuyết năng lực và cấu trúc của khung năng lực Bài viết phân tích ứng dụng của khung năng lực trong quản trị nhân sự, đồng thời đề xuất các phương pháp xây dựng và triển khai khung năng lực hiệu quả trong tổ chức.
Bài viết "Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực" trên tạp chí TCNN năm 2013 đã giới thiệu khái niệm khung năng lực và các ứng dụng của nó trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
Tác giả Nguyễn Thị Nhung đã nghiên cứu đề tài "Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà" vào năm 2009, với mục tiêu khảo sát và cải thiện năng lực của đội ngũ quản lý tại doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung tại Công ty Việt Hà hiện đang sở hữu ba năng lực quan trọng Để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ, cần áp dụng các giải pháp cải thiện năng lực chuyên môn, tăng cường kỹ năng lãnh đạo và phát triển khả năng làm việc nhóm Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng sẽ giúp họ đáp ứng tốt hơn với thách thức trong tổ chức.
Tác giả Lê Thị Loan nghiên cứu đề tài “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận”, tập trung vào việc đánh giá mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ cấp quận Bài viết cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao những yếu tố này cho đối tượng nghiên cứu Do tính chất thời sự của vấn đề, nhiều nghiên cứu sinh và học viên cao học đã quan tâm, tìm hiểu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, như trong luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân.
“Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở
Hà Bắc theo cơ chế thị trường”.
Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước như:
Lê Quân (2008) trong cuốn sách "Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích" của Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, đã trình bày các kỹ thuật quan trọng trong việc đánh giá thành tích nhân sự Cuốn sách cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức xây dựng hệ thống tiền lương hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Giáo trình Quản trị nhân lực của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, xuất bản năm 2005 bởi Nxb Thống kê, cung cấp cái nhìn lý thuyết về các phương pháp đánh giá nhân sự.
Eugene Moncridf and Kevin Curran's book, "Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach," published by Industrial Press in 2006, explores various methods and content related to employee performance evaluation based on job outcomes.
- Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị.
Nghiên cứu về năng lực và khung năng lực trong quản lý đã được thực hiện rộng rãi trên thế giới và trong nước, nhưng việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng, vẫn còn thiếu sót Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài "Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên."
Phong mong muốn xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại ngân hàng, đồng thời phát triển khung năng lực đặc thù cho từng chức danh quản lý Từ đó, tác giả dự định ứng dụng khung năng lực này vào công tác đánh giá nhân sự, nhằm rút ra những đề xuất hiệu quả cho việc đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank.
Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cho cán bộ quản lý (CBQL) và Giám đốc chi nhánh (GĐCN) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong nhằm đánh giá năng lực của GĐCN Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất các giải pháp ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL tại TPBank, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) và việc áp dụng khung năng lực này trong quá trình đánh giá cán bộ quản lý Mục tiêu là xác định các tiêu chí và tiêu chuẩn cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý, từ đó góp phần phát triển bền vững cho ngân hàng.
Nghiên cứu thí điểm khung năng lực nhằm đánh giá chức danh Giám đốc Chi nhánh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong sẽ được thực hiện Mục tiêu của nghiên cứu là phát triển và ứng dụng khung năng lực phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động của ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số phương pháp sau đây:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc thu thập các nguồn thông tin như sách, báo, tạp chí, bản mô tả công việc, báo cáo thường niên của TPBank, điều lệ TPBank, và hồ sơ TPBank, đồng thời sử dụng các công cụ trên internet để hỗ trợ quá trình nghiên cứu.
- Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank, tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban.
- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được áp dụng trong quá trình
5 thực hiên luận văn thông qua việc phỏng vấn sâu CBQL cấp cao và chuyên gia cũng nhƣ cán bộ nhân viên tại ngân hàng.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được áp dụng để thu thập thông tin về kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý (CBQL) tại ngân hàng Bảng hỏi được thiết kế một cách chi tiết nhằm đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của dữ liệu thu thập.
Số phiếu phát ra 61, kết quả tổng hợp được phân tích trong chương 2 của luận văn.
Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp được áp dụng linh hoạt nhằm đạt được kết quả chính xác về lý luận và thực tiễn tại TPBank, từ đó đề xuất các biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới.
Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã góp phần đóng góp được những nội dung mới so với các đề tài trước đó nhƣ:
- Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại TPBank.
- Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí GĐCN tại TPBank.
- Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực GĐCN.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1 Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong Doanh nghiệp
Chương 2 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 3 Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG
Một số khái niệm về cán bộ quản lý
Quản lý là quá trình có tổ chức, trong đó chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý để đạt được mục tiêu trong môi trường biến động Trong doanh nghiệp, quản lý bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác Nó có thể được định nghĩa là hoạt động của một hoặc nhiều người điều chỉnh công việc của nhiều người khác, nhằm đạt được hiệu quả mà cá nhân không thể tự thực hiện.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm quan trọng như chỉ đạo cả nhóm, chịu trách nhiệm về công việc chung, và sử dụng năng lực chuyên môn cùng năng lực quản lý Họ là người đảm nhận trách nhiệm quản lý một đơn vị hoặc bộ phận trong tổ chức, tổ chức và phân công công việc, cũng như phối hợp hoạt động của các nhân viên để đạt được mục tiêu đề ra Vì vậy, người quản lý không chỉ cần có năng lực chuyên môn mà còn phải có khả năng quản lý hiệu quả.
Cán bộ quản lý là những người có vai trò quan trọng trong việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp, nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là những người giữ chức vụ quan trọng, điều hành công việc của các bộ phận và cá nhân dưới quyền, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của họ Họ đóng vai trò chủ thể trong hệ thống quản lý và là những người đưa ra quyết định then chốt Các vị trí quản lý có thể bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc, và trưởng phó các phòng ban, bộ phận.
Cán bộ quản lý doanh nghiệp là những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và đóng vai trò quan trọng trong bộ máy quản lý của tổ chức.
Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được phân chia thành ba cấp: cấp cao, cấp trung và cấp tác nghiệp Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu vai trò và chức năng của cán bộ quản lý cấp trung, nhằm làm rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm của họ trong hệ thống quản lý.
1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý
CBQL đóng vai trò quan trọng trong tổ chức với nhiều trách nhiệm khác nhau Họ không chỉ là nhà quản lý mà còn là người lãnh đạo, thành viên trong công ty, đồng nghiệp và khách hàng Những vai trò này giúp CBQL tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển chung của tổ chức.
(6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là người tư vấn, (8) là người giám sát, (9) là người tham mưu, (10) là người truyền tin [6, tr.2]
- Vai trò là nhà quản lý.
CBQL đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp, với nhiệm vụ chính là đạt được mục tiêu thông qua việc thực hiện đúng các thủ tục, quy định và chính sách Họ cũng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy hoạt động hiệu quả trong tổ chức.
- Vai trò là người lãnh đạo.
CBQL cần giữ vai trò lãnh đạo, với nhiệm vụ chính là thực hiện những điều đúng đắn Họ thường đạt được mục tiêu của tổ chức bằng cách quản lý mối quan hệ con người, khuyến khích và tăng cường nhiệt huyết làm việc của nhân viên Người lãnh đạo cũng có xu hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức.
- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp:
CBQL vừa là thành viên trong tổ chức vừa là đồng nghiệp, có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ từ lãnh đạo và phối hợp với đồng nghiệp để hoàn thành công việc.
- Vai trò là khách hàng.
CBQL không chỉ là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mà còn đóng vai trò là khách hàng của các nhà cung ứng, đại diện cho công ty trong mối quan hệ giao dịch.
- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.
CBQL đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin dịch vụ, báo cáo kết quả và tình hình thực hiện nhiệm vụ cho lãnh đạo cấp trên Họ cũng là cầu nối truyền tải quan điểm và thông điệp từ lãnh đạo đến nhân viên dưới quyền Ngoài ra, CBQL còn cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp cho các cơ quan, đối tác bên ngoài.
- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu.
CBQL đóng vai trò quan trọng như một người tư vấn và tham mưu, không chỉ thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo mà còn hỗ trợ lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền Họ giúp mọi người đạt được kết quả tốt nhất trong công việc thông qua việc cung cấp những lời khuyên và giải pháp hiệu quả.
- Vai trò là người giám sát.
Cán bộ quản lý không chỉ đóng vai trò giám sát mà còn là người hỗ trợ nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ Họ theo dõi tiến độ công việc, phát hiện những vướng mắc và đưa ra biện pháp hỗ trợ cần thiết Qua đó, cán bộ quản lý thực hiện vai trò tư vấn và tham mưu, giúp nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Ngày nay, vai trò của cán bộ quản lý (CBQL) đang trải qua sự chuyển biến mạnh mẽ, đòi hỏi họ phải trở nên chuyên nghiệp hơn để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao và phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi liên tục Sự thay đổi này phản ánh những xu hướng mới trong lĩnh vực quản lý.
- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng.
Khung năng lực của cán bộ quản lý
1.2.1 Khái niệm năng lực cán bộ quản lý
Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể, có thể được phát triển từ bẩm sinh hoặc qua quá trình học tập, lao động và công tác.
Trong những năm qua, nhiều nhà nghiên cứu và học giả đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về năng lực Đặc biệt, định nghĩa về “Năng lực” của Bernard Wynne và David Stringer nổi bật với sự rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” (1997), năng lực được định nghĩa là sự kết hợp của kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà cá nhân tích lũy nhằm đạt được các kết quả yêu cầu từ công việc của họ.
Năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích lũy và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc Điều này cho thấy năng lực liên quan đến kết quả đầu ra của công việc, không chỉ đơn thuần là yếu tố đầu vào Một cá nhân có thể sở hữu đầy đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp, nhưng điều đó không đảm bảo hiệu suất công việc.
Năng lực không chỉ dựa vào kiến thức và kỹ năng mà còn phải thể hiện qua kết quả công việc Một người được coi là có năng lực khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần có sự kết hợp hài hòa giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi Việc liên kết năng lực với kết quả đầu ra giúp việc đánh giá năng lực trở nên dễ dàng và chính xác hơn.
Trong nghiên cứu của luận văn, năng lực được định nghĩa là sự kết hợp của kỹ năng, kiến thức và thái độ của cá nhân, cho phép họ thực hiện một công việc cụ thể một cách hiệu quả.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó.
Thái độ đối với công việc là sự phản ánh quan điểm, suy nghĩ, tình cảm và cách ứng xử của một cá nhân đối với nhiệm vụ mà họ đang thực hiện.
Mỗi năng lực được phân chia thành 5 cấp độ khác nhau, phản ánh khả năng làm chủ năng lực đó Các cấp độ này thể hiện độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng liên quan Việc xác định các cấp độ dựa trên cảm nhận và thái độ, mang tính miêu tả hơn là định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp theo thứ tự lũy tiến, trong đó mỗi cấp độ cao hơn bao gồm tất cả các đặc điểm của các cấp độ thấp hơn.
Cấp độ 1 (entry) thể hiện kiến thức và kỹ năng ở mức sơ khai Với sự hướng dẫn, cá nhân ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong những tình huống đơn giản.
Cấp độ 2 (cơ bản) thể hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Với sự hướng dẫn, cá nhân ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình vào thực tiễn.
14 những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp.
Cấp độ 3 (inter) thể hiện kiến thức và kỹ năng tương đối vững chắc Người ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong hầu hết các tình huống thường gặp mà không cần sự hướng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Cá nhân ở cấp độ này có khả năng áp dụng năng lực của mình trong các tình huống mới hoặc khi có sự thay đổi Họ cũng có thể hướng dẫn người khác thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.
Cá nhân ở cấp độ cao có khả năng ứng dụng năng lực trong nhiều tình huống phức tạp, đồng thời phát triển các phương pháp, cách thức và chính sách mới trong lĩnh vực chuyên môn Họ được công nhận là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, có khả năng dẫn dắt và hướng dẫn người khác.
1.2.2 Khái niệm khung năng lực
Mỗi công việc yêu cầu một tập hợp năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân, được gọi là khung năng lực Khung năng lực hỗ trợ tuyển dụng, xây dựng chương trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, cũng như xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho cả đối tượng quản lý và nhân viên trong tổ chức.
Khung năng lực là tổng hợp các kỹ năng và phẩm chất cần thiết mà một cá nhân phải có để thực hiện hiệu quả một vị trí công việc hoặc sử dụng một công cụ nào đó (Pastor và Bresard, 2007).
Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
Đánh giá cán bộ quản lý (CBQL) bằng khung năng lực là một hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân sự và quản trị doanh nghiệp Khung năng lực cung cấp các chỉ số đánh giá chính xác và khách quan về năng lực và hiệu suất làm việc thực tế của CBQL Phương pháp này cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với minh chứng rõ ràng, từ đó xác định liệu một nhà quản lý có đủ năng lực hay không, thay vì chỉ dựa vào đánh giá chung chung về phẩm chất đạo đức.
Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp 360 độ.
Phương pháp mức thang điểm, hay còn gọi là phương pháp bảng điểm, là một công cụ đơn giản và phổ biến để đánh giá năng lực thực hiện công việc Phương pháp này sử dụng đồ thị với các yếu tố cấu thành từ bảng liệt kê các điểm chính yếu theo yêu cầu công việc như chất lượng và số lượng công việc Các yếu tố này được sắp xếp theo thứ tự từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm như thang điểm 10 hay thang điểm 100 Mỗi cán bộ sẽ được chấm điểm dựa trên mức độ thực hiện từng yếu tố, từ đó tổng hợp lại để đưa ra đánh giá chung về tình hình công tác của họ.
Bảng 1.1 Ví dụ về phương pháp thang điểm Nhân tố
3.Khả năng lập kế hoạch
15.Tinh thần, ý thức công việc
2 Thỏa mãn trên mức yêu cầu
Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc
Tổng số điểm Điểm trung bình
Tổng số điểm năng lực
Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ phụ thuộc vào loại hình sản xuất và quản lý kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần điều chỉnh và áp dụng phương pháp này phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Bảng đánh giá cung cấp điểm số cho từng nhân sự quản lý, từ đó cho phép xếp hạng cán bộ và đưa ra quyết định về nhân sự một cách hiệu quả.
