Luận văn thạc sĩ UEB nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng TMCP tiên phong

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM THỊ THANH HẰNG NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội –2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM THỊ THANH HẰNG NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS LÊ QUÂN Hà Nội –2014 LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học PGS.TS Lê Quân, ngƣời nhiệt tình hƣớng dẫn, bảo đƣa đóng góp quý báu để tác giả hoàn thành luận văn Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới thầy, cô giáo công tác Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, trang bị cho tác giả kiến thức suốt thời gian học tập Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo anh, chị Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trình thu thập số liệu, tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn Tuy tác giả cố gắng trình nghiên cứu song điều kiện hạn chế nên luận văn khơng tránh khỏi khiếm khuyết, tác giả mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hồn thiện Trân trọng cảm ơn! Tác giả luận văn MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Tình hình nghiên cứu đề tài 3 Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 5 Phƣơng pháp nghiên cứu Những đóng góp luận văn Kết cấu luận văn CHƢƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cán quản lý 1.1.1 Cán quản lý 1.1.2 Vai trò cán quản lý 1.1.3 Cán quản lý cấp sở, cấp trung gian, cấp cao 11 1.1.4 Những yêu cầu lực cán quản lý 12 1.2 Khung lực cán quản lý 13 1.2.1 Khái niệm lực cán quản lý 13 1.2.2 Khái niệm khung lực 15 1.2.3 Cấu trúc khung lực 16 1.2.4 Ứng dụng khung lực 16 1.3 Các mơ hình đánh giá cán quản lý khung lực 17 1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán quản lý khung lực 22 1.4.1 Các yếu tố chủ quan 22 1.4.2 Các yếu tố khách quan 24 CHƢƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG 26 2.1 Giới thiệu chung Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong 26 2.1.1 Quá trình phát triển cấu tổ chức hoạt động Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong 26 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 28 2.1.3 Đội ngũ lao động ngân hàng 30 2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong từ năm 2010 đến 2012 31 2.2 Nghiên cứu đề xuất lực chung cho cán quản lý ngân hàng 32 2.2.1 Phƣơng pháp triển khai 32 2.2.2 Giới thiệu mẫu khảo sát 34 2.2.3 Lựa chọn lực chung 36 2.3 Nghiên cứu đề xuất khung lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh 42 2.3.1 Chức danh Giám đốc chi nhánh 42 2.3.2 Quy trình xây dựng khung lực Giám đốc chi nhánh 45 2.3.3 Đề xuất khung lực Giám đốc chi nhánh 46 2.4 Nghiên cứu sử dụng khung lực để đánh giá cán quản lý 48 2.4.1 Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh 48 2.4.2 Kết đánh giá 51 2.5 Bài học kinh nghiệm 52 2.5.1 Về quy trình xây dựng khung lực chung riêng 52 2.5.2 Về công tác đánh giá cán quản lý Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong 53 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG 56 3.1 Định hƣớng phát triển ngân hàng chiến lƣợc nâng cao lực cán quản lý 56 3.1.1 Định hƣớng phát triển Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong đến năm 2018 56 3.1.2 Chiến lƣợc nâng cao lực cán quản lý Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong 57 3.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong 58 3.