Phỏng vấn là một phương pháp thu thập dữ liệu, trong đó người phỏng vấn đặt câu hỏi bằng lời nói và người được phỏng vấn trả lời cũng bằng lời nói (Gliner và Morgan, 2000).
Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn nhằm kiểm tra và đánh giá các năng lực cụ thể của cán bộ quản lý Đây là bước cuối cùng nhưng quan trọng trong quy trình đánh giá, đòi hỏi người lãnh đạo phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc nói chuyện Quá trình chuẩn bị bao gồm việc xem xét kết quả đánh giá trước đó, xác định các hành vi cần nhấn mạnh và lập kế hoạch cho từng đối tượng Nhà lãnh đạo có thể sử dụng các tình huống cụ thể, nhiệm vụ và hành động để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý một cách hiệu quả.
Phương pháp 360 độ, lần đầu tiên được áp dụng vào đầu những năm 90 tại Tây Âu, hiện đang ngày càng phổ biến trên toàn cầu Phương pháp này nổi bật với nhiều ưu điểm, cho phép đánh giá "chân dung" nhân sự một cách toàn diện nhờ sự tham gia của nhiều chủ thể, mang lại kết quả rõ ràng và khách quan Người được đánh giá cảm thấy hài lòng và thoải mái, vì đây là cơ hội để họ tự nhìn nhận bản thân và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của phương pháp này là chi phí cao và yêu cầu quy trình cùng công cụ đánh giá phức tạp.
Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tượng bao gồm nhiều người: CBQL trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền,
Đánh giá cán bộ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, đánh giá từ cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền, với kết quả cuối cùng là sự đồng nhất giữa các điểm đánh giá Tuy nhiên, việc đạt được sự trùng khớp này thường khó khăn do con người có nhiều mối quan hệ xã hội phức tạp, thể hiện qua nhiều góc độ khác nhau Phân tích so sánh kết quả đánh giá giúp chúng ta xây dựng một chân dung khách quan về cá nhân được đánh giá.
Phương pháp đánh giá này sử dụng các tiêu chuẩn tương tự như các phương pháp truyền thống, bao gồm khả năng làm việc nhóm, tính độc lập và sự sáng tạo Để có được điểm số chính xác, cần xác định rõ các tiêu chuẩn và phẩm chất quan trọng phản ánh hành vi của cán bộ Ví dụ, với tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”, cần xem xét khả năng của cán bộ quản lý trong việc hoạch định mục tiêu và nhiệm vụ cho bản thân và công ty Mặc dù người không phải chuyên gia tâm lý cũng có thể đánh giá, nhưng để có kết quả chính xác và tin cậy, cần thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, tránh việc đánh giá trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Thang điểm đánh giá trong phương pháp này có thể được điều chỉnh tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể của công ty, không có giới hạn nào trong việc sử dụng Một số công ty áp dụng thang điểm 1-100, trong khi những nơi khác sử dụng thang 1-5 Theo các nhà tâm lý học, thang điểm 1-100 thường gây khó khăn trong việc lựa chọn điểm đánh giá Một số tổ chức sử dụng thang điểm 1-4 để tránh đánh giá chung chung, cho phép nhân sự chỉ chọn “+” hoặc “–”.
Một xu hướng nổi bật trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh hiện nay là việc đánh giá nhân sự trực tuyến Nhiều công ty vẫn duy trì phương pháp truyền thống, nhưng việc áp dụng công nghệ giúp tối ưu hóa quy trình đánh giá và nâng cao hiệu quả làm việc.
Hiện nay, nhiều công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá nhân sự online, với các câu hỏi tự động xuất hiện trên màn hình máy tính và đảm bảo tính an toàn cao thông qua mã khóa cá nhân Hệ thống này giúp nhà quản trị nhân sự quản lý đánh giá một cách logic và theo dõi kết quả của từng loại nhân sự, từ lãnh đạo cao cấp đến các trưởng phòng Bên cạnh đó, chương trình còn hỗ trợ định hướng các chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ nhân sự Tuy nhiên, không phải tất cả các chương trình máy tính đều có khả năng giải quyết hiệu quả các vấn đề nhân sự nội bộ; chúng chỉ giúp tiết kiệm thời gian và công sức, không thể thay thế chuyên gia tư vấn Sau khi nhận kết quả đánh giá, nhân viên thường tìm đến tư vấn viên hoặc nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá, nhưng không phải lúc nào cũng có phương pháp giải thích rõ ràng Do đó, việc hợp tác với các chuyên viên tư vấn bên ngoài trở nên quan trọng, đặc biệt khi áp dụng phương pháp đánh giá mới.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
1.4.1 Các yếu tố chủ quan
Các yếu tố chủ quan trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội bộ như lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu, chiến lược, chính sách, ban lãnh đạo và chất lượng đội ngũ nhân sự, cũng như văn hóa doanh nghiệp Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình tổ chức và phương pháp đánh giá nhân sự, đặc biệt là trong việc đánh giá cán bộ quản lý.
22 đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh Đặc biệt, việc đánh giá cán bộ quản lý (CBQL) cũng chịu tác động từ những yếu tố này Hơn nữa, nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc xác định quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá.
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách đánh giá Mục tiêu đánh giá cần được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong quy trình đánh giá nhân sự.
Chiến lược và chính sách nhân sự cần phải linh hoạt và mềm dẻo, được giải thích rõ ràng và cân nhắc kỹ lưỡng Chúng nên được coi là kim chỉ nam hướng dẫn cho các nhà quản lý doanh nghiệp, thay vì những quy định cứng nhắc, vì chúng có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử trong công việc.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc huy động nguồn lực cho hoạt động kinh doanh, đồng thời quyết định cách tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự Tư duy và quan điểm quản trị của họ ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc, sự hài lòng của nhân viên và khả năng sinh lời của tổ chức Nó được hình thành chủ yếu từ hành động của các nhà quản lý hơn là lời nói của họ Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo Bên cạnh đó, các đặc tính tổ chức, quy trình quản trị và cơ cấu tổ chức cũng góp phần vào sự phát triển văn hóa doanh nghiệp Khi đánh giá cán bộ quản lý, văn hóa doanh nghiệp tác động đến hành vi và kết quả công việc của cá nhân cũng như nhóm, yêu cầu tổ chức phải có phương pháp đánh giá phù hợp.
Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu của tổ chức Sự hiểu biết của người được đánh giá về mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá cũng ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ, người đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, trong khi người được đánh giá cần được thông báo rõ ràng về mục tiêu và yêu cầu của quá trình đánh giá.
1.4.2 Các yếu tố khách quan
Các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - luật pháp và công nghệ đều ảnh hưởng đến công tác đánh giá cán bộ quản lý (CBQL) Để giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chính sách lãnh đạo và động viên hợp lý, tạo môi trường làm việc tích cực và chế độ phúc lợi tốt Điều này yêu cầu kết quả đánh giá nhân sự, đặc biệt là CBQL, phải đảm bảo tính khách quan, công bằng và phản ánh trung thực thành tích cũng như năng lực cá nhân, phục vụ cho công tác đãi ngộ và các hoạt động nhân sự khác.
Doanh nghiệp cần xây dựng một đội ngũ nhân sự có khả năng hiểu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, đồng thời thể hiện thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và văn hóa tổ chức.
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến việc sử dụng lao động và chính sách mở cửa nền kinh tế Sự tham gia của ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào nền kinh tế cùng với vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá công tác quản lý trong doanh nghiệp phải trở nên toàn diện và thiết thực hơn.
Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi
Luật lao động tại các doanh nghiệp, cùng với vai trò quản lý của Nhà nước, đặc biệt là trong những doanh nghiệp mà Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa - xã hội như dân số, tỷ lệ thất nghiệp ở nông thôn và thành thị, và vấn đề việc làm cho nữ giới đều có tác động lớn đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý Đẳng cấp xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, và suy nghĩ của thanh niên cũng ảnh hưởng đến cách thức đánh giá cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ dẫn đến việc sản xuất số lượng sản phẩm lớn với ít nhân lực, điều này không chỉ yêu cầu sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp mà còn cần đào tạo kỹ năng nghề nghiệp mới Hơn nữa, việc ứng dụng các phương pháp đánh giá cán bộ quản lý tiên tiến và mô hình hóa các biểu mẫu đánh giá, cũng như lưu trữ thông tin nhân sự, đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝTẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
2.1.1 Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) được thành lập theo giấy phép số 123/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 05/05/2008, với vốn điều lệ ban đầu là 1000 tỷ đồng Là một ngân hàng trẻ và năng động, TPBank kế thừa những lợi thế về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường và tiềm lực tài chính từ các cổ đông chiến lược.
Công ty cổ phần FPT, với 16,90% cổ phần, là cổ đông sáng lập và đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp hỗ trợ công nghệ cũng như kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệ cho hoạt động ngân hàng.
Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) là cổ đông lớn của TPBank, nắm giữ 10% vốn góp Vinare cung cấp hỗ trợ tài chính mạnh mẽ cho TPBank, cùng với hệ thống đối tác rộng rãi và kinh nghiệm chuyên môn sâu trong quản trị tài chính.
Công ty Thông tin di động VMS (MobiFone) là cổ đông lớn của TPBank với 4,76% vốn góp MobiFone đóng vai trò chiến lược trong việc cung cấp các giải pháp ngân hàng qua kênh điện thoại di động (Mobile Banking), đảm bảo chất lượng dịch vụ cao.
Công ty SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore là cổ đông nước ngoài sở hữu 4,9% vốn điều lệ của TPBank Vào đầu năm 2012, TPBank chào đón cổ đông mới là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, một trong ba doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, với doanh thu vượt 30.000 tỷ đồng trong năm 2011.
TPBank được thành lập và chính thức hoạt động từ ngày 13 tháng 6 năm 2008, với vốn điều lệ ban đầu là 1.000 tỷ đồng và đội ngũ cán bộ công nhân viên khoảng 200 người.
Sau 5 năm hoạt động, TPBank đã thiết lập đƣợc nền tảng cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại, vững chắc Hiện tại, TPBank có vốn điều lệ là 5.550 tỷ đồng với khoảng hơn 800 cán bộ công nhân viên, có mạng lưới hoạt động gồm khoảng
TPBank hiện có 40 điểm giao dịch tại các tỉnh thành như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Đồng Nai, Cần Thơ, An Giang, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ Với công nghệ hiện đại, ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch mọi lúc, mọi nơi thông qua máy tính, điện thoại di động và hơn 3.500 cây ATM trên toàn quốc.
TPBank đã nỗ lực không ngừng và đạt được danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2012”, đánh dấu sự chuyển mình quan trọng trong quá trình phát triển của ngân hàng Việc gia nhập thị trường vàng vào tháng 1 năm 2013 càng khẳng định vị thế và sự phát triển bền vững của TPBank.
Các hoạt động tại ngân hàng đƣợc thực hiện thông qua bộ máy tác nghiệp đƣợc xây dựng theo mô hình quản lý tập trung, bao gồm:
Tổng giám đốc ngân hàng có trách nhiệm quản lý hoạt động hàng ngày và phải báo cáo trước Hội đồng quản trị cũng như pháp luật Để hỗ trợ cho Tổng giám đốc, có các Phó Tổng giám đốc, Giám đốc khối, Kế toán trưởng và đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ.
Hội sở và các chi nhánh được tổ chức theo mô hình phân cấp ngành dọc, với các phòng ban chức năng hỗ trợ và quản lý nghiệp vụ Các Khối và Phòng chức năng tại Hội sở có quyền hạn và trách nhiệm trong việc chỉ đạo, kiểm tra, hỗ trợ hoạt động của các đơn vị khác trong hệ thống, bao gồm cả các chi nhánh và phòng giao dịch.
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank
(Nguồn: Phòng nhân sự TPBank) 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động
TPBank là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh Hiện tại, ngân hàng chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Năm 2012, TPBank đã thực hiện chiến lược tái cơ cấu nhằm tăng tốc phát triển, chú trọng vào một số lĩnh vực quan trọng.
Thứ nhất, hoạt động huy động vốn: TPBank có các hình thức huy động vốn cụ thể nhƣ sau:
Nhận tiền gửi từ tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới dạng tiền gửi không kỳ hạn và các loại tiền gửi khác.
Để huy động vốn từ tổ chức và cá nhân trong nước cũng như ngoài nước, các tổ chức có thể phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác, nhưng phải được sự chấp thuận của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
- Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và các tổ chức tín dụng nước ngoài.
- Vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo quy định của pháp luật Việt Nam.
- Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
TPBank cung cấp các dịch vụ tín dụng đa dạng cho tổ chức và cá nhân, bao gồm cho vay, chiết khấu thương phiếu, bảo lãnh, cho thuê tài chính, và các hình thức cấp tín dụng khác, tất cả đều tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Thứ ba, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Hiện tại, TPBank có các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ cụ thể nhƣ sau:
- Cung ứng các phương tiện thanh toán.
- Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng.
- Thực hiện các dịch vụ thu hộ, chi hộ.
- Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
- Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế theo quy định của pháp luật.
- Thực hiện dịch vụ thu và chi tiền mặt cho khách hàng.
Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý ngân hàng
Bài viết này sẽ xây dựng khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) dựa trên việc phân tích những kỹ năng cần thiết để thực hiện sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của TPBank trong những năm tới.
Mục đích xây dựng "khung năng lực" là để áp dụng vào việc đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank Khung năng lực mô tả các năng lực cần thiết mà mỗi cá nhân phải có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
(1) năng lực cốt lõi, (2) năng lực chung.
Sau đây là ví dụ về một khung năng lực của trưởng phòng Marketing
Bảng 2.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing
Nhóm năng lực và năng lực
Các năng lực cốt lõi
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự
3 Phát triển và quản lý bản thân
9 Động lực và cam kết
Năng lực lãnh đạo và quản lý
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên
12 Khuyến khích động viên người khác
13 Thúc đẩy làm việc nhóm
Để xác định các năng lực chung cho cán bộ quản lý tại ngân hàng, luận văn áp dụng hai phương pháp chính là nghiên cứu định tính.