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán quản lý ngân hàng 58 3.2.2 Đề xuất áp dụng mơ hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn lực cán 58 3.2.3 Xây dựng số KPIs (Key Performance Indicators) làm sở đánh giá cán ngân hàng thƣơng mại 61 3.2.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 62 3.2.5 Gắn quy hoạch, đào tạo phát triển cán với đánh giá cán doanh nghiệp thƣơng mại 63 3.2.6 Xây dựng lộ trình cơng danh phục vụ đánh giá cán 64 3.2.7 Tăng cƣờng sử dụng kết đánh giá đãi ngộ tài 65 3.2.8 Nâng cao nhận thức lực đánh giá cán quản lý lãnh đạo doanh nghiệp 66 KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 DANH MỤC PHỤ LỤC DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT STT i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1.1 Ví dụ phƣơng pháp thang điểm 19 Bảng 2.1 Bảng kết hoạt động ngân hàng năm 2010-2011 .32 Bảng 2.2 Khung lực trƣởng phòng Marketing 33 Bảng 2.3 Khung lực CBQL TPBank 37 Bảng 2.4 Khung lực Giám đốc chi nhánh 48 Bảng 2.5 Tổng hợp phiếu điều tra 51 Bảng 2.6 Tổng hợp khoảng cách lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ 52 Bảng 3.1 Phẩm chất cần có cán quản lý NHTM .59 Bảng 3.2 Kỹ cần có cán quản lý NHTM 60 Bảng 3.3 Kiến thức cần có cán quản lý NHTM 61 Bảng 3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán NHTM 62 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1 Sơ đồ máy tác nghiệp, quản lý TPBank 28 Hình 2.2 Tổng tài sản TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011 31 Hình 2.3 Mơ hình đánh giá Giám đốc chi nhánh 49 Hình 3.1 Đề xuất lộ trình cơng danh TPBank 64 iii LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Con ngƣời tài sản lớn nhất, quý giá quan trọng doanh nghiệp Nhờ ngƣời mà doanh nghiệp vƣợt qua sóng gió, bão táp thị trƣờng hoàn cảnh Đặc biệt tổ chức nào, nguồn nhân lực chất lƣợng cao không đƣợc coi yếu tố tối cần thiết cho hƣng thịnh tổ chức mà nguồn lực quan trọng tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Bởi với tài năng, kinh nghiệm trình độ chun mơn nguồn nhân lực đƣợc coi vũ sắc bén giúp tổ chức vƣợt qua sóng gió, trở ngại trình tồn phát triển Vì vậy, cán quản lý (CBQL) doanh nghiệp đƣợc coi ngƣời thuyền trƣởng góp phần định phát triển bền vững tổ chức Có thể kể số vai trò ngƣời quản lý: Tạo điều kiện thuận lợi cho cơng việc nhóm, truyền đạt hiểu biết kinh nghiệm cho cấp dƣới, khơi gợi thiết lập tinh thần tập thể nhóm, đảm bảo an toàn thoải mái cho cộng phát huy lực Với ý nghĩa đó, khâu đột phá, then chốt phải nâng cao lực hiệu hoạt động đội ngũ CBQL doanh nghiệp Để làm đƣợc điều cơng tác xây dựng khung lực ứng dụng khung lực vào đánh giá CBQL tổ chức đóng vai trị định việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực Bởi công tác có ý nghĩa định việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật thực chế độ, sách họ giúp phát huy đƣợc ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm, tiến không ngừng việc nâng cao kiến thức, kỹ thái độ trình làm việc Tại Việt Nam, năm qua việc xây dựng khung lực cho đội ngũ CBQL việc ứng dụng khung lực vào công tác đánh giá đƣợc trú trọng Bên cạnh cơng tác đánh giá nhân nói chung đánh giá cán nói riêng đƣợc đổi nhiều doanh nghiệp với trình tái cấu tổ chức, đổi cơng tác đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân Tuy nhiên cơng tác - Xây dựng lộ trình cơng danh cho chức danh cán quản lý - Sử dụng phƣơng pháp lƣợc đồ kế nhiệm quy hoạch đánh giá cán 3.2.6 Xây dựng lộ trình cơng danh phục vụ đánh giá cán Với ngân hàng thƣơng mại, xây dựng lộ trình cơng danh cho cán quản lý đƣợc