Tác giả áp dụng phương pháp phân tích thống kê bằng cách sử dụng dữ liệu và số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ phòng nhân sự của TPBank, bao gồm bản mô tả công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo thường niên.
Tác giả đã áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua các hội thảo nhân sự tại Hà Nội, như Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012 và 2013, để thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong ngành ngân hàng và các lĩnh vực khác Đặc biệt, tác giả đã phỏng vấn 10 quản lý cao cấp tại TPBank và các ngân hàng khác nhằm đánh giá các năng lực cần thiết cho đội ngũ quản lý trong ngành ngân hàng.
2.2.2 Giới thiệu mẫu khảo sát Để xây dựng khung năng lực chung cho CBQL tại TPBank Tác giả đã tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của ngân hàng, đặc điểm ngành ngân hàng, sử dụng bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com và được tác giả Th.s Ngô Quy Nhâm- Đại Học Ngoại Thương biên dịch Bộ năng lực này đƣợc tác giả sử dụng làm căn cứ để phỏng vấn sâu 10 nhân sự quản lý cấp cao, chuyên gia trong ngành ngân hàng phục vụ cho việc xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại TPBank theo nội dung sau:
NỘI DUNG PHỎNG VẤN SÂU CÁN BỘ , CHUYÊN GIA NGÂN HÀNG
Tôi là Phạm Thị Thanh Hằng, hiện đang theo học ngành Quản Trị Kinh Doanh tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, và tôi đang tiến hành nghiên cứu về đề tài này.
Bài nghiên cứu "Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong" nhằm mục đích xác định khung năng lực chuẩn cho đội ngũ cán bộ quản lý Thông tin từ cuộc trao đổi sẽ giúp xây dựng khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh và ứng dụng khung năng này vào việc đánh giá năng lực của Giám đốc chi nhánh Từ đó, đề xuất các giải pháp cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản lý, không chỉ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong mà còn cho toàn ngành ngân hàng Mọi thông tin cá nhân sẽ được bảo mật.
II NỘI DUNG PHỎNG VẤN
Câu 1: Theo Anh /Chị cán bộ quản lý tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên
Phong có nhiệm vụ gì?
Câu 2: Để thực hiện những nhiệm vụ nhƣ Anh/Chị nghĩ họ cần phải có kiến thức chuyên môn gì?
Câu 3: Trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ theo Anh/Chị cán bộ quản lý ngân hàng cần phải sử dụng những kỹ năng gì?
Để hoàn thành công việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ quản lý cần làm việc với thái độ tích cực và chuyên nghiệp Họ nên thể hiện sự hợp tác, lắng nghe ý kiến của nhân viên, và duy trì tinh thần trách nhiệm cao Sự giao tiếp rõ ràng và minh bạch cũng là yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy tiến độ công việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Câu 5: Theo Anh/Chị tần suất sử dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ đó nhƣ thế nào?
Xin Anh Chị hãy cho biết một số thông tin sau về bản thân:
2 Thời gian công tác trong lĩnh vực ngân hàng
4 Anh/Chị hiện tại đang quản lý bao nhiêu nhân viên.
- Chúng ta đã trao đổi khá lâu, Anh/Chị đã cung cấp cho tôi nhiều thông tin quý giá và có ích cho đề tài nghiên cứu của tôi.
- Anh/Chị có muốn trao đổi và hỏi chúng tôi thêm về vấn đề gì không?
- Xin Anh/Chị cứ yên tâm về kết quả buổi nói chuyện này danh tính của Anh/Chị sẽ đƣợc giữ kín.
- Cám ơn sự hợp tác của Anh/Chị!
Theo ý kiến của 10 cán bộ cấp cao và chuyên gia trong ngành ngân hàng, đội ngũ quản lý tại TPBank cần sở hữu các năng lực phù hợp như kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, sáng tạo, tạo động lực và giải quyết xung đột để đạt được kết quả công việc tốt Họ nhấn mạnh vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc giúp tổ chức đạt mục tiêu thông qua hợp tác và xử lý thông tin, đồng thời yêu cầu nhân sự tại TPBank trong bối cảnh hội nhập cần có khả năng tiếng Anh.
2.2.3 Lựa chọn các năng lực chung
Ngành ngân hàng đang đối mặt với những thách thức lớn trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và hội nhập quốc tế Để đạt được mục tiêu chiến lược tăng 30% lợi nhuận trong giai đoạn 2013-2018, TPBank cần nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự quản lý, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Dựa trên mục tiêu chiến lược của TPBank trong những năm tới, cùng với thông tin từ mô tả công việc và kết quả phỏng vấn nhân sự quản lý cấp cao, tác giả đề xuất những năng lực cần thiết của cán bộ quản lý tại TPBank như sau:
Bảng 2.3 Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank Stt
15 Quản lý rủi ro của mình ngay cả khi rủi ro không đƣợc xác định rõ ràng.
Cấp độ 5 thể hiện khả năng xây dựng môi trường hỗ trợ quản lý rủi ro hiệu quả Tổ chức cần thiết lập nguyên tắc và phương pháp để đưa ra quyết định trong những tình huống rủi ro cao, đồng thời phát triển các chiến lược nhằm nhận diện và đánh giá rủi ro một cách toàn diện.
(Nguồn: Do tác giả tổng hợp)
Nội dung đề xuất khung năng lực cho chức danh Giám đốc chi nhánh tại TPBank bao gồm những năng lực cần thiết, được sử dụng làm cơ sở cho phiếu khảo sát đánh giá năng lực của chức danh này.
Nghiên cứu đề xuất khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh
2.3.1 Chức danh Giám đốc chi nhánh Ông Nguyễn Hƣng- Tổng Giám đốc TPBank cho biết: “Mặc dù tái cơ cấu và hoạt động trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế nhƣng TPBank đã kinh doanh ổn định và có lãi Cổ đông đã tin tưởng và đồng thuận tăng vốn giúp TPBank có nguồn lực vững chắc để phát triển” Để có đƣợc sự phát triển và thành công nhƣ trên, là nhờ và sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên cùng ban lãnh đạo tại ngân hàng Vì vậy để tiếp tục phát huy sức mạnh phát triển của TPBank, tác giả xin chọn đại diện chức danh : Giám đốc chi nhánh (GĐCN) để đề xuất khung năng lực cho những vị trí này làm cơ sở cho hoạt động đánh giá năng lực của họ trong quá trình hoạt động. Để đảm bảo chiến lƣợc kinh doanh và hoạt động của chi nhánh thống nhất với chiến lƣợc và các kế hoạch kinh doanh chung của toàn hệ thống, GĐCN là vị trí có vai trò rất quan trọng Bởi họ là người chịu trách nhiệm về quản lý, giám sát và phát triển nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh tại mỗi chi nhánh, với những nhiệm vụ quan trọng nhƣ:
- Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh hàng năm cho chi nhánh, xác định chỉ tiêu cho các phòng, ban tại chi nhánh.
- Hoạch định các chiến lƣợc và kế hoạch phát triển nhân sự tại chi nhánh.
Thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Điều hành và quản lý việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt là rất quan trọng để đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu trong năm.
Quản lý kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch và chính sách liên quan đến bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như doanh nghiệp lớn.
42 marketing do các phòng, ban liên quan ở Hội sở triển khai.
- Giám sát danh mục cho vay và danh mục đầu tƣ của ngân hàng để đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và có lãi.
Tiếp nhận và tổ chức phân công các phòng nghiệp vụ thực hiện ký kết hợp đồng, giải ngân, theo dõi quản lý và thu nợ các khoản tín dụng được Ủy ban thường vụ Hội sở thẩm định và phê duyệt trực tiếp.
Hoạt động kinh doanh tiền tệ, nguồn vốn.
Căn cứ vào tỷ giá của Hội sở và tỷ giá thị trường địa phương, chi nhánh sẽ ban hành tỷ giá mua bán ngoại tệ trong biên độ cho phép Đồng thời, chi nhánh cũng chỉ đạo hoạt động mua bán ngoại tệ phục vụ cho khách hàng xuất nhập khẩu.
- Ký duyệt Lệnh điều chuyển vốn và xin vốn giữa chi nhánh và Hội sở.
Điều hành vốn điều hòa từ chi nhánh tỉnh đến phòng giao dịch là một hoạt động quan trọng Đồng thời, tổ chức huy động vốn và phối hợp nhận/gửi vốn điều hòa từ Trung ương cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc đầu tư phát triển kinh tế tại địa phương.
Công tác kế toán-ngân quĩ.
Quản lý công tác Kế toán-Ngân quỹ cần tuân thủ các quy định của hệ thống Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong và pháp luật Nhà nước, nhằm đảm bảo quản lý rủi ro hoạt động nghiệp vụ một cách hợp lý tại đơn vị.
Là Trưởng Ban quản lý kho quỹ, tôi chịu trách nhiệm giữ chìa khóa và một phần mã số cửa kho tiền chi nhánh, mở và đóng kho quỹ hàng ngày Tôi theo dõi tiến độ giao dịch tiền mặt của khách hàng để đảm bảo định mức tồn quỹ tại chi nhánh theo quy định của Hội sở Ngoài ra, tôi tham gia kiểm kê tồn quỹ và giám sát an toàn tài sản trong kho, bao gồm tiền mặt, giấy tờ có giá, tài sản thế chấp, hồ sơ nhà đất của chi nhánh và ấn chỉ quan trọng.
Là thành viên Ban quản lý quỹ máy ATM, tôi có trách nhiệm giám sát cung ứng tiền và kiểm kê tồn quỹ, đồng thời theo dõi tiến độ rút tiền của khách hàng để đảm bảo chế độ tồn quỹ hợp lý Ngoài ra, tôi cũng chỉ đạo việc phát hành thẻ ATM để phục vụ nhu cầu của người dùng.
- Ký duyệt các tờ trình trong phạm vi đƣợc phân quyền phụ trách đối với
43 những khách hàng gửi số tiền lớn (nếu có).
- Duyệt chuyển tiền điện tử nội bộ TPBank, chuyển tiền điện tử liên ngân hàng.
- Xây dựng các mối quan hệ và trực tiếp quản lý các mối quan hệ với các khách hàng có giá trị cao.
- Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của khách hàng vƣợt thẩm quyền của lãnh đạo phòng tại chi nhánh.
- Chỉ đạo việc triển khai các chương trình khuyến mại, quảng cáo, chăm sóc khách hàng tại chi nhánh.
Quản lý các công tác xây dựng cơ bản, chi tiêu, mua sắm, trang bị và sử dụng tài sản, công cụ lao động cần được thực hiện một cách khoa học, hiệu quả và tiết kiệm.
- Ký duyệt các quyết định về công tác tổ chức nhân sự nhƣ : Tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, miễn nhiệm, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, trả lương
Phát triển đội ngũ nhân viên chi nhánh đạt tiêu chuẩn cao và có động lực mạnh mẽ là mục tiêu quan trọng Việc này giúp nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của mình, đồng thời đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của chi nhánh.
Ngoài ra Giám đốc chi nhánh tại TPBank còn một số chức năng khác nhƣ:
Các bộ phận nghiệp vụ cần thực hiện đầy đủ, kịp thời và chính xác chế độ báo cáo thống kê định kỳ hoặc đột xuất về mọi hoạt động của đơn vị theo quy định.
- Đại diện Tổng giám đốc trong việc giải quyết tranh chấp, quan hệ tố tụng liên quan đến hoạt động của đơn vị.
- Tổ chức điều phối hoạt động chung giữa các đơn vị, phòng tại chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc.
- Xem xét giải quyết phê duyệt các kiến nghị do cấp dưới trình lên
- Báo cáo tình hình hoạt động và kết quả chi nhánh lên trước Ban Tổng Giám đốc.
Dựa trên hạn mức được Tổng giám đốc ủy quyền, người có trách nhiệm sẽ phê duyệt hồ sơ đầu tư tín dụng, quản lý rủi ro, điều phối vốn, cũng như các hợp đồng tiền gửi và chứng từ thanh toán quốc tế cùng các tài liệu khác trong phạm vi quyền hạn đã được xác định.
- Giám sát toàn bộ các khía cạnh của hoạt động kinh doanh, công tác nhân sự tại chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc.
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động, cần lập kế hoạch và tổ chức kiểm tra, giám sát toàn bộ các hoạt động của các phòng ban tại chi nhánh và phòng giao dịch.
- Tổ chức thực hiện các khuyến nghị, đề nghị của đoàn thanh tra, kiểm tra, kiểm toán.
Đảm bảo rằng tất cả giao dịch, thu chi liên quan đến tài khoản khách hàng và hoạt động của chi nhánh đều được ghi nhận đầy đủ trên hệ thống ngân hàng lõi.
Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý
2.4.1 Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh
Dựa trên khung năng lực của Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank), tác giả áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ để đánh giá năng lực của vị trí này Quy trình đánh giá được thực hiện một cách hệ thống nhằm xác định các kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho Giám đốc chi nhánh.
Xây dựng từ điển năng lực
So sánh năng lực thực tế với năng lực chuẩn
Xây dựng khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh Đánh giá năng lực thực tế củaGiám đốc chi nhánh
Hình 2.3 Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh.
(Nguồn: Ý kiến tác giả) Đối tƣợng tham gia quá trình đánh giá bao gồm 5 lãnh đạo cao cấp, 40 nhân viên cấp dưới và
16 Giám đốc chi nhánh đã tự đánh giá thông qua phiếu khảo sát gửi đến từng đối tượng Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng Excel để đưa ra kết quả cuối cùng Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang điểm 5 của Likert.
5= rất tốt = cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.
Cá nhân ở cấp độ này có khả năng vận dụng năng lực trong các tình huống phức tạp, đồng thời xây dựng và phát triển phương pháp, cách thức hoặc chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Họ được công nhận là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, có khả năng chủ trì và định hướng việc hướng dẫn người khác.
Cấp độ 4 biểu thị kiến thức và kỹ năng sâu rộng, cho phép cá nhân áp dụng năng lực của mình trong các tình huống mới hoặc khi có sự thay đổi Ngoài ra, người ở cấp độ này còn có khả năng hướng dẫn người khác thực hiện công việc hiệu quả.