coi cần thiết Lộ trình cơng danh đƣợc định nghĩa phác thảo trình phát triển CBQL tổ chức Nghiên cứu tình TPBank, tác giả mạnh dạn đề xuất mơ hình lộ trình cơng danh cho vị trí Giám đốc chi nhánh nhƣ sau : Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc chi nhánh Trƣởng phịng giao dịch Trƣởng phịng dịch vụ Kiểm sốt viên Giao dịch viên Hình 3.1 Đề xuất lộ trình cơng danh TPBank (Nguồn: Theo ý kiến tác giả) Lộ trình giải thích cấp độ lực thời gian cần thiết giao dịch viên phát triển đến cấp độ Kiểm sốt viên, Trƣởng phịng dịch vụ, Trƣởng phịng giao dịch, Phó giám đốc chi nhánh Giám đốc chi nhánh ngân hàng Thông thƣờng giao dịch viên khoảng 1-3 năm kinh nghiệm đƣợc đào tạo phát triển thành kiểm sốt viên Sau 3-5 năm đƣợc cố gắng, đƣợc đào tạo huấn luyện Kiểm sốt viên trở thành Trƣởng phòng dịch vụ Trƣởng 64 phòng dịch vụ sau năm kinh nghiệm đƣợc đào tạo kỹ quản lý, lập kế hoạch phát triển thành Trƣởng phòng giao dịch Tƣơng tự nhƣ vậy, với khoảng 8-10 năm Trƣởng phòng giao dịch đƣợc hội tụ đẩy đủ lực cần thiết trở thành Phó giám đốc chi nhánh sau 10 năm Phó giám đốc chi nhánh phát triển thành Giám đốc chi nhánh Thông thƣờng, chức danh cấp độ cao cần có khả tƣ sáng tạo lập kế hoạch tổ chức kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn, nhƣ kỹ quản lý nhân tài 3.2.7 Tăng cường sử dụng kết đánh giá đãi ngộ tài Đánh giá cán đƣợc triển khai đồng với công tác đãi ngộ tạo đƣợc hiệu tích cực với doanh nghiệp Sử dụng kết đánh giá vào đào tạo phát triển cán tạo đƣợc hiệu cao đãi ngộ phi tài với cán NHTM Nội dung đƣợc đề cập phần Kinh nghiệm số doanh nghiệp thành công cho thấy doanh nghiệp tăng cƣờng sử dụng kết đánh giá vào đãi ngộ nhân theo số hƣớng nhƣ sau: - Ví dụ Nestlé, tùy thuộc kết đánh giá, cán doanh nghiệp đƣợc xếp vào hạng khác (đồng, bạc…) Tƣơng ứng với hạng, cán đƣợc hƣởng mức lƣơng chế độ sách định [13, tr.75] - Ví dụ FPT, tùy thuộc đánh giá lực thành tích, cán đƣợc bổ nhiệm vào hạng khác (rank Level) Cán thuộc hạng đƣợc hƣởng chế độ đãi ngộ với hạng Thơng thƣờng, cán hạng đƣợc hƣởng chế độ lƣơng cao Ngƣợc lại, cán hạng 4,5, thƣởng chia lợi nhuận chiếm tỷ trọng cao thu nhập Việc bổ nhiệm cán vào hạng phụ thuộc vào kết đánh giá lực thành tích cán kỳ kinh doanh trƣớc [13, tr.75] Theo tác giả đề tài, với chức danh cán quản lý TPB, nên áp dụng hệ thống tiền lƣơng thƣởng theo kết hoạt động Doanh nghiệp thƣờng xác lập mục tiêu cần hoàn thành cho đơn vị Tùy thuộc theo kết hoàn thành 65 nhiệm vụ đơn vị, cán đơn vị đƣợc hƣởng mức đãi ngộ lƣơng thƣởng tƣơng ứng Nghiên cứu thực tế TPBank, tác giả đề xuất sử dụng kết đánh giá vào đãi ngộ dựa sở doanh số mức lợi nhuận đạt đƣợc kỳ Kết cấu thu nhập cán thƣờng bao gồm loại sau: - Lƣơng phụ cấp: khoản thu nhập ổn định hàng tháng - Thƣởng theo kỳ: dựa sở hoàn thành tiêu doanh số lợi nhuận đơn vị Mức thƣởng đƣợc thỏa thuận trƣớc theo mức doanh số mục tiêu Điều cho phép tăng cƣờng động lực chủ động cho cán Ngoài ra, tổ chức dựa kết đánh giá cán để tiến hành thực chƣơng trình đãi ngộ khác nhƣ chƣơng trình thƣởng cổ phiếu, du lịch nƣớc ngoài,… 3.2.8 Nâng cao nhận thức lực đánh giá cán quản lý lãnh đạo doanh nghiệp Đào tạo nâng cao lực đánh giá đội ngũ nhân quản lý lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trị then chốt nâng cao chất lƣợng đánh giá cán quản lý Năng lực đánh giá cán phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố quan trọng: - Thái độ cán đánh giá cán Nếu cán nhìn nhận khơng đánh giá tất yếu có lệch lạc, chủ quan đánh giá - Kỹ đánh