Cấp độ 3 biểu thị kiến thức và kỹ năng tương đối vững chắc Những cá nhân ở cấp độ này có khả năng vận dụng năng lực của mình trong hầu hết các tình huống thường gặp khó khăn mà không cần sự hướng dẫn.
Cấp độ 2 thể hiện kiến thức và kỹ năng cơ bản Người ở cấp độ này có khả năng vận dụng năng lực khi được hướng dẫn, đặc biệt trong những tình huống khó khăn nhẹ, nhưng chủ yếu vẫn là những tình huống quen thuộc.
Cấp độ 1 thể hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai, cho thấy rằng cá nhân chỉ có khả năng ứng dụng năng lực trong những tình huống đơn giản nếu được hướng dẫn.
Sau khi thiết kế ba bảng câu hỏi cho cuộc khảo sát, tác giả đã gửi bảng tự đánh giá cho Giám đốc Chi nhánh và bảng đánh giá cho lãnh đạo cấp trên cùng nhân viên các phòng ban Các bảng câu hỏi kèm theo định nghĩa và cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã được gửi qua thư điện tử và văn bản trực tiếp đến người được phỏng vấn Nhờ sự ủng hộ nhiệt tình từ Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, tỷ lệ phản hồi của Giám đốc chi nhánh và lãnh đạo cấp cao đạt 100%, trong khi tỷ lệ phản hồi của nhân viên cấp dưới đạt 75%.
Bảng 2.5 Tổng hợp phiếu điều tra
Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý.
Theo kết quả điều tra, năng lực Giám đốc chi nhánh của TPBank chỉ đạt mức trung bình, không đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai Sự chênh lệch trong đánh giá giữa tự đánh giá (3,91 điểm) và đánh giá từ cấp trên (3,40 điểm) cho thấy lãnh đạo cấp trên có yêu cầu cao hơn đối với cấp dưới Nguyên nhân là do cấp dưới cảm thấy họ làm việc tốt hơn so với sự đánh giá của lãnh đạo, dẫn đến sự tự mãn với hiện tại Đồng thời, cấp dưới cũng đánh giá thấp năng lực của Giám đốc chi nhánh (3,35 điểm) do những kỳ vọng không được đáp ứng, như thiếu sự hỗ trợ và động viên kịp thời từ cấp trên Kết quả tự đánh giá cao cho thấy Giám đốc chi nhánh chưa nhận thức đúng về năng lực của mình.
Kết quả đánh giá cho thấy đội ngũ Giám đốc chi nhánh có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết sâu về sản phẩm và thị trường ngân hàng, cùng với kiến thức chuyên môn vững vàng và khả năng xây dựng mối quan hệ hiệu quả Tuy nhiên, họ cần cải thiện khả năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý nhân sự và trình độ ngoại ngữ còn yếu Bảng tổng hợp dưới đây sẽ minh họa khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc chi nhánh theo đánh giá 360 độ và khung năng lực chuẩn đã được thiết lập.
Bảng 2.6 Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
2 Định hướng kết quả công việc
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
(Nguồn: Kết quả điều tra)
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
Định hướng phát triển của ngân hàng và chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý
3.1.1 Định hướng phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong đến năm 2018
Ngày 29/12/2012, Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên 5.550 tỷ đồng Số vốn này sẽ được TPBank sử dụng để nâng cao hạ tầng công nghệ, mở rộng mạng lưới và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, bao gồm kinh doanh vàng và hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực phụ trợ Ông Nguyễn Hưng, Tổng Giám đốc TPBank, cho biết ngân hàng đã vượt qua giai đoạn tái cơ cấu và phấn đấu để đến năm 2017, lọt vào nhóm ngân hàng có lợi nhuận trước thuế trên 1.000 tỷ đồng, với mức tăng trưởng lợi nhuận bình quân đạt 30%, đứng trong top 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam với các chỉ tiêu tài chính tốt và lành mạnh.
Năm 2013, TPBank đặt mục tiêu đạt lợi nhuận trước thuế 316 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2012 Đây là năm bản lề, đánh dấu bước ngoặt quan trọng cho chiến lược phát triển 5 năm tiếp theo, hướng tới giai đoạn bứt phá và tăng trưởng mạnh mẽ.
TPBank đặt mục tiêu đến năm 2015 sẽ khôi phục hoàn toàn các khoản lỗ trước năm 2012, mở rộng mạng lưới lên 100 điểm giao dịch và trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vàng và ngân hàng điện tử Ngân hàng sẽ tập trung phát triển vào các lĩnh vực trọng tâm, ưu tiên phát triển tại Việt Nam, với lợi thế nổi bật trong hoạt động kinh doanh vàng, tài trợ cho các công ty công nghệ cao và phục vụ lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ.
3.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
Nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý cấp trung tại TPBank là một hoạt động quan trọng được Ban lãnh đạo chú trọng Những người lãnh đạo chỉ thành công khi có hệ thống quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, vì họ là cầu nối thiết yếu giữa quản lý cấp cao và nhân viên Ngoài việc truyền đạt các chính sách từ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung còn phải lãnh đạo nhóm thực hiện và báo cáo kết quả tới cấp cao, đồng thời đề xuất chiến lược phát triển Để quản lý hiệu quả, các quản lý cấp trung cần trang bị những kỹ năng cần thiết cho việc quản lý nhóm nhân viên.
Ban lãnh đạo TPBank đã xác định nâng cao năng lực đội ngũ quản lý là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng không chỉ tổ chức các khóa đào tạo với chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính mà còn chú trọng vào việc đào tạo nội bộ, khuyến khích cấp trên truyền đạt kiến thức cho cấp dưới và đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau Để thực hiện mục tiêu này, TPBank đã mở lớp “Nâng cao năng lực quản lý” dành cho Giám đốc chi nhánh, tập trung phát triển các kỹ năng như giải quyết vấn đề sáng tạo, giám sát và quản lý bản thân Hai khóa học đã thu hút 60 cán bộ quản lý, bao gồm Giám đốc chi nhánh và những người đang được đào tạo để trở thành Giám đốc chi nhánh, với phản hồi tích cực từ học viên về hiệu quả của khóa học trong việc nâng cao chất lượng và hiệu suất công việc.
Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
3.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng Đánh giá cán bộ phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn TPBank cần rạch ròi hai nhóm tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng chi tiết và bám sát chức danh công việc.
Khi đánh giá kết quả lao động của CBQL ta cần chú ý:
- Mối tương quan giữa kết quả và thời gian.
- Mối tương quan giữa kết quả và chi phí.
- Những tiềm năng hiện có trong tay cán bộ quản lý.
Khi đánh giá CBQL, tiêu chuẩn đánh giá cần chú trọng đồng bộ trên cả ba phương diện:
Để đảm bảo tiêu chuẩn năng lực, cần xác định rõ ràng các yêu cầu về bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng tiếng Anh và tin học, cũng như các năng lực chuyên môn cần thiết Bên cạnh đó, các phẩm chất như trung thực, tâm huyết, cam kết với doanh nghiệp và tinh thần cầu tiến cũng rất quan trọng trong việc đánh giá năng lực của ứng viên.