giá Tổ chức cần tăng cƣờng truyền thông để cán hiểu công tác đánh giá công việc hàng ngày nhà quản lý, khơng đƣợc hiểu cơng việc phịng nhân Công tác đánh giá gắn liền với hoạt động xây dựng triển khai kế hoạch kinh doanh Do vậy, việc đánh giá phải bám sát xây dựng mục tiêu, theo dõi giám sát hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ, định hƣớng, huấn luyện đào tạo phát triển cán 66 KẾT LUẬN Khung lực đƣợc chứng minh công cụ hiệu tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực cuối để nâng cao hiệu tồn doanh nghiệp Do đó, ngày nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển áp dụng khung lực Bên cạnh đánh giá cán quản lý nội dung vô quan trọng công tác quản trị doanh nghiệp Đánh giá cán quản lý làm tiền đề cho công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển đãi ngộ nhân Với nhiều doanh nghiệp giới triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu đánh giá cán quản lý trở thành công cụ quan trọng Với mục tiêu xây dựng khung lực cho đội ngũ CBQL, ứng dụng khung lực vào đánh giá CBQL Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tác giả tập trung vào số nội dung sau: - Hệ thống hóa sở lý luận chung khung lực ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Ngân hàng TMCP Tiên Phong Từ lý luận chung đến so sánh với thực tế công tác đánh giá cán quản lý (tập trung vào cán quản lý cấp trung GĐCN) Ngân hàng TMCP Tiên Phong Từ rút đƣợc điểm mạnh cần phát huy, điểm tồn cần khắc phục - Trên sở ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tác giả đề xuất số giải pháp có tính khả thi nhằm hƣớng tới hồn thiện cơng tác đánh giá cán quản lý TPBank Một số giải pháp đƣợc áp dụng thí điểm doanh nghiệp Tuy nhiên, kết nghiên cứu đề tài không tránh khỏi hạn chế nguyên nhân khách quan chủ quan Tác giả đề tài mong nhận đƣợc góp ý nhà khoa học, nhà quản lý doanh nghiệp thực tiễn để kết nghiên cứu đề tài đƣợc hoàn thiện 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Đỗ Minh Cƣơng (2011), Phát triển NNL giáo dục đại học Việt Nam, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội Nguyễn Thị Doanh đồng (1996), Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich(1993), Ngƣời dịch TS Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyễn Đăng Dậu (1998), Những vấn đề cốt yếu quản lý, Nxb Khoa học kỹ thuật Hà Nội Hoàng Văn Hải (2010), Đổi sách đãi ngộ nhân doanh nghiệp Việt Nam sau gia nhập WTO, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ĐHQGHN, mã số QK.08.04 Trần Thị Vân Hoa (2009), Vị trí vai trị cán quản lý cấp trung, Bài giảng Viện Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Văn Hội (2009), “Văn hóa quản trị nhân lực”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh (25), 92-98 Nguyễn Thanh Hội (2008), Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp Vũ Thành Hƣng, Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Giáo dục 10 Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút giữ chân người giỏi, Nxb Trẻ 11 Ngân hàng TMCP Tiên Phong (2010-2012), Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 12 Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân 13 Lê Quân (2008), Hoàn thiện hệ thống đánh giá cán quản lý DNTM địa bàn HN, đề tài cấp Bộ 14 Tạ Nhƣ Quỳnh (2010), Thu hút lựa chọn nguồn nhân lực Ngân hàng Công thương Hà nội, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trƣờng ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội 68 15 Viện Nghiên cứu đào tạo quản lý (2007), Nguyên tắc quản lý – Bài học xưa 16 