Tiêu chuẩn thành tích công tác là một tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá cán bộ tại ngân hàng Để nâng cao hiệu quả đánh giá, ngân hàng cần xây dựng bộ chỉ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng chức danh quản lý.
3.2.2 Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán bộ
Mô hình ASK là công cụ phổ biến trong việc xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho cán bộ Dựa trên các công việc mà cán bộ thực hiện, ngân hàng sẽ phân tích và xác định các năng lực liên quan đến Kiến thức (K), Kỹ năng (S) và Phẩm chất (A).
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày các phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý tại các ngân hàng thương mại, được thể hiện trong bảng 3.1 Những phẩm chất này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần, giúp xác định các yếu tố quan trọng nhất cho vai trò lãnh đạo trong ngành ngân hàng.
Theo đánh giá của cán bộ quản lý tại các ngân hàng thương mại, các yếu tố hiện nay đều đạt mức quan trọng, với điểm trung bình là 4 và độ lệch chuẩn tương đối xa 1 Các phẩm chất được đánh giá từ 1 đến 6 cho thấy sự quan tâm đáng kể đến các yếu tố này trong hoạt động ngân hàng.
58 đều đạt mức lớn hơn 4.
Bảng 3.1 Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM
STT Phẩm chất cần có
6 Tỷ mỷ và chi tiết
(Nguồn : Kết quả điều tra xã hội học của nhóm đề tài)
Trong đó các phẩm chất đƣợc đề cập hàng đầu bao gồm sự sáng tạo, sự quyết đoán, khả năng thích nghi, khả năng bao quát vấn đề,
Về kỹ năng (S), cũng theo ý kiến của các cán bộ quản lý các kỹ năng cần có đƣợc thể hiện ở bảng 3.2.
Các kỹ năng được liệt kê trong bài viết được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần, với khoảng cách giữa các kỹ năng rất gần nhau Tất cả các kỹ năng này đều được đánh giá dựa trên mức độ tương đối quan trọng, với điểm trung bình trên 4 (trong thang điểm 1-5) và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1 Việc đề xuất các kỹ năng này chủ yếu dựa trên tình hình thực tế của chức danh cán bộ quản lý tại các ngân hàng thương mại.
Bảng 3.2 Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM
STT Kỹ năng cần có
1 Kỹ năng đọc báo cáo tài chính
2 Kỹ năng huấn luyện nhân viên
3 Kỹ năng tạo dựng quan hệ
4 Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục
5 Kỹ năng làm việc nhóm
6 Kỹ năng quản lý văn phòng
8 Kỹ năng đánh giá nhân sự
9 Kỹ năng tìm và xử lý thông tin
10 Kỹ năng lập kế hoạch
11 Kỹ năng điều hành hội họp
12 Kỹ năng quản lý thời gian
13 Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên
14 Kỹ năng ra quyết định
(Nguồn : Kết quả điều tra xã hội học của nhóm đề tài)
Kết quả điều tra xã hội học về kiến thức cần thiết cho cán bộ quản lý tại các ngân hàng thương mại được trình bày trong bảng 3.3 dưới đây.
Bảng 3.3 Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM
STT Kiến thức cần có
3 Kiến thức về ngành nghề KD
7 Hội nhập kinh tế quốc tế
12 Thương hiệu, sở hữu trí tuệ
Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Chỉ số Hiệu suất Chính) là một bước quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ ngân hàng thương mại Các chỉ số này sẽ giúp đo lường hiệu suất làm việc, từ đó cải thiện quy trình quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ Việc áp dụng KPIs không chỉ hỗ trợ trong việc đánh giá mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Bộ chỉ số KPIs đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch và phân quyền, giúp tổ chức xây dựng tiêu chí đánh giá công việc cho cán bộ Điều này cho phép đánh giá cán bộ một cách chính xác và công bằng, đồng thời liên kết mục tiêu của từng đơn vị với mục tiêu chung của tổ chức Để xây dựng bộ chỉ số KPIs hiệu quả, cần nghiên cứu kỹ lưỡng đặc thù kinh doanh và mô tả công việc Thông thường, các chỉ số này được chia thành hai nhóm chính: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thái độ hành vi trong công việc.
3.2.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp
Tùy theo mục đích của đánh giá cán bộ mà tổ chức lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp.
Tại TPBank được khảo sát, chu kỳ đánh giá thường là sáu tháng và năm.
Theo kinh nghiệm từ các ngân hàng thương mại nước ngoài, chu kỳ đánh giá hàng tháng rất quan trọng do chu kỳ kinh doanh thương mại thường ngắn hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác Dưới đây là một số điểm cần lưu ý khi lựa chọn chu kỳ đánh giá.
Bảng 3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của NHTM
Bám sát theo công việc Hướng dẫn và định hướng liên tục cho
Tuần, nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
Cường độ đánh giá cao, có thể tháng gây căng thẳng trong công việc và có thể lãng phí thời gian và tiền bạc.
Giảm được cường độ đánh giá và công việc hành chính trong đánh giá.
Quý Vẫn bám sát đƣợc quá trình triển khai công việc nếu đi kèm với các hoạt động rà soát hàng tháng.
Vẫn đảm bảo đƣợc hiệu quả nếu công tác lập kế hoạch công tác
Sáu tháng tháng, quý, năm tốt.
Tuy nhiên, do thời gian dài nên có thể bị chi phối bởi các sự kiện gần.
Chu kỳ đánh giá năm chủ yếu tập
Năm trung vào định hướng và phát triển cá nhân Hệ thống đánh giá dễ trở thành hình thức.
Chu kỳ đánh giá phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp có khả năng quản lý hiệu quả, việc đánh giá cán bộ là một phần thiết yếu trong quy trình quản lý hàng ngày Chu kỳ đánh giá này thường được thực hiện mỗi 6 tháng để đảm bảo hệ thống được rà soát và cải tiến liên tục.
Nếu năng lực quản lý của đội ngũ chưa đạt yêu cầu, cần rút ngắn chu kỳ đánh giá để đảm bảo việc đánh giá phù hợp hơn với công việc quản lý Việc này giúp sử dụng đánh giá như một công cụ để nâng cao khả năng lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát công việc.
Theo quan điểm của tác giả, TPBank nên ƣu tiên đánh giá:
Kết hợp quý với đánh giá hàng tháng giúp lãnh đạo cấp cao quản lý hiệu quả hơn các hoạt động tổ chức Chu kỳ đánh giá này không chỉ đảm bảo sự chủ động và tự chịu trách nhiệm của cán bộ theo chỉ tiêu quý mà còn tạo điều kiện cho việc theo dõi sát sao các chỉ tiêu tháng.
- Sáu tháng và năm ( song hành cùng đánh giá hoàn thành công việc với đánh giá năng lực làm việc và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân)
3.2.5 Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại
Nghiên cứu thực tế tại các ngân hàng thương mại thành công cho thấy quy hoạch cán bộ là yếu tố thiết yếu để đánh giá hiệu quả cán bộ quản lý Việc đánh giá này cần có định hướng rõ ràng, trong khi đó, đánh giá nhân sự quản lý lại cung cấp cơ sở quan trọng cho việc triển khai quy hoạch cán bộ.