Viện Nghiên cứu đào tạo quản lý (2008), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động-xã hội, Hà nội 17 Dƣơng Vũ (2004), Nâng cao chất lượng cán lãnh đạo quản lý, Tạp chí Cộng sản số 19 Tiếng Anh 18 Bernard Wynne, David Stringer (1997), Competency Based Approach to Training and Development 19 Dennis J.Kravetz (1997), Building a Job Competency Database: What the the Leader 20 George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki (2002), Report of the Competencies Workgroup 21 Jim Kochanski (1997), Competency-Based management, Training & Development 69 Stt Số hiệu NỘI DUNG P 01 I GIỚI THI Xin chào An Tôi là: Phạm Trƣờng Đại cứu đề tài: “ Ngân hàn mục đích ng Anh/Chị d xuất khung n Thƣơng mại n lực chu lực vào đánh Phong Từ cán quản ngân hàng Bây xin II NỘI DUNG PHỎNG VẤN Câu 1: Theo Anh /Chị giám đốc chi nhánh ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong có nhiệm vụ gì? Câu 2: Để thực nhiệm vụ nhƣ Anh/Chị nghĩ họ cần phải có kiến thức chun mơn gì? Câu 3: Trong q trình hồn thành nhiệm vụ theo Anh/Chị giám đốc chi nhánh ngân hàng cần phải sử dụng kỹ gì? Câu 4: Theo Anh/Chị để hồn thành cơng việc q trình thực cơng việc giám đốc chi nhánh ngân hàng Thƣơng mại cổ phần tiên Phong cần làm việc với thái độ nhƣ Câu 5: Theo Anh/Chị tần suất sử dụng kiến thức, kỹ thái độ nhƣ nào? Câu 6: Anh/Chị vui lịng giải thích tầm quan trọng lực công việc cụ thể Xin Anh Chị cho biết số thông tin sau thân: Chức vụ: Thời gian cơng tác lĩnh vực ngân hàng Trình độ Anh/Chị quản lý bao nhiều nhân viên BI KẾT THÚC Chúng ta trao đổi lâu, Anh/Chị cung cấp cho nhiều thông tin q giá có ích cho đề tài nghiên cứu tơi Anh/Chị có muốn trao đổi hỏi chúng tơi thêm vấn đề khơng? - Xin Anh/Chị yên tâm kết buổi nói chuyện danh tính Anh/Chị đƣợc giữ kín Cám ơn hợp tác Anh/Chị! - PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC ( Dành cho lãnh đạo cấp đánh giá Giám đốc chi nhánh) Để thực đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong”có kết tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp, mong Ơng/Bà vui lịng hợp tác việc trả lời câu hỏi sau Xin trân trọng cảm ơn! Thông tin chung Vị trí cơng tác Ơng bà Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc chi nhánh Giới tính Tuổi cao Cán quản lý cấp Nữ Xin Ông (Bà) khoanh trịn vào số thích hợp thể mức độ đồng ý với nhận định sau: 02 Điểm cao thể mức độ đồng ý lớn: thể mức độ cao Nhận định Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả nghe giao tiếp với ngƣời khác cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao hƣớng cởi mở Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc mục tiêu cá nhân đặt quán với mục tiêu chung tổ chức Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả nhận diện đáp ứng đƣợc nhu cầu tƣơng lai khách hàng, cung cấp dịch vụ có chất lƣợng tốt cho khách hàng tổ chức Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả có khả nhìn nhận, đƣa ý kiến sáng tạo công việc Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả có khả định nhanh hiệu cho nhứng hoạt động tổ chức Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả có khả sử dụng tiếng anh hiệu nhƣ công cụ phục vụ cho hoạt động công việc Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả có khả dẫn dắt hỗ trợ nhóm đạt đƣợc kết mong muốn Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả hiểu biết dịng sản phẩm dịch vụ chủ yếu ngành dịch vụ ngân hàng Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả nhận diện, đánh giá quản lý đƣợc rủi ro hoạt động tổ chức Giám đốc chi nhánh ngƣời có khả có khả huy động lôi tham gia tác nhân đối tác theo hƣớng có lợi cho hoạt động kinh doanh tổ chức XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC ( Dành cho nhân viên đánh giá Giám đốc chi nhánh) Để thực đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong”có kết tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp, mong Anh/Chị vui lòng hợp tác việc trả lời câu hỏi sau Xin trân trọng cảm ơn! Thơng tin chung Vị trí cơng tác Anh/Chị Giám đốc chi nhánh 03 Phó giám đốc chi nhánh Giới tính Tuổi Xin Anh (Chị) khoanh trịn vào số thích hợp t với nhận định sau: Điểm cao thể mức độ đồng ý lớn: thể mức độ cao Nhận định Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả nghe giao tiếp với ngƣời khác cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao hƣớng cởi mở Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc mục tiêu cá nhân đặt quán với mục tiêu chung tổ chức Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả nhận diện đáp ứng đƣợc nhu cầu tƣơng lai khách hàng, cung cấp dịch vụ có chất lƣợng tốt cho khách hàng tổ chức Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả có khả nhìn nhận, đƣa ý kiến sáng tạo công việc Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả có khả định nhanh hiệu cho nhứng hoạt động tổ chức Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả có khả sử dụng tiếng anh hiệu nhƣ công cụ phục vụ cho hoạt động công việc Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả có khả dẫn dắt hỗ trợ nhóm đạt đƣợc kết mong muốn Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả hiểu biết dòng sản phẩm dịch vụ chủ yếu ngành dịch vụ ngân hàng Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả nhận diện, đánh giá quản lý đƣợc rủi ro hoạt động tổ chức Cán quản lý Anh/Chị ngƣời có khả có khả huy động lơi tham gia tác nhân đối tác theo hƣớng có lợi cho hoạt động kinh doanh tổ chức XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN! PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC ( Dành cho Giám đốc chi nhánh tự đánh giá thân mình) Để thực đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong”có kết tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp, mong Anh/Chị vui lòng hợp tác việc trả lời câu hỏi sau Xin trân trọng cảm ơn! Thơng tin chung Vị trí cơng tác Anh/Chị Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc chi nhánh Giới tính Tuổi Cán quản lý cấp cao Nữ Xin Anh/Chị khoanh trịn vào số thích hợp thể mức độ đồng ý với nhận định sau: Điểm cao thể mức độ đồng ý lớn: thể mức độ cao 04 Nhận định Anh/Chị thấy có khả nghe giao tiếp với ngƣời khác cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao hƣớng cởi mở Anh/Chị thấy có định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc mục tiêu cá nhân đặt quán với mục tiêu chung tổ chức Anh/Chị thấy nhận diện đáp ứng đƣợc nhu cầu tƣơng lai khách hàng, cung cấp dịch vụ có chất lƣợng tốt cho khách hàng ngồi tổ chức Anh/Chị thấy có khả nhìn nhận, đƣa ý kiến sáng tạo cơng việc Anh/Chị thấy có khả định nhanh hiệu cho hoạt động tổ chức ... THỊ THANH HẰNG NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH... dụng khung lực đánh giá cán Doanh nghiệp Chương Ứng dụng khung lực vào đánh giá lực cán quản lý Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong Chương Một số giải pháp ứng dụng khung lực Ngân hàng Thương... mại cổ phần Tiên Phong CHƢƠNG CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cán quản lý 1.1.1 Cán quản lý Quản lý tác động